Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Zmień pogodę

Portrait of a sad chimpanzee sitting on a tree in captivity, thinking about his lifeJeden człowiek – o ile nie jest zwariowanym wodzem, któremu nieroztropni obywatele dali prawo naciśnięcia guzika uruchamiającego broń nuklearną – ma znikomy wpływ na szybkie zmiany klimatyczne na Ziemi.

Trzymając się tej meteorologicznej analogii, jako kierownik serwisu masz większe możliwości. Odpowiednikiem klimatu jest kultura organizacyjna. W ciągu paru lat budowania zespołu możesz ukształtować panujący w nim klimat (kulturę organizacyjną) na znacznie korzystniejszy dla społeczności, której jesteś przywódcą. Oczywiście nie jesteś w stanie wytworzyć warunków panujących w strefie klimatycznej umiarkowanie ciepłej, jeśli objąłeś kierownictwo serwisu założonego blisko bieguna. Natomiast nie potrzebujesz żadnych kwalifikacji i uprawnień, żeby w ciągu dwóch lat przenieść serwis z Warszawy w okolice podbiegunowe.

Kultura organizacyjna

To głęboko zakorzeniony charakter firmy,
wynikający z długotrwałego stosowania formalnych i nieformalnych systemów, zasad, tradycji i zwyczajów.
To pochodna
założycieli,
dotychczasowych liderów,
obecnych liderów,
kryzysów,
wydarzeń,
historii
i wielkości.
Prowadzi do powstania rytuałów, czy też specyficznych trybów postępowania,
które wyznaczają normę zachowania w firmie
i stanowią drogowskaz dla działania pracowników w każdej sytuacji.*

Moim zdaniem najważniejszym elementem kultury organizacyjnej firmy są założenia, jakie przyświecały jej założycielowi. Ryzykując cały swój majątek zwykle nie ujawniał ukrytych szlachetnych celów życiowych, które zamierzał dzięki temu zrealizować (kto dzisiaj zakładając swoją pierwszą firmę jest gotów znieść rechot osób nie znających sensu swojego życia, gdy powie, że to dla innego powodu, niż kasa?). Być może nawet sobie wtedy ich nie uświadamiał?

Jeśli założycielowi się poszczęściło i zarobił dużo pieniędzy, powinien poszukać odpowiedzi na pytanie: DLACZEGO chcę to ciągnąć dalej? Jednak niewielu ludzi zdobywa się na wysiłek określenia sensu swojego życia. Ten założyciel firmy, który znalazł odpowiedź inną, niż „bo chcę więcej PIENIĘDZY”, kształtował kulturę organizacyjną na sposób, który by umożliwiał realizację jego misji życiowej, nawet gdy go już nie będzie.

Po odejściu założyciela firma przechodzi wzloty i upadki, do kierowania nią są dopuszczani czasem bardzo profesjonalni, ale całkowicie bezideowi menedżerowie. W takich okolicznościach pierwotne elementy kultury mogą ulec zniekształceniu lub eliminacji. Dzisiaj na podstawie analizy kultury organizacyjnej nie zawsze można domyślić się, jaka idea przyświecała założycielowi firmy i czy by dzisiejszy stan zaakceptował. Bo anonimowi akcjonariusze akceptują każdą kulturę i każdy najpodlejszy cel firmy, jeśli to jest korzystne dla notowań na giełdzie. Chciwość wyłącza racjonalne myślenie, więc „właściciele” firmy nie szukają w raporcie rocznym informacji o zmianach w kulturze organizacyjnej. I będą kiedyś za to surowo i słusznie ukarani. Ale nie zawsze. Wtedy prawdziwe koszty poniosą pracownicy i społeczeństwo. Przykładem jest bank Goldman Sachs kierowany przez Sidneya Jamesa Weinberga przez 41 lat (do 1969 roku). On sformułował główne wartości, które były przestrzegane przez pracowników banku:

  1. interes klientów jest najważniejszy i przedkładany ponad własny
  2. rzetelność i uczciwość mają kluczowe znaczenie
  3. dążenie do doskonałości i profesjonalizmu odniesione do każdego pracownika.

W 2012 roku Greg Smith – jeden z byłych dyrektorów banku – napisał: Kultura organizacji jest pozbawiona tkanki moralnej, interes klientów jest marginalizowany, a firma myśli tylko o własnych zyskach. (…) Bywałem na zebraniach, gdzie nawet minuty nie poświęcono temu, jak pomóc klientom. Niedobrze mi się robiło, gdy słyszałem, jak bezdusznie się rozmawia o ich oskubaniu.

W czasie kryzysu finansowego w 2008 roku sekretarz skarbu USA Hank Paulson – były prezes Goldman Sachs – wyjął z kieszeni obywateli USA  kilkaset miliardów dolarów aby ratować tak działające banki. Jak mówią fachowcy z tej branży: Dziś to nie idee rządzą światem, lecz finansiści. A dokładniej – finansiści z Goldman Sachs.

Klimat organizacyjny

Przeciętny człowiek mało interesuje się klimatem, w jakim żyje. Ale czuje się zupełnie inaczej, gdy jest ciepło, niż gdy jest mróz, inaczej, gdy świeci słońce, niż gdy ciągle leje. Mówi, że dzisiaj jest dobra pogoda i chce mu się żyć, a wczoraj było duszno i musiał wyjść na świeże powietrze.

Podobnie, pracownicy konkretnego zespołu mają subiektywne odczucia co do panujących w nim aktualnie „warunków atmosferycznych”. Nazywam to atmosferą pracy, chociaż w literaturze często stosuje się dosłowne tłumaczenie angielskiego organizational climate na polski klimat organizacyjny, więc tego określenia też używam.

Atmosferę pracy opisują odczucia pracowników. Autorzy artykułu Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego* pogrupowali te odczucia w poniższy sposób. Zamiast definicji każdej z sześciu kategorii zacytuję pytania, które badacze zadawali ankietowanym osobom:

Czynnik klimatu organizacyjnegoPytania
Klarowność (Clarity) Czy ludzie znają swoje cele?
Czy znają cele organizacji?
Czy wiedzą, jak mierzony jest sukces?
Czy mają wizję rozwoju firmy?
Nagradzanie (Rewards)Czy członkowie zespołu uznają, że dobra praca jest uznawana i nagradzana?
Czy ludzie czują się dobrze wynagradzani za swoje osiągnięcia?
Czy cieszą się uznaniem?
Czy nagrody przewyższają nad karami?
Jak różnicowane są nagrody w zależności od osiągnięć?
Standardy (Standards)Jak ważne w firmie jest doskonałe wykonanie pracy?
Jakie cele stawia się przed pracownikami?
Czy otrzymują informacje zwrotne?
Czy toleruje się przeciętność?
Elastyczność (Flexibility)Czy ludzie czują się swobodnie?
Czy procedury nie są przeszkodą w realizacji zadań?
Jak przyjmuje się nowe pomysły i rozwiązania?
Odpowiedzialność (Responsibility)Czy deleguje się odpowiedzialność i uprawnienia decyzyjne?
Jak dokładnie nadzorowani są pracownicy?
Jak traktuje się podejmowanie rozsądnego ryzyka?
Zaangażowanie zespołu (Team Commitment)Czy członkowie zespołu są skłonni poświęcić dodatkowy wysiłek dla osiągnięcia celów zbiorowych?
Czy konflikty są sprawnie rozwiązywane?
Czy ludzie są dumni z pracy w firmie?

Każdy kierownik wie, że nie da się efektywnie zmieniać czegoś, czego się nie mierzy. Co ciekawe, gdy taki menedżer przechodzi na jakikolwiek szczebel do polityki, na przykład na radnego lub posła, natychmiast przestawia mu się umysł o 180 stopni. Teraz bezpieczniej jest zmieniać tylko to, czego rezultatów nie da się zmierzyć.
Problem z pomiarem każdego z czynników atmosfery pracy wynika stąd, że chodzi o subiektywną różnicę miedzy oczekiwaniem każdego członka zespołu i jego oceną zaspokojenia. Teoretycznie, jeśli pracownicy mają bardzo niskie oczekiwania, które są spełniane, to atmosfera pracy wcale nie jest przez nich oceniana negatywnie.

Zapytaj członków twojego zespołu, jak oceniają obecny i pożądany poziom każdego z sześciu czynników. Niski poziom, to 0 punktów, wysoki – 100 punktów. Badania przeprowadzone na dużej liczbie pracowników przyniosły następujące zalecenie: jeśli różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia jest przy którymś czynniku większa od 20 punktów procentowych, jest to najbardziej prawdopodobny obszar zanieczyszczania atmosfery pracy. Trzeba się tym natychmiast zająć. Dlaczego?

Wpływ atmosfery pracy na sukces firmy

Uwierz naukowcom, że poprawa klimatu organizacyjnego może szybko zmienić wyniki zespołu o 10-30%. Jako kierownik średniego oddziału serwisu możesz sprzedać usługi i części zamienne za 5 mln zł w ciągu roku. Jeśli stworzysz odpowiednią atmosferę pracy, sprzedaż oddziału wzrośnie nawet o 1,5 mln złotych. Możesz to osiągnąć bez żadnych inwestycji i w tym samym otoczeniu konkurencyjnym. Albo będzie to 1,5 mln zł mniej, jeśli zdecydujesz inaczej.

Jednak sukces finansowy nie jest twoim celem. To bardzo ważny i konieczny skutek twoich działań. To rezultat uznania przez klientów, że twój serwis jest lepszy od konkurencyjnego. Osiągnięcie stałej przewagi konkurencyjnej jest trudne. Musisz zastosować sposoby, których konkurenci jeszcze nie znają. A atmosfery pracy nie da się skopiować według przepisu wykradzionego konkurencji.

W organizacji, tak jak w przyrodzie, nie da się stworzyć strefy zupełnie wolnej od szkodliwych wpływów. Dlatego dbałość o klimat organizacyjny jest tym ważniejsza, im wyższy szczebel zarządzania. Nieodpowiedni człowiek na stanowisku prezesa lub dyrektora finansowego może stworzyć tak wredną atmosferę w zespole kierowniczym, że przeniesie się to na całą firmę. Wówczas można mówić o straconych wielu milionach złotych.

Dlaczego oprócz prezesa wymieniłem dyrektora finansowego? To wynik moich subiektywnych wieloletnich obserwacji osób zajmujących takie stanowiska. Większość dyrektorów finansowych nigdy nie miała okazji do zaspokojenia oczekiwań klientów, nigdy im niczego nie sprzedała. Nie traktują pracowników firmy jako swoich klientów. Ktoś, kto obserwuje świat za pomocą liczb w programie komputerowym, nie zauważa żywych ludzi, z ich zaletami, wadami, oczekiwaniami. Opowiedz proszę coś dobrego o swoim dyrektorze finansowym.

Wiadomo, że deszcz pada, bo wiatr przygonił chmury deszczowe, a gołoledź powstaje przy temperaturach niższych od zera. Co może zrobić kierownik serwisu, aby poprawić atmosferę pracy? Zwykle wystarczy, że będzie używał stylu kierowania dopasowanego do stopnia rozwoju pracownika i do sytuacji. Według naukowców Hay Group klimat organizacyjny w zespole zależy w 70% od stylów zarządzania, jakie stosuje kierownik.

O stylach kierowania

Stylów kierowania jest tyle, ilu jest kierowników. Hay Group wyróżnia sześć rodzajów stylów podając główny cel stosowania każdego z nich:

  1. wymuszający – celem jest uzyskanie natychmiastowego posłuchu
  2. oparty na autorytecie – nadanie długoterminowego kierunku i stworzenie wizji
  3. afiliacyjny – budowanie harmonii wśród pracowników oraz między nimi a menedżerem
  4. demokratyczny – budowanie zaangażowania pracowników i inspirowanie nowych pomysłów
  5. dyktujący tempo – perfekcyjna realizacja zadań
  6. kształcący – długoterminowy rozwój zawodowy pracowników.

Po przebadaniu tysięcy przypadków badacze określili wpływ każdego z sześciu stylów na każdy z czynników klimatu organizacyjnego. Pokazuje to diagram (kliknij obrazek, aby powiększyć) sporządzony na podstawie cytowanej publikacji*. Jest ważny dla firmy w stabilnej sytuacji rynkowej. Czerwona strzałka oznacza negatywny wpływ stylu kierowania na dany czynnik atmosfery pracy, zielona – pozytywny.

klimat-organizacyjny2

Kliknij obrazek, aby powiększyć

Jak widać największy negatywny wpływ na atmosferę pracy ma stosowanie bez uzasadnienia dwóch stylów kierowania: wymuszającego i dyktującego tempo. To nie oznacza, że są to style gorsze. Każdy styl kierowania ma zalety i wady, które ujawniają się w różnych sytuacjach.

Badania Hay Group w Polsce zostały przeprowadzone w latach 1998-2005 i pokazały, że największa różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia dotyczy czynników: klarowność, nagradzanie i elastyczność.

Więcej informacji poszukaj w cytowanym artykule*.

Jeśli masz trochę czasu, przeczytaj 103 strony książeczki Jednominutowy menedżer i przywództwo, którą napisali Ken Blanchard oraz Patricia Zigarmi i Drea Zigarmi. Bardzo łatwo się czyta, bo to krótka powieść biznesowa. Autorzy piszą o przywództwie sytuacyjnym, czyli dopasowaniu stylu kierowania do stopnia rozwoju każdego pracownika. Nieco inaczej definiują poszczególne style, przez co według nich jest tylko cztery style kierowania. Zresztą prawie każdy guru od przywództwa definiuje własną paletę stylów kierowania. Nie ma znaczenia nazwa stylu, tylko umiejętność jego użycia w razie potrzeby. I tego możesz sam się łatwo nauczyć. A z moich badań terenowych wynika, że najpewniejsi siebie kierownicy, czyli najgorsi, jakich poznałem, stosują najczęściej ten sam styl kierowania, niezależnie od okoliczności (bo się dotąd według nich sprawdzał).

***

Trzeba pamiętać, że ludzie urodzeni i wychowani w klimacie podbiegunowym nie najlepiej się czują na równiku. W każdym razie potrzebują bardzo dużo czasu na aklimatyzację. Przeważająca część Polek i Polaków ma zapisane w genach elementy kultury folwarcznej. Tak nazwał ten rodzaj kultury organizacyjnej Janusz Hryniewicz w książce Stosunki pracy w polskich organizacjach. Trzeba więc pamiętać, że w zespole serwisu mogą się znaleźć osobniki, które całkiem odmiennie reagują na zmiany niektórych czynników klimatu organizacyjnego.

Zacznij zmieniać pogodę dla pracowników twojego zespołu.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  Mik Kuczkiewicz, Paweł Motyl, Monika Sielicka, Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego, Harvard Business Review Polska (listopad 2006); przedrukowany na stronie Monster Polska.

Podziel się swoimi doświadczeniami na ten temat - skomentuj wpis w formularzu poniżej. Aby wysłać komentarz musisz podać swój adres e-mail, który nie będzie upubliczniony.
Jeśli chcesz być informowany o nowych komentarzach do tego wpisu, to zaznacz pole pod formularzem.

Komentarze

  1. Paweł Podsiadło :

    Świetny artykuł, niesamowite jest dla mnie to że od kilku tygodni studiuje ten temat, chciałoby się powiedzieć że nadajemy na tych samych falach. Jeszcze raz gratuluje i pozdrawiam.

  2. Profesjonalny artykuł, który naprawdę wiele wyjaśnia. 🙂 Szczególnie zgodzić się można z tym, że nie odłącznym elementem kultury organizacyjnej jest to, dlaczego w ogóle firma powstała. Tutaj np. (https://odeela.com/pl/blog/jak-zbudowac-silna-kulture-organizacyjna.html) również zwraca się uwagę na ten aspekt, tak samo jak i na „bohaterów” firmy, czyli osoby wyjątkowo ważne dla historii danej organizacji. To elementy, które spajają pracowników tą samą misją.

  3. Te pytania można zadać nie tylko pracownikom serwisu, ale pracownikom w każdej branży. Bardzo rzetelny i wyczerpujący temat artykuł. Pozdrawiam:)

Skomentuj

*

Proszę podać wynik: * Limit czasu ważności CAPTCHA wyczerpany. Załaduj nowy test CAPTCHA.