Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Jeśli chodzi o wartości…

The Ten CommandmentsJeśli chodzi o wartości, to mamy zarówno nowe, jak i z rynku wtórnego.*

W taki uroczy sposób odpowiedziała przedstawicielka agencji nieruchomości na pytanie klientki „Jakie wartości ma państwa firma?”. Ten śmieszno-smutny przykład zrozumienia pojęcia wartości w biznesie pochodzi z książki Marketing wartości napisanej przez Justynę Bakalarską.

Dlaczego właściwie klientka zadała takie pytanie? Bo było dla niej ważne, kto będzie szukał wymarzonego mieszkania i czy można mu zaufać.

Czy jesteś pewien, że wśród twoich klientów nie ma żadnego, który zapyta o to ciebie lub twojego pracownika? Czy pozostanie lojalnym klientem po zakończeniu gwarancji na maszynę, gdy jako odpowiedź usłyszy zacytowane na początku zdanie? Lub gdy dowie się na przykład, że „nasza firma ma największą wartość na rynku”, „nasz serwis dostarcza największą wartość naszym klientom”, „naszą największą wartością są nasze samochody serwisowe” itp.

Z pojęciem wartości zetknąłem się zawodowo pierwszy raz dopiero w 1998 roku, gdy zastanawiałem się nad podjęciem pracy w Volvo CE. Na stronach firmy znalazłem wtedy informację, że główne wartości Volvo to Quality, Safety, Environment (Jakość, Bezpieczeństwo, Środowisko). Firma wyjaśniała w następujący sposób, co to oznacza (moje tłumaczenie z języka angielskiego):

Główne wartości Volvo wyrażają to, w co jako organizacja wierzymy, a w szczególności co pomaga korporacji przetrwać. Główne wartości są źródłem rozwoju nowych produktów oraz sposobem, w jaki Volvo służy klientom i społeczeństwu.

To brzmiało trochę, jak slogan marketingowy, ale uznałem, że warto pracować dla takiej firmy. Miałem natomiast wątpliwości, czy pracownicy serwisu będą w stanie kierować się w codziennej pracy tak ogólnie sformułowanymi głównymi wartościami korporacji. Dlatego wspólnie z zespołem pionierów serwisu serwisu Volvo Construction Equipment w Polsce zdefiniowaliśmy cztery najważniejsze wartości serwisu. Nazwaliśmy je głównymi zasadami:

  1. postępujemy rzetelnie
  2. dbamy o człowieka i jego środowisko
  3. dbamy o zysk firmy
  4. wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej.

Zgodnie z tymi zasadami postanowiliśmy podejmować wszystkie, choćby najmniej ważne decyzje, na wszystkich bez wyjątku stanowiskach w dziale serwisu.

Było ważne, żeby główne zasady serwisu nie były w jakimkolwiek stopniu sprzeczne z głównymi wartościami korporacji.

Kolejność zasad jest bardzo ważna, bo zwykle są w jakimś stopniu ze sobą sprzeczne. Przy podejmowaniu kontrowersyjnej decyzji powinniśmy kierować się wartością ustawioną na wyższej pozycji.

Wybór głównych wartości nie jest prosty. Ideałem byłoby je zdefiniować z udziałem wszystkich pracowników i przedstawicieli klientów. Tych ostatnich należałoby zapytać, jakie według nich wartości ma nasz serwis. Chodzi o to, aby odpowiedzieli na takie pytanie na podstawie ich doświadczeń z nami. Natomiast udział pracowników jest o tyle ważny, że najlepsze wyniki osiągają firmy, których pracownicy postrzegają główne wartości firmy jako poszerzenie lub uzupełnienie ich osobistych wartości. To nie zawsze jest możliwe, więc uczciwiej byłoby, aby takich osób nie było w zespole.

W jaki sposób pogodziliśmy główne wartości korporacji z wartościami działu serwisu?

Jakość produktów korporacji, czyli maszyn (Quality), to zrozumiała wartość dla ich projektantów, budowniczych i klientów. Co innego jednak kryje się za tym pojęciem w przypadku usług serwisowych. Przyjęliśmy, że jakość usług najlepiej można opisać słowem rzetelność. Tę wartość uznaliśmy za najważniejszą dla serwisu. Postępujemy zgodnie z tą wartością, gdy:

  • spełniamy obietnice dane klientom w warunkach gwarancji, ofertach na części zamienne i usługi, rozmowach przedstawicieli serwisu z pracownikami klientów
  • traktujemy po partnersku dostawców
  • nie szukamy pretekstów do pozbawienia pracowników premii, wypłaty itp.
  • przestrzegamy prawa pracy
  • realizujemy sumiennie pełną listę kontrolną czynności okresowej obsługi technicznej
  • wykonujemy naprawy zgodnie z technologią zalecaną przez producenta
  • nie sprzedajemy klientom nieoryginalnych części zamiennych
  • nie oszukujemy podczas fakturowania usług.

Bezpieczeństwo (Safety) i Troska o środowisko (Environment) na wyższych poziomach korporacji mogą dotyczyć bezpiecznych warunków pracy w fabryce, używania mniej toksycznych materiałów, projektowania maszyn bezpieczniejszych w eksploatacji i mniej zanieczyszczających środowisko. W serwisie realizujemy zasadę numer 2 dbając o człowieka i jego środowisko. Mamy na myśli zarówno pracowników klientów, społeczeństwo jak i własnych pracowników. Na przykład chodzi o:

  • szacunek dla każdego ze współpracowników, klientów, dostawców
  • bezpieczną i oszczędną jazdę samochodami służbowymi i prywatnymi
  • przyzwoite wyposażenie samochodów serwisowych
  • odpowiednie postępowanie ze zużytymi materiałami
  • permanentne szkolenie pracowników zgodnie z ich preferencjami osobistego rozwoju
  • przyzwoite płace.

Jako trzecią główną zasadę przyjęliśmy dbałość o zysk firmy wiedząc, że bez zysku nasza firma nie przetrwa. Wtedy nasi klienci znajdą się w dużych kłopotach, bo maszyn nie można się pozbyć z dnia na dzień. Groźba upadku firmy serwisowej to również katastrofa dla wielu rodzin jej pracowników. A to oznacza, że nie działamy zgodnie z naszą wartością numer 2.

Jako zasadę numer 4 przyjęliśmy dążenie do doskonałości, czyli wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej. Ta zasada odpowiada częściowo wartości korporacyjnej Quality. Nikt nie jest doskonały, liczy się dążenie do doskonałości. A to jest możliwe tylko wtedy, gdy dbasz o swój rozwój. Nie można się rozwijać ucząc się pod przymusem (na kursach serwisowych). Ta zasada oznacza, że nie boisz się popełniania błędów, natomiast w każdym takim przypadku analizujesz razem z kolegami przyczyny swojej porażki i wyciągacie razem wnioski na przyszłość. Oczywiście najlepiej uczyć się na błędach popełnionych przez kogoś innego, na przykład przez konkurencję. A to z kolei wymaga uważnego obserwowania poczynań konkurentów twojego serwisu.

****

Jeśli firma działa w państwie prawa, to można oczekiwać, że pracownicy-obywatele żyją w zgodzie z uniwersalnymi wartościami wymienionymi w konstytucji. Na przykład tylko w preambule i pierwszych 10 artykułach konstytucji RP są odniesienia do takich wartości, jak: prawda, sprawiedliwość, dobro, piękno, równość, wolność, prawa człowieka, godność, współdziałanie, dialog, solidarność, bezpieczeństwo, ochrona środowiska, podział i równowaga władz, przestrzeganie prawa. Należałoby więc oczekiwać, że członkowie zarządu firmy oraz wszyscy pracownicy nie tylko je znają, ale również się nimi kierują. To by ułatwiło wybór wartości specyficznych tylko dla naszej organizacji. Jeśli tak nie jest, to trzeba się zastanowić nad uwzględnieniem również niektórych wartości uniwersalnych w zestawie wartości serwisu.

Można znaleźć listę kilkuset wartości, z których członkowie zespołu mogą wybrać najbardziej odpowiednie podczas realizowania misji serwisu. Powinny one również pomagać w zmaterializowaniu wizji serwisu. Nie ma żadnych wątpliwości, że dla zachowania zdrowia psychicznego:

Człowiek musi pozostawać w zgodzie z wartościami na pewnym minimalnym poziomie, podobnie jak musi dostarczyć organizmowi minimum pożywienia.***

Konieczność wykonywania obowiązków służbowych w sposób, który narusza wartości osobiście wyznawane przez pracownika naraża go na niemożliwy do zniesienia dysonans poznawczy. Serwisant traci energię psychiczną niezbędną do złagodzenia stresu operatora i użytkownika zepsutej maszyny. Zanika motywacja wewnętrzna do pracy. Pracownik podświadomie szuka sposobu zmniejszenia uciążliwości dysonansu, co może nie być dobre dla niego i dla firmy.

Pracownik serwisu niewątpliwie jest człowiekiem, nie planktonem. A najważniejszą potrzebą myślącego człowieka jest poczucie godności. Jest zaspokojone, gdy człowiek może wykonywać swoją pracę zgodnie z wartościami godnościowymi. Marek Kosewski*** wymienia wśród nich:

• lojalność
• odpowiedzialność
• odwaga
• prawdomówność
• rzetelność
• solidarność
• sprawiedliwość
• tolerancja
• uczciwość
• wielkoduszność.

Pionierzy serwisu Volvo CE w Polsce wybrali z tej listy rzetelność jako swoją najważniejszą wartość. Jeśli jest wystarczająco szeroko zdefiniowana i rozumiana, to może być jedyną na liście wartości każdego serwisu.

Członkowie organizacji nadają w swoim życiu priorytet różnym wartościom. I zdarza się im je zmieniać, na przykład w rezultacie dojrzewania. Dlatego gdyby w zespole pionierów były inne osoby, zestaw głównych wartości serwisu Volvo CE byłby inny. A to prawdopodobnie ukształtowałoby trochę inaczej kulturę organizacyjną tego zespołu. To jest unikalna właściwość, której nie można tak sobie skopiować. Dzięki niej serwis może zdobyć długotrwałą przewagę konkurencyjną.

W sumie nie jest tak ważne, które wartości uznacie za najważniejsze. Bo jeśli jesteście pozytywnie nastawieni do ludzi, na pewno nie wybierzecie antywartości. Chodzi przede wszystkim o to, żeby każdy członek zespołu w jak największym stopniu identyfikował się z wartościami określonymi jako wspólne.

Zestaw głównych wartości jest zwykle definiowany przez ograniczoną liczbę członków zespołu. Nie wystarczy potem zakomunikować całej załodze, że od dziś obowiązują jakieś zasady. Nie należy również sporządzać takiej zamkniętej listy, jak w podanych wyżej przykładach, bo pracownicy mogą je traktować jako instrukcje postępowania. Gdy jakaś sytuacja nie odpowiada niczemu na liście, stają bezradni. Jednak lista przykładów z życia firmy powinna mieć trwałe miejsce na wewnętrznym forum wymiany poglądów. Publiczne omawianie przykładów postępowania zgodnie lub niezgodnie z deklarowanymi wartościami utwierdza ludzi w przekonaniu, że w firmie traktuje się tę sprawę poważnie.

Najskuteczniejszy sposób wdrożenia w życie głównych wartości to postępowanie zgodnie z nimi przez kierowników wszystkich szczebli. Pracownicy na pewno będą naśladowali ludzi, którym ufają. Najskuteczniej temat wartości może być ośmieszony przez członka kierownictwa, gdy postąpi wbrew deklarowanym zasadom.

Nowi pracownicy raczej nie domyślą się praktycznego znaczenia głównych wartości. Prawdopodobnie będą się obawiać samodzielnego podjęcia decyzji na podstawie głównych zasad, gdy nie znajdą konkretnej instrukcji. Dlatego nowi pracownicy powinni być wprowadzeni do pracy przez weteranów. Tych trzeba wybrać i przeszkolić, aby chcieli i potrafili to robić, bo czasem najlepszy specjalista jest najgorszym nauczycielem.

Nasze wartości powinni również poznać klienci firmy. I to nie z pięknych publikacji marketingowych. Powinni móc się ich domyślić obserwując postępowanie pracowników i kierownictwa firmy serwisowej.

Wartości to określone w świadomy sposób standardy dotyczące tego, co uważamy za dobre lub złe, gorsze, lepsze czy najlepsze. Są to trwałe przekonania, które wybieramy sobie świadomie, jako wytyczne w życiu i pracy.**

Rozmowa z pracownikami serwisu o wyznawanych wspólnych wartościach nie jest stratą czasu. Profesjonalny kierownik serwisu nie obawia się ośmieszenia, jeśli już odrobił pracę domową, czyli gdy wybrał swoje osobiste główne wartości i stara się postępować zgodnie z nimi.

Dlaczego temat głównych wartości jest tak ważny? Artur Nowak-Gocławski, założyciel firmy ANG powiedział*:

Gdy nadchodzi zły moment, a firma nie ma wartości, ma małe szanse na przetrwanie. Wartości łączą ludzi, sprawiają, że warto razem przejść przez kryzys. Jeśli zbieramy się razem tylko po to, by zarabiać pieniądze, i nic nas więcej nie interesuje, to gdy sytuacja finansowa się pogorszy, społeczność się rozpierzcha.

Myślę tak samo. A ty?

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*     Justyna Bakalarska, Marketing wartości, Wydawnictwo Słowa i Myśli, 2016
**   Susan Fowler, Dlaczego motywowanie ludzi nie działa…, MT Biznes, 2015
*** Marek Kosewski, Wartości, godność i władza, VIZJA PRESS & IT, 2008

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Strategia Tagged With: , ,

Wielkie Twierdzenie o Marchewce

a-blikle_w_ore_2_400Prawie każdy menedżer na początku swojej kariery jest wyznawcą poglądu przedstawionego trochę ironicznie przez Andrzeja Blikle w jego książce Doktryna Jakości:

Wielu menedżerów głęboko wierzy, że aby ludzie dobrze pracowali, trzeba ich umiejętnie nagradzać i karać. Wynika to z przekonania, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. Oczywiście my jesteśmy inni, ale ludzie… każdy wie. A skoro tacy są, to do pracy trzeba ich zaganiać za pomocą kija i marchewki. Menedżerowie, którzy uważają się za światlejszych, czasami mówią, że wystarczy marchewka. Ale bez marchewki to już na pewno nikt nie będzie pracował. Bo dlaczego miałby pracować? Z własnej woli? Marchewka idzie więc w ruch, a do tego dołącza się równie niepostrzeżenie, co nieodmiennie — kij.

Niestety, większość menedżerów do końca kariery (ich własnej, ale również ich nieszczęśliwych pracowników) pozostaje w tym błędnym przekonaniu. Sam uważałem, że do zachęty potrzebna jest jakaś forma marchewki. Żałuję, że nikt mi nie zwrócił w odpowiednim czasie uwagi na negatywny wpływ również takiej światlejszej „motywacji” na postawy pracowników, a co za tym idzie, na wyniki firmy. A wystarczyło przeczytać choćby kilka stron książki Punished by Rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. Jej autor Alfie Kohn już w 1993 roku pisał o niszczącym wpływie motywowania uczniów i pracowników przy pomocy kija i marchewki.

Nie spotkałem dotychczas nikogo znajomego na comiesięcznych konwersatoriach prowadzonych przez profesora Andrzeja Blikle. Spróbuję więc przybliżyć szanownym kolegom kierownikom jego Wielkie Twierdzenie o Marchewce. Brzmi ono następująco:

Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij.

Chodzi o to, że gdy otrzymasz nagrodę, to czujesz się zadowolony. Twój przełożony dał ci marchewkę. Ale gdy nagrody nie dostałeś, czujesz się tak, jakbyś został ukarany. Marchewka przybrała kształt kija.

Z kolei za niewłaściwe, według przełożonego, zachowanie zostaniesz ukarany. Twój przełożony zastosował kij, jako narzędzie motywacji. Ale gdy jakimś sposobem uda ci się uniknąć kary, czujesz się tak, jakbyś zdobył nagrodę. Kij nabrał kształtów marchewki.

Istota marchewki leży w tym, że jej można nie dostać. Istota kija leży w tym, że nim można nie dostać.
Marchewka nie służy do tego, żeby wszystkich obdarować, tylko żeby liczyli na to, że będą obdarowani. Kij nie służy do tego, żeby wszystkich lać, tylko żeby się bali tego lania.

Andrzej Blikle uważa zarówno kij, jak i marchewkę za narzędzia przemocy. Siłą możesz zmusić pracownika do określonego zachowania tylko wtedy, gdy czuje, że na niego patrzysz. W dłuższej perspektywie pracownik staje się mało wrażliwy zarówno na baty, jak i na przekupywanie nagrodami. Jesteś w stanie przez jakiś czas kontrolować jego zachowanie używając nagród i kar. Jednak takimi bodźcami nie zmieniasz jego postawy wobec firmy, klientów i współpracowników na bardziej pożądaną. Właściwie pogłębiasz tylko stopień demoralizacji.

Jesteś w błędzie, jeśli sądzisz, że twoi podwładni pracują z radości, że dostaną premię. Oni raczej pracują ze strachu, że premii nie dostaną. Nie nazywaj nagrodą tego, że jeszcze pracownika nie zwolniłeś.

Co gorsza, obiecując pracownikowi nagrodę ujawniasz niechcący swój prawdziwy pogląd na jego pracowitość i rzetelność. Mówisz: nie mogę dać ci z góry, bo jesteś leniwy i nieuczciwy. W ten sposób nie zbudujesz ani atmosfery zaufania, ani relacji partnerskich.

Miałem sporo wątpliwości, gdy po raz pierwszy usłyszałem na konwersatorium o firmach turkusowych. Tak nazwał je Frederic Laloux w książce Pracować inaczej. Najważniejszym wyróżnikiem takich firm jest niestosowanie motywacji metodą kija i marchewki. Andrzej Blikle opisuje firmy turkusowe w taki sposób:


Kluczem do turkusowej cywilizacji pracy jest zbudowanie zaufania i partnerstwa pomiędzy wszystkimi członkami organizacji, a tego nie da się ani zadekretować, ani wymusić. Trzeba je tworzyć krok za krokiem, pozbywając się w pierwszym rzędzie złych nawyków komunikacyjnych i toksycznych metod zarządczych. Trzeba odrzucić współzawodnictwo, bo ono niszczy współpracę, a więc i partnerstwo. Trzeba porzucić kij i marchewkę, bo to prowadzi do gry wojennej pomiędzy firmą i pracownikami, którą firma zawsze przegra. Trzeba zrezygnować z hierarchicznej struktury zarządczej, bo ona tłumi naturalną innowacyjność i kreatywność człowieka, trzeba odrzucić przekonanie, że ludzie są leniwi i nieuczciwi (my oczywiście nie, ale inni…), trzeba zamienić ocenianie na docenianie i kontrolowanie na wspieranie. A łatwe to wszystko nie jest.

W firmie, która raczej przypomina karny obóz pracy niż drużynę, nie możemy z dnia na dzień zadekretować, że mamy do siebie zaufanie… bo go po prostu nie mamy. Co więcej, nie możemy go mieć! Trzeba mozolnie budować takie warunki pracy, abyśmy to zaufanie mogli okazać i aby pozyskać je u innych.

Różne są drogi do tego celu, tak różne, jak odmienne są firmy i rozmaici w nich ludzie. Można jednakże wskazać pewien ogólny kierunek — a może lepiej dekalog — budowania organizacji turkusowej:


1. Nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć.
2. Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy.
3. Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy.
4. Nie oceniaj, bo to niszczy — doceniaj, bo to wzmacnia.
5. Nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej.
6. Nie pytaj, co ludzie mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza.
7. Nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu.
8. Nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak Ty się z tym czujesz.
9. Nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji.
10. Nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

Jak wynika z osobistego doświadczenia Andrzeja Blikle, drogę do turkusowej cywilizacji należy rozpocząć od nauki dobrej, empatycznej komunikacji. Od umiejętności debatowania również z tymi, z którymi się nie zgadzamy.

Jak zarządzać bez kija i marchewki? Czy to jest w ogóle możliwe? Prawie każdy ma takie wątpliwości. W książce Pracować inaczej są przekonujące przykłady kilkunastu firm i organizacji zagranicznych. Na stronie internetowej Andrzeja Blikle w dziale Turkus znajdziesz przykłady kilku firm polskich. Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej o turkusowej organizacji i o tym, jak ją zbudować, przeczytaj Kompendium turkusowej organizacji napisane i udostępnione przez Andrzeja Blikle.

Przy okazji, jeśli chcesz wiedzieć, w jaki sposób wychować swoje dzieci na szczęśliwych ludzi, nie stosując nagród i kar, przeczytaj książkę Wychowanie bez nagród i kar wspomnianego na początku Alfi Kahna. Autor przekonująco odpowiada na retoryczne pytanie, czy chcemy, by nasze dziecko wyrosło na człowieka (a) etycznego, (b) umiejącego utrzymywać zdrowe związki, (c) o ciekawym umyśle i (d) z poczuciem własnej wartości? Tego nie da się osiągnąć stosując metodę kija i marchewki!

Alfie Kohn odradza używanie pochwał typu „Świetna robota!” lub „Wspaniale!”, bo:

(…) osoby, które są chwalone za dobre wywiązanie się z jakiegoś twórczego zadania, często potykają się przy następnym. Dlaczego? Częściowo dlatego, że pochwała generuje presję poradzenia sobie z kolejnym zadaniem, a każda presja działa negatywnie. A częściowo dlatego, że zainteresowanie tym, co się robi, maleje, ponieważ głównym celem staje się zdobywanie kolejnych pochwał. Po trzecie, chwaleni rzadziej podejmują ryzyko – warunek zasadniczy dla kreatywności – gdy tylko zaczynają myśleć o tym, jak zasłużyć na dalsze pochlebne komentarze.

Paradoksalnie, wiedza o wychowywaniu dzieci jest niezbędna każdemu menedżerowi, bo pracownicy, to tylko trochę starsze dzieci.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: ,

A temperatura rośnie

frog looking out of potDawno temu radziłem ci, abyś nie dał się ugotować, jak żaba. Wydaje mi się, że jednak nie zapisałeś w telefonie cyklicznego wydarzenia o nazwie „Żaba” (zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”).

Jak zauważył Peter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina: Aby dostrzec powolne, stopniowo zachodzące procesy, trzeba zwolnić tempo życia i zwracać uwagę zarówno na subtelne, jak i gwałtowne zmiany.

Poświęć dwie minuty i odpowiedz samemu sobie na kilka pytań:

  • Czy twój przełożony nabrał już do ciebie zaufania? Czy darzy cię szacunkiem?
  • Czy o zmianach organizacyjnych, w których wyniku kilku twoich pracowników przeszło do innego działu dowiedziałeś się nagle pewnego poranka, czy też były z tobą i z nimi konsultowane od pewnego czasu?
  • Jak to się właściwie stało, że jeden z twoich współpracowników, kierownik działu zniknął nagle z firmy? Przecież poprzedniego dnia braliście razem udział w spotkaniu z dyrektorem. Nie padło nawet jedno słowo na temat jego odejścia?
  • Czy to prawda, że twój kolega usłyszał od waszego wspólnego przełożonego: jak ci się nie podoba, to możesz się zwolnić, gdy poprosił o uwzględnienie jego wyjątkowych wyników, gdy będą zmiany wynagrodzeń? Ty uważasz, że twoje osiągnięcia zostaną zauważone i wynagrodzone?
  • Czy jesteś pewien, że ktoś w administracji analizuje co miesiąc bilingi twojego służbowego telefonu? Przecież tego się obawiasz nie kontaktując z dobrym kolegą, który opuścił firmę. Przyjąłeś do akceptującej wiadomości sugestię przełożonego, że dopóki „uchodźca” nie zaczął pracować dla konkurencji, to można z nim rozmawiać. Ale lepiej nie.
  • Czy nowe stanowiska w firmie zajmują pracownicy, którzy już pokazali, co potrafią, czy też przyjmowani są zupełnie nowi ludzie od konkurencji? Naprawdę myślisz, że twoi podwładni uwierzą w zapewnienia, że warto się doskonalić i angażować, bo to najlepsza droga do sukcesu w waszej firmie? Sam tak myślisz?
  • Czy w twojej firmie odrzucicie super kompetentnego i doświadczonego kandydata do pracy, jeśli w jego świadectwie pracy znajduje się dłuższy okres bezskładkowy, co oznacza, że kiedyś poważnie chorował?
  • Czy nowe modele waszych maszyn rzeczywiście zużywają mniej paliwa, niż ich poprzednia seria? I psują się mniejszą ilość razy podczas gwarancji, niż maszyny z poprzedniej serii? Mówicie klientom prawdę?
  • Czy twój szef dzieli się informacjami ze swojego ostatniego spotkania grupy kierowniczej, czy udaje, że go tam nie było i milczy jak grób?
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu z prezesem wpatrując się razem z innymi w tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca? Od tego sprzedaż nie zmieni się nawet o jeden grosz. Dla jakiej ważnej idei znosisz z taką godnością marnotrawstwo twojego czasu?
  • Skąd twoje problemy z ciśnieniem, zawroty głowy, wyjazd na OIOM, kilkutygodniowe zwolnienie lekarskie? Przecież biegasz, jeździsz na rowerze i na nartach, dbasz o zdrowie fizyczne i jesteś jeszcze w pierwszej połowie życia (przynajmniej według danych statystycznych).
  • Czy atmosfera pracy może się popsuć jeszcze bardziej? Gdzie jest twoja granica wytrzymałości?
  • Czy twój przełożony jest człowiekiem godnym twojego zaufania? Czy mu ufasz?
  • Czy jesteś pewien, że twoja strategia przetrwania jest najwłaściwszym rozwiązaniem problemów?

Przyjacielu, obudź się, nie daj się ugotować, jak żaba.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Strategia Tagged With: , ,

Ci, którzy nie potrafią, awansują

Fotolia_65617788_XSaW komentarzu do artykułu Czy kierownik serwisu wybrał najlepszego kandydata? mechanik serwisu napisał:

A może szef serwisu napisze jakie wymogi muszą spełniać kierownicy oddziałów serwisowych i jak są one weryfikowane w dalszej pracy, bo czasami niektórzy z nich robią wrażenie niedorozwiniętych.

Wydawało mi się, że sporo wpisów na moim blogu tego właśnie dotyczy, ale chyba nie najlepiej realizuję jeden z moich celów: Serwisanci i inni pracownicy serwisu przedsiębiorcy lub zewnętrznej firmy serwisowej będą przychodzić do pracy z większą satysfakcją, gdy będą mieli bardziej kompetentnego szefa.

Posłużę się więc nie swoimi słowami:

Niewielu menedżerów zdobywa swoje stanowiska dzięki swojemu głębokiemu zrozumieniu natury ludzkiej lub dzięki posiadanej umiejętności motywowania ludzi pomimo występujących nieporozumień i różnic zdań. Większości menedżerów nigdy nie uczono, jak być dobrymi kierownikami.
[…] Nie zdają sobie sprawy, że najważniejszym narzędziem, które mogą wykorzystywać w celu motywowania podwładnych do dobrej pracy, jest oparta na zaufaniu relacja z nimi.
To naprawdę aż tak proste.

Żałuję, że nie potrafiłem w takim skrócie jak Samuel A. Culbert i Lawrence Rout zawrzeć mojego przekonania o najważniejszym wymogu, który powinien spełniać każdy kierownik. Napisali to w książce SKOŃCZ Z OKRESOWĄ OCENĄ PRACOWNIKÓW w rozdziale pod tytułem, jaki nadałem temu wpisowi.

Kierownik powinien mieć 6 najważniejszych cech pracownika serwisu:

  1. rzetelność
  2. motywacja
  3. umiejętności
  4. inteligencja
  5. wykształcenie
  6. doświadczenie

Najważniejszą umiejętnością kierownika serwisu jest zdolność do budowania opartych na zaufaniu relacji z klientami, pracownikami, współpracownikami i przełożonymi.

Czy to rzeczywiście jest aż tak proste?

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: , ,

Zaufanie od A do D

Fotolia_65617788_XSaJedziesz wczesnym rankiem w delegację samochodem służbowym. Samochód jest dobrej marki, silnik mocny, wspomaganie kierownicy, klima itd. Droga jest wąska, kręta i śliska. Ruch dość spory. Jedziesz 10 km/h ponad dopuszczalny limit prędkości. Z przeciwka jadą tiry jeden za drugim. Masz dobry samochód, jesteś bardzo dobrym kierowcą, jesteś bezpieczny.

 

Z jakiego właściwie powodu czujesz się bezpieczny? Widocznie w 100% zaufałeś:

  • komuś, kto jeździł tym samochodem poprzednio. Zauważył, że silnik potrafi bez powodu nagle zgasnąć pozbawiając kierowcę wspomagania kierownicy i hamulców. Zgłosił to natychmiast do administratora floty samochodów firmowych
  • administratorowi, który wydał ci kluczyki do tego właśnie samochodu, ale po jego naprawieniu
  • projektantowi samochodu, który zadbał o to, aby nikomu nie stała się krzywda, nawet wtedy, gdy pojazd nie jest regularnie serwisowany
  • mechanikowi serwisu oponiarskiego, który dokręcił wymienione niedawno koło właściwym momentem i napompował je do właściwego ciśnienia
  • specjaliście od ruchu drogowego, który zdecydował o właściwym ograniczeniu prędkości na tej drodze
  • robotnikowi, który zamontował na słupku tablicę z właściwym znakiem ograniczenia prędkości
  • kierowcy ciężarówki jadącej z przeciwka, który usiadł za kierownicą po 11 godzinach odpoczynku
  • właścicielowi ciężarówki, który pożyczył pieniądze na naprawę układu kierowniczego tej jednej z kilku posiadanych ciężarówek i kazał ją naprawić przed wyjazdem
  • kierowcy samochodu osobowego, który odmówił wypicia kolejki na dyskotece, z której wiezie rozbawione towarzystwo
  • pasażerowi samochodu, który postanowił wyrzucić przez okno pustą butelkę po piwie dopiero wtedy, gdy już go miniesz.

Twój przykładowy służbowy wyjazd ma związek z tematem zaufania. Zamierzasz do celu dojechać wcześniej, niż mają tam być twoi pracownicy i z daleka obserwować, o której godzinie się pojawią. Potem sprawdzisz, czy zamontowali nowe filtry i części zamienne, czy wpisali do protokołu prawdziwą godzinę przyjazdu itd. Być może masz jakieś inne podejrzenia. Nie znasz się na hydraulice, więc nie sprawdzisz, czy właściwie wyregulowali ciśnienia. Nie będzie ci to dawało spokoju, prawda?

A przecież w ciągu kilku minut jazdy udowodniłeś, że ufasz sporej ilości ludzi, których nigdy w życiu nie spotkałeś. Ufasz bezgranicznie, bo za błąd każdej z przykładowo wymienionych osób możesz zapłacić swoim życiem.

Dlaczego więc nie obdarzasz takim samym zaufaniem aż tylu ludzi wokół siebie? Przecież nigdy dotychczas cię nie zawiedli.

Dlaczego pracownicy nie wierzą kierownictwu, gdy uzasadnia potrzebę wprowadzenia zmian organizacyjnych mówiąc: „Tak trzeba. Zaufajcie nam”? Bo kierownictwo długo na to pracowało wymyślając skomplikowane systemy kontroli i nadzoru. Bo pracownicy nie zapomnieli kolegów zwolnionych z powodu rzekomego kryzysu na rynku. Kryzys był rzekomy, bo przecież wojny nie było, a ścisłe kierownictwo uchowało się w komplecie. Te zwolnienia pozbawiły kierownictwo resztek zaufania udzielonego mu przez załogę.

Dyrektor pyta kierownika serwisu, dlaczego „aż tak!” ufa swojemu mechanikowi. Uważa to za niebezpieczną naiwność. Ale gdyby rozumiał znaczenie zaufania dla sukcesu firmy, to by żądał uzasadnienia dla nieufności okazywanej przez kierownika serwisantom. Przecież brak zaufania w zespole powoduje, że jego członkowie unikają wszelkich dyskusji na tematy mogące wywoływać czyjeś niezadowolenie. W szczególności przemilczą nie najlepszą decyzję kierownika albo przypadek nieskutecznej naprawy maszyny przez kolegę, który nie został odpowiednio przeszkolony przez nierzetelnego inżyniera serwisu. Brak otwartej dyskusji nad planem działania zniechęca członków zespołu do angażowania się w realizację ustaleń, bo w ich skuteczność nie wierzą a obawiali się wyrazić swoje wątpliwości. Znika poczucie odpowiedzialności i pojawia się totalny brak dbałości o rezultaty, które zespół miał osiągnąć. Tak w skrócie konsekwencje braku zaufania opisał Patrick Lencioni w doskonałej książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

Dlaczego prezes chce mieć bardzo szczegółowy plan sprzedaży na cały rok? Bo nie wierzy swoim najlepszym sprzedawcom, że dadzą z siebie wszystko, aby zaspokoić zapotrzebowanie klientów. Nie ma do nich zaufania. Nie wierzy, że dyrektor handlowy zatrudnił ludzi kompetentnych i uczciwych. Nie ma również zaufania do samego siebie, bo przecież zatwierdził miesiącami cyzelowany system prowizyjny. Nie wierzy Jackowi Welchowi, że wiara w siebie jest najważniejszym warunkiem dobrego przywództwa. Człowiek, który nie ufa sobie, nigdy nikomu prawdziwie nie zaufa stwierdził de Retz prawie 400 lat temu i tu chyba jest klucz do rozwiązania problemów związanych z brakiem zaufania w wielu firmach.

Czy można sobie wyobrazić, że zdrowy psychicznie pracownik czuje się bezpiecznie w środowisku o zaniżonym poziomie wzajemnego zaufania? Wyobraźnia to potęga, ale warto pamiętać o hierarchii potrzeb człowieka sformułowanej przez Abrahama Maslowa. Jeśli pracownik nie czuje się bezpiecznie, to jest mała szansa na to, aby uważał za spełnione swoje inne potrzeby podstawowe: samorealizacji, szacunku, przynależności do szanowanej minispołeczności, jaką jest zespół serwisu. Raczej nie zaryzykuje próbując w jakiś nowy sposób pomóc klientowi, którego maszyna blokuje budowę. Bezpieczniej będzie podeprzeć się jakąś niejasną procedurą i nic nie robić.

Piramida potrzeb Maslowa opisuje potrzeby wszystkich ludzi, a więc również klientów. W jaki sposób chcesz wywołać u swoich klientów poczucie przynależności do elity firm używających najlepiej serwisowanego sprzętu budowlanego, do firm, które są szanowane przez partnera serwisowego dbającego o rozwój obu firm? Czy automatyczny brak kredytu kupieckiego dla nowego klienta jest wyrazem twojego zaufania do jego firmy? Czy jest nim ustalenie limitu kredytowego na poziomie niższym, niż cena standardowej usługi? A mówimy o kimś,  kto zainwestował wiele tysięcy złotych w maszynę „twojej” marki i nie może tak sobie codziennie kupować usługi w coraz to innym naiwnym serwisie.

Zaufanie jest dobre, ale kontrola jeszcze lepsza. Okazja czyni złodzieja. Każdemu trzeba patrzeć na ręce. Nie możemy tak ryzykować. To najpowszechniejsze usprawiedliwienia dla wprowadzania coraz ściślejszej kontroli. Taka postawa kierownika wskazuje, że brak mu kompetencji do kierowania zespołem. Menedżer nie chce przyjąć do wiadomości, że każdy przejaw jego braku zaufania do pracowników prowadzi do pogłębienia problemu. Pracownicy zawsze znajdą drogę obejścia procedury i najbardziej wyszukanych metod kontroli. Chodzi o to, aby z własnej woli nie chcieli tego robić. Tak się stanie, gdy obdarują swojego kierownika i jego przełożonych zaufaniem. Kierownik nie może zdobyć, wymusić lub kupić zaufania pracowników. Może nim zostać obdarzony. I na odwrót: nie uważasz mnie za osobę godną zaufania, to nie mam już nic do stracenia; spróbuję cię oszukać tak, jak pewnie ty zamierzasz. Koszt psychiczny nieczystego sumienia jest dla wielu osób niższy, niż koszt znoszenia niesłusznych podejrzeń.

Brak wzajemnego zaufania pracowników i kierownika jest największą barierą do stworzenia wydajnego  zespołu. Członkowie zespołu, w którym panuje atmosfera zaufania angażują się emocjonalnie i fizycznie. Bez zaufania nie ma motywacji. Nie ma innowacyjności ani elastyczności tak potrzebnej w serwisie (nie chodzi mi o jakieś wynalazki, tylko o codzienne dostosowywanie oferty serwisu do potrzeb użytkowników maszyn).

Ufaj swojemu pracownikowi, dopóki nie masz żadnych dowodów, że na to nie zasługuje.

Zaufanie jest jak zdrowie: nie zdajemy sobie sprawy z jego znaczenia, dopóki nie zostanie utracone. Gdy ktoś nas zawiedzie, lub gdy sami zawiedziemy kogoś.

Jak twierdzi Francis Fukuyama, dobrobyt i zdolność społeczeństwa do konkurowania określa tylko jedna wspólna wszystkim cecha kulturowa: poziom ogólnego zaufania. Niektórzy ekonomiści uważają nawet, że ma on większe znaczenie niż bogactwa naturalne, jakimi dane państwo dysponuje.

To cytat ze świetnej książki Zaufanie #1. Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu. Napisał ją Reinhard K. Sprenger.
Z kolei Piotr Sztompka swoją książkę o zaufaniu zatytułował Zaufanie. Fundament społeczeństwa. Wykazywanie nieufności wobec osoby wiarygodnej nazywa nieufnością obsesyjną lub paranoiczną. Jako kierownik serwisu nie wypełniasz funkcji celnika, policjanta, kontrolera biletów, więc nie musisz wszystkich traktować jak podejrzanych.

Każdy zna przypadki nadużycia zaufania. Są one tym bardziej kosztowne dla firmy, im wyższe stanowisko zajmuje osoba niegodna zaufania, bo ma większe możliwości złamania zasad. Jednak czy ilość takich przypadków i wartość szkód jest rzeczywiście duża w stosunku do kosztów ścisłego nadzoru i kontroli?
A ile w tym samym czasie miało miejsce przypadków, gdy zaufanie nie zostało nadużyte? Jaka jest wartość tych „okazji” do nadużycia zaufania, które – o dziwo – nie zostały wykorzystane?
Dlaczego nie uwzględniasz rezultatów eksperymentów naukowych, które niezmiennie potwierdzają, że większość ludzi poczuwa się do większej odpowiedzialności, gdy czują, że ktoś obdarzył ich zaufaniem i że dotyczy to nawet notorycznych przestępców? Koszt psychiczny posiadania nieczystego sumienia jest dla większości ludzi wyższy, niż korzyści z nieetycznego postępku.

Słowo „zaufanie” jest jednym z częściej używanych. W internetowej wyszukiwarce wyskakuje ponad milion stron, na których zostało użyte. Jest cała masa książek o zaufaniu, których – sądząc po efektach – prawie nikt nie czyta.

Praktyczną receptę na zbudowanie kultury zaufania zaproponował Ken Blanchard w książce Zaufanie działa! Cztery kluczowe czynniki budowania trwałych związków. Nazwał to Modelem Zaufania ABCD. Według niego poziom zaufania zależy od czterech czynników:

  • zdolności (Able)
  • wiarygodność (Believable)
  • bliskość (Connected)
  • niezawodność (Dependable).

Każdy z tych czynników wzbudzania zaufania można opisać przy pomocy 7 stwierdzeń:

A. Zdolności. Wzbudzasz zaufanie, gdy masz kompetencje i umiejętności

  1. Uzyskuję dobre rezultaty
  2. Rozwiązuję problemy
  3. Dysponuję dużymi umiejętnościami
  4. Jestem dobry w tym, co robię
  5. Mam odpowiednie doświadczenie
  6. Wykorzystuję moje zdolności, by pomagać innym
  7. Staram się być najlepszy w tym, co robię

B. Wiarygodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy jesteś osobą rzetelną

  1. Dochowuję tajemnic
  2. Przyznaję się, gdy nie mam racji
  3. Jestem uczciwy
  4. Nie obmawiam nikogo za plecami
  5. Jestem szczery
  6. Nie osądzam innych
  7. Okazuję innym szacunek

C. Bliskość. Wzbudzasz zaufanie, gdy troszczysz się o innych

  1. Uważnie słucham
  2. Chwalę starania innych
  3. Okazuję innym zainteresowanie
  4. Dzielę się z innymi informacjami o swoim życiu
  5. Dobrze współpracuję z innymi
  6. Okazuję innym empatię
  7. Proszę innych o ich uwagi i opinie

D. Niezawodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy inni czują, że mogą na tobie polegać

  1. Zawsze dotrzymuję obietnic
  2. Nie spóźniam się
  3. Odpowiadam na prośby innych
  4. Jestem zorganizowany
  5. Przyjmuję odpowiedzialność za swoje czyny
  6. Robię to, co zapowiem
  7. Jestem konsekwentny

Możesz sprawdzić, na ile inni mogą cię uznać za osobę godną zaufania wykonując test ABCD, który jest w cytowanej książce lub na stronie www.trustworksbook.com (ale tu tylko w języku angielskim). Znacznie więcej dowiesz się prosząc swoich kolegów, aby wypełnili ten test oceniając ciebie.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo, ☆ Rzetelność Tagged With: ,