Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Jeśli chodzi o wartości…

The Ten CommandmentsJeśli chodzi o wartości, to mamy zarówno nowe, jak i z rynku wtórnego.*

W taki uroczy sposób odpowiedziała przedstawicielka agencji nieruchomości na pytanie klientki „Jakie wartości ma państwa firma?”. Ten śmieszno-smutny przykład zrozumienia pojęcia wartości w biznesie pochodzi z książki Marketing wartości napisanej przez Justynę Bakalarską.

Dlaczego właściwie klientka zadała takie pytanie? Bo było dla niej ważne, kto będzie szukał wymarzonego mieszkania i czy można mu zaufać.

Czy jesteś pewien, że wśród twoich klientów nie ma żadnego, który zapyta o to ciebie lub twojego pracownika? Czy pozostanie lojalnym klientem po zakończeniu gwarancji na maszynę, gdy jako odpowiedź usłyszy zacytowane na początku zdanie? Lub gdy dowie się na przykład, że „nasza firma ma największą wartość na rynku”, „nasz serwis dostarcza największą wartość naszym klientom”, „naszą największą wartością są nasze samochody serwisowe” itp.

Z pojęciem wartości zetknąłem się zawodowo pierwszy raz dopiero w 1998 roku, gdy zastanawiałem się nad podjęciem pracy w Volvo CE. Na stronach firmy znalazłem wtedy informację, że główne wartości Volvo to Quality, Safety, Environment (Jakość, Bezpieczeństwo, Środowisko). Firma wyjaśniała w następujący sposób, co to oznacza (moje tłumaczenie z języka angielskiego):

Główne wartości Volvo wyrażają to, w co jako organizacja wierzymy, a w szczególności co pomaga korporacji przetrwać. Główne wartości są źródłem rozwoju nowych produktów oraz sposobem, w jaki Volvo służy klientom i społeczeństwu.

To brzmiało trochę, jak slogan marketingowy, ale uznałem, że warto pracować dla takiej firmy. Miałem natomiast wątpliwości, czy pracownicy serwisu będą w stanie kierować się w codziennej pracy tak ogólnie sformułowanymi głównymi wartościami korporacji. Dlatego wspólnie z zespołem pionierów serwisu serwisu Volvo Construction Equipment w Polsce zdefiniowaliśmy cztery najważniejsze wartości serwisu. Nazwaliśmy je głównymi zasadami:

  1. postępujemy rzetelnie
  2. dbamy o człowieka i jego środowisko
  3. dbamy o zysk firmy
  4. wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej.

Zgodnie z tymi zasadami postanowiliśmy podejmować wszystkie, choćby najmniej ważne decyzje, na wszystkich bez wyjątku stanowiskach w dziale serwisu.

Było ważne, żeby główne zasady serwisu nie były w jakimkolwiek stopniu sprzeczne z głównymi wartościami korporacji.

Kolejność zasad jest bardzo ważna, bo zwykle są w jakimś stopniu ze sobą sprzeczne. Przy podejmowaniu kontrowersyjnej decyzji powinniśmy kierować się wartością ustawioną na wyższej pozycji.

Wybór głównych wartości nie jest prosty. Ideałem byłoby je zdefiniować z udziałem wszystkich pracowników i przedstawicieli klientów. Tych ostatnich należałoby zapytać, jakie według nich wartości ma nasz serwis. Chodzi o to, aby odpowiedzieli na takie pytanie na podstawie ich doświadczeń z nami. Natomiast udział pracowników jest o tyle ważny, że najlepsze wyniki osiągają firmy, których pracownicy postrzegają główne wartości firmy jako poszerzenie lub uzupełnienie ich osobistych wartości. To nie zawsze jest możliwe, więc uczciwiej byłoby, aby takich osób nie było w zespole.

W jaki sposób pogodziliśmy główne wartości korporacji z wartościami działu serwisu?

Jakość produktów korporacji, czyli maszyn (Quality), to zrozumiała wartość dla ich projektantów, budowniczych i klientów. Co innego jednak kryje się za tym pojęciem w przypadku usług serwisowych. Przyjęliśmy, że jakość usług najlepiej można opisać słowem rzetelność. Tę wartość uznaliśmy za najważniejszą dla serwisu. Postępujemy zgodnie z tą wartością, gdy:

  • spełniamy obietnice dane klientom w warunkach gwarancji, ofertach na części zamienne i usługi, rozmowach przedstawicieli serwisu z pracownikami klientów
  • traktujemy po partnersku dostawców
  • nie szukamy pretekstów do pozbawienia pracowników premii, wypłaty itp.
  • przestrzegamy prawa pracy
  • realizujemy sumiennie pełną listę kontrolną czynności okresowej obsługi technicznej
  • wykonujemy naprawy zgodnie z technologią zalecaną przez producenta
  • nie sprzedajemy klientom nieoryginalnych części zamiennych
  • nie oszukujemy podczas fakturowania usług.

Bezpieczeństwo (Safety) i Troska o środowisko (Environment) na wyższych poziomach korporacji mogą dotyczyć bezpiecznych warunków pracy w fabryce, używania mniej toksycznych materiałów, projektowania maszyn bezpieczniejszych w eksploatacji i mniej zanieczyszczających środowisko. W serwisie realizujemy zasadę numer 2 dbając o człowieka i jego środowisko. Mamy na myśli zarówno pracowników klientów, społeczeństwo jak i własnych pracowników. Na przykład chodzi o:

  • szacunek dla każdego ze współpracowników, klientów, dostawców
  • bezpieczną i oszczędną jazdę samochodami służbowymi i prywatnymi
  • przyzwoite wyposażenie samochodów serwisowych
  • odpowiednie postępowanie ze zużytymi materiałami
  • permanentne szkolenie pracowników zgodnie z ich preferencjami osobistego rozwoju
  • przyzwoite płace.

Jako trzecią główną zasadę przyjęliśmy dbałość o zysk firmy wiedząc, że bez zysku nasza firma nie przetrwa. Wtedy nasi klienci znajdą się w dużych kłopotach, bo maszyn nie można się pozbyć z dnia na dzień. Groźba upadku firmy serwisowej to również katastrofa dla wielu rodzin jej pracowników. A to oznacza, że nie działamy zgodnie z naszą wartością numer 2.

Jako zasadę numer 4 przyjęliśmy dążenie do doskonałości, czyli wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej. Ta zasada odpowiada częściowo wartości korporacyjnej Quality. Nikt nie jest doskonały, liczy się dążenie do doskonałości. A to jest możliwe tylko wtedy, gdy dbasz o swój rozwój. Nie można się rozwijać ucząc się pod przymusem (na kursach serwisowych). Ta zasada oznacza, że nie boisz się popełniania błędów, natomiast w każdym takim przypadku analizujesz razem z kolegami przyczyny swojej porażki i wyciągacie razem wnioski na przyszłość. Oczywiście najlepiej uczyć się na błędach popełnionych przez kogoś innego, na przykład przez konkurencję. A to z kolei wymaga uważnego obserwowania poczynań konkurentów twojego serwisu.

****

Jeśli firma działa w państwie prawa, to można oczekiwać, że pracownicy-obywatele żyją w zgodzie z uniwersalnymi wartościami wymienionymi w konstytucji. Na przykład tylko w preambule i pierwszych 10 artykułach konstytucji RP są odniesienia do takich wartości, jak: prawda, sprawiedliwość, dobro, piękno, równość, wolność, prawa człowieka, godność, współdziałanie, dialog, solidarność, bezpieczeństwo, ochrona środowiska, podział i równowaga władz, przestrzeganie prawa. Należałoby więc oczekiwać, że członkowie zarządu firmy oraz wszyscy pracownicy nie tylko je znają, ale również się nimi kierują. To by ułatwiło wybór wartości specyficznych tylko dla naszej organizacji. Jeśli tak nie jest, to trzeba się zastanowić nad uwzględnieniem również niektórych wartości uniwersalnych w zestawie wartości serwisu.

Można znaleźć listę kilkuset wartości, z których członkowie zespołu mogą wybrać najbardziej odpowiednie podczas realizowania misji serwisu. Powinny one również pomagać w zmaterializowaniu wizji serwisu. Nie ma żadnych wątpliwości, że dla zachowania zdrowia psychicznego:

Człowiek musi pozostawać w zgodzie z wartościami na pewnym minimalnym poziomie, podobnie jak musi dostarczyć organizmowi minimum pożywienia.***

Konieczność wykonywania obowiązków służbowych w sposób, który narusza wartości osobiście wyznawane przez pracownika naraża go na niemożliwy do zniesienia dysonans poznawczy. Serwisant traci energię psychiczną niezbędną do złagodzenia stresu operatora i użytkownika zepsutej maszyny. Zanika motywacja wewnętrzna do pracy. Pracownik podświadomie szuka sposobu zmniejszenia uciążliwości dysonansu, co może nie być dobre dla niego i dla firmy.

Pracownik serwisu niewątpliwie jest człowiekiem, nie planktonem. A najważniejszą potrzebą myślącego człowieka jest poczucie godności. Jest zaspokojone, gdy człowiek może wykonywać swoją pracę zgodnie z wartościami godnościowymi. Marek Kosewski*** wymienia wśród nich:

• lojalność
• odpowiedzialność
• odwaga
• prawdomówność
• rzetelność
• solidarność
• sprawiedliwość
• tolerancja
• uczciwość
• wielkoduszność.

Pionierzy serwisu Volvo CE w Polsce wybrali z tej listy rzetelność jako swoją najważniejszą wartość. Jeśli jest wystarczająco szeroko zdefiniowana i rozumiana, to może być jedyną na liście wartości każdego serwisu.

Członkowie organizacji nadają w swoim życiu priorytet różnym wartościom. I zdarza się im je zmieniać, na przykład w rezultacie dojrzewania. Dlatego gdyby w zespole pionierów były inne osoby, zestaw głównych wartości serwisu Volvo CE byłby inny. A to prawdopodobnie ukształtowałoby trochę inaczej kulturę organizacyjną tego zespołu. To jest unikalna właściwość, której nie można tak sobie skopiować. Dzięki niej serwis może zdobyć długotrwałą przewagę konkurencyjną.

W sumie nie jest tak ważne, które wartości uznacie za najważniejsze. Bo jeśli jesteście pozytywnie nastawieni do ludzi, na pewno nie wybierzecie antywartości. Chodzi przede wszystkim o to, żeby każdy członek zespołu w jak największym stopniu identyfikował się z wartościami określonymi jako wspólne.

Zestaw głównych wartości jest zwykle definiowany przez ograniczoną liczbę członków zespołu. Nie wystarczy potem zakomunikować całej załodze, że od dziś obowiązują jakieś zasady. Nie należy również sporządzać takiej zamkniętej listy, jak w podanych wyżej przykładach, bo pracownicy mogą je traktować jako instrukcje postępowania. Gdy jakaś sytuacja nie odpowiada niczemu na liście, stają bezradni. Jednak lista przykładów z życia firmy powinna mieć trwałe miejsce na wewnętrznym forum wymiany poglądów. Publiczne omawianie przykładów postępowania zgodnie lub niezgodnie z deklarowanymi wartościami utwierdza ludzi w przekonaniu, że w firmie traktuje się tę sprawę poważnie.

Najskuteczniejszy sposób wdrożenia w życie głównych wartości to postępowanie zgodnie z nimi przez kierowników wszystkich szczebli. Pracownicy na pewno będą naśladowali ludzi, którym ufają. Najskuteczniej temat wartości może być ośmieszony przez członka kierownictwa, gdy postąpi wbrew deklarowanym zasadom.

Nowi pracownicy raczej nie domyślą się praktycznego znaczenia głównych wartości. Prawdopodobnie będą się obawiać samodzielnego podjęcia decyzji na podstawie głównych zasad, gdy nie znajdą konkretnej instrukcji. Dlatego nowi pracownicy powinni być wprowadzeni do pracy przez weteranów. Tych trzeba wybrać i przeszkolić, aby chcieli i potrafili to robić, bo czasem najlepszy specjalista jest najgorszym nauczycielem.

Nasze wartości powinni również poznać klienci firmy. I to nie z pięknych publikacji marketingowych. Powinni móc się ich domyślić obserwując postępowanie pracowników i kierownictwa firmy serwisowej.

Wartości to określone w świadomy sposób standardy dotyczące tego, co uważamy za dobre lub złe, gorsze, lepsze czy najlepsze. Są to trwałe przekonania, które wybieramy sobie świadomie, jako wytyczne w życiu i pracy.**

Rozmowa z pracownikami serwisu o wyznawanych wspólnych wartościach nie jest stratą czasu. Profesjonalny kierownik serwisu nie obawia się ośmieszenia, jeśli już odrobił pracę domową, czyli gdy wybrał swoje osobiste główne wartości i stara się postępować zgodnie z nimi.

Dlaczego temat głównych wartości jest tak ważny? Artur Nowak-Gocławski, założyciel firmy ANG powiedział*:

Gdy nadchodzi zły moment, a firma nie ma wartości, ma małe szanse na przetrwanie. Wartości łączą ludzi, sprawiają, że warto razem przejść przez kryzys. Jeśli zbieramy się razem tylko po to, by zarabiać pieniądze, i nic nas więcej nie interesuje, to gdy sytuacja finansowa się pogorszy, społeczność się rozpierzcha.

Myślę tak samo. A ty?

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*     Justyna Bakalarska, Marketing wartości, Wydawnictwo Słowa i Myśli, 2016
**   Susan Fowler, Dlaczego motywowanie ludzi nie działa…, MT Biznes, 2015
*** Marek Kosewski, Wartości, godność i władza, VIZJA PRESS & IT, 2008

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Strategia Słowa kluczowe: , ,

A temperatura rośnie

frog looking out of potDawno temu radziłem ci, abyś nie dał się ugotować, jak żaba. Wydaje mi się, że jednak nie zapisałeś w telefonie cyklicznego wydarzenia o nazwie „Żaba” (zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”).

Jak zauważył Peter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina: Aby dostrzec powolne, stopniowo zachodzące procesy, trzeba zwolnić tempo życia i zwracać uwagę zarówno na subtelne, jak i gwałtowne zmiany.

Poświęć dwie minuty i odpowiedz samemu sobie na kilka pytań:

  • Czy twój przełożony nabrał już do ciebie zaufania? Czy darzy cię szacunkiem?
  • Czy o zmianach organizacyjnych, w których wyniku kilku twoich pracowników przeszło do innego działu dowiedziałeś się nagle pewnego poranka, czy też były z tobą i z nimi konsultowane od pewnego czasu?
  • Jak to się właściwie stało, że jeden z twoich współpracowników, kierownik działu zniknął nagle z firmy? Przecież poprzedniego dnia braliście razem udział w spotkaniu z dyrektorem. Nie padło nawet jedno słowo na temat jego odejścia?
  • Czy to prawda, że twój kolega usłyszał od waszego wspólnego przełożonego: jak ci się nie podoba, to możesz się zwolnić, gdy poprosił o uwzględnienie jego wyjątkowych wyników, gdy będą zmiany wynagrodzeń? Ty uważasz, że twoje osiągnięcia zostaną zauważone i wynagrodzone?
  • Czy jesteś pewien, że ktoś w administracji analizuje co miesiąc bilingi twojego służbowego telefonu? Przecież tego się obawiasz nie kontaktując z dobrym kolegą, który opuścił firmę. Przyjąłeś do akceptującej wiadomości sugestię przełożonego, że dopóki „uchodźca” nie zaczął pracować dla konkurencji, to można z nim rozmawiać. Ale lepiej nie.
  • Czy nowe stanowiska w firmie zajmują pracownicy, którzy już pokazali, co potrafią, czy też przyjmowani są zupełnie nowi ludzie od konkurencji? Naprawdę myślisz, że twoi podwładni uwierzą w zapewnienia, że warto się doskonalić i angażować, bo to najlepsza droga do sukcesu w waszej firmie? Sam tak myślisz?
  • Czy w twojej firmie odrzucicie super kompetentnego i doświadczonego kandydata do pracy, jeśli w jego świadectwie pracy znajduje się dłuższy okres bezskładkowy, co oznacza, że kiedyś poważnie chorował?
  • Czy nowe modele waszych maszyn rzeczywiście zużywają mniej paliwa, niż ich poprzednia seria? I psują się mniejszą ilość razy podczas gwarancji, niż maszyny z poprzedniej serii? Mówicie klientom prawdę?
  • Czy twój szef dzieli się informacjami ze swojego ostatniego spotkania grupy kierowniczej, czy udaje, że go tam nie było i milczy jak grób?
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu z prezesem wpatrując się razem z innymi w tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca? Od tego sprzedaż nie zmieni się nawet o jeden grosz. Dla jakiej ważnej idei znosisz z taką godnością marnotrawstwo twojego czasu?
  • Skąd twoje problemy z ciśnieniem, zawroty głowy, wyjazd na OIOM, kilkutygodniowe zwolnienie lekarskie? Przecież biegasz, jeździsz na rowerze i na nartach, dbasz o zdrowie fizyczne i jesteś jeszcze w pierwszej połowie życia (przynajmniej według danych statystycznych).
  • Czy atmosfera pracy może się popsuć jeszcze bardziej? Gdzie jest twoja granica wytrzymałości?
  • Czy twój przełożony jest człowiekiem godnym twojego zaufania? Czy mu ufasz?
  • Czy jesteś pewien, że twoja strategia przetrwania jest najwłaściwszym rozwiązaniem problemów?

Przyjacielu, obudź się, nie daj się ugotować, jak żaba.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Strategia Słowa kluczowe: , ,

Strategia kierownika serwisu

Depositphotos_29123921_xs300

Pierwszym i najważniejszym zadaniem każdego dyrektora jest sformułowanie strategii organizacji, która dawałaby jej pracownikom poczucie kierunku i zaprzęgała ich energię do pracy nad osiągnięciem przewagi nad konkurentami.

Z oczywistych względów duża część polskich dyrektorów nie realizuje tego obowiązku sformułowanego między innymi przez Michela Roberta w książce Nowe myślenie strategiczne. Czyste i proste.

Jak większość kierowników serwisu pracujesz zapewne dla takiego właśnie przełożonego. Jeśli z jakiegoś powodu musisz dla niego pracować, to wykorzystaj ten czas na przygotowanie się do pracy w zdrowszym otoczeniu, wszak każdy żołnierz nosi buławę w plecaku. Czego nie robią twoi przełożeni, a co ty mógłbyś?

Strategia  – w skrócie – odpowiada na kilka prostych pytań*:

  1. Jakie usługi i produkty będą w ofercie serwisu?
  2. Jakich usług i produktów nie będziemy oferować klientom?
  3. Którym klientom będziemy oferować usługi i produkty (które z usług którym klientom)?
  4. Którym klientom nie będziemy oferować jakichś usług i produktów?
  5. W jaki sposób zamierzamy powiększać przewagę konkurencyjną sprzedając wybranym klientom wybrane usługi i produkty?

Najłatwiej jest znaleźć wymówki, czyli powiedzieć, że kierownik oddziału serwisu nie ma żadnego wpływu na to, jakie usługi ma oferować, a jakich nie, komu ma służyć a komu nie. Ale czy masz wizję przyszłości swojego oddziału serwisu, swojej kariery? Czy zadałeś kiedykolwiek swojemu szefowi lub jego przełożonemu podobne pytania i cię zbył? Załóżmy, że tak było. Ale czy wcześniej przemyślałeś, co ty byś odpowiedział na takie pytania? Czy próbowałeś zasugerować przełożonym dyskusję nad twoimi propozycjami? Jeśli nie, to czy rzeczywiście jesteś kierownikiem serwisu, który myśli o przyszłości swoich ludzi i swojej, czy tylko biernym administratorem, wykonawcą?

Jeśli jakieś ambitne, długoterminowe cele nie zostały przez twoje kierownictwo sformułowane w postaci strategii, to na pewno realizujesz strategię przetrwania, choćby swoich ludzi.

Pytanie strategiczne numer 5 to jest pytanie przede wszystkim do kierownika serwisu. Nie oszukuj siebie, że dobrze wiesz, co robić aby powiększać przewagę konkurencyjną, tylko nie masz środków. Czy naprawdę nie masz żadnego wpływu na:

  • kształt budżetu twojego oddziału?
  • konkretne zadania dla pracowników i zespołów?
  • poprawę efektywności procesów?
  • zmiany procedur utrudniających walkę z konkurencją?
  • instrukcje ograniczające samodzielność pracowników?
  • motywację pracowników serwisu?
  • kulturę organizacyjną w twoim oddziale?

To są właśnie środki realizacji każdej strategii.

Czy przy okazji tworzenia budżetu zgłosiłeś jakieś potrzeby, które uzasadniłeś chęcią utrzymania dotychczasowych klientów?

Czy zgłosiłeś potrzeby uzasadniając je możliwością powiększenia przewagi konkurencyjnej? Masz ją, jeśli KLIENT pozwala ci zaspokajać jego potrzeby, a nie zwraca się do kogoś innego.

Czy potrafisz wymienić swoich najniebezpieczniejszych konkurentów i powiedzieć, na czym konkretnie polega twoja przewaga nad nimi, lub ich nad twoim serwisem? Najpowszechniejsza odpowiedź na to pytanie zawiera dramatyczne opisy naszych rzekomo nieprzyzwoicie wysokich cen. To całkowicie błędna odpowiedź! Jeśli uparcie trzymasz się tej wymówki, to znaczy, że uważasz za naiwnych tych klientów, którzy ciągle coś od ciebie kupują. Niektórzy z nich podpowiedzą ci, na czym polega twoja przewaga nad konkurentem. Tylko musisz w odpowiedni sposób zapytać.

Czy wyznaczając konkretne zadania mechanikowi ograniczasz się do opisania usterki maszyny, którą ma usunąć, czy też zapoznajesz go z problemem KLIENTA, w którego rozwiązaniu będzie uczestniczył?

Czy kierujesz się uniwersalną na wszystkich szczeblach firmy zasadą**, że aby stworzyć wspaniały serwis, trzeba po pierwsze – zaprosić odpowiednich ludzi, po drugie – wyprosić nieodpowiednich?

Kiedy zaproponowałeś zmianę instrukcji, procedury lub procesu uzasadniając to chęcią powiększenia przewagi konkurencyjnej nad którymś z konkurentów twojego serwisu?

Czy masz świadomość, że najbardziej skuteczne elementy systemu motywacyjnego masz w swoich rękach? To nie są wcale premie za wydajność, bezusterkowość, dyspozycyjność i tego typu wynalazki. Człowiek, a więc i twój mechanik zrobi prawie wszystko, gdy ma motywację wewnętrzną. Nie zrobi natomiast nic ponad określone systemem motywacyjnym minimum do otrzymania premii. Przyjrzyj się swoim kolegom sprzedawcom maszyn. Ich motywacja w większości przypadków jest zewnętrzna, czyli wynika z możliwości zarobienia pieniędzy z kolejnej prowizji za sprzedaż maszyny. Czy nie dziwi cię, że wielu z nich wygląda na niezbyt szczęśliwych ludzi? A skąd się bierze uśmiech na twarzy twojego przemarzniętego, zabrudzonego i zmęczonego mechanika? Myślisz, że to objaw zadowolenia z zarobienia dodatkowych kilkudziesięciu złotych zgodnie z systemem motywacyjnym serwisu?

Załóżmy, że kultura organizacyjna w twojej firmie jest typową kulturą folwarczną, gdzie Jaśnie Pan Dziedzic wie wszystko lepiej i ma nad wszystkimi władzę. Ale w takim przypadku ty jesteś karbowym lub ekonomem, który wcale nie musi kopiować jego prostackich zachowań. Podlegli ci fornale wykonają szybciej swoją robotę, gdy potraktujesz ich z szacunkiem, jak ludzi. Korzyść będzie dla ciebie i dla fornali. Przy okazji również dla Jaśnie Pana Dziedzica, ale większą cenę zapłacisz razem z nimi dopasowując wasze relacje do przyjętych w firmie.

Słowo strategia jest jednym z najbardziej nadużywanych określeń. Jeśli nie chcesz go używać w rozmowie ze swoimi mechanikami, to możesz zadać im i sobie pytania zdroworozsądkowe:

Czy jest coś takiego, co potencjalnie moglibyśmy robić lepiej niż jakakolwiek firma i, co równie ważne, czego na pewno nie będziemy robić lepiej od innych? A jeśli nie możemy być w czymś najlepsi, po co w ogóle się za to zabierać?

Chodzi o zastanowienie się nad tak prozaicznymi sprawami, jak na przykład serwisowanie kolejnego rodzaju maszyn, serwisowanie maszyn kilku producentów, kompetencje serwisowe, obsługa klientów pracujących kilkaset kilometrów od serwisu, szkolenie operatorów i mechaników pracujących w firmach twoich klientów, handel częściami zamiennymi i olejami itd.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  Taki opis strategii znalazłem w książce The Art and Discipline of Strategic Leadership napisanej przez Mike’a Freedmana.
** Tę zasadę podał Jim Collins w książce Od dobrego do wielkiego.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Strategia Słowa kluczowe: ,

Jakość usług serwisowych – luka nr 2

First place trophy cup

Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie

Druga przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to ustanowienie przez kierownictwo firmy niewłaściwych standardów***.

Jeśli kierownictwo uważa, że zna prawdziwe oczekiwania KLIENTÓW*, to powinno zamienić tę wiedzę na zestaw standardów obowiązujących SERWIS**. Nie powinno się zdarzyć, że element usługi serwisowej, który kierownictwo uważa za pożądany przez KLIENTA i wykonalny, nie może być zapewniony, bo jakaś zasada postępowania temu przeszkadza.

Jest niezliczona ilość czynników powodujących niespójność między znanymi potrzebami KLIENTÓW a standardami jakości. Autorzy modelu luk jakości usług**** proponują podział tych czynników na cztery grupy:

  1. zaangażowanie kierownictwa w sprawy jakości usług serwisowych
  2. ustalanie celów dla indywidualnych osób i zespołów
  3. ocena możliwości realizacji oczekiwań
  4. standaryzacja zadań

1. Zaangażowanie kierownictwa firmy serwisowej w sprawy jakości usług

Najwyższe kierownictwo firmy czuje się zobowiązane do generowania zysku w każdym tygodniu, miesiącu, kwartale. Zysk jest dość łatwo mierzyć, więc tabelki z wynikami mogą być analizowane na bieżąco i na dziesiątki sposobów. Zajmowanie się przeszłością jest proste i nie zmusza do podejmowania decyzji, więc zajmuje kierownictwu większość czasu. Drugim równie łatwym zadaniem jest przesadnie szczegółowe zajmowanie się kosztami przez najwyższe kierownictwo.

Z takimi priorytetami zawsze przegrywa dbałość o jakość usług serwisowych, bo jej nie widać w rachunku wyników. Wielu menedżerów zgadza się z opinią, że odpowiednia jakość usług jest podstawą długotrwałego wzrostu. Poświęcają jednak najwięcej czasu i energii na sprawy łatwiejsze i wymienione w ich systemie motywacyjnym. A nie słyszałem, aby jakość usług – w jakikolwiek sposób zdefiniowana – była warunkiem wypłacenia premii kierownictwu firmy. Trudno więc liczyć na to, że głównym priorytetem kierownictwa będzie rozpoznawanie oczekiwań KLIENTÓW i ustalanie standardów zapewniających realizację.

Czasem kierownictwo nie potrafi zająć się sprawami jakości usług, bo nie ma w tym zakresie wiedzy. Nie przydaje się w tym przypadku podejście właściwe dla jakości towarów, bo jakość usług, to prawie odwrotna strona Księżyca.

2. Ustalanie celów

Aby zapewnić KLIENTOM oczekiwany przez nich poziom usług trzeba wyznaczyć pracownikom i zespołom bardzo konkretne cele mające związek z postrzeganiem jakości usług.

Cele powinny być tak dopasowane do pracowników, aby każdy był w stanie sam codziennie zmierzyć swoje osiągnięcia. Nie można postawić pracownikowi kilku celów wzajemnie się wykluczających. To obowiązkiem kierownictwa jest rozwianie własnych wątpliwości co do priorytetów w zakresie jakości.
Na przykład dążenie za wszelką cenę do minimalizacji kosztów reklamacji i skarg może przejawić się w ustaleniu jakiegoś limitu tych kosztów na pracownika lub zespół. Na pewno taki cel nie pomoże w usatysfakcjonowaniu KLIENTÓW.

Właściwe określenie mierzalnych celów jakościowych jest w serwisie maszyn budowlanych prawdziwym wyzwaniem. Wiedza podręcznikowa nie wystarczy. Ten, kto sobie z tym najlepiej poradzi będzie uważany przez KLIENTÓW za najlepszego dostawcę usług.

Budżet firmy i poszczególnych oddziałów serwisu

Budżet może być najpoważniejszym źródłem problemów z jakością usług. Budżet z założenia nie zawiera informacji o tym, czego firma nie uzyska, jeśli czegoś nie zrobi. Nie ma w nim oddzielnych pozycji odnoszących się bezpośrednio do jakości usług. Faktycznie, trudno jest zmierzyć co do złotówki wpływ postrzegania przez KLIENTÓW jakości usług (i maszyn) na wielkość sprzedaży i zysku. Ale to nie znaczy, że ten wpływ nie jest bardzo istotny dla istnienia firmy.

Plan wydatków obejmuje koszty szkoleń. Nasze firmy serwisowe nie zachowują się tak jak Toyota, która okres zmniejszonego zapotrzebowania na usługi i produkty wykorzystuje na zrealizowanie dodatkowych szkoleń pracowników i udoskonalenie procesów. My najpierw zmniejszamy plan wydatków na tak zwane szkolenia miękkie, czyli pozbawiamy się szansy na podniesienie kompetencji kierowników. Następnie ograniczamy ilość szkoleń specjalistycznych niezbędnych do serwisowania maszyn. Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest kompetentny personel, ale zmierzamy w przeciwnym kierunku.

Częścią budżetu jest ilość pracowników (tzw. plan etatów lub headcount w korporacjach). W wytycznych do budżetowania centrala określa dopuszczalny poziom zatrudnienia, bo wie najlepiej, co na lokalnym rynku w następnym roku będzie potrzebne. Czasem może to być określone jako procent zmniejszenia załogi w poszczególnych grupach. Na przykład zmniejszyć o 10% ilość pracowników w grupie WC (White Collars czyli „białe kołnierzyki”) i o 12% w grupie BC (Blue Collars, czyli serwisanci, magazynierzy itp.). Wtedy zarząd nie odważy się zapisać w budżecie zwiększenia ilości serwisantów i personelu. Stanie się tak nawet wówczas, gdy czas reakcji serwisu jest już liczony w dniach a nie w godzinach. Czasem z powodu zamrożenia etatów nie zwalnia się pracowników z wynikami poniżej przeciętnej, bo to zawsze więcej, niż nic. Przy okazji pozbywamy się paru serwisantów, którym kiedyś zafundowaliśmy po kilka kursów specjalistycznych.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest szybka reakcja i kompetentny personel, ale w budżecie ograniczamy na to środki.

Innym obowiązkowym składnikiem budżetu jest plan inwestycyjny. Jego wartość może być dopasowana do aktualnych zaleceń centrali, albo do niezbędnych przedsięwzięć, które zwrócą się w niedalekiej przyszłości. Zwykle więc pierwszą ofiarą stają się wydatki na podniesienie poziomu jakości usług. To może dotyczyć zakupu narzędzi specjalnych potrzebnych do serwisowania nowego modelu maszyny lub zwiększenia ilości warsztatów mobilnych. Albo opóźnienia w otwarciu małej placówki serwisowej w Białymstoku lub innym rejonie, gdzie konkurencja od lat sprzedaje z powodzeniem maszyny, bo KLIENCI wiedzą, że na miejscu jest serwis.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest łatwy dostęp do serwisu, jego szybka reakcja i dobrze wyposażony personel, ale w budżecie nie przeznaczamy na to środków.

„Świetnym” źródłem oszczędności w budżecie jest zmniejszenie o 25% ilości samochodów serwisowych oraz ograniczenie ich przebiegu. Być może podobne oszczędności można uzyskać zmniejszając ilość i klasę samochodów służbowych używanych przez kierownictwo firmy i administrację. Kto jednak podejmie decyzję o zmniejszeniu swojego osobistego komfortu? Czyli KLIENCI, którzy uzyskali zlecenia na granicy opłacalności muszą się pogodzić z obniżeniem dostępności SERWISU. Zmiany w pozytywnym kierunku będą oczywiście możliwe, ale nie wtedy, gdy zwiększy się ilość projektów budowlanych. Ilość warsztatów mobilnych zwiększy się ewentualnie przy okazji następnego budżetu. Na dodatkowych kompetentnych pracowników KLIENCI poczekają dodatkowo kilka lat, bo tyle potrzeba na wyszkolenie pełnowartościowego serwisanta.

Sposób tworzenia budżetu wpływa negatywnie na możliwość przetworzenia znanych kierownictwu oczekiwań KLIENTÓW na odpowiednie standardy obowiązujące w SERWISIE. Niestety, jest to tylko wierzchołek góry lodowej. O jej wielkości można się dowiedzieć pytając, w ilu firmach i w jakim zakresie budżet jest narzędziem realizacji aktualnej strategii.

Strategia firmy serwisowej

Strategia  – w największym skrócie – odpowiada na kilka prostych pytań:

  1. Jakie usługi i produkty będą w ofercie serwisu?
  2. Jakich usług i produktów nie będziemy oferować klientom?
  3. Którym klientom będziemy oferować usługi i produkty (które z usług którym klientom)?
  4. Którym klientom nie będziemy oferować jakichś usług i produktów?
  5. W jaki sposób zamierzamy powiększać przewagę konkurencyjną sprzedając wybranym klientom wybrane usługi i produkty?

Środkami do realizacji wybranej strategii są między innymi: budżet, konkretne zadania dla pracowników i zespołów, zmiany procesów, procedur, instrukcji, systemów motywacyjnych, kultury organizacyjnej.

Pytanie nr 5 jest dla serwisu maszyn budowlanych pytaniem retorycznym. Na konkurencyjnym rynku nie ma miejsca na wojny cenowe na dłuższą metę. Nie wyprzedzimy nikogo technologią, bo jest łatwa do skopiowania. Można i trzeba się wyróżniać dobrym postrzeganiem przez KLIENTÓW jakości usług, a to bez naprawdę zaangażowanych pracowników jest niemożliwe.

3. Ocena możliwości

Kierownictwo może uznać, że niektóre oczekiwania KLIENTÓW są zbyt kosztowne lub niemożliwe do spełnienia. Pójście tutaj na łatwiznę daje okazję kierownictwu konkurencyjnego serwisu do zdobycia przewagi.

Dobrym przykładem jest ociąganie się z otwieraniem nowych placówek serwisowych, aby być bliżej KLIENTA. Dobitnie wyrażaną potrzebą KLIENTÓW jest, aby serwisant dojechał do uszkodzonej maszyny w tym samym dniu, a koszt dojazdu nie był wyższy niż koszt naprawy lub obsługi technicznej. Podjęcie decyzji o otwarciu nowej mini placówki jest zwykle utrudniane przez finansistę, który pyta, o ile wzrośnie sprzedaż po jej otwarciu. A byłoby mądrzej, żeby przyglądając się działaniom konkurencyjnej marki spróbował sam ocenić, o ile nie wzrośnie sprzedaż serwisu i maszyn na tym terenie, jeśli nowej placówki nie będzie.

Twierdzę, że dodatni wynik finansowy przynosi placówka serwisowa w wynajętym obiekcie już wtedy, gdy jej personel składa się z 2 serwisantów nadzorowanych przez kierownika. Kierownik jednocześnie prowadzi lokalny magazynek części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych. Zamiast tego stosuje się czasem system HBM (Home Based Mechanic), czyli serwisant wyjeżdża do pracy z własnego domu. To jest słaba proteza, która nie powinna być utrzymywana dłużej, niż kilkanaście miesięcy. W tym czasie lokalny sprzedawca maszyn powinien powiększyć ilość maszyn do obsługi na tym obszarze o 20-40 sztuk. Ta dodatkowa ilość maszyn oznacza pracę dla drugiego serwisanta i umożliwia uzyskanie dodatniego wyniku przez kierownika nowej placówki. W następnym roku będzie praca dla trzeciego serwisanta i pomocnika kierownika serwisu do spraw magazynu i administracyjnych. Placówka o takim składzie osobowym będzie generować jeszcze większy zysk.

Kierownictwo powinno więc ustalić, jakie warunki muszą być spełnione, aby uruchomić nową, bliższą KLIENTA placówkę.

4. Standaryzacja zadań

Standaryzacja zadań do wykonania zwykle umożliwia ich wykonywanie przez słabiej wyszkolony personel, czyli jest pożyteczna. Jednak zmienność oczekiwań KLIENTÓW serwisu maszyn budowlanych nie sprzyja standaryzacji zadań. I tak:

  • Rzetelne wykonanie przez serwisanta czynności obsługi technicznej może i powinno być zapisane w bardzo szczegółowej instrukcji (lista kontrolna czynności OT).
  • KLIENCI i SERWIS powinni znać ustalone wcześniej priorytety reagowania w sytuacjach zbyt małej dostępności pracowników.
    Na przykład najpierw wyjeżdżamy do maszyny, która uległa awarii a w drugiej kolejności do wykonania przeglądu.
    Na przykład KLIENCI związani umową serwisową mają pierwszeństwo przed pozostałymi KLIENTAMI.
  • Można i trzeba ustalić czas na wysłanie KLIENTOWI odpowiedzi na jego zapytanie.
  • Nie powinniśmy ustalać, w jaki konkretnie sposób pracownik serwisu ma zwracać się do KLIENTA. Mam na myśli obowiązek zwracania się przez sprzedawcę lub serwisanta do każdego KLIENTA po imieniu (Panie Andrzeju itp.). To wymaga wyczucia sytuacji przez pracownika SERWISU.
  • Nie sprzyja elastyczności usług serwisowych sztywne określenie czasu pracy (pracujemy od poniedziałku do piątku 8:00-16.00). W serwisie trzeba stosować elastyczny czas pracy (ale system zadaniowy nie oznacza, że pracownik ma nienormowany czas pracy!).
  • Nowo zatrudniony pracownik SERWISU powinien być automatycznie poddawany cyklowi wcześniej zdefiniowanych szkoleń w jak najszybszym czasie a nie wtedy, gdy będzie okazja.
  • Standaryzacja zadań, dzięki nowoczesnej technologii może przekształcić się w automatyzację. W tym obszarze jest karygodnym błędem zmuszanie KLIENTA, aby dzwoniąc do serwisu wybierał kolejne pozycje z menu w celu połączenia się z właściwą osobą.
  • Wykorzystanie technologii internetowej do samodzielnego przygotowania i złożenia zamówienia może niektórym klientom się bardzo podobać.
  • Dobrym przykładem standaryzacji są listy kontrolne czynności, ale pod warunkiem, że zostały rozsądnie zaprojektowane z udziałem pracowników, którzy je będą stosować.

Nadmierna standaryzacja, czyli zbyt duża ilość szczegółowych instrukcji postępowania dla pracowników stykających się z KLIENTAMI jest zła. Uniemożliwia wykorzystanie ich inicjatywy i talentów. Które są najpotrzebniejsze? Tego można się dowiedzieć negocjując kilka umów serwisowych z wymagającymi klientami. To jest zawsze okazja do bardzo szczegółowego przedyskutowania oczekiwań i uzgodnienia satysfakcjonujących klienta sposobów postępowania w razie ich nie zrealizowania przez serwis. Najczęściej powtarzające się tematy powinny być przeniesione do instrukcji postępowania ze wszystkimi klientami.

Proces tworzenia standardów jakości

Autorzy modelu luk jakości usług proponują 9 etapowy proces tworzenia dobrych standardów:

  1. zidentyfikowanie poszczególnych kroków „produkcji” usługi
  2. przetworzenie oczekiwań pracowników klienta na zachowania wszystkich pracowników serwisu uczestniczących w procesie „produkcji” usługi
  3. ustalenie, które zachowania zostaną objęte standardem jakości
  4. określenie standardu jakości
  5. ustalenie sposobu pomiaru realizacji standardu i sposobu jego monitorowania
  6. ustalenie parametrów docelowych standardu
  7. prowadzenie pomiarów realizacji standardu
  8. zapewnienie informacji zwrotnej o realizacji pracownikom serwisu
  9. okresowe uaktualnianie parametrów docelowych standardu

Standardy idealne

Przy ustalaniu standardów jakości należy pamiętać, aby nie odbiegały zbytnio od idealnych. Standard idealny tkwi głęboko w podświadomości KLIENTA, który zdaje sobie sprawę ze swojego utopijnego oczekiwania, więc go nie ujawnia.
Na przykład prawdopodobnie czas dojazdu do uszkodzonej maszyny uważany za idealny, to kilka minut po telefonie. Nie uda się go zwykle zapewnić i KLIENCI są zadowoleni z czasu reakcji krótszego, niż 24 godziny. Jednak gdy serwisant dojedzie do zepsutej maszyny po pięciu dniach, to KLIENCI będą porównywać to z czasem idealnym, a nie dotychczas akceptowanym.

Przykłady standardów jakości usług

Najważniejsze pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na postrzeganie jakości usług serwisowych:

  • struktura organizacji (bardzo hierarchiczna, procesowa, funkcjonalna)
  • przestrzegane na co dzień zasady (wartości)
  • polityka jakości; strategia konkurowania jakością usług
  • reagowanie na niezadowolenie, skargi i reklamacje
  • kultura organizacyjna, atmosfera pracy, zrównoważone przywództwo
  • systemy motywacyjne i regulamin wynagradzania
  • obsługa klienta wewnętrznego (tu mieszczą się wszystkie procedury, które pozornie nie dotyczą KLIENTA, ale wpływają na pracowników bezpośrednio z nim się stykających)
  • plan szkolenia i rozwoju pracowników
  • dni i godziny pracy
  • czas oczekiwania na ofertę
  • czas oczekiwania na przyjazd serwisanta do awarii maszyny
  • czas udzielenia odpowiedzi na pytanie techniczne
  • czas oczekiwania na odebranie telefonu
  • zawartość i wygląd tych dokumentów, które widzi klient, czyli na przykład oferta, zamówienie, zlecenie, faktura, warunki gwarancji, podręcznik operatora
  • sposób ustalania i prezentowania ceny za usługę i dojazd
  • polityka rabatów do cen części zamiennych
  • wygląd i wyposażenie samochodu serwisowego i serwisanta
  • …

Jeśli kierownictwo firmy jest zainteresowane jakością usług serwisowych, to każda procedura i instrukcja powinna być przejrzana. Trzeba zmienić wszystkie postanowienia, które nie odpowiadają postrzeganiu przez kierownictwo oczekiwań KLIENTÓW. Pozostałe – nie powinny utrudniać realizacji tych potrzeb.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Strategia Słowa kluczowe: ,

Nawet bar na rogu ma swoją wizję

Vector Teamwork BackgroundJesteś kierownikiem w firmie, która wyznaczyła sobie pewne cele do osiągnięcia w ciągu kilku lat. Razem ze swoim zespołem codziennie robisz coś, co przybliża twoją firmę do tych celów, coś co czyni wizję przyszłości twojej firmy bardziej realną. Nie jest tak?

Jeśli pracujesz w korporacji, to mogło się zdarzyć, że prezes nie przetłumaczył ogólnej wizji przyszłości korporacji na długoterminowe cele oddziału krajowego, a twój przełożony nie wskazał ci, które cele mają najwyższy priorytet.

Jeśli pracujesz w firmie rodzinnej lub spółce należącej do kilku lub kilkunastu osób, to mogło się zdarzyć, że współwłaściciele nie zastanowili się jeszcze nad tym, dlaczego codziennie ryzykują swoje pieniądze prowadząc firmę, w której pracujesz. Zaczynali – jak większość naszych przedsiębiorców – z nadzieją na dużo większe pieniądze, niż zarobiliby jako pracownicy. Ale jeśli nie odpowiedzą sobie na pytanie, o co jeszcze im chodzi, gdy już mają dobre dochody, to z tego właśnie powodu poniosą porażkę w ciągu najbliższych kilku lat. To nie jest wróżenie, tylko tak mówią analizy statystyk z całego świata.

Dlaczego to jest ważne?

Jeśli kultura organizacyjna twojej firmy dopuszcza możliwość zadawania trudnych pytań przełożonym, to powinieneś zapytać o długofalowe cele twojej firmy. Dlaczego?

  1. Praca zajmuje ci co najmniej połowę dnia. Tych ośmiu godzin nie uda ci się przeżyć jeszcze raz. Czas jest jedynym dobrem, którego wszyscy ludzie mają codziennie tyle samo. Jestem pewien, że znasz inny pożyteczny sposób zagospodarowania tego czasu, niż tylko pomnażanie czyjegoś kapitału.
  2. Twoi pracownicy również poświęcają pracy najlepszą część swego życia, więc im to jesteś winien. Ludzie chcą być dumni z tego, co robią. Odczuwają ogromną potrzebę bycia częścią grupy, która robi coś ważnego, z którą inni się liczą. Wtedy chętnie wstają rano z łóżka i dają z siebie więcej, niż się od nich wymaga. Chyba sam nie pędzisz do pracy tylko po to, aby zwiększyć sprzedaż o kolejne x tysięcy złotych?
    Jeśli jesteś sprzedawcą części zamiennych, usług serwisowych lub tym bardziej maszyn, a prowizja od sprzedaży jest główną częścią twoich dochodów, to oczywiście sprzedaż jest dla ciebie bardzo ważna. Jednak jestem przekonany, że oferując, negocjując, dobijając targu, pokonując konkurenta i poznając nowych ludzi zaspokajasz również swoje inne potrzeby.
  3. Wierzę, że nie uczestniczyłbyś z własnej woli w procederze, który prowadzi do krzywdy innych ludzi. Życzę ci, abyś mógł być dumny, że pracujesz w dobrej korporacji lub firmie rodzinnej. Warto jednak wiedzieć, że niektóre korporacje oraz firmy należące do znanych z nazwiska właścicieli mają i ukrywają ich egoistyczne, niemoralne cele, więc ostrożność nie zawadzi.
    Pisząc o korporacjach mam na myśli duże spółki akcyjne, które nie mają „prawdziwego” właściciela. Formalnie mają ich czasami dziesiątki tysięcy, ale żaden z tych współwłaścicieli nie ma istotnego wpływu na to, czy „jego” korporacja prowadzi biznes w etyczny sposób.
  4. Gdy brak wizji przyszłości, czyli gdy kierownictwo i pracownicy firmy nie mają wspólnej wizji swojej wspólnej przyszłości, firma ma małe szanse na sukces, a w czasie kryzysu jest narażona na bolesny upadek. Kłopoty firmy nie są są czymś, co ciebie nie dotyczy. Jest wprost przeciwnie. Maszyn i innych nieruchomości nie boli, gdy się ich w panice pozbywają.

Znasz pewnie przypowieść biznesową o robotnikach ociosujących bloki skalne na budowie katedry. Zapytani, co robią, kolejno odpowiedzieli:

  1. ja ociosuję kamienie
  2. ja zarabiam pieniądze
  3. ja biorę udział w budowie najpiękniejszej katedry.

Nie ma nic złego w bezmyślnym, ale precyzyjnym ociosywaniu kamieni ani w zarabianiu na utrzymanie swojej rodziny. Jeśli jednak najważniejszą przyczyną wykonywania pracy są pieniądze, to ludzie pracują dobrze tylko przez krótki czas. Potem tracą motywację. Jak często możesz podnosić im płace?
Trzeciemu robotnikowi ktoś powiedział, że dobrze wykonując tę prostą pracę przyczynia się do powstania katedry, z czego jest bardzo dumny. Tym kimś powinien być jego przełożony. Tego robotnika nie trzeba tak pilnować, jak dwóch pozostałych. Jego praca zwykle jest najwyższej jakości.

Zakładam, że twoja odpowiedź byłaby podobna do odpowiedzi trzeciego robotnika. Razem ze swoimi serwisantami utrzymujesz na chodzie kilkadziesiąt maszyn budowlanych, którymi twój kolega – kierownik budowy – zbuduje kilkadziesiąt kilometrów nowoczesnej autostrady.

Jednak to trochę za mało, aby z satysfakcją tu pracować przez najbliższe kilkadziesiąt lat. Jak każdy człowiek potrzebujesz wizji przyszłości.

Jak to zrobić?

Wizją przyszłości firmy nie są prognozowane na kilka lat naprzód: wartość sprzedaży, zysk, ilość sprzedanych maszyn, części zamiennych, roboczogodzin itp.

Przyszłości nikt nie może dokładnie przewidzieć, ale każdy może sobie wyobrazić bardzo szczegółowo jakąś przyszłość i do niej wytrwale zmierzać.

Wiele firm ma dokument opisujący wizję ich przyszłości. Warto poszukać tam inspiracji. Kierownictwo lub założyciele firmy uzgodnili i opisali w nim swoje wspólne marzenia zawodowe. Jest to warunkiem koniecznym sukcesu w dłuższej perspektywie.
Każdy dobry sportowiec, oprócz ciężkiej harówki na treningach, spędza masę czasu na wyobrażaniu sobie każdego szczegółu swojego występu na zawodach. Na przykład tyczkarz wyobraża sobie, jak unosi się z zapasem kilku centymetrów nad poprzeczką powieszoną na wysokości 6,15 m, a później, jak stoi na podium jako zwycięzca i rekordzista świata. Badacze mózgu człowieka potwierdzają pozytywne efekty wizualizacji.

Być może pracujesz dla firmy, której najwyższe kierownictwo nie spełniło swojego podstawowego obowiązku. Nie ma żadnych przeszkód, abyś mimo to obmyślił wizję przyszłości twojego oddziału. Oprócz sugestii, jak to zrobić, podanych w artykule Firma bez wizji – jak długo przetrwa, pomoże ci w tym ćwiczenie, które zaleca Robert S. Kaplan w książce O co zapytasz człowieka w lustrze. Zadaj sobie pytania:

Dlaczego pracujesz w tej firmie? Mógłbyś zatrudnić się gdzieś indziej; dlaczego pracujesz tutaj? Co ci się tu podoba?

Co chciałbyś odpowiedzieć swoim wnukom, gdy zapytają cię kiedyś, dlaczego pracowałeś w tej firmie przez trzydzieści lat swojego życia? Powtarzam: mógłbyś zatrudnić się gdzieś indziej. Jak wyjaśnisz to, że wybrałeś akurat to miejsce? Jakie wspaniałe cele zrealizowała twoja firma? W jakie ważne przedsięwzięcia się zaangażowała?

Jak twoja firma powinna wyglądać według ciebie za 10 lat? Co masz nadzieję osiągnąć przez ten czas?

Jakie są największe zalety twojej firmy? Co straciłby świat, albo z czego musiałby zrezygnować, gdyby twoja firma nie istniała?

Czy warto pytać o wizję przyszłości firmy?

Szukając pracy możesz nie zwrócić uwagi, że w nowej firmie będziesz pomagał budować więzienia, a nie szpitale (potraktuj proszę te przykłady, jako symbole). Co gorsze, może się okazać, że kierownictwo zupełnie nie zastanawia się nad przyszłością. To oznacza, że coś budujecie, tylko nikt nie wie co. A może to jest budowa wieży Babel, czyli niedokończone przedsięwzięcie, gdzie ludzie mówiący różnymi językami męczą się w chaosie organizacyjnym? A może każdy pracownik serwisu ma niepisane prawo realizować swoją prywatną wizję przyszłości? A więc również taką, która jest zbudowana na nieuczciwości.
Czy naprawdę jesteś w tak dramatycznej sytuacji, że jest ci wszystko jedno, z kim, dla kogo i w jakim celu pracujesz?

Zadaj sobie pytanie: czy rzeczywiście chcę zużyć prawie połowę reszty mojego życia na uczestniczenie w realizacji niejasnej koncepcji przyszłości?

***

Nawet bar na rogu ma swoją wizję, to tytuł jednego z rozdziałów książki O co zapytasz człowieka w lustrze napisanej przez Roberta S. Kaplana. Bar na rogu jednej z ulic Nowego Yorku istnieje od 30 lat. Jego właściciel postanowił na początku, że to będzie lokal przyjazny dla gości, w dobrym miejscu, oferujący podstawowe menu za rozsądną cenę, wyróżniający się szybką obsługą i skromnym wystrojem. Wszystko co robi od tamtego czasu jest podporządkowane tej wizji. Dzięki temu jego bar ciągle istnieje i ma wiernych klientów.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo, ☆ Strategia Słowa kluczowe: , ,