Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Jaka jest uczciwa cena za dojazd serwisu

Man with toolCzas dojazdu do maszyny jest czasem zmarnowanym przez serwisanta. Przeszkolenie go w zakresie rzetelnego wykonywania obsługi technicznej i naprawy maszyn jest bardzo kosztowne. Prowadzenie samochodu jest czynnością dodatkową, za którą normalnie nie płaci się takiego wynagrodzenia, jakie otrzymuje profesjonalny serwisant.  Jednakże  samochód serwisowy jest mobilnym, dobrze wyposażonym warsztatem, a jego dojazd zajmuje mniej czasu i zwykle kosztuje mniej, niż dowiezienie maszyny do serwisu. Te sprzeczne warunki trzeba uwzględnić oceniając wysokość ceny za dojazd serwisu.

Jeśli serwis jest po to, aby maszyny były zawsze gotowe do pracy, a ich eksploatacja przynosiła korzyści użytkownikowi, to cena za dojazd powinna być kompromisem między serwisem i użytkownikiem. Niestety, tradycyjny sposób ustalania cen na to nie pozwala, bo uważa się błędnie, że cena powinna zawsze pokryć koszt czasu serwisanta i koszty eksploatacji samochodu serwisowego.

Koszt czasu serwisanta

Jeśli płaca serwisanta wynosi na przykład 6 tys. złotych brutto miesięcznie, to roczny koszt jego utrzymania w firmie wyniesie 6 × 12 = 72 tys. zł. Po dodaniu kosztów ubezpieczeń, odzieży ochronnej i roboczej, szkoleń i premii może to się zwiększyć do 100 tys. zł. Załóżmy, że kierownikowi serwisu uda się sprzedać klientom 1600 godzin w roku (na jednego serwisanta), bo reszta z możliwych 2024 godzin roboczych to urlopy, szkolenia i zwolnienia lekarskie. Koszt jednej sprzedanej godziny robocizny wynosi więc 100 000 zł / 1600 godz. = 63 zł.

Cena za godzinę jazdy przykładowego serwisanta w zasadzie nie powinna więc być niższa, niż 63 zł. W rzeczywistym cenniku usług zostanie ustalona na poziomie średniego kosztu zatrudnienia wszystkich serwisantów. Jednak przecież nie sprzedajemy „gołego” czasu za dojazd. Na przykład serwisant zużyje w danym dniu 4 godziny na jazdę, ale za pozostałe co najmniej 4 godziny klient zapłaci dużo wyższą cenę. Bo cena za prostą okresową obsługę techniczną może być ustalona na poziomie 100 zł, a za skomplikowaną naprawę serwis obciąży klienta na przykład 200 zł za godzinę. A więc w takim przypadku klient zapłaci za pracę mechanika, który jechał do maszyny przez 4 godziny (w obie strony) i naprawiał ją przez następne 4 godziny (4 × 63) + (4 × 200) = 1052 zł, czyli cena jednej godziny sprzedanej w tym dniu wynosi 1052 / 8 = 132 zł, przy koszcie 63 zł.
Nawet gdybyśmy nie obciążyli klienta za 4 godziny jazdy, to cena jednej sprzedanej godziny wyniesie (4 × 200) / 8 = 100 zł, czyli dużo więcej, niż średni koszt jednej godziny robocizny. Do tego trzeba doliczyć zysk uzyskany na zamontowanych częściach zamiennych. Nie należy więc żądać od kierownika serwisu, aby sprzedawał czas jazdy serwisanta zawsze według stawki w obowiązującym cenniku. Natomiast w okresie ekstremalnie wysokiego zapotrzebowania na usługi w polu ta stawka może być podwyższona, aby niektórym klientom opłacało się przywiezienie maszyny do serwisu. To umożliwi lepsze wykorzystanie czasu serwisanta i więcej klientów zostanie obsłużonych.

Koszt utrzymania serwisanta jest stały i nie zależy od jego wykorzystania. Nie zmienia się więc nawet o jeden grosz, gdy serwisant pozostaje chwilowo bez zajęcia. Dodatkowy koszt pojawia się tylko w przypadku wypłacania dodatku za pracę w godzinach nadliczbowych. Jeśli z jakichś przyczyn grozi nam niewykorzystanie pełnego czasu pracy serwisanta, to należy sprzedawać każdą godzinę jego pracy po każdej cenie wyższej od zera. To dotyczy nie tylko ceny za dojazd. Trudno sobie wyobrazić taką swobodę kierownika serwisu w firmie z tradycyjną rachunkowością kosztową*. Tutaj bowiem obowiązuje dyrektywa, że sprzedaż poniżej kosztu kalkulacyjnego jest zakazana lub wymaga każdorazowo zgody najwyższego kierownictwa. Według biurokraty lepiej nie sprzedać, niż sprzedać za tanio, chociaż koszt i tak został poniesiony.

Koszty samochodu serwisowego

Zamierzamy eksploatować dobrze wyposażony samochód serwisowy przez 5 lat i przejechać w tym czasie 100 tys. kilometrów. Samochód serwisowy kosztuje około 100 tys. złotych. Jego wyposażenie w regały, wzmocnioną podłogę, podsufitkę, wewnętrzne oświetlenie itp. kosztuje około 30 tys. złotych. Specjalistyczne i uniwersalne narzędzia mogą kosztować następne 70 tys. zł, ale będą wykorzystywane przez 10 lat, więc do kosztów tego samochodu zaliczymy tylko 35 tys. zł. W ciągu 100 tys. kilometrów samochód zużyje 10 tys. litrów paliwa za 55 tys. zł. Dodatkowo poniesiemy przez 5 lat koszty ubezpieczenia, okresowej obsługi technicznej, napraw i ogumienia w wysokości 10 tys. zł.

Mamy więc do odzyskania 100 + 30 + 35 + 55 + 10 = 230 tys. zł w ciągu 5 lat. Nie planujemy żadnego zysku, bo dojeżdżanie do maszyny nie jest celem działalności serwisu.

Samochód przejeżdża zwykle więcej kilometrów, niż na fakturach dla klientów, bo nie zawsze jedzie bezpośrednio z bazy serwisu do maszyny i czasami trzeba jechać więcej razy, niż obciążamy klienta. Załóżmy, że na fakturach znajdzie się tylko 85 tys. kilometrów.

Ten tradycyjny sposób kalkulowania ceny daje wynik 230 / 85 = 2,70 zł za kilometr.

Nie należy zbytnio przywiązywać się do tej kalkulacji, bo samochody serwisowe są wykorzystywane w różnym stopniu. Koszty ich eksploatacji różnią się znacznie w zależności od warunków danego oddziału serwisu.

Wszystkie koszty utrzymania samochodów za wyjątkiem paliwa powinny być traktowane podobnie jak koszty budynków, magazynów, wyposażenia itp. To oznacza, że ich łączne koszty muszą być pokryte przez zysk wygenerowany na robociźnie i częściach zamiennych, a niekoniecznie przez fakturowanie każdego kilometra. Koszt paliwa zużytego przez nasz samochód, czyli minimalna stawka za przejazd wynosi 10 l/100 km × 5,5 zł/l / 100 = 0,55 zł za kilometr. W rzeczywistości tę stawkę należałoby zwiększyć o koszty: zużycia ogumienia, okresowych obsług technicznych i napraw. One też zależą od przebiegu, jednak w porównaniu z kosztem paliwa są pomijalne (zwykle stanowią kilka procent ceny paliwa). Potraktujmy je jako koszty posiadania.

Cena za dojazd serwisu

Transport maszyny do najbliższego warsztatu kosztuje określoną cenę. Zorganizowanie przewozu maszyny z budowy do warsztatu stacjonarnego i z powrotem na budowę może zająć dużo więcej czasu, niż sama naprawa lub okresowa obsługa techniczna, a maszyna powinna w tym czasie zarabiać pieniądze.

Dlatego klient i serwis powinni za każdym razem wspólnie wybierać najkorzystniejsze rozwiązanie. Jeśli klient ma tani i dyspozycyjny transport, a naprawa jest czasochłonna, to bardziej mu się opłaci przewieźć maszynę do warsztatu, niż płacić za dojazd serwisanta i samochodu serwisowego. Kierownik serwisu może wtedy sprzedać większą część czasu pracy mechanika po wyższej cenie, niż za dojazd. Ma więc możliwość zastosowania niższej ceny za godzinę naprawy w warsztacie, niż w polu, co jest korzystne również dla klienta.

Cena powinna odpowiadać wartości, którą postrzega klient. Jednak często kierownik serwisu nie uświadamia mu różnicy między kosztem przewiezienia maszyny do warsztatu, a kosztem dojazdu warsztatu mobilnego do maszyny. Klient nie widzi więc powodu, aby koszt dojazdu serwisu był największą częścią ceny usługi. Ocenia wtedy niesłusznie postępowanie serwisu jako pazerność nie mającą prawa występować między partnerami.

Standardowo łączna cena za dojazd serwisu powinna być ustalana jako ryczałt zależny od odległości maszyny od najbliższego oddziału serwisu. Dzięki temu unikamy dyskusji, skąd i dokąd po naprawie jedzie samochód serwisowy, z jaką prędkością, ile razy wraca po niezbędne narzędzia itd.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
* Jeśli chcesz zrozumieć, dlaczego rachunkowość kosztowa jest przestarzała i niepotrzebnie utrudnia rozwój twojej firmy, przeczytaj książkę Finanse do góry nogami napisaną przez Thomasa Corbetta.

Główny temat artykułu: ★ Koszty maszyn Słowa kluczowe: , ,

Jaka jest wartość klienta serwisu

Polish money salary isolatedWartość klienta serwisu maszyn budowlanych jest równa przybliżonej wartości zapotrzebowania jego maszyn na usługi serwisowe w ciągu całego okresu ich używania plus (lub minus) znaczenie udzielanych przez klienta rekomendacji. To zapotrzebowanie można określić jako wielkość sprzedaży lub jako wielkość zysku brutto osiągniętego na tej sprzedaży. Oczywiście wielkość zysku jest znacznie lepszym wskaźnikiem wartości klienta, lecz jego oszacowanie jest nieporównanie trudniejsze.

Znając wartość potencjalnych klientów serwis może stworzyć dobrą strategię współpracy z użytkownikami maszyn serwisowanej marki. Wiadomo wtedy, którzy klienci mają największy wpływ na sukces serwisu. Wiemy również, których klientów nie warto namawiać do utrzymywania silnych i trwałych związków.

Wartość klienta powinna być znana każdemu pracownikowi firmy serwisowej. Zwykle jest to wielkość dość abstrakcyjna w porównaniu z wynagrodzeniem tego pracownika. Jednak świadomość wartości klienta może zapobiec błędom popełnianym w nieudanych chwilach prawdy. Mając poczucie, że ryzykuje tak ogromną wartość, pracownik postara się zachować profesjonalnie w konfliktowej sytuacji.

Wartość klienta dla serwisu maszyn budowlanych zależy od:

  1. ilości i rodzajów maszyn, które ma w swojej flocie
  2. ilości motogodzin, które jego maszyny przepracują w czasie całej eksploatacji
  3. realizowanych kontraktów budowlanych
  4. jakości pracy operatorów
  5. znaczenia rekomendacji klienta.

Wartość klientów trzeba aktualizować co roku, bo wiele firm wpada w tarapaty albo znika z terenu serwisu, inne zwiększają ilość maszyn, a jeszcze inne zmieniają zdanie o serwisie (oby na lepsze).

1. Ilość i rodzaj maszyn

Chodzi o maszyny tej marki, którą serwis reprezentuje. Ich ilość na danym terenie zależy od skuteczności sprzedawców związanych z firmą serwisową. Maszyny używane pojawiają się zwykle dzięki staraniom klientów. Kierownik serwisu musi stworzyć sieć informatorów, aby wiedzieć o każdej maszynie na swoim terenie.

2. Ilość motogodzin

W chwili obliczania wartości klienta jego maszyny mają zwykle pewien przebieg, każda inny. Niektóre mogą być tak zużyte, że zostaną wycofane z eksploatacji w najbliższym czasie. Niektóre starsze maszyny nie będą już tak intensywnie używane, jak poprzednio, a inne wręcz przeciwnie. Tak szczegółowe dane każdej maszyny klienta i znajomość jego planów biznesowych są konieczne do stworzenia prognozy sprzedaży na najbliższy okres, jednak można się bez nich obyć podczas określania wartości klienta.

Proponuję obliczać co roku wartość klienta tak, jakby wszystkie jego maszyny zostały właśnie zakupione jako nowe. To będzie zgodne z niewypowiedzianym założeniem, że zużytą maszynę klient zamieni na maszynę tej samej marki. Ilość motogodzin eksploatacji maszyny jest bardzo zróżnicowana. Niektórzy wymieniają maszyny na nowe, gdy jednostkowy koszt ich naprawy zaczyna ostro rosnąć. Inni eksploatują maszyny aż do chwili, gdy nadają się tylko na złom. Do obliczenia wartości klienta trzeba przyjąć wartość średnią dla jego maszyn.

3. Warunki pracy maszyny

Odbiegające od przeciętnych warunki pracy maszyny mogą powodować konieczność częstszej wymiany narzędzi roboczych lub ogumienia/podwozia gąsienicowego.
Na przykład zęby łyżek, łyżki i podwozia maszyn gąsienicowych w kopalni piasku kwarcowego są zużyte po przepracowaniu kilkuset motogodzin. Ich ceny są również bardzo wysokie. W normalnych warunkach pracują kilka razy dłużej. Bardzo droga opona skalna w ładowarce pracującej w kopalni granitu może zostać uszkodzona nawet pierwszego dnia po założeniu albo pracować przez kilka tysięcy motogodzin.

4. Jakość pracy operatora

Od motywacji i kwalifikacji operatora zależy koszt napraw, wymiany narzędzi roboczych, wymiany ogumienia/podwozia gąsienicowego. Zastosujmy współczynnik 1,0 dla firm, które zatrudniają operatorów o wysokich kwalifikacjach i umiejętnie wzbudzają ich zaangażowanie. Jeśli serwisanci twierdzą, że operatorzy „zarzynają” maszyny, to powinieneś ocenić to zjawisko i ustalić wysokość współczynnika jakości pracy operatorów na poziomie wyższym, na przykład od 1,1 do 1,3. Twój partner powinien znać tę ocenę, bo liczenie na zwiększenie przychodów z takiego powodu jest nie fair. Korzystniej będzie pomóc – nawet bezpłatnie – w szkoleniu jego operatorów, bo wartość pozytywnych rekomendacji będzie wyższa, niż koszty.

5. Znaczenie rekomendacji

Znaczenie pozytywnych opinii rozpowszechnianych przez lojalnego, zaangażowanego klienta serwisu jest bezcenne.

Jeśli twój liczący się w branży klient zostaje głównym wykonawcą inwestycji, to będzie wynajmował do niektórych prac inne firmy budowlane. Dla niego bardziej wiarygodni będą podwykonawcy, którzy używają maszyn przez ciebie serwisowanych. Inni wykonawcy będą naśladować jego decyzje o wyborze marki maszyn, gdy będą realizować podobne kontrakty.

Lojalni klienci o teoretycznie mniejszej wartości mogą rozpowszechniać bardzo cenne opinie, na które serwis zapracował podczas dotychczasowej współpracy. Tak może być w przypadku firmy, która wynajmuje wykonawcom robót kilka koparkoładowarek razem z operatorami. Opinia o jakości maszyn i serwisu wybranej przez tę firmę marki ma wpływ na decyzje bardzo wielu użytkowników.

Z kolei rekomendacje negatywne rozpowszechniane przez niektórych klientów są bardzo kosztowne dla serwisu. Nigdy nie wiadomo, komu zostały udzielone. Nie wiadomo również, przez kogo zostały udzielone, bo klient może mieć bardzo negatywny stosunek do serwisu, a mimo to z nim z konieczności współpracować. Trzeba pamiętać o łatwości wykorzystania internetu do szerzenia czarnego PR przez niezadowolonego klienta.

Nie ma wątpliwości, że opinie rozpowszechniane przez klientów serwisu wpływają na sprzedaż maszyn danej marki.

Kierownik serwisu, który ma gromadkę silnie pozytywnie zaangażowanych klientów nie musi marnować pieniędzy na reklamę i nie potrzebuje kosztownych obiektów serwisowych przy głównej drodze. Tacy klienci są mniej wrażliwi na nieuchronne zmiany cen usług. Masz najwyższy udział w ich koszyku zakupów. Od nich możesz się dowiedzieć, w jaki sposób utrzymać swoją dobrą opinię i jak przekonać do siebie nowych klientów.

Wartość rekomendacji można uwzględnić mnożąc wynik obliczeń wykonanych na podstawie danych zawartych w punktach 1-4 przez jakiś współczynnik. Sam musisz zdecydować, który zadowolony klient da ci największą bezpłatną promocję na rynku i jaki współczynnik mu przyporządkujesz.

Najcenniejsze, bo najbardziej wiarygodne są pozytywne rekomendacje rozpowszechniane przez klientów. Niemniej również na stronie internetowej serwisu powinny być umieszczone listy pochwalne otrzymane od klientów znanych w środowisku.

Przykład obliczenia wartości klienta

O długofalowym znaczeniu klienta dla serwisu decyduje przewidywana wartość sprzedaży usług i części zamiennych do wszystkich maszyn klienta w ciągu całego okresu ich eksploatacji. Byłoby dużo lepiej znać wielkość zysku możliwego do osiągnięcia podczas współpracy z tym klientem. To by pomogło pracownikowi serwisu w nieudanej chwili prawdy na samodzielne podjęcie decyzji o poniesieniu jakichś dodatkowych kosztów na usatysfakcjonowanie niezadowolonego klienta. Oszacowanie zysku jest znacznie trudniejsze, więc na razie pozostańmy przy wartości sprzedaży.

Dojazdy warsztatu mobilnego do maszyn zwykle przynoszą niewielki zysk lub stratę i mają znaczną wartość, jednak dla ułatwienia obliczeń załóżmy, że wartości faktur za dojazd nie będziemy uwzględniać przy obliczaniu wartości klientów. Trzeba byłoby je uwzględnić, jeśli za miarę wartości klienta będziemy uważać zysk.

Przykładowa firma X eksploatuje na obszarze twojego serwisu 10 koparkoładowarek i 5 ładowarek kołowych. Warunki pracy maszyn są przeciętne (współczynnik warunków = 1,0). Ma doświadczonych i zaangażowanych operatorów (współczynnik jakości pracy operatora = 1,0).

Średni okres eksploatacji koparkoładowarki u tego klienta wynosi 12 tys. motogodzin, a ładowarki 20 tys. motogodzin. Okresowa obsługa techniczna koparkoładowarki kosztuje 3 zł/mtg, a ładowarki 8 zł/mtg. Koszt napraw i wymiany narzędzi roboczych oraz ogumienia oszacujemy na 2 razy wyższy, niż koszt OT. Potencjalna sprzedaż dla tego klienta wynosi więc:

10 koparkoładowarek ∗ 12000 motogodzin ∗ (3 zł/mtg OT + 6 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 1 080 000 złotych

5 koparkoładowarek ∗ 20000 motogodzin ∗ (8 zł/mtg OT + 16 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 2 400 000 złotych

Łączna prognozowana sprzedaż wyniesie 3 480 000 złotych.

Firma X jest bardzo znana na rynku i wpływ wydanych przez nią pozytywnych rekomendacji na innych klientów oceniamy na 20% sprzedaży dla tej firmy (współczynnik rekomendacji = 1,2). A więc 3 408 000 złotych ∗ 1,2 = 4 089 600 złotych.

Najbardziej zgrubnie oszacowana wartość zachowania silnych, trwałych i partnerskich relacji twojego serwisu z firmą X wynosi więc ponad 4 miliony złotych oczekiwanej sprzedaży.

Spróbujmy teraz oszacować wielkość zysku. Jeśli firma X jest klientem przeciętnym pod względem wymagań, to możemy założyć, że poziom procentowy zysku brutto, jaki wygenerujesz podczas współpracy będzie równy przeciętnie osiąganemu. Jeśli jest to średnio 30%, to zysk brutto twojego oddziału podczas współpracy z firmą X osiągnie około 1,2 miliona złotych i to jest kwota:

  • z której możesz pokryć wszystkie swoje koszty ogólne, a resztę wpłacić do wspólnej kasy na pokrycie kosztów ogólnych firmy i zysk dla jej właściciela
  • którą powinien widzieć na ekranie komputera każdy pracownik, który próbuje „zaoszczędzić” w nieudanej chwili prawdy
  • której nie zarobisz, jeśli firma X trafi na listę klientów utraconych.

Nie jest najbardziej wartościowym klientem ten, który generuje dużą sprzedaż przy bardzo wysokich kosztach jego obsługi. Dokładniejszą kalkulację trzeba zrobić w przypadku klienta, który z jakichś powodów przynosi niższy zysk brutto, niż inni klienci. Ma na przykład dużo większe rabaty, przychody za dojazd do jego maszyn nie pokrywają twoich kosztów dojazdu lub jest bardzo zaangażowany w rozpowszechnianie negatywnych opinii i naprawdę nie możesz nic z tym zrobić. Jeśli wierzysz swoim obliczeniom, to pomóż mu przejść do konkurencji.

***

Obliczenie wartości każdego klienta jest dobrym punktem wyjścia dla kierownika serwisu do stworzenia prognozy sprzedaży i zysku w następnym roku. To zadanie jest jednak znacznie trudniejsze, bo wymaga bardzo dobrej znajomości planów każdego klienta. Wymaga również wiedzy o planach kierownictwa firmy serwisowej, które może chcieć ograniczyć zatrudnienie lub ciąć koszty, zamiast rozwijać działalność.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: ,

Zrób to dobrze za drugim razem

Paper ship made out of a Euro banknote heading into an icebergCzłowiek jest bardzo niedoskonałą „maszyną” i często „produkuje” buble.
W procesie realizacji usługi biorą udział różni pracownicy firmy serwisowej. Kierownik serwisu nie zna więc rezultatów wszystkich chwil prawdy, jakie miały miejsce podczas tego procesu.
Gdy oczekiwanie któregoś z pracowników firmy klienta nie zostało zaspokojone, to usługa nie przyczyni się do utrwalenia* związku z tą firmą.

Najlepiej byłoby wykonać usługę bezbłędnie za pierwszym podejściem. Jeśli ci się to nie udało, masz jeszcze jedną szansę. Zrób to dobrze za drugim razem. Paradoksalnie ten drugi raz może nawet wzmocnić* relacje z klientem. Badania wielokrotnie powtarzane przez TARP (Technical Assistance Research Programs Institute) pokazały, że klienci, którzy zgłosili reklamację jakości i uznali sposób jej rozpatrzenia za satysfakcjonujący deklarują większą chęć powtórnego zakupu, niż klienci, którzy doświadczyli usługi nie budzącej zastrzeżeń. Można więc wywołać poczucie najwyższej satysfakcji klienta nawet wtedy, gdy proces serwisowy nie jest perfekcyjny. Właśnie tą umiejętnością różni się doskonały serwis od przeciętnego. Nie zapominaj jednak, że aby być uznanym za serwis przeciętny, trzeba zapewnić najwyższą jakość większości usług.

Widać tylko czubek góry lodowej

Większość przypadków niezadowolenia klienta z jakości usługi pozostaje przez nikogo poza nim niezauważona. Klient zgłasza skargę lub reklamuje jakość usługi zwykle wtedy, gdy jest ona kosztowna a serwis nie wykonał nawet oczekiwanego minimum, czyli na przykład nie usunął usterki. Klient raczej nie skarży się na brak życzliwości, nieodpowiedni wygląd serwisanta, brudny samochód serwisowy, spóźnienie itp. Zostaje mu to jednak w pamięci. Taki klient na pewno nie będzie zaangażowany w podtrzymywanie partnerskich* relacji. Co gorsza badania TARP pokazują, że niezadowolony klient jest dwa razy bardziej skłonny do opowiadania innym o złej usłudze, niż klient zadowolony. Na przykład jeśli o wyjątkowo dobrze wykonanej usłudze dowiaduje się średnio pięciu klientów, to o wpadce – co najmniej dziesięciu. Te badania były robione przed rewolucją internetową. Duża firma budowlana zatrudnia kilkuset pracowników, którzy buszują w internecie, więc dzisiaj zasięg pozytywnych i negatywnych opinii może być niewyobrażalnie duży.

Oficjalną skargą kończy się prawdopodobnie mniej, niż 10% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań. Nie sądź więc, że niska ilość reklamacji świadczy o wysokiej jakości twoich usług. Każdy klient, który dzisiaj zamawia usługi gdzie indziej zrobił to dlatego, że nie poznałeś jego oczekiwań lub nie potrafiłeś ich spełnić. Sprawdź, ilu klientów nie zamówiło u ciebie żadnej usługi od kilku miesięcy. To będzie na pewno znacznie więcej, niż 50% całej listy twoich klientów. Ich maszyny mają jeszcze po kilkanaście tysięcy godzin życia, więc może jednak warto zapytać, co się nie spodobało i jakoś temu zaradzić.

Jak uniknąć zderzenia

Skoro 90% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań pozostaje nieujawnionych, to trzeba znaleźć sposoby, aby w czasie realizacji usługi zauważyć momenty wywołujące niezadowolenie klienta. Reakcja serwisanta, kierownika serwisu i każdego pracownika pierwszej linii na widoczny brak satysfakcji klienta z usługi musi być:

  1. natychmiastowa
  2. osobista
  3. dopasowana do oczekiwań klienta.

Pracownicy pierwszej linii powinni mieć prawo i obowiązek działania, gdy zauważą niezadowolenie klienta. Uprawnienie do postąpienia w wyjątkowych przypadkach nawet niezgodnie z procedurą i różnymi instrukcjami powinni mieć nie tylko serwisanci i kierownik serwisu, ale również osoba wystawiająca fakturę, odbierająca telefony, udzielająca porad technicznych i handlowych, specjalista ds. windykacji itd. Nikt nie może czuć zagrożenia zwolnieniem z pracy lub karą za naprawienie błędu kosztem procedury. W przeciwnym razie pracownik uznaje, że lepiej stracić klienta, niż swoją pracę. Jeśli błąd jest do naprawienia, to powinien zrobić to od razu. Jeśli błąd jest już faktem nieodwracalnym, to niech każdy zrobi to, czego wymaga sytuacja, aby poziom satysfakcji klienta nie pozostał na poziomie zera. Natychmiastowa reakcja pracownika pierwszej linii jest tańsza i skuteczniejsza, niż rozpatrywanie oficjalnie zgłoszonej skargi, szczególnie gdy odbywa się to z udziałem prawników.

Serwisant powinien być upoważniony do przyznania klientowi racji i przeproszenia za niedogodności. Popełniasz błąd, jeśli uważasz, że serwisantowi nie możesz dać prawa wręczenia klientowi kuponu rabatowego lub drobnego upominku jako rekompensaty za niespełnienie jakiegoś oczekiwania. Wrażliwy i rozsądny serwisant lepiej dopasuje sposób rekompensaty do skali błędu i oczekiwania klienta, niż departament skarg i zażaleń lub prezes. Nie masz takich osób wśród serwisantów, czy nie masz do nich zaufania?
Przyznanie uprawnień pracownikom pierwszej linii jest bezpieczne w firmach, które wpoiły swoim pracownikom pewne wartości i wszyscy ich przestrzegają. Jeśli firma powiewa sztandarem z wyhaftowanym napisem RZETELNOŚĆ, ale traktuje pracowników jak podejrzanych, którym jeszcze nie udowodniono winy, to rzeczywiście mogą wykorzystać swoje prawa w złych celach.

Jeśli pracownik pierwszej linii nie zareaguje odpowiednio na widoczne oznaki niezadowolenia klienta, to może się okazać, że ten nie zechce już pomóc firmie w poprawieniu jakości usług poprzez interwencję na wyższych szczeblach. Wprawdzie będzie jedna reklamacja mniej, ale docelowo może być jeden klient mniej.

Informuj na bieżąco klienta o twoich staraniach w znalezieniu najlepszego rozwiązania problemu. To może się przedłużać, jeśli potrzebujesz decyzji producenta lub kosztowną poprawkę musi zaakceptować kierownictwo twojej firmy, a wiadomo, że im dalej od klienta, tym trudniej zrozumieć jego frustrację, obawy i gwałtowne emocje. W tym czasie sfrustrowany klient obnosi swoje niezadowolenie wszerz i wzdłuż kraju. Może byłoby lepiej, aby miał na to mniej czasu? Na przykład klient nie chce nawet wypróbować nowego modelu wozidła pewnej marki. Przypomina serwisowi, w jaki sposób zostało potraktowane pęknięcie ramy w jego maszynie ponad dziesięć lat temu.

Lekceważące zachowanie pracowników serwisu, gdy klient wykazuje niezadowolenie z usługi może obniżyć jego poczucie bezpieczeństwa. A to jest jednym z jego oczekiwań. Użytkownicy wiedzą, że ich maszyny się kiedyś zepsują, lub że pracownik serwisu zrobi coś nie tak, jak powinien. Mniej się tego obawiają, jeśli dotychczas każdy przypadek był potraktowany przez serwis z najwyższym zaangażowaniem. Potwierdzają to wyniki badań TARP, zgodnie z którymi ci klienci, którzy doświadczyli „dobrego drugiego razu” są o 8% bardziej lojalni, niż ci, którzy nie mieli powodów do reklamacji. Prawdopodobnie uzyskali potwierdzenie, że ich potrzeba bezpieczeństwa zostanie poważnie potraktowana również w przyszłości.

Jeśli błąd został popełniony, to:

  • nie szukaj usprawiedliwień, nie wymyślaj nieprawdziwych wyjaśnień
  • właściwie użyte słowo przepraszam ma większą wartość, niż jakakolwiek rekompensata
  • nie wskazuj na klienta jako winowajcę. Nawet jeśli biorąc udział w twoim procesie usługowym postąpił niewłaściwie, to dlatego, że nie został odpowiednio poinstruowany
  • niech nikt nie twierdzi, że za błąd odpowiada inny pracownik lub dostawca.

Koszty

Koszt naprawy błędu, który zdarzył się podczas procesu realizacji usługi może wydawać się duży. Jednak alternatywą jest utracenie klienta, którego długofalowa wartość jest dla serwisu czasem nawet setki razy większa. Pieniądze potrzebne na odzyskanie kiedyś utraconego klienta są od dwóch do dwudziestu razy większe, niż wydane na zaspokojenie nawet nieuzasadnionej reklamacji. Utracony klient nie tylko sam nie kupuje u ciebie, ale dodatkowo przez wiele lat zniechęca do tego innych.

Przeważająca większość przypadków niezadowolenia klientów jest obiektywnie uzasadniona. Czy warto się upierać, że klient nie ma racji w tych nielicznych przypadkach, gdy być może tak jest? Odczuwanie satysfakcji przez klienta jest przecież subiektywne. Porównaj koszt pokrycia nieuzasadnionej reklamacji z wartością tego klienta dla firmy.

Celem rekompensaty jest przywrócenie satysfakcji klienta, gdy jakość usługi tego nie zapewniła. Serwis dysponuje dużym asortymentem usług i produktów, których wartość dla klienta jest znacząca, a ich koszt jest dla serwisu pomijalny. Trzeba tylko wiedzieć, który z tych produktów jest w danej sytuacji najbardziej odpowiedni jako rekompensata. Nie mam zbyt dużej nadziei, że przekonasz do tego dyrektora finansowego, zwłaszcza w korporacji. Jego system pomiarowy nie zna wartości poszczególnych klientów i nie potrafi obliczyć strat spowodowanych jego utratą lub pogorszeniem relacji z powodu biurokratycznych procedur. Procedury są ważniejsze, niż klienci. Na szczęście dla korporacji i dla ich klientów ciągle są jeszcze pracownicy, którzy omijają procedury ryzykując swoją karierę. Ciekawe, w ciągu ilu miesięcy literalne przestrzeganie wszystkich procedur korporacji przez wszystkich jej pracowników doprowadziłoby do jej upadku?

Nauka na błędach jest kosztowna, ale skoro nie można ich uniknąć, to trzeba dobrze wykorzystać te lekcje usprawniając proces usługowy. Dlatego system zapewnienia jakości usług powinien zawierać rejestr wszystkich przypadków, gdy satysfakcja klienta nie została osiągnięta w najwyższym stopniu. Kto w twojej firmie jest odpowiedzialny za systematyczne analizowanie tego rejestru porażek? Każdy przypadek powinien kończyć się wnioskami na przyszłość oraz wskazaniem osób odpowiedzialnych za ich realizację w wyznaczonym terminie. Za niektóre z takich działań będzie odpowiedzialne najwyższe kierownictwo firmy, bo wymagają zmian standardów, zmian organizacyjnych albo wymuszenia zmian zachowania dostawców. Część wniosków będzie dotyczyła zmiany zakresu, sposobu i ilości szkoleń pracowników.
Czy nie przydałby się również rejestr przypadków, gdy mimo popełnienia błędu klient serwisu poczuł się usatysfakcjonowany? Który pracownik i w jaki sposób to uczynił? Jak został za to wyróżniony?

System Zrób to dobrze za drugim razem

Tak nazwijmy system, którego celem jest przywrócenie najwyższego poziomu satysfakcji klienta w sytuacji, gdy za pierwszym razem nie zdołaliśmy z różnych przyczyn tego uzyskać. W większości firm jego ułomną namiastką jest rejestrowanie i rozpatrywanie skarg i reklamacji.

W stworzeniu systemu, którego nie ma żaden serwis maszyn budowlanych w Polsce mogą ci pomóc szczere odpowiedzi na takie pytania:

  1. Jaka część twoich klientów nie zgłasza niezadowolenia z usługi i dlaczego?
    Skąd to wiesz?
    Czy powodem jest niechęć do narażenia na szwank dotychczasowych relacji?
    A może klient nie chce zrobić przykrości pracownikowi, z którym generalnie mu się dobrze współpracuje?
    A może klient wie, że skarga narazi jego partnera na kłopoty, choć nie jest osobiście za tę „wpadkę” odpowiedzialny?
    Czy może klient obawia się, że zgłoszenie reklamacji pogorszy relacje z bądź co bądź jedynym serwisem tej marki na tym terenie?
    Czy klient sądzi, że to nic nie da?
    Czy dlatego, że w twojej firmie obowiązuje skomplikowana procedura zgłaszania skarg? Nie wystarczy ci, że klient zgłasza swoje niezadowolenie przez telefon? Czy naprawdę chcesz zmusić klienta, aby przysłał zgłoszenie na piśmie na wskazany adres? To daj mu od razu również namiar na stronę internetową, gdzie klienci opisują przypadki indolencji serwisów.
    A może dlatego, że zamiast usłyszenia słowa przepraszam od pracownika z pierwszej linii zostaje poddany „przesłuchaniu” i  osądowi, czy ma rację? Może kiedyś po kilku tygodniach oczekiwania otrzymał długie pismo napisane przez prawnika, które niczego nie wyjaśniło?
  2. Czy rekompensata za niewłaściwie wykonaną usługę odpowiada w jakiejś mierze oczekiwaniu klienta, czy tylko go bardziej denerwuje?
  3. Czy klient dowiaduje się od ciebie, że popełniłeś błąd i zamierzasz go naprawić, czy czekasz aż sam to zauważy?
  4. Czy informujesz klienta na bieżąco o przebiegu procesu korygującego błąd? Jeśli uważasz, że problem jest rozwiązany, to czy uzyskałeś potwierdzenie tego od klienta? Czy wie, co zrobiłeś, aby w przyszłości się to nie zdarzyło?
  5. Czy propozycje usprawnienia procesu usługowego zgłoszone przez klientów spotykają się z należytą uwagą? Czy ci klienci otrzymali za to jakieś podziękowanie?
  6. Czy wiesz, która część procesu usługowego jest najczęstszym źródłem niezadowolenia klienta? Czy wiesz, co z tym zrobić?
  7. Czy pracownik pierwszej linii jest uprawniony do natychmiastowego, choćby symbolicznego zrekompensowania klientowi jakiejś niedogodności? Czy ma pod ręką listę wcześniej przygotowanych propozycji? Co jest na tej liście?
  8. Czy pracownicy pierwszej linii zgłaszają propozycje poprawienia procesu świadczenia usługi? Czy są za to wyróżniani?
  9. Czy klienci są obsługiwani przez pracowników odczuwających potrzebę pomagania innym? Czy pracownicy pierwszej linii są przygotowani do spokojnego reagowania na zachowania klientów wynikające z ich złości, frustracji i innych emocji? Czy przechodzą chociaż raz w roku szkolenie praktyczne, dzięki któremu potrafią zachować się idealnie w trudnych chwilach prawdy? Czy pracownikom, którzy nie chcą się doskonalić w sztuce satysfakcjonowania klientów pomagasz w znalezieniu pracy u ulubionego konkurenta?
  10. Czy każdy pracownik firmy serwisowej zna wartość klienta, którego właśnie obsługuje?
  11. Czy system motywacyjny premiuje niską ilość reklamacji? Jeśli tak, to oszukujesz samego siebie.
  12. Czy plan doskonalenia wszystkich pracowników firmy (do prezesa włącznie) przewiduje kursy perfekcyjnej obsługi klienta dostosowane do ich udziału w procesie usługowym?
  13. Czy jakość usług wewnętrznych jest w twojej firmie traktowana jako warunek sukcesu na rynku?

***

Zbudowanie systemu Zrób to dobrze za drugim razem jest obowiązkiem kierownictwa firmy serwisowej. Twoim zadaniem jest uświadamianie przełożonym takiej potrzeby. Jako kierownik serwisu masz duży wpływ na niektóre z tych spraw. Nie czekaj na polecenie szefa, żeby je załatwić. Inaczej nie zdołasz usatysfakcjonować klientów i utrzymać z nimi silnych, trwałych i partnerskich stosunków. Nie będziesz najlepszym kierownikiem najlepszego serwisu.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u  ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , ,

Wysoka jakość nie wystarczy

First place trophy cup

Badania naukowe potwierdzają, że klienci, którzy bardzo dobrze oceniają jakość usług, deklarują zdecydowaną chęć ponownych zakupów u tego samego dostawcy. Badania mówią jednak, że ci sami klienci niestety nie zawsze pamiętają o tym, gdy podejmują decyzję o kolejnym zakupie.

Użytkownicy maszyn budowlanych są w gorszej sytuacji, niż konsumenci innych rodzajów usług. Kupując maszynę za kilkaset tysięcy złotych jej właściciel wiąże się z serwisem wybranej marki na kilka lat lub kilkanaście tysięcy godzin jej pracy. Na tym rynku nie ma wielu konkurentów, bo to jest biznes z wieloma barierami do pokonania dla nowych firm serwisowych. Klient uświadamia sobie, że wybrał niewłaściwą markę, gdy jest za późno, czyli maszyna się zepsuła, a serwis jest na zbyt niskim, niż oczekiwany poziomie lub nie ma go wcale.

Kierownik serwisu nie powinien jednak cieszyć się z pozycji monopolisty. Taka sytuacja wywołuje u klienta poczucie nieznośnego dyskomfortu. Klient jest dużo „trudniejszy”. Nawet najgorszy serwis może stać się dla niego alternatywą serwisu autoryzowanego, jeśli ten już na początku współpracy się nie popisał. W konkurencyjnym serwisie będzie zamawiał wszystko to, co nie wymaga specjalistycznej wiedzy i narzędzi. A o części zamienne będzie pytał wszędzie, tylko nie w serwisie autoryzowanym. Taka niezbyt komfortowa dla klienta sytuacja oznacza, że zapewnienie najwyższej jakości usług serwisowych maszyn budowlanych jest równie ważne, jak w innych branżach.

Jednak wysoka jakość usług nie gwarantuje lojalności klienta. Jest tylko bardzo ważnym składnikiem wartości, jaką on otrzymuje od serwisu. Całkowita wartość usługi serwisowej dla klienta to różnica między wszystkimi doświadczonymi korzyściami i poniesionymi kosztami.

Korzyści klienta

  • pożądana zmiana stanu maszyny. Z uszkodzonej na gotową do pracy. Z wymagającej okresowej obsługi technicznej na gotową do pracy przez najbliższe 500 godzin
  • ulga, że skończył się koszmar dezorganizacji budowy z powodu nieplanowanej przecież awarii maszyny
  • zadowolenie z kontaktu z pracownikami firmy serwisowej podczas zamawiania i doświadczania usługi
  • poczucie bycia traktowanym z życzliwością i szacunkiem; zadowolenie, że jego problem jest w tej chwili najważniejszy dla serwisu i że zajmuje się nim osobiście najlepszy pracownik najlepszego serwisu
  • przeświadczenie, że koszt usługi serwisowej jest adekwatny do jej rodzaju i jakości
  • spełnienie się z nadwyżką pozostałych oczekiwań co do jakości usług

Człowiek szybko przyzwyczaja się do dobrego. Dlatego częstym błędem kierownika serwisu jest zakładanie, że klient zdaje sobie sprawę ze wszystkich korzyści, jakie osiąga podczas współpracy z serwisem. Należy o tym w nienarzucający się sposób nieustannie informować.

Koszty klienta

Koszty można podzielić na trzy kategorie:

  1. energia psychiczna
  2. pieniądze
  3. czas

1. Energia psychiczna

Każda aktywność człowieka – również intelektualna – powoduje zużywanie energii. Aktywność intelektualna jest dość energochłonna, bo mózg, który stanowi około 2% masy ciała człowieka zużywa 20% energii. Zużycie energii w czasie doświadczania usługi serwisowej oznacza powstanie kosztu psychicznego klienta.

Niski stopień zaspokojenia potrzeb to sytuacja frustracyjna powodująca wyjątkowo wysokie zużycie energii psychicznej. Klient zużywa tym więcej energii, im dłużej trwa proces usługi serwisowej i im wyższy jest poziom jego zdenerwowania, który temu towarzyszy.

Kierownik serwisu i serwisant mają wpływ na te obydwa czynniki. Stąd moje oczekiwanie, że serwisant, który przyjeżdża do uszkodzonej maszyny zajmuje się najpierw najbardziej „poszkodowanymi”, czyli operatorem i kierownikiem budowy. Powinien zredukować ich poziom stresu, zanim zajmie się maszyną. Natomiast kierownik serwisu powinien uruchomić pokłady empatii odbierając telefon od swojego partnera zgłaszającego awarię maszyny.

Wyjątkowo dużo energii zużywa się podczas sporów lub kontaktów z osobami niezbyt lubianymi. Więcej energii psychicznej zużywa się w sytuacji braku wyboru, czyli na przykład konieczności kontaktu z jedynym serwisem i to o nie najlepszej reputacji. Dużo energii kosztuje niepewność, czy serwis poradzi sobie z usterką a kosztowna awaria nie powtórzy się za chwilę. Ta niepewność jest tym większa, im niższy jest poziom zaufania klienta do serwisu.

2. Pieniądze

Dość częstym błędem jest uznanie, że opłata za wykonanie usługi jest najważniejszym kosztem klienta. Porównajmy to z publicznymi przetargami na roboty budowlane, gdzie jedynym kryterium jest cena. Rezultatem jest niska jakość zbudowanego obiektu, wydłużenie czasu realizacji, upadek firmy wygrywającej przetarg. Koszty inwestora i społeczeństwa są dużo wyższe, niż by mogły być.

Cena może być negocjowana zarówno przed zakupem, jak i po wykonaniu usługi i wciąż zapewniać korzyść obu stronom. Cena jest elementem silnych, trwałych i partnerskich relacji z klientem. Cena ma niewielki związek z postrzeganą przez klienta jakością usługi.

Ta kategoria obejmuje również inne koszty poniesione podczas zamawiania i doświadczania usługi. Na przykład koszty: wielokrotnych rozmów telefonicznych, przygotowania maszyny do naprawy, dowiezienia maszyny do warsztatu lub miejsca obsługi, zapewnienia pomocy operatora, zapewnienia urządzeń dźwigowych, posprzątania miejsca obsługi maszyny, odsetek za ewentualne opóźnienie płatności faktury.

3. Czas

Klient zamienia swój czas na pieniądze w trakcie realizacji kontraktu budowlanego. Każda minuta zużyta na uczestniczenie w procesie usługi serwisowej jest więc stratą klienta, a strat nikt nie lubi. Klient nie będzie zadowolony, jeśli przestój maszyny jest zbyt długi. W przypadku awarii najbardziej liczy się czas postawienia diagnozy i podania realnego terminu przywrócenia maszyny do ruchu. Później kosztem jest każda godzina zwłoki w dostawie niezbędnych części zamiennych. Nie warto marnować czasu na przedłużające się uzgadnianie warunków wykonania usługi. Liczy się czas oczekiwania na odebranie telefonu przez serwis i na oddzwonienie w umówionym terminie.

Satysfakcja

Otrzymanie czegoś cennego wywołuje u człowieka przyjemne uczucie, które nazywamy satysfakcją lub zadowoleniem. Takim cennym czymś jest dla klienta całkowita wartość usługi serwisowej i to ona wywołuje odpowiedni poziom satysfakcji.

Postrzeganie całkowitej wartości usługi serwisowej jest tak samo subiektywne, jak postrzeganie jakości usługi. Zależy więc również od czynników niezależnych od serwisu. Opóźnienie o godzinę przyjazdu serwisanta do uszkodzonej maszyny nie zostanie zauważone przez kierownika budowy, gdy właśnie został pochwalony przez swojego prezesa. Takie samo opóźnienie może wywołać kosmiczną awanturę w dniu, w którym na budowie wszystko idzie nie tak, jak powinno.

Trzeba zadbać o satysfakcję każdego pracownika klienta stykającego się z serwisem w każdej chwili prawdy. Jednak dopiero nagromadzenie pozytywnych doświadczeń wywoła u nich stałe poczucie najwyższej satysfakcji. Jest ono konieczne dla stworzenia silnego, trwałego i partnerskiego związku.

Bardzo ważny jest początek współpracy z nowym klientem. Jeśli pierwsze doświadczenia będą negatywne, to klient może nie mieć ochoty na kolekcjonowanie kolejnych i od razu poszuka jakiejś alternatywy. Odzyskanie go w przyszłości będzie wyjątkowo kosztowne.

Pomiar satysfakcji

Satysfakcja z usług ma wpływ na siłę i trwałość związku z klientem, czyli przekłada się na zysk. Byłoby dobrze znaleźć odpowiedni sposób pomiaru satysfakcji, aby wiedzieć, czy podejmowane przez nas starania są skuteczne. Naukowcy wymyślili kilkadziesiąt pracochłonnych i bardzo kosztownych, lecz mało użytecznych sposobów pomiaru satysfakcji klientów.

W ostatnich latach dużą popularność zdobył Wskaźnik Orędownictwa Netto (Net Promoter Score, czyli NPS). Tego rodzaju badanie polega na zadaniu tylko jednego pytania, a więc jest najprostszym z możliwych. Pytanie brzmi: Na ile jest prawdopodobne, że poleciłbyś naszą firmę znajomym? Odpowiedzi są zapisywane w skali od 0 do 10. Wskaźnik NPS, to różnica między odsetkiem promotorów, czyli klientów, których odpowiedzi były na poziomie 9 i 10, a odsetkiem krytyków, czyli tych, których oceny mieściły się w przedziale 0-6. Autor tego narzędzia Fred Reichheld twierdzi, że wskaźnik NPS umożliwia przewidzenie, czy nasze relacje z klientami będą silne i trwałe. Wielu badaczy podważa związek między NPS a wskaźnikiem utrzymania klientów i udziałem w ich koszyku zakupów.
Wysoką skuteczność ma bieżący pomiar wskaźnika utraty maszyn, który może być wykonany przez kierownika serwisu.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , , ,

Mała wielka sprawa nr 9

Business Cartoon - Cartoon Boss Man Angry at ChartW książce Małe wielkie sprawy Tom Peters zawarł 163 spostrzeżenia dotyczące doskonalenia biznesu. Nazwał je małymi wielkimi sprawami. Pod numerem 9. napisał o zachłanności na ciągły wzrost.

To, co wzrasta, nie będzie wzrastać w nieskończoność

Tom Peters sformułował tę tezę opisując – w najkrótszy z możliwych sposób – przyczyny kryzysu finansowego, którym Czarodzieje z Wall Street z IQ równym 168 zarazili cały świat.

Na konkurencyjnym rynku duża firma sprzedająca maszyny budowlane nie jest w stanie pokryć swoich kosztów wyłącznie z zysku na ich sprzedaży. Dobry serwis jest dochodowy, dlatego jest pod presją ciągłego zwiększania sprzedaży. Może to prowadzić do opłakanych skutków, dla firmy znacznie boleśniejszych, niż światowy kryzys finansowy. Mała wielka sprawa nr 9 w serwisie to planowane corocznie zwiększanie sprzedaży usług serwisowych.

Prawie każdy właściciel firmy chce, aby sprzedaż i zysk w następnym miesiącu, kwartale, roku były wyższe, niż poprzednio. Jak mówi profesor Bogusław Pawłowski:

[…] choć żyjemy dziś w społeczeństwie zaawansowanej technologii, to ciągle mamy mózg z epoki kamienia łupanego, który zmusza nas do zachłanności.

Wydawałoby się, że im człowiek zajmuje wyższe stanowisko w hierarchii firmy, tym jego mózg pochodzi z młodszej epoki. Jednak jeśli nawet tak się zdarzy, to i tak jest on na służbie u osobników, którym zachłanność na zysk przesłania wszelkie inne cele.

Jak więc pokryć ciągle rosnące koszty większej ilości pracowników administracji, unowocześniania systemu informatycznego, utrzymania obiektów, inflacji, paliwa, reprezentacyjnych samochodów, wydatków na reklamę itd.? I przy tym oczekuje się jeszcze coraz większego zysku z zainwestowanego w firmę kapitału.
W nowym budżecie serwisu trzeba zaplanować wyższą wartość sprzedaży. Jak ją osiągnąć?

Teoretycznie są trzy możliwości:

  • podnieść ceny za usługi oraz za części zamienne
  • zwiększyć ilość serwisantów
  • podwyższyć wydajność serwisantów

Wzrost cen

Minimalne coroczne podnoszenie cen już prawie nikogo nie dziwi. Zwłaszcza wtedy, gdy łączy się z postrzeganiem przez klienta zmiany na lepsze. Chodzi tylko o to, czy nasze minimalne nie jest przypadkiem horrendalne dla klienta. Tak się zdarza, jeśli rzeczywisty wzrost jakiegoś składnika kosztów chcemy pokryć podwyższając o taki sam procent cenę usługi.

Zapytaj klienta, czy zgodzi się płacić o 3% wyższą cenę za robociznę serwisanta, który jest bardziej kompetentny, bo odbył kolejne kosztowne szkolenia. I oprócz tego w samochodzie serwisowym będzie miał bardzo drogie narzędzia specjalistyczne, dzięki którym szybciej postawi diagnozę. Będzie trudno, ale zrozumienie tej konieczności jest możliwe.

Czy myślisz, że klient równie łatwo zaakceptuje podniesienie ceny pracy tego samego serwisanta, jeśli uzasadnisz to koniecznością zwiększenia zatrudnienia w administracji firmy? Albo koniecznością pokrycia zwiększonych kosztów nowego obiektu, który spełnia standardy komfortu ustalone przez centralę?

Dodatkowi serwisanci

Zysk brutto na robociźnie przekracza zwykle 50%. Przyjęcie dodatkowych serwisantów jest więc najskuteczniejszym sposobem pokrycia zwiększających się kosztów ogólnych firmy. Najbardziej efektywne jest to w oddziałach, w których jest wystarczająca ilość personelu wspomagającego serwisantów. Przeszkody są następujące:

  1. Ograniczone zapotrzebowanie na usługi.
    Jeśli nie zatrudniasz wystarczającej ilości serwisantów albo nie dbasz o klientów, to co roku tracisz ich kilkanaście procent, mimo że maszyny są ciągle na twoim terenie. Gdy sobie o nich przypomnisz, to już jest za późno, bo klienci musieli sobie jakoś poradzić. Aby ich odzyskać musisz więc dodatkowo zatrudnić armię sprzedawców serwisu.
  2. Za mało kandydatów na serwisantów.
    Wykształcenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i jest bardzo drogie. Przejęcie ludzi od konkurencji nie rozwiązuje problemu, bo znają się na maszynach innej marki. Muszą więc odbyć wszystkie szkolenia specjalistyczne. Gdy już nabiorą doświadczenia, będziesz ich zwalniał, bo centrala ogłosi nadejście kryzysu (tak jest nazywane cyklicznie występujące zmniejszenie zapotrzebowania na maszyny).
  3. Centrala nie zgadza się na zatrudnienie dodatkowych pracowników.
    Głównym celem korporacji jest stały wzrost sprzedaży, zysku i udziału w rynku. Najlepiej aby sprzedaż rosła, a koszty zatrudnienia malały. Okazuje się, że wielu menedżerów z najwyższych szczebli nie rozumie zależności między rosnącą ilością maszyn na rynku a ilością potrzebnych serwisantów. Jeszcze trudniejsze jest zrozumienie, że rosnąca ilość serwisantów musi być wspomagana przez również rosnącą ilość pracowników w magazynie i dziale technicznym serwisu.

Wydajność serwisanta

O ile można podnieść wydajność serwisanta? Trzy procent w tym roku wystarczy? To jest 48 godzin jego sprzedawalnego rocznie czasu pracy, który wynosi około 1600 godzin. Po 4 latach podnoszenia wydajności o 3% serwisant musiałby pracować o 200 godzin dłużej, albo o  13% wydajniej. Prawo pracy i rozsądek nie pozwalają na ciągłe zwiększanie ilości godzin nadliczbowych. Nie można też pracownika pozbawić prawa do urlopu ani zmusić do pracy, gdy zachoruje. A więc w jaki sposób zamierzasz osiągnąć wyższą sprzedaż usług na jednego serwisanta w tym roku? Przecież w budżecie masz zwiększoną wydajność, czyż nie?

Źródeł zwiększenia wydajności jest wiele. Nie wymienię wszystkich, bo liczę, że podzielisz się tutaj swoimi sposobami z kolegami kierownikami.

  1. Można zwolnić najmniej wydajnych serwisantów i przyjąć na ich miejsce wydajniejszych.
    Czy ci lepsi czekają pod bramą na twoje zaproszenie?
  2. Można zainwestować w więcej skuteczniejszych szkoleń.
    Finansista zapyta: – A co będzie, gdy wydamy pieniądze, a on się zwolni? Możesz odpowiedzieć pytaniem: – A co będzie, jeśli go nie przeszkolimy, a on będzie dalej u nas pracował?
    Jednak aby przeprowadzić więcej skuteczniejszych szkoleń potrzebny jest dobry nauczyciel, odpowiednio wyposażona sala, specjalistyczne narzędzia, maszyna i inne pomoce szkoleniowe. Wszystko masz w zasięgu ręki? Na pewno masz zarezerwowane w budżecie odpowiednie środki na szkolenie?
  3. Można zmienić system motywacyjny pracowników serwisu na bardziej agresywny.
    Jestem pewien, że to pogorszy stosunki z klientami. Być może stanie się pośrednią przyczyną wypadku przy pracy.
  4. Można zmienić kulturę organizacyjną i atmosferę pracy, aby uzyskać większe zaangażowanie pracowników.
    Czy w twojej firmie jest świadomość wpływu atmosfery pracy na wydajność? Czy kierownictwo zaangażuje się w tak długofalową sprawę, jeśli jego bonusy są kwartalne i nigdy nie wiadomo, kiedy zmienią się wiatry?
    Czy w związku ze zmniejszeniem zapotrzebowania na usługi nie zwolniłeś ostatnio kilku dobrych pracowników, mimo ich zaangażowania i lojalności? Uważasz, że dla pozostałych pracowników to jest ciągle firma, z którą warto wiązać swoją przyszłość i angażować się w jej problemy? Jak zamierzasz przywrócić zaangażowanie tych, co pozostali? Jak zamierzasz odzyskać ich zaufanie?
  5. Można wykonywać tylko najbardziej opłacalne naprawy ustalając odpowiednio ceny usług i części zamiennych.
    Konkurenci serwisu tylko czekają na taki twój ruch. Co na to powiedzą klienci twojemu koledze sprzedawcy maszyn?
  6. Można zmniejszyć udział czasu jazdy w czasie pracy serwisanta, bo zwykle cena za godzinę jazdy jest sporo niższa, niż za godzinę jego pracy.
    W tym celu trzeba otworzyć nowe placówki. Masz je zatwierdzone w budżecie? Wychowałeś kandydatów na kierowników nowych placówek?
  7. Można zmniejszyć udział czasu jazdy w czasie pracy serwisanta, jeśli do prac możliwych do wykonania przez jedną osobę będzie wyjeżdżał tylko jeden pracownik.
    Do tego potrzebna jest odpowiednia ilość samochodów serwisowych. Czy twój budżet przewiduje zakupienie dodatkowych pojazdów, czy właśnie zmniejszyłeś ich ilość tnąc koszty?
  8. Można zwiększyć efektywność najlepszych specjalistów przydzielając im tylko najtrudniejsze, czyli najlepiej płatne zadania. Ale najpierw trzeba znaleźć więcej klientów potrzebujących takich specjalistów.
  9. Możesz zwiększyć efektywność serwisanta, jeśli masz warsztat, do którego klientowi opłaci się przywieźć maszynę. Opłaci mu się wtedy, gdy zaproponujesz niższą cenę robocizny, niż za pracę w polu. Twoja korzyść, to lepsze wykorzystanie czasu pracy i wyższa efektywna cena roboczogodziny.
  10. Można zwiększyć sprzedaż bardziej różnicując cenę roboczogodziny w zależności od trudności zadania. To wymaga sporej wiedzy o strukturze sprzedawanych usług, aby nie zmniejszyć za bardzo ceny za proste prace i nie zwiększyć nadmiernie ceny za prace specjalistyczne.
  11. Można stosować ceny zryczałtowane za naprawy. W tym systemie uzgadniasz z klientem stałą cenę za naprawę przed wykonaniem pracy. Klient na pewno poczuje się bezpieczniej, niż w przypadku, gdy dowiaduje się o cenie usługi po jej zakończeniu na podstawie ilości godzin i stawki godzinowej. To wymaga szczególnie dobrej znajomości technologii napraw przez kierownika serwisu. Musi on mieć dużą swobodę decydowania o cenach sprzedaży usług, ponieważ niektóre naprawy będą sprzedane poniżej kosztu.

W jaki jeszcze sposób zwiększasz wydajność swoich serwisantów?

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , , , , , , , , ,