Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Niebo gwiaździste nade mną

CometCo pewien czas przyciąga moją uwagę jakiś cytat na stronie Friday Filosophy według Rona Slee. (To było zdanie nr 1).
Takie skrótowe podejście do filozofii jest podobno najbardziej atrakcyjne dla odwiedzających strony internetowe. (To było zdanie nr 2).
Według badań naukowych, większość internautów nie potrafi skupić się na treści dłuższej, niż dwa lub trzy krótkie zdania. (To było zdanie nr 3).

Od tej chwili prawdopodobnie już nikt nie czyta dalszego ciągu mojego wpisu, więc mogę sobie pofilozofować.

Zastanawiam się nad skutecznością takiej uproszczonej drogi do mądrości. Myślę, że cytaty z filozofów i guru zarządzania są świetnym przypomnieniem dla osób, które już przebyły drogę od nie wiem, czego nie wiem, do wiem, czego nie wiem w zarządzaniu. Jednak czy mają wartość dla tych kierowników, którzy dopiero wchodzą na tę cierniową drogę?

Nauczanie filozofii nie jest obowiązkowe w wyższych szkołach na kierunku zarządzanie. Jest to zgodne z postulatem studentów, którzy chcieli, aby uczyć ich zarabiania pieniędzy, a nie filozofii*. Klient nasz Pan, więc młodzi polscy menedżerowie i biznesmeni nie mają okazji do przemyślenia takich pojęć, jak sprawiedliwość, wielkoduszność, uczciwość, lojalność, współpraca, życzliwość i troska o innych (spolegliwość – jak rzekłby Tadeusz Kotarbiński) – nie tylko o ludzi, ale także o inne stworzenia i środowisko naturalne. Są to wartości w bardzo dużym stopniu zbieżne z tymi, które są sednem wielu religii. Jednak czy nauczanie religii katolickiej w polskich szkołach daje jakąś gwarancję, że młodzi kierownicy i biznesmeni wyznają te wartości? Że mają świadomość, iż zgodnie z ich religią, jak i prawdopodobnie z kodeksem etycznym ich firmy: źle widziane i potępiane są okrucieństwo, egoizm, chciwość, lenistwo, nieuczciwość, kłamstwo i oszustwo, wyzysk, przedmiotowe traktowanie ludzi, brak umiaru, nieodpowiedzialność?

Młodzi menedżerowie i biznesmeni uważają, że ich klienci cenią sobie najbardziej jakość produktu/usługi, różnorodność oferty i niską cenę. Klientów uważają za lojalnych, gdy ci dokonają kilkakrotnych zakupów. Jednak naprawdę o lojalności, czy zaangażowaniu klienta można mówić wtedy, gdy decyduje się odrzucić lepszą ofertę konkurenta z powodów niekomercyjnych. […] gospodarowanie nie może być współcześnie traktowane jako zaawansowana forma walki o przetrwanie. Jest wyrazem ludzkiej wolności, potrzeby działania, radości płynącej z aktywności. Aby zrozumieć, że ludzie kierują się w życiu zasadami etycznymi, trzeba przejść chociaż skrócony kurs filozoficznego myślenia. Zamiast tego powszechnie dostępne są kursy manipulacji i wpływania na ludzi. Nie ma w tym nic złego aż do chwili, gdy wybitny absolwent zaczyna skutecznie używać technik manipulacji w złym celu. Od biznesu do polityki manipulacja występuje szeroko we wszystkich formach sprzedaży i marketingu. Typowe jej przejawy to obniżanie cen, ogłaszanie promocji, wywoływanie strachu, odwoływanie się do ambicji, wywieranie presji przez otoczenie, obiecywanie zamian na lepsze. Wszystko po to, by wpłynąć na ludzi – skłonić do zakupów lub udzielenia poparcia w głosowaniu. Gdy organizacja lub firma nie wie do końca, dlaczego jej klienci są jej klientami, wówczas ucieka się do rozmaitych manipulacji, aby osiągnąć zamierzony cel.**

Po pewnej liczbie lat pracy niemal każdy menedżer staje się filozofem w wymiarze praktycznym. Ma własne teorie i koncepcje dotyczące zarządzania […]. Gołym okiem widać jednak, że w większości przypadków jest to dość prymitywna filozofia zarządzania. Filozofia może pomóc zarówno w kształceniu przyszłych specjalistów zarządzania i menedżerów, jak i w samym zarządzaniu. Rozwija umiejętność abstrakcyjnego, twórczego i krytycznego myślenia, podejścia analitycznego i systemowego, uczy argumentacji, etycznego postępowania, rozpoznawania wartości i szacunku dla nich. Ale trzeba chcieć te niezbędne w zarządzaniu umiejętności zdobyć.

Tytuł tego artykułu, to skrót metafory Immanuela Kanta (1724-1804): Niebo gwiaździste nade mną i prawo moralne we mnie. Ktoś, kto zaliczył podstawowy kurs filozofii wie, że jest to metafora ukazująca wielość możliwych działań i tylko jedną busolę, jaką jest sumienie. W mojej wersji Piątkowej filozofii sumienie jest niezbędne do wykonania pierwszego kroku przez każdego serwisanta, który chce postępować rzetelnie. Rzetelność jako najważniejsza wartość w „moim” serwisie sprawdza się również w teście, jakim jest imperatyw kategoryczny Kanta: postępuj tylko według takiej maksymy, dzięki której możesz zarazem chcieć, żeby stała się powszechnym prawem.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
* Ten i następne cytaty (z wyjątkiem **) pochodzą z książki Filozofia a zarządzanie wydanej w 2013 roku przez Wolters Kluwer Polska.
** To fragment doskonałej książki Zaczynaj od DLACZEGO, której autorem jest Simon Sinek.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , ,

Zaufanie od A do D

Fotolia_65617788_XSaJedziesz wczesnym rankiem w delegację samochodem służbowym. Samochód jest dobrej marki, silnik mocny, wspomaganie kierownicy, klima itd. Droga jest wąska, kręta i śliska. Ruch dość spory. Jedziesz 10 km/h ponad dopuszczalny limit prędkości. Z przeciwka jadą tiry jeden za drugim. Masz dobry samochód, jesteś bardzo dobrym kierowcą, jesteś bezpieczny.

 

Z jakiego właściwie powodu czujesz się bezpieczny? Widocznie w 100% zaufałeś:

  • komuś, kto jeździł tym samochodem poprzednio. Zauważył, że silnik potrafi bez powodu nagle zgasnąć pozbawiając kierowcę wspomagania kierownicy i hamulców. Zgłosił to natychmiast do administratora floty samochodów firmowych
  • administratorowi, który wydał ci kluczyki do tego właśnie samochodu, ale po jego naprawieniu
  • projektantowi samochodu, który zadbał o to, aby nikomu nie stała się krzywda, nawet wtedy, gdy pojazd nie jest regularnie serwisowany
  • mechanikowi serwisu oponiarskiego, który dokręcił wymienione niedawno koło właściwym momentem i napompował je do właściwego ciśnienia
  • specjaliście od ruchu drogowego, który zdecydował o właściwym ograniczeniu prędkości na tej drodze
  • robotnikowi, który zamontował na słupku tablicę z właściwym znakiem ograniczenia prędkości
  • kierowcy ciężarówki jadącej z przeciwka, który usiadł za kierownicą po 11 godzinach odpoczynku
  • właścicielowi ciężarówki, który pożyczył pieniądze na naprawę układu kierowniczego tej jednej z kilku posiadanych ciężarówek i kazał ją naprawić przed wyjazdem
  • kierowcy samochodu osobowego, który odmówił wypicia kolejki na dyskotece, z której wiezie rozbawione towarzystwo
  • pasażerowi samochodu, który postanowił wyrzucić przez okno pustą butelkę po piwie dopiero wtedy, gdy już go miniesz.

Twój przykładowy służbowy wyjazd ma związek z tematem zaufania. Zamierzasz do celu dojechać wcześniej, niż mają tam być twoi pracownicy i z daleka obserwować, o której godzinie się pojawią. Potem sprawdzisz, czy zamontowali nowe filtry i części zamienne, czy wpisali do protokołu prawdziwą godzinę przyjazdu itd. Być może masz jakieś inne podejrzenia. Nie znasz się na hydraulice, więc nie sprawdzisz, czy właściwie wyregulowali ciśnienia. Nie będzie ci to dawało spokoju, prawda?

A przecież w ciągu kilku minut jazdy udowodniłeś, że ufasz sporej ilości ludzi, których nigdy w życiu nie spotkałeś. Ufasz bezgranicznie, bo za błąd każdej z przykładowo wymienionych osób możesz zapłacić swoim życiem.

Dlaczego więc nie obdarzasz takim samym zaufaniem aż tylu ludzi wokół siebie? Przecież nigdy dotychczas cię nie zawiedli.

Dlaczego pracownicy nie wierzą kierownictwu, gdy uzasadnia potrzebę wprowadzenia zmian organizacyjnych mówiąc: „Tak trzeba. Zaufajcie nam”? Bo kierownictwo długo na to pracowało wymyślając skomplikowane systemy kontroli i nadzoru. Bo pracownicy nie zapomnieli kolegów zwolnionych z powodu rzekomego kryzysu na rynku. Kryzys był rzekomy, bo przecież wojny nie było, a ścisłe kierownictwo uchowało się w komplecie. Te zwolnienia pozbawiły kierownictwo resztek zaufania udzielonego mu przez załogę.

Dyrektor pyta kierownika serwisu, dlaczego „aż tak!” ufa swojemu mechanikowi. Uważa to za niebezpieczną naiwność. Ale gdyby rozumiał znaczenie zaufania dla sukcesu firmy, to by żądał uzasadnienia dla nieufności okazywanej przez kierownika serwisantom. Przecież brak zaufania w zespole powoduje, że jego członkowie unikają wszelkich dyskusji na tematy mogące wywoływać czyjeś niezadowolenie. W szczególności przemilczą nie najlepszą decyzję kierownika albo przypadek nieskutecznej naprawy maszyny przez kolegę, który nie został odpowiednio przeszkolony przez nierzetelnego inżyniera serwisu. Brak otwartej dyskusji nad planem działania zniechęca członków zespołu do angażowania się w realizację ustaleń, bo w ich skuteczność nie wierzą a obawiali się wyrazić swoje wątpliwości. Znika poczucie odpowiedzialności i pojawia się totalny brak dbałości o rezultaty, które zespół miał osiągnąć. Tak w skrócie konsekwencje braku zaufania opisał Patrick Lencioni w doskonałej książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

Dlaczego prezes chce mieć bardzo szczegółowy plan sprzedaży na cały rok? Bo nie wierzy swoim najlepszym sprzedawcom, że dadzą z siebie wszystko, aby zaspokoić zapotrzebowanie klientów. Nie ma do nich zaufania. Nie wierzy, że dyrektor handlowy zatrudnił ludzi kompetentnych i uczciwych. Nie ma również zaufania do samego siebie, bo przecież zatwierdził miesiącami cyzelowany system prowizyjny. Nie wierzy Jackowi Welchowi, że wiara w siebie jest najważniejszym warunkiem dobrego przywództwa. Człowiek, który nie ufa sobie, nigdy nikomu prawdziwie nie zaufa stwierdził de Retz prawie 400 lat temu i tu chyba jest klucz do rozwiązania problemów związanych z brakiem zaufania w wielu firmach.

Czy można sobie wyobrazić, że zdrowy psychicznie pracownik czuje się bezpiecznie w środowisku o zaniżonym poziomie wzajemnego zaufania? Wyobraźnia to potęga, ale warto pamiętać o hierarchii potrzeb człowieka sformułowanej przez Abrahama Maslowa. Jeśli pracownik nie czuje się bezpiecznie, to jest mała szansa na to, aby uważał za spełnione swoje inne potrzeby podstawowe: samorealizacji, szacunku, przynależności do szanowanej minispołeczności, jaką jest zespół serwisu. Raczej nie zaryzykuje próbując w jakiś nowy sposób pomóc klientowi, którego maszyna blokuje budowę. Bezpieczniej będzie podeprzeć się jakąś niejasną procedurą i nic nie robić.

Piramida potrzeb Maslowa opisuje potrzeby wszystkich ludzi, a więc również klientów. W jaki sposób chcesz wywołać u swoich klientów poczucie przynależności do elity firm używających najlepiej serwisowanego sprzętu budowlanego, do firm, które są szanowane przez partnera serwisowego dbającego o rozwój obu firm? Czy automatyczny brak kredytu kupieckiego dla nowego klienta jest wyrazem twojego zaufania do jego firmy? Czy jest nim ustalenie limitu kredytowego na poziomie niższym, niż cena standardowej usługi? A mówimy o kimś,  kto zainwestował wiele tysięcy złotych w maszynę „twojej” marki i nie może tak sobie codziennie kupować usługi w coraz to innym naiwnym serwisie.

Zaufanie jest dobre, ale kontrola jeszcze lepsza. Okazja czyni złodzieja. Każdemu trzeba patrzeć na ręce. Nie możemy tak ryzykować. To najpowszechniejsze usprawiedliwienia dla wprowadzania coraz ściślejszej kontroli. Taka postawa kierownika wskazuje, że brak mu kompetencji do kierowania zespołem. Menedżer nie chce przyjąć do wiadomości, że każdy przejaw jego braku zaufania do pracowników prowadzi do pogłębienia problemu. Pracownicy zawsze znajdą drogę obejścia procedury i najbardziej wyszukanych metod kontroli. Chodzi o to, aby z własnej woli nie chcieli tego robić. Tak się stanie, gdy obdarują swojego kierownika i jego przełożonych zaufaniem. Kierownik nie może zdobyć, wymusić lub kupić zaufania pracowników. Może nim zostać obdarzony. I na odwrót: nie uważasz mnie za osobę godną zaufania, to nie mam już nic do stracenia; spróbuję cię oszukać tak, jak pewnie ty zamierzasz. Koszt psychiczny nieczystego sumienia jest dla wielu osób niższy, niż koszt znoszenia niesłusznych podejrzeń.

Brak wzajemnego zaufania pracowników i kierownika jest największą barierą do stworzenia wydajnego  zespołu. Członkowie zespołu, w którym panuje atmosfera zaufania angażują się emocjonalnie i fizycznie. Bez zaufania nie ma motywacji. Nie ma innowacyjności ani elastyczności tak potrzebnej w serwisie (nie chodzi mi o jakieś wynalazki, tylko o codzienne dostosowywanie oferty serwisu do potrzeb użytkowników maszyn).

Ufaj swojemu pracownikowi, dopóki nie masz żadnych dowodów, że na to nie zasługuje.

Zaufanie jest jak zdrowie: nie zdajemy sobie sprawy z jego znaczenia, dopóki nie zostanie utracone. Gdy ktoś nas zawiedzie, lub gdy sami zawiedziemy kogoś.

Jak twierdzi Francis Fukuyama, dobrobyt i zdolność społeczeństwa do konkurowania określa tylko jedna wspólna wszystkim cecha kulturowa: poziom ogólnego zaufania. Niektórzy ekonomiści uważają nawet, że ma on większe znaczenie niż bogactwa naturalne, jakimi dane państwo dysponuje.

To cytat ze świetnej książki Zaufanie #1. Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu. Napisał ją Reinhard K. Sprenger.
Z kolei Piotr Sztompka swoją książkę o zaufaniu zatytułował Zaufanie. Fundament społeczeństwa. Wykazywanie nieufności wobec osoby wiarygodnej nazywa nieufnością obsesyjną lub paranoiczną. Jako kierownik serwisu nie wypełniasz funkcji celnika, policjanta, kontrolera biletów, więc nie musisz wszystkich traktować jak podejrzanych.

Każdy zna przypadki nadużycia zaufania. Są one tym bardziej kosztowne dla firmy, im wyższe stanowisko zajmuje osoba niegodna zaufania, bo ma większe możliwości złamania zasad. Jednak czy ilość takich przypadków i wartość szkód jest rzeczywiście duża w stosunku do kosztów ścisłego nadzoru i kontroli?
A ile w tym samym czasie miało miejsce przypadków, gdy zaufanie nie zostało nadużyte? Jaka jest wartość tych „okazji” do nadużycia zaufania, które – o dziwo – nie zostały wykorzystane?
Dlaczego nie uwzględniasz rezultatów eksperymentów naukowych, które niezmiennie potwierdzają, że większość ludzi poczuwa się do większej odpowiedzialności, gdy czują, że ktoś obdarzył ich zaufaniem i że dotyczy to nawet notorycznych przestępców? Koszt psychiczny posiadania nieczystego sumienia jest dla większości ludzi wyższy, niż korzyści z nieetycznego postępku.

Słowo „zaufanie” jest jednym z częściej używanych. W internetowej wyszukiwarce wyskakuje ponad milion stron, na których zostało użyte. Jest cała masa książek o zaufaniu, których – sądząc po efektach – prawie nikt nie czyta.

Praktyczną receptę na zbudowanie kultury zaufania zaproponował Ken Blanchard w książce Zaufanie działa! Cztery kluczowe czynniki budowania trwałych związków. Nazwał to Modelem Zaufania ABCD. Według niego poziom zaufania zależy od czterech czynników:

  • zdolności (Able)
  • wiarygodność (Believable)
  • bliskość (Connected)
  • niezawodność (Dependable).

Każdy z tych czynników wzbudzania zaufania można opisać przy pomocy 7 stwierdzeń:

A. Zdolności. Wzbudzasz zaufanie, gdy masz kompetencje i umiejętności

  1. Uzyskuję dobre rezultaty
  2. Rozwiązuję problemy
  3. Dysponuję dużymi umiejętnościami
  4. Jestem dobry w tym, co robię
  5. Mam odpowiednie doświadczenie
  6. Wykorzystuję moje zdolności, by pomagać innym
  7. Staram się być najlepszy w tym, co robię

B. Wiarygodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy jesteś osobą rzetelną

  1. Dochowuję tajemnic
  2. Przyznaję się, gdy nie mam racji
  3. Jestem uczciwy
  4. Nie obmawiam nikogo za plecami
  5. Jestem szczery
  6. Nie osądzam innych
  7. Okazuję innym szacunek

C. Bliskość. Wzbudzasz zaufanie, gdy troszczysz się o innych

  1. Uważnie słucham
  2. Chwalę starania innych
  3. Okazuję innym zainteresowanie
  4. Dzielę się z innymi informacjami o swoim życiu
  5. Dobrze współpracuję z innymi
  6. Okazuję innym empatię
  7. Proszę innych o ich uwagi i opinie

D. Niezawodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy inni czują, że mogą na tobie polegać

  1. Zawsze dotrzymuję obietnic
  2. Nie spóźniam się
  3. Odpowiadam na prośby innych
  4. Jestem zorganizowany
  5. Przyjmuję odpowiedzialność za swoje czyny
  6. Robię to, co zapowiem
  7. Jestem konsekwentny

Możesz sprawdzić, na ile inni mogą cię uznać za osobę godną zaufania wykonując test ABCD, który jest w cytowanej książce lub na stronie www.trustworksbook.com (ale tu tylko w języku angielskim). Znacznie więcej dowiesz się prosząc swoich kolegów, aby wypełnili ten test oceniając ciebie.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: ,

Jakość usług serwisowych – luka nr 4

First place trophy cup

Klientowi obiecano coś innego, niż dostarczono

Czwarta przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to nieprawdziwe lub niekompletne informacje, które KLIENT* otrzymał na temat usług SERWISU**.

Oferowanej usługi serwisowej nie można pokazać, tak jak maszyny. KLIENT dowiaduje się z różnych źródeł co otrzyma, gdy zamówi usługę. Głównie na tej podstawie kształtuje swoje oczekiwanie, porównuje oferty konkurencji i podejmuje decyzję o zamówieniu. A na koniec wystawia ocenę za jakość usługi.

Pracownicy SERWISU powinni znać wszystkie obietnice złożone KLIENTOWI i być w stanie je zrealizować. Jeśli stanie się inaczej, to usługa zostanie oceniona bardzo nisko. Również bardzo się obniży poziom zaufania KLIENTA do SERWISU.

Przyczyny, dla których KLIENT otrzymuje od firmy serwisowej nieprawdziwe lub niekompletne informacje na temat jakości usług leżą w kilku obszarach:

  • komunikacja wewnątrz firmy
  • warunki gwarancji
  • różny stopień realizacji standardów*** jakości przez oddziały serwisu
  • brak świadomości KLIENTA o korzyściach naszej oferty
  • pokusa nadmiernych obietnic.

Komunikacja

Zwykle niespełniona obietnica jest rezultatem niewłaściwej komunikacji wewnątrz firmy.

  • Umowa sprzedaży maszyny lub umowa serwisowa zawiera czasem ponadstandardowe zobowiązania SERWISU. Mogą dotyczyć czasu reakcji na awarię, czasu naprawy, wskaźnika gotowości technicznej, maszyny zastępczej, rabatu na części zamienne itp. W firmie traktującej poważnie jakość usług musi być system informacji wewnętrznej, dzięki któremu o takich zobowiązaniach będą poinformowani właściwi pracownicy.
  • Sprzedawca maszyn czasami dla sukcesu jednej transakcji zaaprobuje jakieś oczekiwanie KLIENTA nie opisane w naszych standardach, na przykład darmową obsługę techniczną lub specjalny rabat na części zamienne. Taka obietnica musi być natychmiast ujawniona w systemie komputerowym, aby wykonawcy mieli świadomość dodatkowych zobowiązań. Muszą być wskazane źródła pokrycia dodatkowych kosztów.
  • Sprzedawcy serwisu (umowy serwisowe, części zamienne, naprawy) mają zwykle taką samą, jak sprzedawcy maszyn motywację do składania obietnic bez pokrycia. Ich zobowiązania muszą być traktowane w taki sam sposób, jak obietnice sprzedawców maszyn. To nie jest łatwe ze względu na stosowane w serwisie archaiczne systemy komputerowe. Jeśli kierownik oddziału serwisu otwierając nowe zlecenie nie widzi natychmiast informacji o zobowiązaniu podjętym przez sprzedawcę, to mamy zapewniony kryzys w relacjach z KLIENTEM i konflikt wewnątrz firmy serwisowej.
  • Każda informacja marketingowa przed upublicznieniem powinna być porównana z obowiązującymi standardami jakości. Musi być z nimi zgodna.
  • Reklamy i broszury marketingowe powinny być przeczytane przed ich publikacją przez pracowników pierwszej linii, w tym również serwisantów.
  • Należy się upewnić, czy wszyscy pracownicy tak samo rozumieją obietnice zawarte we wszystkich materiałach marketingowych (strona internetowa, ulotki i broszury, sponsorowane artykuły i reklamy w czasopismach branżowych).
  • Kampania marketingowa może być ogłoszona dopiero wtedy, gdy jej realizatorzy są przygotowani. To oznacza zrozumienie korzyści promocji dla KLIENTA oraz odpowiedni zapas produktów objętych ofertą. Muszą wiedzieć, w jaki sposób rejestrować taką sprzedaż i jej koszty w systemie.
  • Pracownicy pierwszej linii powinni być głównym źródłem nowej informacji marketingowej i ją inicjować. Oni wiedzą lepiej od dyrektora do spraw marketingu, czym można najbardziej ucieszyć KLIENTÓW i zmartwić konkurencję.

Warunki gwarancji

Zakres gwarancji jest jednym z ważniejszych argumentów na rzecz wyboru danej marki i warto się nim chwalić. Jednak na stronach internetowych dostawców nie ma warunków gwarancji udzielanej na maszyny i usługi serwisowe. Tylko uparty KLIENT może uzyskać na piśmie szczegółowe warunki gwarancji na usługę lub części zamienne.

Dzieje się tak, bo sprzedawcy maszyn nie wierzą w niezawodność oferowanych maszyn. Wolą również nie przypominać użytkownikom, że od kilkudziesięciu lat okres gwarancji standardowej, czyli pokrywającej wszystkie usterki nie uległ wydłużeniu. A w publikacjach marketingowych każdy nowszy model jest lepszy.

W usługach dzieje się podobnie, ale z innego powodu. Kierownik serwisu nie może naliczyć takiej rezerwy, jak sprzedawca od wartości sprzedanych maszyn, bo średnia wartość usługi jest dużo niższa. Jest obawa, że nie będzie z czego pokryć kosztu reklamacji usługi, gdy błąd serwisanta może kosztować wielokrotnie więcej, niż jej cena. Tracimy w ten sposób szansę podniesienia oczekiwań KLIENTÓW co do jakości. Nie wykorzystujemy okazji do pokazania przewagi nad konkurencją.
Czy w twojej firmie jest ustalony sposób tworzenia i rozwiązywania rezerwy na koszty reklamacji usług?

Działa to również w drugą stronę: szczegółów gwarancji nie zna większość pracowników SERWISU. Wówczas może zdarzyć się niekorzystna dla KLIENTA interpretacja warunków gwarancji. KLIENT ocenia jakość wykonanej usługi gwarancyjnej poniżej swoich oczekiwań, jeśli każe mu się płacić za usunięcie jakiejś usterki wyłączonej z gwarancji, o czym wcześniej nie był skutecznie poinformowany. Najwięcej niejasności dotyczy warunków gwarancji wydłużonej. Początkowe zadowolenie z zakupu maszyny o długiej gwarancji jest niweczone niezbyt precyzyjnie określonymi jej warunkami.

Jeśli reklamujemy się jako rzetelny serwis, a potem pod byle pretekstem odrzucamy reklamację techniczną, bo taka jest polityka dostawcy, to ocena jakości usługi będzie negatywna.

Jeśli reklamujemy się jako profesjonalny serwis, to KLIENT oczekuje najwyższego poziomu jakości. W warunkach gwarancji na usługę powinniśmy przyjąć odpowiedzialność za kilkakrotny przyjazd serwisanta, gdy diagnoza usterki była błędna lub naprawa wykonana nieskutecznie.

Realizacja standardów przez oddziały

Te same standardy jakości mogą być w różnym stopniu realizowane przez różne oddziały serwisu. Na przykład:

  • gdy dany oddział nie ma wystarczającej ilości pracowników, aby służyć KLIENTOWI przez całą dobę, jak to podaje broszura reklamowa
  • gdy jego zdolność serwisowa uniemożliwia wykonywanie napraw skutecznie za pierwszym razem i dotrzymywanie obiecanych czasów reakcji
  • gdy informacja o najwyższych standardach jakości jest umieszczona na korporacyjnej (przetłumaczonej na język polski) stronie internetowej bez uwzględnienia lokalnych możliwości serwisu.

Niedostatek informacji

Również zbyt mało informacji jest szkodliwe dla oceny jakości usług. KLIENTOWI trzeba przy każdej okazji uświadamiać, jakie korzyści osiąga zamawiając usługę w naszym serwisie, bo do dobrego każdy się szybko przyzwyczaja.

  • Umieść na stałe listę istotnych cech swojej usługi na formularzu potwierdzającym przyjęcie zamówienia KLIENTA.
  • Przekaż KLIENTOWI listy kontrolne czynności obsługi technicznej wszystkich jego maszyn. Będzie wtedy zdawał sobie sprawę z niemożliwości wykonania niektórych czynności przez własny personel lub tańszy serwis.
  • Mając listy kontrolne OT KLIENT będzie w stanie sam dokonać kontroli jakości pracy naszego serwisanta.
  • Porównując cenę tego samego rodzaju prostej usługi (na przykład OT-500) KLIENT może nie pamiętać, że nasz samochód serwisowy jest wyposażony w sprężarkę, a nasz serwisant ma obowiązek sprawdzenia i skorygowania ciśnienia w ogumieniu, co obniża koszty. KLIENT może nie mieć świadomości, że do wykonania diagnostyki układu hydraulicznego potrzebny jest komputer diagnostyczny i specjalistyczne urządzenia. Brak tych możliwości oznacza niepełnowartościową obsługę maszyny, co w efekcie zwiększa koszty jej eksploatacji.
    Można zobowiązać serwisantów do prezentowania możliwości ich warsztatów mobilnych pracownikom KLIENTA pojawiającym się przy maszynie podczas naprawy lub obsługi.
  • KLIENT może nie pamiętać, że po wykonaniu każdej naprawy otrzyma od naszego serwisu uwagi na piśmie o usterkach maszyny nie zauważonych przez operatora a w ciągu trzech dni ofertę na ich usunięcie. Dzięki temu może uniknąć kosztów przekształcenia się drobnej usterki w poważną awarię.
  • KLIENTOWI należy komunikować, że nasz serwis ma na liście kontrolnej czynności OT również te, które powinien wykonywać operator, w tym smarowanie wszystkich punktów smarnych. To jest konkretna wartość i tym się różnimy od tańszej konkurencji.

Tego rodzaju informacje wprawdzie podnoszą oczekiwania KLIENTA co do jakości usługi, ale uświadamiają mu naszą przewagę nad konkurencją.

Pokusa nadmiernych obietnic

Firma serwisowa obiecuje KLIENTOM więcej, niż może im zapewnić, gdy kierownictwo jest pod presją zwiększenia sprzedaży. Czasem kłamstwo może być skuteczne i otrzymamy to jedno zamówienie. Niestety, jest to jednocześnie sposób na zamknięcie sobie drogi do KLIENTA na bardzo długo. Maszyny kupuje się raz na kilka lat, ale serwisuje co kilkaset godzin, więc lepiej dobrze rozważyć, czy kłamstwo się opłaci.

Konkurujące ze sobą firmy uważają, że inni obiecują „złote góry”, wiec oni też muszą, aby nie stracić szansy na sprzedaż. Sprzedawcy uważają, że KLIENT też to wie i nie będzie drobiazgowo nikogo rozliczał z obietnic. Mamy tu pełną analogię z dzisiejszym sposobem prowadzenia polityki przez partie polityczne. Jednak na dłuższą metę stosowanie kłamstwa w biznesie jest przeciwskuteczne.

Przykłady informacji na stronach internetowych

Każdy może odczytać informacje z tych przykładów według własnego uznania i nie zgodzić się z moimi komentarzami.

 SERWIS GWARANCJĄ JAKOŚCI

Co może oznaczać takie dumne stwierdzenie na stronie internetowej firmy? Serwis gwarancją jakości czego?
To jest niepotrzebna sugestia, że ten serwis gwarantuje WSZYSTKO.

Prowadzimy obsługę serwisową, sprzedaż części zamiennych, naprawy gwarancyjne i pogwarancyjne maszyn oraz urządzeń produkcji A…, T…, T… F…, T…, I…, E…, S…, P… C…, P… P…, D… E… na terenie całej Polski. […] Rokrocznie uaktualniamy park maszynowy oraz uczestniczymy w specjalistycznych szkoleniach poświadczonych certyfikatami producentów, których mamy zaszczyt reprezentować na terenie Polski. Posiadamy 18 samochodów serwisowych wyposażonych w specjalistyczny sprzęt i narzędzia do napraw w terenie.

To ogłoszenie nie zawiera nieprawdy, ale sugeruje klientowi szukającemu pomocy, że właśnie znalazł profesjonalny serwis. I na podstawie tej informacji będzie oceniał jakość usługi, którą otrzyma. Wątpię, czy firmę serwisową stać na to, aby szkolić pracowników na kursach prowadzonych przez co najmniej dziesięciu producentów. To wskazuje raczej, że serwisant nie będzie wiedział, co robić. Jeśli serwis dysponuje 18 samochodami, to czas reakcji na terenie kraju będzie liczył się w dniach, ale o tym się nie mówi. Naprawdę trudno jest zmieścić w samochodzie serwisowym specjalistyczny sprzęt i narzędzia do obsługi maszyn dziesięciu producentów. Ile razy serwisant będzie musiał wracać do bazy i na czyj koszt?
Nie twierdzę, że serwis obsługujący kilka różnych marek nie ma racji bytu. Jednak nie ma co liczyć na chociażby średnią jakość usług. Producenci nowi na naszym rynku powinni ten fakt uwzględniać sprzedając maszyny taniej niż tam, gdzie mogą im zapewnić dobry serwis. Przynajmniej do czasu, gdy serwis osiągnie przyzwoity poziom.

Główne korzyści i zalety umowy serwisowej na wszystkie maszyny budowlane […]

Serwis poważnego producenta oferuje umowę serwisową dostępną dla WSZYSTKICH maszyn budowlanych. Czyżby ten serwis rzeczywiście uporał się z problemem niemożliwych do realizacji zaleceń co do obsługi technicznej maszyn producenta, którego reprezentuje? Wątpię, czy udało mu się to zrobić dla maszyn wszystkich producentów. Klient, który uwierzy w omnipotencję tego serwisu będzie płacił za coś, czego nie otrzyma. Poważną wadą tej informacji jest nieświadome potwierdzenie, że serwis ma niskie standardy jakości usługi (myślę o tych standardach, które dotyczą rzetelnego wykonywania czynności obsługi technicznej zalecanych przez producenta). Albo że dla maszyn innych producentów ma inny standard, o czym nie informuje. Jednak klient spodziewa się takiego samego standardu i na tej podstawie dokona oceny jakości usługi.

24 h. Dostawa od momentu złożenia zamówienia dla towarów, znajdujących się w magazynie w kraju.
48 h. Dostawa od momentu złożenia zamówienia dla towarów, które są na zamówienie i znajdują się w Magazynie Centralnym […] w Belgii.
SPEC Zamówienia specjalne realizowane są według wcześniej ustalonych terminów dostawy.

No więc jaki jest standardowy czas dostawy części zamiennych? Bo nie wiem, które części zamienne są w magazynie w kraju. Nie wiem, które są na zamówienie (cokolwiek by to znaczyło), a które są SPEC. Nie wiem, które są w magazynie poza krajem.
Klienta nie interesuje, gdzie są potrzebne mu części zamienne, tylko kiedy je otrzyma. Zwykle najlepiej pamięta się początek i koniec informacji, a także tę część, która pozytywnie odpowiada na oczekiwanie. Klient będzie więc oceniał jakość usługi porównując czas rzeczywisty z 24 h, bo zakłada, że do jego modelu maszyny wszystkie części zamienne powinny być w kraju. W ten sposób bardzo duża część usług dostawy części zamiennych będzie oceniona nisko.

Niezależnie od tego, czy chodzi o części Cat czy innych marek dostarczymy je do Państwa w ciągu 24 godzin. Możemy osiągnąć taki rezultat, ponieważ korzystamy z usług firmy DHL, docierającej w każdy zakątek kraju.

Ten dostawca twierdzi, że ma w magazynie 8000 pozycji do koparkoładowarek trzech najpopularniejszych na świecie marek. Mamy w kraju kilkadziesiąt modeli tych maszyn w bardzo różnym wieku, a więc w magazynie wcale nie ma 100% numerów katalogowych. Niektóre trzeba sprowadzać od dostawców zagranicznych. Czy obietnica 24 godzin dotyczy zamówień złożonych w dowolnej chwili doby? Czy użytkownik koparkoładowarki ma ponieść koszt usługi Same Day?
W ten sposób niepotrzebnie podnosi się oczekiwanie klienta na niemożliwy do spełnienia poziom.

Dysponujemy wszystkimi częściami niezbędnymi do wykonania pracy: od klimatyzacji po podwozie. Części […] są produkowane zgodnie z dokładnymi specyfikacjami. Ich konstrukcja zapewnia trwałość, niezawodność, produktywność, mniejszy wpływ na środowisko oraz możliwość wielokrotnego użycia.

To jest przykład informacji przekazywanej klientowi, która nie ma wartości merytorycznej, ale zawiera słowa pozytywnie kojarzące się. Czy części zamienne można produkować zgodnie z niedokładnymi specyfikacjami? O jakiej trwałości, niezawodności i produktywności tu się mówi? Na ile mniejszy i od czego mniejszy jest wpływ tych części na środowisko? Możliwość wielokrotnego użycia części zamiennych brzmi dość zagadkowo, ale atrakcyjnie, więc klient będzie zawiedziony, jeśli uszczelka pod głowicę lub złamany ząb łyżki nie dadzą się użyć ponownie.
W ten sposób oczekiwanie klienta ukształtuje się na poziomie, na który nie mamy żadnego wpływu.

____________________________________
*     Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**   Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
*** Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , , ,

Negatywna selekcja

sos

Współczesne samochody, choć nowoczesne, wygodne i świetnie wyposażone, mają poważną wadę: nie można o nich powiedzieć, że są choćby w przybliżeniu tak godne zaufania, jak modele sprzed 10, 15 czy 20 lat. Co gorsza, usterki są dla użytkowników większym problemem niż kiedyś, bo naprawy kosztują krocie.

Autorem tej tezy jest Maciej Brzeziński, redaktor Auto Świat poradnik (nr 3 marzec 2014), w którym napisał o wartości raportów niezawodności samochodów osobowych. Raporty niezawodności poszczególnych marek samochodów publikowane od lat przez niemiecką firmę ADAC nie mają żadnej wartości merytorycznej. Zostały stworzone na podstawie dość osobliwie wybranych przypadków awarii, do których wyjeżdżały samochody pomocy drogowej ADAC. Do raportów zaliczano tylko dane z tych wyjazdów, za które płacili kierowcy, a nie producenci aut. W 2012 roku ADAC udzielił pomocy w ponad 4 milionów przypadków, ale raporty usterek zostały sporządzone na podstawie tylko 168 tysięcy przypadków (czyli na próbce 4%).

Moje doświadczenie z maszynami budowlanymi mówi mi, że nasza branża porusza się w tym samym kierunku, co producenci samochodów. Producenci znani kiedyś z legendarnej trwałości** i niezawodności*** swych maszyn poddają się działaniu prawa negatywnej selekcji*. Czynią to aktywnie sami zastępując dobre modele swych maszyn – gorszymi. Niestety, za zgodą nieświadomych użytkowników utrzymują wciąż wysokie ceny podpierając się wyrobioną w przeszłości opinią marki. Płacąc je zwiększamy fundusze producentów na reklamę i dalsze podtrzymywanie nieuzasadnionej już dobrej opinii.

Jak sobie z tym poradzić? Radziłbym zacząć od dobrego uświadomienia sobie, na czym nam naprawdę zależy. Czy na mocy silnika, czy na średnim zużyciu paliwa? Na niskiej cenie zakupu maszyny, czy na najniższym koszcie jej posiadania i eksploatacji? Na niezawodności, czy na trwałości? Ilość czynników jest duża i zależy od sytuacji. Dlatego trzeba tym czynnikom nadać odpowiednie wagi i dokonać obiektywnego porównania maszyn konkurencji a nie ufać zapewnieniu sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.

Specyfikacje techniczne maszyn

Dlaczego ludzie kupują maszyny firmy […]? Ze względu na ich jakość, wydajność i produktywność.

Tak napisał redaktor magazynu dla użytkowników maszyn wydawanego przez jednego z największych producentów. I oczywiście ma rację. Ale każdy inny producent mówi dokładnie to samo. Na jakiej więc podstawie przedsiębiorca budowlany wybiera maszynę najbardziej optymalną dla swoich potrzeb? Jakie informacje można znaleźć w broszurach poszczególnych modeli maszyn?

Sprawdzony silnik […], charakteryzujący się wysokimi osiągami, zapewnia niezawodność, zgodność z normami emisji i oszczędne zużycie paliwa w trosce o środowisko naturalne.

Niezawodność silnika, to wielkość mierzalna, która może służyć do porównania konkurencyjnych ofert. Jaka więc ona jest?
Zużycie paliwa można zmierzyć. Jakie więc ono jest dla zdefiniowanych warunków pracy?

Układ hydrauliczny o zmiennym przepływie z funkcją wyczuwania obciążenia zapewnia moc na żądanie oraz wydajność nawet przy małej prędkości obrotowej silnika, co pozwala na ekonomiczną eksploatację.

Wydajność maszyny można mierzyć. Jak mam więc porównać wydajność maszyn konkurentów?

W specyfikacji maszyny można znaleźć mnóstwo liczb. Na przykład: moc silnika, stopień sprężania, prędkość na 3 biegu do tyłu, wydajność pompy hydraulicznej, obciążenie dynamiczne mostu przedniego itd. Ale to przecież jest opis konstrukcji maszyny, a nie jej wydajności, produktywności, niezawodności, czy trwałości.

Gdyby maszyny były naprawdę lepsze, to gwarancja standardowa byłaby znacznie dłuższa, niż jeden rok lub 2500 godzin. Taka długość gwarancji obowiązywała, gdy zaczynałem pracę w branży, czyli prawie czterdzieści lat temu. Dłuższa gwarancja wprawdzie nie zapewnia wyższej niezawodności i trwałości, jednak jej udzielenie pokazuje, że producent sam wierzy w to, co obiecuje.

Testy maszyn

Producenci maszyn nie muszą korumpować organizacji wykonujących testy niezawodności i trwałości maszyn, bo użytkownicy nie potrafią wyegzekwować swojego prawa do jakiejkolwiek – a nie tylko rzetelnej – informacji na ten temat. To jest podpowiedź dla mniej znanych firm, które składają maszyny z tych samych zespołów, co ci najwięksi. Mogliby podjąć wyzwanie wykonując z własnej inicjatywy testy porównawcze maszyn swoich i konkurencji. Jeśli jednak są to niczego nie uczące się korporacje bez ambicji większych niż przetrwanie, to nadziei nie ma. A różnice w cenie podobnych maszyn są czasem absurdalnie duże.

Nierzetelnych raportów nie potrzebujemy. Co więc może zrobić przedsiębiorca, który chciałby za określoną cenę kupić maszynę najtrwalszą i najbardziej niezawodną? Jeśli jest na tyle dużą firmą, że dostawcy muszą się z nim liczyć, to może żądać przeprowadzenia testów porównawczych i próbować odkryć prawdę samemu.

Historia napraw

W dobrej sytuacji są właściciele większych flot maszyn, którzy od lat gromadzą informacje o każdej usterce i jej koszcie. To się przydaje również wtedy, gdy producent wypuszcza nowy model, bo zwykle różnice nie dotyczą wszystkich zespołów maszyny. Nie spotkałem jednak dotychczas firmy budowlanej, która miałaby wartościową bazę danych o trwałości i niezawodności swoich maszyn. Może ktoś taki istnieje, ale czy podzieli się swoją wiedzą z konkurentami na trudnym rynku kontraktów budowlanych?

Najem maszyn

Bezpiecznym rozwiązaniem jest wynajmowanie maszyny, zamiast jej kupowania. Jeśli ceny kilku podobnych maszyn różnych producentów są zbliżone, to teoretycznie najniższą cenę najmu powinna mieć maszyna bardziej niezawodna i trwała. I taką maszynę by należało kupić dla siebie. Jednak na naszym mało konkurencyjnym rynku właściciel floty dobrych maszyn do wynajęcia nie ma powodu, aby obniżać ceny najmu takich maszyn. Większy zysk, to jego nagroda za wiedzę o prawdziwych kosztach konkretnych modeli. Te niższe koszty są wynikiem wyższej trwałości i niezawodności, której przeciętny użytkownik nie zna.

Wydłużona gwarancja

Wydłużona gwarancja jest częściowym rozwiązaniem problemu nieznanej trwałości. Niektóre modele maszyn niektórych producentów można kupić z gwarancją wydłużoną nawet na 10 tysięcy godzin. Jednak do wysokiej już ceny maszyny trzeba doliczyć sporą dopłatę za wydłużenie gwarancji. Ta gwarancja się kończy, gdy ryzyko konieczności wymiany zespołów się podnosi, więc w tym momencie należałoby pozbyć się maszyny. Jednak eksploatowanie drogiej maszyny tylko przez tak krótki okres (10 tysięcy godzin) jest mało opłacalne ze względu na koszty posiadania.

Umowa serwisowa

Innym rozwiązaniem jest umowa serwisowa z dobrze zdefiniowanym i skrupulatnie raportowanym wskaźnikiem gotowości technicznej. Niższa niż uzgodniona gotowość maszyny do pracy oznacza wówczas karę umowną lub inną formę rekompensaty strat użytkownika. Niestety nie zawsze to pokryje koszty dezorganizacji projektu. Serwis nie podejmie takiego ryzyka dla maszyn o przebiegu powyżej 10 tysięcy godzin, chociaż są znane wyjątki, jak ładowarka WA700, która po 28 tysiącach godzin osiąga gotowość techniczną na poziomie 95% i kilka innych maszyn tego samego producenta, o czym wspomniał czytelnik blogu w komentarzu do wpisu Planowane starzenie.

Maszyna zastępcza

Teoretycznie można sobie dać spokój z pytaniami na temat trwałości zapewniając w umowie zakupu maszyny obowiązek dostarczenia przez sprzedawcę maszyny zastępczej na czas awarii. Jest to jednak rozwiązanie dobre zwykle tylko na czas projektu lub gwarancji a nas interesuje całe życie maszyny. Na dodatek taka maszyna może się pojawić na budowie dopiero po kilku dniach.

Serwis

Ostatecznie prawdopodobnie trzeba się zdać na los. Jednak skoro każda maszyna może się okazać bublem, to największe znaczenie przy wyborze maszyny jest dostępność profesjonalnego serwisu w okolicy, gdzie będzie pracowała.

Nie trzeba od razu kupować usługi serwisowej, żeby się dowiedzieć o jej prawdopodobnej jakości. Zapytaj kierownika oddziału serwisu, który ewentualnie by serwisował twoją maszynę o zdolność serwisową. Zrób to samo dla wszystkich rozpatrywanych marek maszyn. Chyba że wolisz również w przypadku serwisu zdać się na wybór losu.

____________________________________
*     Negatywna selekcja jest rezultatem asymetrii informacji, co powoduje, że przestaje prawidłowo działać mechanizm rynkowy. Asymetria informacji w przypadku maszyn budowlanych jest tworzona przez samych producentów, którzy nie chcą ujawniać danych o trwałości i niezawodności swoich maszyn. Prosty przykład działania negatywnej selekcji znajdziesz w Wikipedii.

**   Pisząc o trwałości, myślę o ilości godzin pracy elementu maszyny w określonych warunkach, do chwili gdy trzeba go wymienić, bo nie spełnia minimum wymagań. Na przykład zęby łyżki koparki pracującej w kopalni piasku kwarcowego mogą nie nadawać się do użytku już po 100 godzinach pracy, czyli ich trwałość wynosi 100 godzin. Ale są i takie zęby, których trwałość w tych warunkach sięga 1000 godzin. Na przykład silnik koparkoładowarki producenta X będzie całkowicie zużyty po 12000 godzin, a silnik koparkoładowarki producenta Y będzie wymagał naprawy głównej już po 6000 godzin. Producent X produkuje trwalsze silniki.

***  Pisząc o niezawodności, myślę o średniej ilości godzin, która upływa między uszkodzeniami elementu maszyny pracującego w określonych warunkach z określonym prawdopodobieństwem. Na przykład z prawdopodobieństwem równym 95,5% silnik koparkoładowarki producenta X ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 300 godzin. Natomiast z takim samym prawdopodobieństwem 95,5% można powiedzieć, że silnik koparkoładowarki producenta Y ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 1000 godzin. Producent Y produkuje bardziej niezawodne silniki.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , ,

Nie płać za pseudousługę

Pencil and questionnaire. 3dKierownik budowy/projektu jest specjalistą od budowania, który ma używać maszyn zgodnie z ich przeznaczeniem.
Serwisowanie maszyn potrzebnych do realizacji projektu powinien zlecić profesjonalnemu serwisowi. Wówczas może mieć bardziej uzasadnioną nadzieję, że maszyna nie zawiedzie w krytycznym momencie. W każdym razie prawdopodobieństwo awarii i nieplanowanych kosztów będzie niższe, jeśli w wyznaczonym czasie zostaną wykonane nakazane przez producenta czynności okresowej obsługi technicznej (w skrócie OT).

Wymagania producenta maszyny

Producent określa, jakie czynności OT i jak często trzeba wykonywać, aby uniknąć awarii i uzyskać najwyższą trwałość i niezawodność maszyny.

Proste czynności OT, które jest w stanie wykonać operator są opisane w podręczniku operatora. Nie ma w nim jednak tych czynności, do których jest potrzebna specjalistyczna wiedza lub narzędzia, jak na przykład regulacja zaworów, czy sprawdzenie ciśnień w układzie hydraulicznym.

Lista czynności okresowej obsługi technicznej, którą nazywam listą OT jest inna dla różnych stanów licznika maszyny. Na przykład przy stanie licznika 500, 2500, czy 3500 godzin wykonuje się niewielką liczbę stosunkowo prostych czynności OT. Przy stanie licznika 2000, czy 4000 godzin lista OT zawiera kilkadziesiąt czynności.

Profesjonalny serwis maszyn budowlanych powinien rzetelnie wykonać zleconą mu OT. Przy okazji wykonywania OT przez doświadczonego serwisanta jest szansa na ujawnienie i usunięcie drobnej usterki, która po pewnym czasie doprowadziłaby do poważnej awarii. Obsługa powinna być wykonana w terminie najbardziej dogodnym dla kierownika budowy, jednak nie wcześniej, niż 50 godzin przed, i nie później, niż 50 godzin po wyznaczonym przez producenta maszyny przebiegu (o ile warunki gwarancji nie narzucają innej tolerancji).

Co zawiera lista OT

Serwisant otrzymuje zlecenie na wykonanie określonego zestawu czynności. Wymagamy miedzy innymi, aby wiedział:

  • jakie czynności ma wykonać

  • w jakiej kolejności je wykonać, aby obsługa trwała jak najkrócej

  • jakie materiały ma zabrać jadąc do maszyny (filtry, oleje, uszczelnienia)

  • ile olejów i filtrów ma zapakować do samochodu serwisowego

  • jakie są prawidłowe momenty dokręcenia poszczególnych śrub

  • jakie jest dopuszczalne minimalne i maksymalne ciśnienie oleju hydraulicznego w sprawdzanym układzie maszyny oraz w jaki sposób je sprawdzić i wyregulować

  • jakie są inne parametry sprawdzane podczas OT w różnych modelach maszyn, na przykład: dopuszczalne zużycie tarcz hamulcowych, ciśnienie w układzie hamulcowym, opóźnienie w teście hamowania, ciśnienia w automatycznej skrzyni biegów i zmienniku momentu, ciśnienia w akumulatorach hydraulicznych, ciśnienia w ogumieniu, napięcie łańcuchów gąsienic, luzy zaworowe, luzy na dźwigniach układu wtórnego obiegu spalin, prędkość obrotowa biegu jałowego silnika…

Serwisant powinien wiedzieć, jaki jest średni czas wykonywania danej OT. Dzięki temu może zaplanować swoją pracę na resztę dnia/tygodnia lub poprosić kierownika o pomocnika do wykonania większej obsługi. Na przykład pełna obsługa wozidła Volvo po 4000 godzin zajmuje około 16 godzin. Jest lepiej dla kierownika budowy, jeśli przyjedzie dwóch serwisantów i maszyna jest wyłączona z pracy tylko jeden dzień, zamiast dwóch. Poza tym, dwóch serwisantów przy niektórych czynnościach, to większe bezpieczeństwo pracy.

Producenci maszyn już baaardzo daleko „odjechali” od rzeczywistości

Oto przykład listy OT dla ładowarki jednego z czołowych producentów (moje streszczenie dwóch stron z podręcznika operatora):

Aby określić częstość (interwał) wykonania poszczególnych czynności OT należy kierować się:

  • wskazaniem licznika godzin
  • wskazaniem licznika kilometrów
  • ilością zużytego paliwa
  • LUB upływem czasu.

Częstość wykonania OT zależy od tego, który z tych warunków jest spełniony jako PIERWSZY. Praca w ciężkich warunkach może również spowodować, że obsługę trzeba wykonywać częściej.

Przed wykonaniem czynności po danym przebiegu należy wykonać czynności przynależne do poprzedniego interwału.

Jeśli używa się specjalnego oleju hydraulicznego, to podany w podręczniku interwał wymiany oleju może ulec znaczącemu powiększeniu. Gdy prowadzi się analizy próbek oleju, to czas do wymiany może jeszcze bardziej się wydłużyć.

Czynności, które według poniższej listy powinny być wykonane z częstością od 10 do 100 godzin muszą być wykonane nie rzadziej, niż co 3 miesiące.

Czynności, które według poniższej listy powinny być wykonane z częstością od 250 do 500 godzin muszą być wykonane nie rzadziej, niż co 6 miesięcy.

Czynności, które według poniższej listy powinny być wykonane z częstością od 1000 do 2500 godzin muszą być wykonane nie rzadziej, niż co roku.

Niezależnie od przebiegu lub upływu czasu należy wykonać 22 czynności, gdy zachodzi taka potrzeba.

Co 10 godzin lub codziennie należy wykonać 9 czynności.

Co 50 godzin lub raz w tygodniu należy wykonać 6 czynności.

Co 100 godzin lub co dwa tygodnie należy wykonać 4 czynności.

Po pierwszych 250 godzinach wykonać 2 czynności.

Co 250 godzin wykonać 2 czynności.

Co 250 godzin lub co miesiąc wykonać 7 czynności.

Co 250 godzin lub co 3 miesiące wykonać 4 czynności.

Po pierwszych 500 godzinach wykonać 1 czynność.

Co 500 godzin wykonać 4 czynności.

Co 500 godzin lub co 3 miesiące wykonać 6 czynności.

Co 1000 godzin lub co 6 miesięcy wykonać 7 czynności.

Co 2000 godzin lub raz w roku wykonać 9 czynności.

Co roku wykonać 2 czynności.

Po 3 latach od zainstalowania lub po 5 latach od wyprodukowania należy wymienić pas bezpieczeństwa.

Co 6000 godzin lub co 3 lata wykonać 2 czynności.

Co 12000 godzin lub co 6 lat wymienić płyn chłodzący.

  1. Czy użytkownik maszyny jest w stanie przestrzegać tak określonych terminów wykonywania OT?
  2. W jaki sposób użytkownik lub serwis ma określić zakres następnej OT?
  3. Czy ktoś już napisał program komputerowy do nadzorowania realizacji tak sformułowanych wymagań producenta?
  4. Czy można to jeszcze bardziej zagmatwać?

Ilość list kontrolnych OT jest prawie nieskończona

Na rynku mamy kilkanaście tysięcy maszyn różnych producentów. Bardzo różnią się od siebie pod względem wymaganych czynności obsługowych: ładowarki, spycharki, koparki, koparkoładowarki, walce, wozidła, układarki asfaltu, równiarki etc.

Producent oferuje kilka lub kilkanaście modeli w danym rodzaju. Maszyny są unowocześniane, więc co kilka lat na rynek trafia nowszy model. Maszyny są trwałe, więc na budowach spotykamy nawet pięć kolejnych modeli ładowarek jednego producenta, cztery modele koparek itd. Jeśli w kolejnym modelu dokonano istotnych zmian, to może to oznaczać na przykład:

  • inną częstość serwisowania jakiegoś zespołu

  • dodatkowe czynności (na przykład przy układzie oczyszczania spalin)

  • inną ilość i inny gatunek oleju

  • inne ciśnienia w układzie hydraulicznym

  • inne momenty dokręcania

Jeśli maszyna ma wyposażenie opcjonalne, jak na przykład mokry filtr powietrza, układ centralnego smarowania lub młot hydrauliczny, to dochodzą jeszcze dodatkowe czynności OT.

Z mojego doświadczenia wynika, że na rynku może pracować jednocześnie ponad 150 modeli maszyn jednego producenta. Dla każdego modelu projektanci nakazali wykonywanie kilkadziesiąt różniących się czynności OT. Producent zaleca, aby konkretną czynność OT włączyć do zestawu, jeśli spełniony jest któryś z warunków:

  • liczba przepracowanych godzin
  • ilość zużytego paliwa
  • liczba miesięcy.

Ilość podana dla każdego z tych warunków może zależeć od warunków pracy maszyny, rodzaju stosowanych olejów, rodzaju używanego paliwa itp. To daje kilka tysięcy różnych list OT dla sprzętu tylko jednej marki.

Liczba OT wykonanych przez serwisanta w ciągu roku

Lista maszyn obsługiwanych przez sześcioosobowy oddział serwisu może liczyć około 200 sztuk. Jeśli każda pracuje 2500 godzin rocznie, to oddział może otrzymać w ciągu roku zamówienia na wykonanie tysiąca usług OT (co 500 godzin każda z maszyn). Czyli każdy serwisant wykona średnio 166 usług OT w ciągu roku. Teoretycznie może się zdarzyć, że każdy z tych przeglądów dotyczy innego modelu maszyny (jeśli na obszarze oddziału jest pełna gama modeli maszyn tego samego producenta). Serwisant wykonałby więc jeden rodzaj OT dla danego modelu maszyny jeden raz w roku.

Czy przy tak niskiej powtarzalności pracy jest w stanie zapamiętać, co wchodzi w zakres zleconej mu właśnie OT?

Co z tego wynika?

Kierownik serwisu toleruje nierzetelne wykonywanie pracy przez serwisanta, bo tak należy nazwać pracę bez listy kontrolnej czynności. W takim razie:

  1. lepiej zatrudnić wykonawcę tańszego o kilkadziesiąt procent, który zrobi obsługę tak samo nieprofesjonalnie
  2. sprzedawca maszyny nie może uzależniać ważności gwarancji od wykonywania OT wyłącznie przez autoryzowany serwis, bo jego pracownicy nie wiedzą, jakie czynności OT mają wykonywać
  3. nie warto zawierać umowy serwisowej, jeśli serwis nie dysponuje programem komputerowym do nadzorowania tak skomplikowanego procesu obsługi maszyn.

Pracownik serwisu przyzwyczaja się do nierzetelnego wykonywania pracy, bo widzi, że zarówno jego kierownik, jak i kierownik budowy są zadowoleni z wykonania OT maszyny w ciągu półtorej godziny.

Klient płaci za nierzetelne wykonanie przeglądu łudząc się tym, że profesjonalny serwis wie, co robić i to robi. Niestety, na pewno koszty eksploatacji maszyn nie będą niższe, jeśli serwis jest profesjonalny tylko z nazwy i cennika.

Lista wykonanych czynności obsługowych i zużytych materiałów jest najważniejszym załącznikiem do faktury serwisu za usługę. Bez niej nie należy płacić faktury.

Jak powinno być

Prostym rozwiązaniem problemu jest wyposażenie każdego serwisanta wyjeżdżającego do wykonania OT w listę kontrolną. Lista OT powinna zostać stworzona dla każdej serwisowanej maszyny osobno. Należy to zrobić najpóźniej przed wykonaniem obsługi „zerowej”, czyli tuż przed przekazaniem nowej maszyny klientowi, bo wtedy już wiadomo, jaka jest ostateczna konfiguracja maszyny, a to wpływa na ilość czynności OT.

Lista OT jest w postaci cyfrowej w smartfonie lub tablecie serwisanta. Program komputerowy podpowiada mechanikowi sympatycznym głosem kolejne czynności i ich parametry. Po głosowym (przez serwisanta) potwierdzeniu wykonania danej czynności, ta informacja zostaje przekazana automatycznie do komputerowego rejestru serwisu i klienta. Na podstawie tego rejestru program komputerowy wygeneruje zestaw czynności do wykonania następnym razem.

Panie i Panowie, mamy drugie dziesięciolecie XXI wieku! To właśnie w naszym kraju w 1971 roku Jacek Karpiński stworzył komputer K-202, który był szybszy od komputera zbudowanego przez IBM dziesięć lat później. Skomputeryzowanie listy OT nie wymaga takiego przewrotu technologicznego, jak zbudowanie komputera w latach siedemdziesiątych XX wieku. Wszystko co do tego jest potrzebne, już mamy.

Za głupotę polskich urzędników i polityków, którzy spowodowali, że Jacek Karpiński zajął się w końcu hodowlą drobiu i trzody chlewnej płacimy wszyscy opóźnieniem rozwoju kraju.

Za bierność w sprawie list OT zapłacą ci dyrektorzy serwisu i te firmy, które lekceważą rosnącą inteligencję i możliwości swoich klientów. Piszą o tym autorzy książki Smart Customers, Stupid Companies: Why Only Intelligent Companies Will Thrive, and How To Be One of Them.

Na razie koszty nierzetelnego wykonywania OT ponoszą użytkownicy maszyn.

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Dokumentacja maszyn, ★ Koszty maszyn, ★ Obsługa techniczna, ★ Umowa serwisowa, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , , , , , ,