Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Najlepszy samochód serwisowy

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Hubert Białacki

Jaki jest najlepszy samochód serwisowy? Odpowiedź na takie pytanie właściwie nie jest możliwa, bo nie ma idealnego rozwiązania pasującego do wszystkich okoliczności. Można jednak postąpić jak Bill Gates lub Steve Jobs. Żaden z nich niczego nowego sam nie odkrył, jednak odnieśli niebywałe sukcesy. Stało się tak, bo wykorzystali istniejące wcześniej rozwiązania i genialnie połączyli je w całość. Taką drogę wybrał mój zespół, gdy kilkanaście lat temu postanowiliśmy stworzyć najlepszy serwis maszyn budowlanych. Do tego był niezbędny projekt uniwersalnego samochodu serwisowego. Wykorzystując doświadczenie kilku mechaników i kierowników serwisu sformułowaliśmy podstawowe wymagania, jakie powinien spełniać taki warsztat mobilny. Opublikowałem je na tym blogu w jednym z pierwszych artykułów p.t. Jaki samochód będzie najlepszy dla twoich serwisantów?.

Bardzo długa jest droga od zdefiniowania wymagań do realizacji zabudowy warsztatu mobilnego, a następnie jej wyposażenia w kilkaset narzędzi uniwersalnych i specjalnych. Potem nie wolno przestać słuchać opinii ich użytkowników – produkt musi się rozwijać i dostosowywać do zmieniających się warunków. Na początku XXI wieku nasz serwis maszyn budowlanych dysponował najlepszymi w branży – moim zdaniem nie tylko w kraju – samochodami serwisowymi.

Przypominam to dzisiaj, bo właśnie (marzec 2018) odszedł na zawsze człowiek, który przez wiele lat projektował i nadzorował budowę warsztatów mobilnych polskiego serwisu maszyn budowlanych Volvo. Stworzył kilka kolejnych wersji uwzględniając uwagi najbardziej wymagających serwisantów. Zbudował również „pogotowie olejowe”, czyli samochód specjalnie dostosowany do wykonywania w polu okresowej obsługi technicznej wszystkich serwisowanych przez nas maszyn. Obserwował rozwój dostawców zabudów i zmuszał ich do perfekcyjnej realizacji jego projektów, włącznie z ułożeniem każdego narzędzia w odpowiedniej szufladzie. Hubert przestał być potrzebny serwisowi Volvo w końcu 2013 roku, ale zbudowane przez niego samochody są ciągle wzorem dla branży.

Nie wiem, czy Hubert Białacki, widoczny na zdjęciu, uważał zaprojektowanie najlepszych samochodów serwisowych za największe dzieło swojego życia. Wielokrotnie jednak widziałem w jego oczach dumę, gdy któryś z dostawców zabudów realizował jego idee dla innego klienta (nie chroniliśmy tego zastrzeżeniami patentowymi). To było tylko jedno z jego zajęć, tak bardzo ważnych dla rozwoju naszego serwisu. W swoim zawodowym życiu był przecież operatorem równiarki, mechanikiem, inżynierem serwisu, diagnostą. To on zorganizował profesjonalny system szkolenia mechaników naszego serwisu i pomagał im oraz użytkownikom maszyn w rozwiązywaniu najtrudniejszych problemów technicznych.

Chciałbym, żeby mechanik dobrego serwisu polowego maszyn budowlanych w Polsce pamiętał, komu najbardziej zawdzięcza – jeśli jego szef kupił prawdziwy warsztat mobilny – że między innymi:

  • jest to nowoczesny i niezawodny samochód o ładowności 3,5 tony, a nie Star 660 z wojskowego demobilu lub Żuk z plandeką, jak to bywało jeszcze na początku XXI wieku
  • podłoga przedziału roboczego nie jest zbyt wysoko, więc kilkudziesięciokrotne w ciągu dnia wejście do warsztatu po narzędzia nie kształtuje mechanikowi niepotrzebnej muskulatury nóg
  • po długim dojeździe do maszyny ma on energię i ochotę na rozpoczęcie pracy w upale lub na mrozie, bo samochód jest wyposażony w klimatyzację kabiny kierowcy i niezależne ogrzewanie przedziału roboczego, gdzie w czasie przerwy można się ogrzać, zaparzyć kawę i zjeść śniadanie
  • dzięki odpowiedniej wysokości sufitu przedziału roboczego może wykonać precyzyjne czynności w pozycji stojącej, pod dachem, będąc osłoniętym od wiatru, deszczu i kurzu
  • w mobilnym warsztacie są narzędzia potrzebne do wykonania w polu wszystkich czynności okresowej obsługi technicznej serwisowanych maszyn
  • w samochodzie są najwyższej jakości profesjonalne narzędzia uniwersalne i specjalne, dzięki którym można zdiagnozować usterkę i wykonać prawie każdą naprawę maszyny bez przywożenia jej do warsztatu stacjonarnego
  • wszystkie narzędzia są zawsze w wyznaczonym, dobrze przemyślanym miejscu. Mechanik nie musi tracić czasu na poszukiwania narzędzi, a po skończonej pracy natychmiast zauważy brak niektórych z nich
  • przewożone części zamienne i materiały potrzebne do naprawy są bezpiecznie umieszczone na regałach i w szafkach
  • gdy praca kończy się wieczorem lub w nocy, mechanik może uruchomić wyciszony agregat prądotwórczy, który dostarczy prąd do przenośnych reflektorów oświetlających miejsce pracy. Moc agregatu wystarcza do zasilania najpotrzebniejszych elektronarzędzi oraz napędu sprężarki
  • aby zapewnić maksymalną czystość nalewanych olejów, mechanik używa pneumatycznych nalewaków zasilanych ze sprężarki. Jej wydajność zapewnia zasilanie udarowych kluczy pneumatycznych, w tym klucza do szybkiego odkręcenia koła ładowarki
  • podłoga i ściany warsztatu mobilnego dają się łatwo utrzymać w czystości.

Zaprojektowanie mobilnego warsztatu, który najlepiej spełnia przedstawione wymagania jest sztuką. To wie menedżer firmy uczącej się, czyli w Polsce prawie nikt. Nie ma szkoły, w której uczą tej sztuki, nie wykona dobrze takiego projektu przypadkowy specjalista. Musiałby mieć talent, wiedzę i własne doświadczenie serwisowe. Zrozumiesz to, gdy choćby przejrzysz tylko listę wyposażenia wyposażenia jednej z wersji warsztatu mobilnego zaprojektowanego przez Huberta Białackiego. Lista jest w tym pliku:
Lista-wyposażenia-warsztatu-mobilnego-4blog.pdf (1633 pobrania)
Każda pozycja wyposażenia warsztatu musi być umieszczona w pojeździe w taki sposób, żeby do najczęściej używanych narzędzi był najłatwiejszy dostęp. Ponieważ każdy przedmiot ma swoją masę, trzeba je rozmieścić w sposób uwzględniający równomierne obciążenie pojazdu. W tym celu samochód został wirtualnie podzielony na segmenty i każde narzędzie znajduje się w dokładnie określonym miejscu (kolumna Lokalizacja w tabeli).

Zestawy narzędzi wymienione na liście wyposażenia muszą obejmować wymiary niezbędne do serwisowanych modeli maszyn. Aby narzędzie do czegoś się przydało, musi być odpowiedniej jakości. Trzeba więc wybrać najlepszego producenta, a następnie znaleźć dostawcę, który dostarczy narzędzie w wymaganym czasie, z odpowiednią gwarancją i po rozsądnej cenie.

TEMPUS FUGIT

Mechanik-sprzedawca

Głównym zadaniem mechanika serwisu jest utrzymanie maszyn na chodzie. A dokładniej, zapewnienie najwyższej gotowości do pracy i najniższych kosztów eksploatacji maszyn.

Mechanik jest pracownikiem serwisu, który najczęściej rozmawia z operatorem maszyny, kierownikiem budowy, menedżerem projektu, a często z właścicielem firmy. Spotyka się z nimi w ich środowisku pracy. Często jest obdarzany większym zaufaniem, niż sprzedawca, który w większości firm jest motywowany tylko do szybkiego zdobycia zamówienia.

Dlaczego nie wykorzystujesz tak częstego i bliskiego kontaktu serwisanta z różnymi pracownikami firmy klienta? Mechanik dobrze wyszkolony i z odpowiednim nastawieniem jest w stanie zniwelować negatywny wpływ awarii maszyny na satysfakcję klienta. Bo to on przyjmuje „na klatę” czasem dość brutalnie wyrażane przez pracowników klienta objawy niezadowolenia spowodowane kłopotami z maszyną.

Po sprawnym przywróceniu maszyny do pracy serwisant jest osobą, dla której pracownicy klienta mają zwykle pozytywne uczucia. Jak do lekarza, który zmniejszył ból. To jest dobra okazja do porozmawiania o nieuświadomionych potrzebach użytkownika maszyny. Wtedy również najłatwiej przyjmie on krytyczne uwagi o swoim wpływie na awarię.

Mechanik mobilny jest w stanie – lepiej niż sprzedawca, zwłaszcza stacjonarny – dowiedzieć się, czego naprawdę potrzebuje klient. Bez trudu zauważy, że sprzedaliśmy maszynę niedopasowaną do potrzeb projektu klienta. Stwierdzi, że osprzęt roboczy jest nieprawidłowo dobrany do warunków na budowie. Bez problemu oceni, że operator nie jest dostatecznie przeszkolony, co zmniejsza pożytek z maszyny. Ma okazję na miejscu objaśnić, czym grozi dalsze akceptowanie nadmiernego zużycia narzędzi roboczych, wycieków płynów, ignorowanie sygnałów usterek.

Na dodatek serwisant dojeżdża na miejsce zwykle na koszt klienta.

Na początku procesu tworzenia serwisu maszyn budowlanych Volvo w Polsce obsługiwaliśmy blisko 90% maszyn pracujących w kraju. Mieliśmy osobiste kontakty prawie ze wszystkimi ich użytkownikami. Nie było więc potrzeby zatrudniania mobilnych sprzedawców usług serwisowych i części zamiennych. Jednak klienci serwisu odchodzą od niego prawie niezauważalnie, bo kierownik serwisu ma w tradycyjnie zarządzanej firmie zawsze więcej pracy, niż pracowników.

Tradycyjnie zarządzana firma serwisowa ma tylko dwa cele: obniżyć koszty i zapewnić zysk w najbliższym miesiącu. Nowocześniejszy prezes wyznacza kwartał jako okres rozliczania zysku. Awangarda, to rozliczanie zysku – wraz ze wszelkimi konsekwencjami – po roku. W zwykłej firmie serwisowej nie jest ważne, że zapotrzebowanie maszyny budowlanej na części zamienne i robociznę jest nierównomiernie rozłożone w czasie i przestrzeni. Nie przyjmuje się tu do wiadomości, że wykształcenie dobrego mechanika serwisu zajmuje kilka lat i sporo kosztuje. Autoryzowany dystrybutor maszyn budowlanych łudzi się, że jest jedynym dostawcą maszyn danej marki, że ma wieczny monopol na ich serwisowanie i dostawę części zamiennych. W konsekwencji liczba serwisowanych maszyn jest wkrótce dużo mniejsza, niż liczba wprowadzonych na rynek przez firmę serwisową. Rośnie liczba konkurentów. Dyrektor finansowy ma coraz lepsze pomysły na cięcie kosztów w serwisie. Zmniejszamy liczbę samochodów serwisowych. Szukamy winnych braku wzrostu sprzedaży. Zwalniamy kogoś…

Uniwersalnym lekarstwem na notoryczny brak dostatecznej liczby pracowników jest lepsze wykorzystanie już zatrudnionych. To również im daje szansę na znalezienie właściwego miejsca w życiu zawodowym. Oprócz kilku sprzedawców usług i części zamiennych możemy i powinniśmy mieć w serwisie kilkudziesięciu sprzedawców na część etatu. Mam na myśli każdego z serwisantów codziennie odwiedzających place budów.

Nie chodzi mi o samodzielne realizowanie przez serwisantów całego procesu sprzedaży opisanego procedurami. Chociaż dlaczego nie? Może się okazać, że praca sprzedawcy daje mechanikowi większe poczucie spełnienia i będzie lepszym sprzedawcą niż serwisantem. Mechanik-sprzedawca ma największe możliwości rozpoznania potrzeb klienta i przekonania go, że nasza firma je zaspokoi w najlepszym stopniu. Wszystkie formalności związane ze sprzedażą można zostawić sprzedawcy stacjonarnemu lub magazynierowi.

Czego potrzeba, aby zespół mechaników zwiększył wartość sprzedaży serwisu o wielkość równoważną kilku sprzedawcom?

Jeśli stosujesz moje kryteria doboru pracowników, twój mechanik ma takie same cechy, jak wszyscy inni pracownicy serwisu. Dlaczego więc nie mógłby być w jakiejś części sprzedawcą? Czy poznanie oferty serwisu albo opanowanie podstawowych technik sprzedaży jest trudniejsze, niż poznanie tajników budowy maszyny lub nauczenie się zaawansowanych technik diagnostycznych? Jeśli uważasz inaczej, to spróbuj nauczyć najlepszego sprzedawcę diagnostyki układów hydrauliczno-elektronicznych. A zdolność do budowania relacji z pracownikami klienta musi mieć przecież równie dobrze rozwiniętą, co typowy sprzedawca. Przecież liczba chwil prawdy serwisanta jest większa, niż większości pracowników firmy.

Mechanik w serwisie maszyn budowlanych powinien znać dobrze ofertę serwisu, zwłaszcza szczegóły aktualnej kampanii sprzedażowej. Powinien również znać zastosowanie oferowanych przez jego firmę maszyn i osprzętu. Powinien być przeszkolony w zakresie technik sprzedaży. Wsparcie sprzedażowe zapewni mu ten sam personel, który pomaga sprzedawcom. W samochodzie serwisowym jest miejsce na stale uzupełniany zapas materiałów marketingowych. Nie ma powodu, żeby serwisant nie miał dostępu do cenników. Z serwisowego komputera powinien mieć dostęp do systemu CRM i stanów magazynowych części zamiennych i osprzętów roboczych maszyn.

Jako kierownik serwisu powinieneś jak najszybciej zrozumieć ekonomiczny sens poświęcenia przez mechanika średnio kilkunastu dodatkowych minut na każde zlecenie naprawy. W przeciwnym przypadku dostęp mechanika do informacji oraz umiejętność sprzedawania zdadzą się na nic.

Nie każdy świetny mechanik ma rozwinięte te cechy osobowości, które wyróżniają sprzedawców. Ale ciesz się, że masz super mechanika, który jest tylko przeciętnym sprzedawcą na część etatu. Kilku, lub w dużym serwisie, kilkudziesięciu takich przeciętnych niepełnoetatowych sprzedawców stanowi rezerwę, która powinna być wykorzystana.

Najważniejszym czynnikiem sukcesu jest nastawienie pracownika. Istotne jest, żeby system motywacyjny nie pozbawiał mechaników chęci do działania w tym obszarze firmy. I to jest najtrudniejsze w realizacji idei mechanika-sprzedawcy.

Mechanik-sprzedawca. Dlaczego nie? A bardziej konkretnie? Dlaczego?

TEMPUS FUGIT

Po co się angażować

Dominoes fallingMechanik jedzie do zepsutej maszyny i jej zdenerwowanego użytkownika. Musi sprostać obu tym wyzwaniom samodzielnie. Na powitanie zostaje zalany niepohamowaną złością sztygara, który obwinia naszego serwisanta za grożące kopalni opóźnienie spowodowane awarią ładowarki. Sam został już uprzedzony przez dyrektora, czym się dla niego skończy chociaż jeden dzień opóźnienia, więc ma powody do zdenerwowania.

Teraz jego wrogami są ci, którzy zdecydowali o kupieniu takiej badziewnej maszyny, operator, który musiał ją zatrzymać akurat na środku drogi dojazdowej, jakiś niewydarzony amatorski serwis, rząd, który pozwala na działanie takich firm i w końcu nasz serwisant, któremu można to wszystko wyłożyć z natężeniem dźwięku 130 decybeli i szybkością karabinu maszynowego.

Nasz serwisant nie jest przygotowany na takie warunki współpracy z klientem. Sam ma również powody do niezadowolenia, o których nie będziemy tu na razie wspominać. Po krótkiej wymianie „uprzejmości” przystępuje do diagnozowania przyczyn awarii z trzęsącymi się rękami. Jest zły na operatora, który wtrąca się i ponagla. Jest coraz bardziej wściekły na swojego kierownika, który go tu wysłał. Przeklina kolegę mechanika, który obsługuje tego klienta, ale akurat dzisiaj musiał zachorować itd. Rozładowany akumulator w komputerze diagnostycznym i brak połączenia z internetem wywołują histeryczny śmiech mechanika, co doprowadza do furii sztygara.

Generalnie porażka na całym froncie.

Taka sytuacja nie jest normą w serwisie, który ma przywódcę, a nie komandira. Jednak również lider samodzielnie nie jest w stanie zapobiec podobnym przypadkom, bo praca w serwisie jest pracą zespołową. Na sukces lub porażkę naszego serwisanta w polu pracuje ciągle wiele osób w całej firmie. Spróbujmy zidentyfikować niektórych z tych, którzy przyczynili się do porażki serwisu.

  • Kierownik serwisu obiecał klientowi przyjazd mechanika na dzisiaj rano, ale polecił mu najpierw „po drodze” wstąpić na inną budowę, aby tylko sprawdzić symptomy zgłaszanej usterki. Chciał się w ten sposób wywiązać z umowy serwisowej uznanej za sukces sprzedawcy usług, a innych wolnych serwisantów nie ma. Jest ich zbyt mało w stosunku do ilości obsługiwanych maszyn, bo niedawno trzeba było ciąć koszty. Według dyrektora finansowego największym źródłem kosztów byli serwisanci i specjaliści wsparcia technicznego, więc teraz jest ich za mało, a nowo przyjmowanych nie ma komu szkolić. Zresztą wyszkolenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i dopracujemy się wystarczającej ilości personelu akurat wtedy, gdy zacznie się nowy cykl spadku zapotrzebowania na usługi i nowych cięć kosztów…
  • Mechanik spóźnił się też dlatego, że musiał po drodze dojechać do stacji paliw akceptującej jego kartę paliwową. Sieć została wybrana przez administrację firmy ze względu na niższą o jeden grosz cenę litra paliwa, ale ilość stacji na terenie obsługiwanym przez oddział serwisu jest znikoma. Nie zatankował samochodu serwisowego poprzedniego wieczoru, bo zgodnie z najnowszym postanowieniem prezesa po pracy musiał zjechać na parking przy oddziale serwisu. Wracał późno po wyczerpującej walce w deszczu z instalacją elektroniczną w ładowarce stojącej na budowie odległej od serwisu o ponad sto kilometrów, a za kilka minut miał ostatni tego dnia autobus do miejscowości, w której mieszkał i przez którą przejeżdżał. Nie chciał wracać piechotą, mimo że to tylko kilka kilometrów, bo miał mokry kombinezon. Ilość ubrań roboczych na wymianę została przy okazji cięcia kosztów obniżona o połowę, więc nie miał tego dnia zapasowego kombinezonu w samochodzie. Czyste ubrania powinny być poprzedniego dnia dowiezione do oddziału, ale nie zostały wskutek konfliktu naszej administracji z  kooperantem, który się zbuntował, gdy zaczęliśmy płacić faktury tylko raz w tygodniu, a nie zgodnie z terminem płatności…
  • Komputer diagnostyczny zawiódł, bo informatyk otrzymał zakaz wymiany laptopów mechaników, które nie przepracowały jeszcze trzech lat. Mechanik nie wiedział zresztą, że jego hasło dostępu do programu diagnostycznego zostało zmienione w centrali, a żeby zalogować się nowym hasłem powinien zrobić to podłączając komputer do sieci w biurze firmy, więc i tak by wiele nie zwojował…
  • Połączenie internetowe nie zadziałało, bo administracja firmy uznała, że trzeba obniżyć koszty przesyłanych danych. Skoro nikt nie był zainteresowany obniżeniem kosztów telekomunikacji, to trzeba było jakiś limit narzucić odgórnie. Większości pracowników taki limit wystarcza, więc mechanik jest sam sobie winien…
  • Nie dało się powiadomić kierownika serwisu o rozwoju sytuacji, bo teren kopalni jest w zasięgu sieci telefonicznej operatora zagranicznego, a telefon serwisanta miał zablokowany roaming…

Słyszałem wielokrotnie, że tego typu problemom można zapobiegać dzięki współpracy. Oczywiście można narzucić odgórnie obowiązek współpracy między zespołami i pracownikami ogłaszając zarządzenie prezesa lub dyrektora. Jednak nie da się przy pomocy najbardziej szczegółowych opisów obowiązków poszczególnych pracowników przewidzieć wszystkich sytuacji. A jeśli trzeba zrobić coś, co nie jest wyszczególnione w instrukcji, to się na wszelki wypadek nie podejmuje ryzyka.

Jednym z głównych powodów porażki serwisu jest brak zaangażowania pracowników firmy w realizację jej długofalowych planów, jeśli takowe istnieją. Aby normalny pracownik zaangażował się w realizację planów firmy, to na pewno nie mogą się one sprowadzać tylko do utrzymywania kosztów i zysków na poziomie określonym w budżecie.

Zaangażowania nie da się narzucić odgórnym zarządzeniem. To jest rezultat długotrwałego procesu, którego sednem są budowanie zaufania, okazywanie szacunku, dawanie możliwości działania, satysfakcjonująca jakość usług wewnętrznych oraz wiarygodność przełożonych. Pracownicy muszą poczuć, że ich lider jest zaangażowany, wtedy większość z nich pójdzie za nim. Zaangażowanie pracowników można zniszczyć jednym uczynkiem menedżera.

Czy sam byś to kupił?

Pencil and questionnaire. 3dZrealizowanie usługi serwisowej w sposób lepszy niż oczekiwany daje klientowi pozytywne uczucie satysfakcji. Bez tego nie ma co marzyć o nawiązaniu silnych, trwałych i partnerskich relacji.

Sednem każdej usługi serwisowej jest zmiana stanu maszyny na pożądany przez klienta, czyli usunięcie usterek lub wykonanie obsługi technicznej. Zakończenie tego procesu to ostatni moment, aby się upewnić, że poziom jakości usługi przyczyni się do wzmocnienia relacji z klientem a nie do ich pogorszenia. Serwisanci często pomijają ten etap, bo ma charakter samokontroli, a każdy uważa, że wykonuje swoją pracę bezbłędnie.

Kierownik serwisu powinien wyrobić u swoich mechaników nawyk rzetelnej samokontroli po zakończeniu naprawy. Dobrym sposobem może być wprowadzenie obowiązku wykonania telefonu do kierownika serwisu zawsze przed pójściem do kierownika budowy po podpis potwierdzający zakończenie pracy. Najważniejszą częścią takiej rozmowy jest odpowiedź na pytanie:

Czy jesteśmy dumni z tego, co daliśmy klientowi?

Jeśli odpowiedź jest pozytywna, to serwisant może złożyć swój podpis na protokole usługi.

Trzeba jednak wcześniej uzgodnić z pracownikiem, kiedy ma prawo być zadowolony z wykonanego zadania. Nie dla wszystkich mechaników jest oczywiste, że zakończenie naprawy nie kończy się z chwilą przykręcenia ostatniej śrubki. Zapominają o czynnościach, które są na końcu listy kontrolnej usługi serwisowej:

  1. sprawdzić, czy zamówiona usługa została wykonana bezbłędnie. To oznacza uruchomienie maszyny, wykonanie wszystkich ruchów roboczych, upewnienie się, że nie ma wycieków płynów i że zgłoszone objawy usterki już nie występują
  2. poprosić operatora o sprawdzenie, czy według niego wszystko jest w porządku
  3. wypełnić czytelnie protokół usługi zgodnie z wymaganiami procedury serwisowej. Jeśli to była okresowa obsługa techniczna, to trzeba jeszcze raz upewnić się, że wszystkie czynności wymienione na liście kontrolnej OT zostały wykonane
  4. wpisać do protokołu wszystkie zauważone podczas usługi a niezgłoszone przez klienta usterki wraz z zaleceniami co do ich usunięcia
  5. zebrać wszystkie narzędzia i oczyszczone umieścić na ich miejscach w samochodzie serwisowym
  6. uprzątnąć miejsce wykonywania naprawy oraz usunąć zabrudzenia maszyny spowodowane czynnościami serwisowymi
  7. podpisać protokół i udać się do kierownika budowy, aby wyjaśnić mu szczegółowo, co zostało wykonane i co jeszcze należałoby zrobić, aby maszyna była sprawna w 100%.

Negatywna odpowiedź na pytanie Czy jesteśmy dumni z tego, co daliśmy klientowi? oznacza, że kierownik budowy raczej na pewno będzie miał poczucie otrzymania usługi kiepskiej jakości.

Może się zdarzyć, że serwisant wykonał wszystko, co było możliwe, a jednak nie jest z tego dumny. Tak się zdarzy na przykład, gdy:

  • przyjechał do awarii, która miała miejsce kilka dni temu
  • ciągle brakuje części zamiennej do usunięcia drobnej, nieusuniętej kiedyś usterki
  • kierownictwo nie zdecydowało jeszcze o zadośćuczynieniu za wcześniejszą „wpadkę” serwisu
  • klient nie otrzymał wszystkiego, co mu obiecał sprzedawca maszyny.

Takie sytuacje zniechęcają człowieka do pracy. Zezłoszczony klient nie potwierdzi z uśmiechem protokołu usługi, choćby była wykonana przez mechanika w perfekcyjny sposób. Serwisant będzie czuł się niesprawiedliwie potraktowany i nie zaangażuje się w rozwiązywanie problemów innych klientów.

TEMPUS FUGIT

6 najważniejszych cech pracownika serwisu

Fotolia_65617788_XSa Czy kierownik serwisu potrafi wybrać najlepszego kandydata do swojej drużyny, gdy zamierza ją powiększyć?

Większość ogłoszeń o poszukiwaniu pracowników do serwisu maszyn budowlanych jest do siebie podobna. Warunkiem rozpatrywania zgłoszenia kandydata jest posiadanie doświadczenia z pracy na podobnym stanowisku. Innym warunkiem jest ukończenie szkoły o podanym w ogłoszeniu poziomie lub specjalności. Co ciekawe, w żadnym ogłoszeniu o pracy dla serwisanta nie znalazłem oczekiwania wyższego wykształcenia technicznego. A przecież nowoczesne maszyny budowlane stają się na naszych oczach robotami nafaszerowanymi elektroniką i software. Żeby je serwisować, trzeba mieć umiejętność i nawyk samodzielnego studiowania, czego nabiera się na niektórych rodzajach studiów.

Pomińmy na razie jakość ogłoszeń o poszukiwaniu pracowników. Aby określić najważniejsze cechy pracownika serwisu, dobrze jest sobie uświadomić, że prawie nigdy nie zwalniamy pracownika z powodu braku doświadczenia lub za niskiego wykształcenia.

Moim zdaniem, kierownik serwisu, który posiadł minimalną mądrość życiową układa swoje wymagania co do cech kandydata na serwisanta w takiej kolejności:

  1. Rzetelność
    Bo nierzetelny, ale silnie zmotywowany do osiągania celów pracownik może być dla firmy niebezpieczny. Dla własnych korzyści może postąpić nieetycznie. Może narazić klientów na niepotrzebne koszty i zrazić ich do firmy. Jeśli podlega systemowi motywacyjnemu, którego najważniejszym elementem jest prowizja od sprzedaży, to będzie sugerował klientom nieistniejące usterki i potrzebę wymiany dobrych jeszcze części zamiennych. Praca dla zespołu staje się dla niego mniej ważna, niż indywidualne osiągnięcia, a bez pracy zespołowej nie ma serwisu.
  1. Motywacja
    Bez niej na nic się zdadzą wszelakie umiejętności. Zniechęcony pracownik nie zrobi użytku z posiadanych: (a) umiejętności, (b) inteligencji, (c) wykształcenia, (d) doświadczenia. Motywowanie pracownika jest najważniejszym zadaniem kierownika. Jeśli inteligentny, dobrze wykształcony i doświadczony serwisant – mimo potwierdzonych wielokrotnie umiejętności – nie pracuje z entuzjazmem, to najpierw przyjrzałbym się jego kierownikowi. Może też jest zniechęcony do pracy? A może brakuje mu talentu do motywowania pracowników?
    Ponieważ kierownik serwisu jest w bezpośrednim kontakcie z klientami, to jego zniechęcenie do pracy jest bardzo groźne dla firmy. Nie sam kierownik jest groźny, tylko brak motywacji, której nie podsyca ciągle jego przełożony i zarząd firmy.
  1. Umiejętności
    Mechanik musi umieć naprawić maszynę. Dzięki wrodzonej inteligencji oraz dobremu wykształceniu i bogatemu doświadczeniu może wpadnie na właściwy trop i ustali, co jest przyczyną usterki maszyny. Jednak potem musi wiedzieć, jak się zabrać do naprawy, czy regulacji i szybko to zrobić.
    Serwisant musi również umieć poradzić sobie ze złymi emocjami klienta. Być może zapamiętał ze szkolenia, w jaki sposób ma odpowiadać na nieuzasadnioną krytykę. Jednak w obecności klienta musi umieć odruchowo zachować się zgodnie z tą wiedzą.
  1. Inteligencja
    Inteligencja ogólna przydaje się, gdy zdobyta wiedza stała się nieaktualna. Szybki rozwój techniczny powoduje, że serwisant musi umieć sam się uczyć.
    Z kolei wysoki poziom inteligencji emocjonalnej serwisanta daje szansę na to, że zredukuje stres użytkownika zepsutej maszyny, zanim jeszcze przystąpi do naprawy.
  1. Wykształcenie
    Bo w szkole i na kursach rozwiązuje się – pozornie nieprzydające się do niczego – zadania, które rozwijają umiejętność logicznego myślenia. A bez tego nawet najbardziej doświadczony mechanik nie znajdzie przyczyny dziwnej usterki, z którą w czasie całej swojej kariery jeszcze się nie spotkał. Wtedy maszyna będzie wyłączona z eksploatacji tak długo, aż metodą prób i błędów uda się znaleźć źródło problemu. Ktoś będzie musiał zapłacić za kilka wyjazdów warsztatu mobilnego.
  1. Najmniej ważne jest doświadczenie.
    Bardzo szybko nabierze go ktoś, kto spełnia wyżej wymienione wymagania.

Prawdopodobnie większość kierowników i kadrowców uznaje te kryteria* za słuszne. Dlaczego więc najczęściej postępują inaczej, czyli wymaganie doświadczenia jest na czele listy oczekiwań? Być może dlatego, że nie jest łatwo w czasie jednej, czy nawet trzech rozmów z kandydatem ocenić jego rzetelność. Ale czy jeśli coś nie jest łatwe, to przestaje być ważne? Nie chcę nawet przypuszczać, że rzetelność jest cechą, której firma nie potrzebuje.

Ocena motywacji w czasie rozmowy kwalifikacyjnej jest moim zdaniem stratą czasu. Każdy kandydat chce być wybrany, więc wykazuje podczas rozmowy rekrutacyjnej entuzjazm dla nowej pracy. Jeśli jesteś przekonany, że kandydat ma większą motywację, niż inni, to pamiętaj, że motywacja nie jest zapisana w genach. On chce pracować w twoim zespole, bo chce być doceniony, bo chce się rozwijać, bo firma jest sławna, bo liczy na dobre pieniądze. Do rzetelnego wykonania codziennych zadań będzie dopiero przez ciebie motywowany. Być może sprawisz, że on POCZUJE się zmotywowany. Tak się stanie, gdy poczuje się doceniony, gdy poczuje, że jego kompetencje rosną, gdy poczuje, że pracuje dla firmy, która robi coś ważnego, gdy będzie wiedział, w jaki sposób go ocenisz przy okazji podwyżek.

Rzeczywiste umiejętności mechanika można sprawdzić dopiero, gdy dostanie pracę do wykonania.

Testów IQ na inteligencję na szczęście jeszcze się powszechnie nie stosuje. Na szczęście, bo pokazują coś, co nie jest najważniejsze. Jeśli już mówimy o inteligencji, to powinniśmy oczekiwać odpowiedniego poziomu inteligencji emocjonalnej, bo jest bardzo potrzebna każdemu serwisantowi. Gdy przyjeżdża do maszyny, której awaria zahamowała pilne prace na budowie, to najpierw powinien postarać się uspokoić zdenerwowanego kierownika budowy a potem zająć maszyną. Do tego potrzebne są umiejętności, których nie uczą na kursach serwisowych. Poziom inteligencji emocjonalnej – w odróżnieniu od „zwykłej” – można podnieść metodą samokształcenia.

Wykształcenie i doświadczenie są opisane w CV. Jakoś możemy się dowiedzieć o wykonanych w przeszłości naprawach, odbytych szkoleniach, innych osiągnięciach. Jednak jaką masz gwarancję, że kandydat będzie wykorzystywał tę wiedzę i doświadczenia w przyszłości?

W jaki sposób dobierasz sobie nowych członków zespołu serwisowego?

____________________________________
* Te kryteria sformułował jako pierwszy Dee Hock – twórca organizacji VISA.