Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Czy pracujesz w zdrowej firmie?

przewaga-800pix_9907Pracujesz w firmie, którą zarządza prezes wraz z dyrektorami. Ten zespół kierowniczy składa się z ludzi

[…] mających dobre intencje i dobrze rozumiejących szczegóły ich biznesu.
Ludzie ci nie poświęcają jednak zbyt wiele czasu na rozmyślania, po co istnieje ich firma i jakie wartości powinny decydować o ich zachowaniach.
Wprawdzie rozmawiają o tym, jak mogą być bardziej strategiczni, ale tak naprawdę nie potrafią powiedzieć, jaka jest ich prosta, jasna strategia, i nie mają spójnej metody oceny podejmowanych decyzji.

Zespół przywódczy nieustannie zmaga się z długą listą słabo powiązanych celów, przy czym niektóre z nich mogą być niezgodne z innymi, a większość z nich dotyczy tylko kilku członków zespołu.
Co więcej, większość z nich ma dość ograniczoną wiedzę na temat interesów i konkretnych obowiązków swoich kolegów.

W takiej firmie twój kierownik zajmuje się politykowaniem, a nie pomaganiem ci w znalezieniu sensu pracy. Dyrektorzy podgryzają się nawzajem, widać, że każdy ciągnie w swoją stronę. Kolegów z innych działów musisz traktować, jak wrogów czyhających na twoją premię. Nikomu nie można zaufać. Lepiej nie zwracać uwagi, jeśli kolega lub przełożony wywędrował na manowce. To nie moja sprawa, że ktoś naciąga rozliczenia albo zwyczajnie okrada klienta lub właściciela. Robię, co mi każą. Lepiej się nie wychylać z pomysłami, bo wyśmieją…

Ale jest inna możliwość. Można znaleźć organizację kierowaną przez

[…] zespół kierowniczy, którego członkowie dzielą się z pasją tym, co robią i zobowiązali się przestrzegać tych samych wartości.
Mają jasny plan osiągnięcia sukcesu i dokładnie wiedzą, czym różnią się od innych firm.
W każdej chwili potrafią powiedzieć, jaki jest ich najważniejszy wspólny priorytet, i rozumieją, w jaki sposób każdy członek zespołu przyczynia się do realizacji tego priorytetu.

Która firma według ciebie ma dużo większą szansę przetrwania na rynku? W której z tych firm pracownicy nie są niewolnikami złych humorów swoich kierowników?

W której firmie każdy pracownik zna odpowiedź na każde z tych pytań:

  1. Po co właściwie istnieje moja firma? Dlaczego warto tu pracować?
  2. Jakie tu obowiązują zasady? Czy członkowie kierownictwa są najlepszymi wzorami ich przestrzegania?
  3. Czy to, co właśnie robię przybliża mnie i moich współpracowników do naszego wspólnego celu?
  4. W jak sposób mógłbym przyczynić się do odniesienia przez nasz zespół sukcesu?
  5. Jak jest najważniejszy cel mojej firmy do osiągnięcia w ciągu kilku najbliższych tygodni?
  6. Czy codziennie wiem dokładnie, co, gdzie i z kim będę robił?

Jeśli twoja rzeczywistość wygląda trochę inaczej, to pomóż swojemu szefowi wpaść na pomysł – tym razem naprawdę dobrej – zmiany. Zainwestuj kilkadziesiąt złotych i zrób mu prezent – najlepiej anonimowo. Książka Patricka Lencioniego Przewaga nad konkurentami powinna poruszyć najbardziej zacofanego menedżera. Jest napisana prostym językiem i da się przeczytać w jeden wieczór. Cytaty pochodzą właśnie z tej książki.

Jeśli to nic nie da, to nie inwestuj dalej, nie marnuj życia, poszukaj sobie innej pracy. Przemyśl to w czasie urlopu. I sam przeczytaj jakąś inną książkę.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: ,

Maszyna nie jest gotowa do pracy

Fotolia_50483115_XSMaszyna kupiona za kilkaset tysięcy złotych powinna zawsze być gotowa do pracy. Tego oczekuje jej użytkownik, niezależnie od zapłaconej ceny.

Jednak każda maszyna co jakiś czas potrzebuje obsługi technicznej zespołów. To uniemożliwia pracę przez kilka, a czasem kilkanaście godzin. Częstość obsługi jest ustalona przez producenta. Taki przypadek wyłączenia maszyny z ruchu można dość dokładnie przewidzieć. Można więc zaplanować pracę na budowie bez tej maszyny.

Od czasu do czasu trzeba wymienić zużyte narzędzia robocze, ogumienie, podwozie gąsienicowe. Na takie prace potrzeba od kilkunastu minut do kilku dni. Częstość zależy od warunków pracy maszyny, trwałości narzędzi roboczych, prawidłowego doboru i jakości eksploatacji ogumienia lub podwozia gąsienicowego. Taka niedyspozycja maszyny może być zaplanowana.

Co jakiś czas trzeba usunąć usterki i awarie, które się pojawią, bez względu na cenę i markę maszyny oraz zapewnienia jej sprzedawcy. Nie można pracować maszyną, gdy jest duży wyciek z układu hydraulicznego lub brak hamulców, gdy silnik nie uruchamia się lub brak napędu kół, gąsienic, czy obrotu nadwozia koparki, gdy jest pęknięte ramię wysięgnika lub nie ma możliwości wykonania jakiegoś ruchu roboczego. Natomiast przy takich usterkach, jak niedziałająca klimatyzacja, spalona żarówka oświetlenia roboczego, błędy sygnalizowane przez komputery pokładowe itp. wykorzystywanie maszyny jest możliwe, ale w ograniczonym stopniu. Operator pracuje w takich warunkach zwykle z dużo niższą wydajnością.

Usuwanie usterki lub awarii może zająć od kilkunastu minut do kilkudziesięciu dni plus czas reakcji serwisu. Częstość występowania usterek jest charakterystyczna dla danego modelu maszyny, lecz producent nie udostępnia takich danych. Zresztą, znajomość średniej statystycznej częstości usterek ma dla kierownika budowy podobne znaczenie, jak dla konkretnego pracownika – informacja o średniej płacy w gospodarce. Bo na przykład, jeśli średnia ilość usterek maszyn danego producenta w okresie pierwszego roku gwarancji wynosi 4,2, to składają się na nią bardzo awaryjne ładowarki (średnia dla właśnie wprowadzonego nowego modelu 5,5) i najmniej awaryjne koparki gąsienicowe (średnia 1,7). Przy tym średnia dla danej grupy maszyn obejmuje zarówno te, które nie miały żadnej usterki, jak i te, w których wystąpiły wszelkie możliwe uszkodzenia, i to po kilka razy. Od maszyny wyższej jakości można spodziewać się większej trwałości i rzadszych awarii. Jednakże chwila wystąpienia usterki lub awarii jest zawsze poza kontrolą.

Praca na budowie różni się istotnie od pracy w fabryce. W obu przypadkach jest bardzo dokładny opis produktu końcowego oraz szczegółowy harmonogram realizacji. Jednak każdy obiekt budowlany jest inny, a możliwość realizacji w określonym terminie i z wymaganą jakością w dużo większym stopniu zależą od pogody i awaryjności sprzętu. Wyłączenie jednej maszyny z ruchu zakłóca ciągłość procesu technologicznego. Dodatkowo utrudnia wykorzystanie innych maszyn oraz pracowników. Problem jest bardzo poważny, jeśli nikt się go nie spodziewał. Dlatego wszystkie przypadki wyłączenia maszyny z ruchu dzielimy na dwie kategorie. Przypadek, gdy nie jest możliwe przewidzenie, kiedy nastąpi i ile czasu będzie trwało rozwiązywanie problemu, to przestój. Terminem postój określam przypadek wyłączenia maszyny z ruchu, gdy użytkownik decyduje o chwili jego początku i zakończenia.

Oczekiwanie użytkownika, że maszyna będzie zawsze gotowa do pracy, nie ma szansy na spełnienie. Przez pewien czas maszyna nie będzie pracować, a długość tego czasu zależy od kilku czynników:

  1. Maszyna jest niewłaściwie dobrana do zadania i zużywa się szybciej, niż planowałeś.
  2. Maszyna jest wrażliwa na uszkodzenia z powodu niezbyt umiejętnej obsługi, a dostawca niezbyt zainteresowany podniesieniem kwalifikacji twoich operatorów.
  3. Maszyna psuje się częściej, niż by wynikało ze sławy jej producenta i obietnic sprzedawcy.
  4. Okresowa obsługa techniczna okazuje się zbyt częsta, zbyt czasochłonna, wymaga specjalistycznych narzędzi i oprogramowania dostępnego tylko u producenta.
  5. Serwis jest zbyt daleko od placu budowy, ma za mało mechaników, aby natychmiast zareagować na awarię, serwis nie ma potrzebnej wiedzy ani narzędzi.
  6. Czas dostawy części zamiennych jest bardzo długi.
  7. Twoja firma nie ma zdolności kredytowej, co uniemożliwia natychmiastową reakcję serwisu i naprawę.
  8. Twój personel szuka tańszej możliwości przywrócenia maszyny do pracy nie bacząc na koszty jej przestoju.

Jak widać czas, w którym maszyna nie jest gotowa do pracy zależy od jakości maszyny i serwisu oraz od użytkownika. Jednak dla sukcesu projektu budowlanego przyczyna przestoju nie ma znaczenia.

Byłoby dobrze móc oszacować liczbę godzin przestojów i postojów maszyn potrzebnych do realizacji kontraktu budowlanego przed jego rozpoczęciem. Jeszcze lepiej byłoby to wiedzieć przed podjęciem decyzji o zakupie maszyny. W tym celu można wykorzystać wskaźnik gotowości technicznej jako ważny parametr umowy serwisowej lub warunków gwarancji.

Filed Under: ★ Koszty maszyn, ☆ Podejmowanie decyzji Tagged With: ,

Mechanik-sprzedawca

Głównym zadaniem mechanika serwisu jest utrzymanie maszyn na chodzie. A dokładniej, zapewnienie najwyższej gotowości do pracy i najniższych kosztów eksploatacji maszyn.

Mechanik jest pracownikiem serwisu, który najczęściej rozmawia z operatorem maszyny, kierownikiem budowy, menedżerem projektu, a często z właścicielem firmy. Spotyka się z nimi w ich środowisku pracy. Często jest obdarzany większym zaufaniem, niż sprzedawca, który w większości firm jest motywowany tylko do szybkiego zdobycia zamówienia.

Dlaczego nie wykorzystujesz tak częstego i bliskiego kontaktu serwisanta z różnymi pracownikami firmy klienta? Mechanik dobrze wyszkolony i z odpowiednim nastawieniem jest w stanie zniwelować negatywny wpływ awarii maszyny na satysfakcję klienta. Bo to on przyjmuje „na klatę” czasem dość brutalnie wyrażane przez pracowników klienta objawy niezadowolenia spowodowane kłopotami z maszyną.

Po sprawnym przywróceniu maszyny do pracy serwisant jest osobą, dla której pracownicy klienta mają zwykle pozytywne uczucia. Jak do lekarza, który zmniejszył ból. To jest dobra okazja do porozmawiania o nieuświadomionych potrzebach użytkownika maszyny. Wtedy również najłatwiej przyjmie on krytyczne uwagi o swoim wpływie na awarię.

Mechanik mobilny jest w stanie – lepiej niż sprzedawca, zwłaszcza stacjonarny – dowiedzieć się, czego naprawdę potrzebuje klient. Bez trudu zauważy, że sprzedaliśmy maszynę niedopasowaną do potrzeb projektu klienta. Stwierdzi, że osprzęt roboczy jest nieprawidłowo dobrany do warunków na budowie. Bez problemu oceni, że operator nie jest dostatecznie przeszkolony, co zmniejsza pożytek z maszyny. Ma okazję na miejscu objaśnić, czym grozi dalsze akceptowanie nadmiernego zużycia narzędzi roboczych, wycieków płynów, ignorowanie sygnałów usterek.

Na dodatek serwisant dojeżdża na miejsce zwykle na koszt klienta.

Na początku procesu tworzenia serwisu maszyn budowlanych Volvo w Polsce obsługiwaliśmy blisko 90% maszyn pracujących w kraju. Mieliśmy osobiste kontakty prawie ze wszystkimi ich użytkownikami. Nie było więc potrzeby zatrudniania mobilnych sprzedawców usług serwisowych i części zamiennych. Jednak klienci serwisu odchodzą od niego prawie niezauważalnie, bo kierownik serwisu ma w tradycyjnie zarządzanej firmie zawsze więcej pracy, niż pracowników.

Tradycyjnie zarządzana firma serwisowa ma tylko dwa cele: obniżyć koszty i zapewnić zysk w najbliższym miesiącu. Nowocześniejszy prezes wyznacza kwartał jako okres rozliczania zysku. Awangarda, to rozliczanie zysku – wraz ze wszelkimi konsekwencjami – po roku. W zwykłej firmie serwisowej nie jest ważne, że zapotrzebowanie maszyny budowlanej na części zamienne i robociznę jest nierównomiernie rozłożone w czasie i przestrzeni. Nie przyjmuje się tu do wiadomości, że wykształcenie dobrego mechanika serwisu zajmuje kilka lat i sporo kosztuje. Autoryzowany dystrybutor maszyn budowlanych łudzi się, że jest jedynym dostawcą maszyn danej marki, że ma wieczny monopol na ich serwisowanie i dostawę części zamiennych. W konsekwencji liczba serwisowanych maszyn jest wkrótce dużo mniejsza, niż liczba wprowadzonych na rynek przez firmę serwisową. Rośnie liczba konkurentów. Dyrektor finansowy ma coraz lepsze pomysły na cięcie kosztów w serwisie. Zmniejszamy liczbę samochodów serwisowych. Szukamy winnych braku wzrostu sprzedaży. Zwalniamy kogoś…

Uniwersalnym lekarstwem na notoryczny brak dostatecznej liczby pracowników jest lepsze wykorzystanie już zatrudnionych. To również im daje szansę na znalezienie właściwego miejsca w życiu zawodowym. Oprócz kilku sprzedawców usług i części zamiennych możemy i powinniśmy mieć w serwisie kilkudziesięciu sprzedawców na część etatu. Mam na myśli każdego z serwisantów codziennie odwiedzających place budów.

Nie chodzi mi o samodzielne realizowanie przez serwisantów całego procesu sprzedaży opisanego procedurami. Chociaż dlaczego nie? Może się okazać, że praca sprzedawcy daje mechanikowi większe poczucie spełnienia i będzie lepszym sprzedawcą niż serwisantem. Mechanik-sprzedawca ma największe możliwości rozpoznania potrzeb klienta i przekonania go, że nasza firma je zaspokoi w najlepszym stopniu. Wszystkie formalności związane ze sprzedażą można zostawić sprzedawcy stacjonarnemu lub magazynierowi.

Czego potrzeba, aby zespół mechaników zwiększył wartość sprzedaży serwisu o wielkość równoważną kilku sprzedawcom?

Jeśli stosujesz moje kryteria doboru pracowników, twój mechanik ma takie same cechy, jak wszyscy inni pracownicy serwisu. Dlaczego więc nie mógłby być w jakiejś części sprzedawcą? Czy poznanie oferty serwisu albo opanowanie podstawowych technik sprzedaży jest trudniejsze, niż poznanie tajników budowy maszyny lub nauczenie się zaawansowanych technik diagnostycznych? Jeśli uważasz inaczej, to spróbuj nauczyć najlepszego sprzedawcę diagnostyki układów hydrauliczno-elektronicznych. A zdolność do budowania relacji z pracownikami klienta musi mieć przecież równie dobrze rozwiniętą, co typowy sprzedawca. Przecież liczba chwil prawdy serwisanta jest większa, niż większości pracowników firmy.

Mechanik w serwisie maszyn budowlanych powinien znać dobrze ofertę serwisu, zwłaszcza szczegóły aktualnej kampanii sprzedażowej. Powinien również znać zastosowanie oferowanych przez jego firmę maszyn i osprzętu. Powinien być przeszkolony w zakresie technik sprzedaży. Wsparcie sprzedażowe zapewni mu ten sam personel, który pomaga sprzedawcom. W samochodzie serwisowym jest miejsce na stale uzupełniany zapas materiałów marketingowych. Nie ma powodu, żeby serwisant nie miał dostępu do cenników. Z serwisowego komputera powinien mieć dostęp do systemu CRM i stanów magazynowych części zamiennych i osprzętów roboczych maszyn.

Jako kierownik serwisu powinieneś jak najszybciej zrozumieć ekonomiczny sens poświęcenia przez mechanika średnio kilkunastu dodatkowych minut na każde zlecenie naprawy. W przeciwnym przypadku dostęp mechanika do informacji oraz umiejętność sprzedawania zdadzą się na nic.

Nie każdy świetny mechanik ma rozwinięte te cechy osobowości, które wyróżniają sprzedawców. Ale ciesz się, że masz super mechanika, który jest tylko przeciętnym sprzedawcą na część etatu. Kilku, lub w dużym serwisie, kilkudziesięciu takich przeciętnych niepełnoetatowych sprzedawców stanowi rezerwę, która powinna być wykorzystana.

Najważniejszym czynnikiem sukcesu jest nastawienie pracownika. Istotne jest, żeby system motywacyjny nie pozbawiał mechaników chęci do działania w tym obszarze firmy. I to jest najtrudniejsze w realizacji idei mechanika-sprzedawcy.

Mechanik-sprzedawca. Dlaczego nie? A bardziej konkretnie? Dlaczego?

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: , ,

A temperatura rośnie

frog looking out of potDawno temu radziłem ci, abyś nie dał się ugotować, jak żaba. Wydaje mi się, że jednak nie zapisałeś w telefonie cyklicznego wydarzenia o nazwie „Żaba” (zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”).

Jak zauważył Peter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina: Aby dostrzec powolne, stopniowo zachodzące procesy, trzeba zwolnić tempo życia i zwracać uwagę zarówno na subtelne, jak i gwałtowne zmiany.

Poświęć dwie minuty i odpowiedz samemu sobie na kilka pytań:

  • Czy twój przełożony nabrał już do ciebie zaufania? Czy darzy cię szacunkiem?
  • Czy o zmianach organizacyjnych, w których wyniku kilku twoich pracowników przeszło do innego działu dowiedziałeś się nagle pewnego poranka, czy też były z tobą i z nimi konsultowane od pewnego czasu?
  • Jak to się właściwie stało, że jeden z twoich współpracowników, kierownik działu zniknął nagle z firmy? Przecież poprzedniego dnia braliście razem udział w spotkaniu z dyrektorem. Nie padło nawet jedno słowo na temat jego odejścia?
  • Czy to prawda, że twój kolega usłyszał od waszego wspólnego przełożonego: jak ci się nie podoba, to możesz się zwolnić, gdy poprosił o uwzględnienie jego wyjątkowych wyników, gdy będą zmiany wynagrodzeń? Ty uważasz, że twoje osiągnięcia zostaną zauważone i wynagrodzone?
  • Czy jesteś pewien, że ktoś w administracji analizuje co miesiąc bilingi twojego służbowego telefonu? Przecież tego się obawiasz nie kontaktując z dobrym kolegą, który opuścił firmę. Przyjąłeś do akceptującej wiadomości sugestię przełożonego, że dopóki „uchodźca” nie zaczął pracować dla konkurencji, to można z nim rozmawiać. Ale lepiej nie.
  • Czy nowe stanowiska w firmie zajmują pracownicy, którzy już pokazali, co potrafią, czy też przyjmowani są zupełnie nowi ludzie od konkurencji? Naprawdę myślisz, że twoi podwładni uwierzą w zapewnienia, że warto się doskonalić i angażować, bo to najlepsza droga do sukcesu w waszej firmie? Sam tak myślisz?
  • Czy w twojej firmie odrzucicie super kompetentnego i doświadczonego kandydata do pracy, jeśli w jego świadectwie pracy znajduje się dłuższy okres bezskładkowy, co oznacza, że kiedyś poważnie chorował?
  • Czy nowe modele waszych maszyn rzeczywiście zużywają mniej paliwa, niż ich poprzednia seria? I psują się mniejszą ilość razy podczas gwarancji, niż maszyny z poprzedniej serii? Mówicie klientom prawdę?
  • Czy twój szef dzieli się informacjami ze swojego ostatniego spotkania grupy kierowniczej, czy udaje, że go tam nie było i milczy jak grób?
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu z prezesem wpatrując się razem z innymi w tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca? Od tego sprzedaż nie zmieni się nawet o jeden grosz. Dla jakiej ważnej idei znosisz z taką godnością marnotrawstwo twojego czasu?
  • Skąd twoje problemy z ciśnieniem, zawroty głowy, wyjazd na OIOM, kilkutygodniowe zwolnienie lekarskie? Przecież biegasz, jeździsz na rowerze i na nartach, dbasz o zdrowie fizyczne i jesteś jeszcze w pierwszej połowie życia (przynajmniej według danych statystycznych).
  • Czy atmosfera pracy może się popsuć jeszcze bardziej? Gdzie jest twoja granica wytrzymałości?
  • Czy twój przełożony jest człowiekiem godnym twojego zaufania? Czy mu ufasz?
  • Czy jesteś pewien, że twoja strategia przetrwania jest najwłaściwszym rozwiązaniem problemów?

Przyjacielu, obudź się, nie daj się ugotować, jak żaba.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Strategia Tagged With: , ,

Niebo gwiaździste nade mną

CometCo pewien czas przyciąga moją uwagę jakiś cytat na stronie Friday Filosophy według Rona Slee. (To było zdanie nr 1).
Takie skrótowe podejście do filozofii jest podobno najbardziej atrakcyjne dla odwiedzających strony internetowe. (To było zdanie nr 2).
Według badań naukowych, większość internautów nie potrafi skupić się na treści dłuższej, niż dwa lub trzy krótkie zdania. (To było zdanie nr 3).

Od tej chwili prawdopodobnie już nikt nie czyta dalszego ciągu mojego wpisu, więc mogę sobie pofilozofować.

Zastanawiam się nad skutecznością takiej uproszczonej drogi do mądrości. Myślę, że cytaty z filozofów i guru zarządzania są świetnym przypomnieniem dla osób, które już przebyły drogę od nie wiem, czego nie wiem, do wiem, czego nie wiem w zarządzaniu. Jednak czy mają wartość dla tych kierowników, którzy dopiero wchodzą na tę cierniową drogę?

Nauczanie filozofii nie jest obowiązkowe w wyższych szkołach na kierunku zarządzanie. Jest to zgodne z postulatem studentów, którzy chcieli, aby uczyć ich zarabiania pieniędzy, a nie filozofii*. Klient nasz Pan, więc młodzi polscy menedżerowie i biznesmeni nie mają okazji do przemyślenia takich pojęć, jak sprawiedliwość, wielkoduszność, uczciwość, lojalność, współpraca, życzliwość i troska o innych (spolegliwość – jak rzekłby Tadeusz Kotarbiński) – nie tylko o ludzi, ale także o inne stworzenia i środowisko naturalne. Są to wartości w bardzo dużym stopniu zbieżne z tymi, które są sednem wielu religii. Jednak czy nauczanie religii katolickiej w polskich szkołach daje jakąś gwarancję, że młodzi kierownicy i biznesmeni wyznają te wartości? Że mają świadomość, iż zgodnie z ich religią, jak i prawdopodobnie z kodeksem etycznym ich firmy: źle widziane i potępiane są okrucieństwo, egoizm, chciwość, lenistwo, nieuczciwość, kłamstwo i oszustwo, wyzysk, przedmiotowe traktowanie ludzi, brak umiaru, nieodpowiedzialność?

Młodzi menedżerowie i biznesmeni uważają, że ich klienci cenią sobie najbardziej jakość produktu/usługi, różnorodność oferty i niską cenę. Klientów uważają za lojalnych, gdy ci dokonają kilkakrotnych zakupów. Jednak naprawdę o lojalności, czy zaangażowaniu klienta można mówić wtedy, gdy decyduje się odrzucić lepszą ofertę konkurenta z powodów niekomercyjnych. […] gospodarowanie nie może być współcześnie traktowane jako zaawansowana forma walki o przetrwanie. Jest wyrazem ludzkiej wolności, potrzeby działania, radości płynącej z aktywności. Aby zrozumieć, że ludzie kierują się w życiu zasadami etycznymi, trzeba przejść chociaż skrócony kurs filozoficznego myślenia. Zamiast tego powszechnie dostępne są kursy manipulacji i wpływania na ludzi. Nie ma w tym nic złego aż do chwili, gdy wybitny absolwent zaczyna skutecznie używać technik manipulacji w złym celu. Od biznesu do polityki manipulacja występuje szeroko we wszystkich formach sprzedaży i marketingu. Typowe jej przejawy to obniżanie cen, ogłaszanie promocji, wywoływanie strachu, odwoływanie się do ambicji, wywieranie presji przez otoczenie, obiecywanie zamian na lepsze. Wszystko po to, by wpłynąć na ludzi – skłonić do zakupów lub udzielenia poparcia w głosowaniu. Gdy organizacja lub firma nie wie do końca, dlaczego jej klienci są jej klientami, wówczas ucieka się do rozmaitych manipulacji, aby osiągnąć zamierzony cel.**

Po pewnej liczbie lat pracy niemal każdy menedżer staje się filozofem w wymiarze praktycznym. Ma własne teorie i koncepcje dotyczące zarządzania […]. Gołym okiem widać jednak, że w większości przypadków jest to dość prymitywna filozofia zarządzania. Filozofia może pomóc zarówno w kształceniu przyszłych specjalistów zarządzania i menedżerów, jak i w samym zarządzaniu. Rozwija umiejętność abstrakcyjnego, twórczego i krytycznego myślenia, podejścia analitycznego i systemowego, uczy argumentacji, etycznego postępowania, rozpoznawania wartości i szacunku dla nich. Ale trzeba chcieć te niezbędne w zarządzaniu umiejętności zdobyć.

Tytuł tego artykułu, to skrót metafory Immanuela Kanta (1724-1804): Niebo gwiaździste nade mną i prawo moralne we mnie. Ktoś, kto zaliczył podstawowy kurs filozofii wie, że jest to metafora ukazująca wielość możliwych działań i tylko jedną busolę, jaką jest sumienie. W mojej wersji Piątkowej filozofii sumienie jest niezbędne do wykonania pierwszego kroku przez każdego serwisanta, który chce postępować rzetelnie. Rzetelność jako najważniejsza wartość w „moim” serwisie sprawdza się również w teście, jakim jest imperatyw kategoryczny Kanta: postępuj tylko według takiej maksymy, dzięki której możesz zarazem chcieć, żeby stała się powszechnym prawem.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
* Ten i następne cytaty (z wyjątkiem **) pochodzą z książki Filozofia a zarządzanie wydanej w 2013 roku przez Wolters Kluwer Polska.
** To fragment doskonałej książki Zaczynaj od DLACZEGO, której autorem jest Simon Sinek.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Rzetelność Tagged With: , ,