Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Najlepszy samochód serwisowy

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Hubert Białacki

Jaki jest najlepszy samochód serwisowy? Odpowiedź na takie pytanie właściwie nie jest możliwa, bo nie ma idealnego rozwiązania pasującego do wszystkich okoliczności. Można jednak postąpić jak Bill Gates lub Steve Jobs. Żaden z nich niczego nowego sam nie odkrył, jednak odnieśli niebywałe sukcesy. Stało się tak, bo wykorzystali istniejące wcześniej rozwiązania i genialnie połączyli je w całość. Taką drogę wybrał mój zespół, gdy kilkanaście lat temu postanowiliśmy stworzyć najlepszy serwis maszyn budowlanych. Do tego był niezbędny projekt uniwersalnego samochodu serwisowego. Wykorzystując doświadczenie kilku mechaników i kierowników serwisu sformułowaliśmy podstawowe wymagania, jakie powinien spełniać taki warsztat mobilny. Opublikowałem je na tym blogu w jednym z pierwszych artykułów p.t. Jaki samochód będzie najlepszy dla twoich serwisantów?.

Bardzo długa jest droga od zdefiniowania wymagań do realizacji zabudowy warsztatu mobilnego, a następnie jej wyposażenia w kilkaset narzędzi uniwersalnych i specjalnych. Potem nie wolno przestać słuchać opinii ich użytkowników – produkt musi się rozwijać i dostosowywać do zmieniających się warunków. Na początku XXI wieku nasz serwis maszyn budowlanych dysponował najlepszymi w branży – moim zdaniem nie tylko w kraju – samochodami serwisowymi.

Przypominam to dzisiaj, bo właśnie (marzec 2018) odszedł na zawsze człowiek, który przez wiele lat projektował i nadzorował budowę warsztatów mobilnych polskiego serwisu maszyn budowlanych Volvo. Stworzył kilka kolejnych wersji uwzględniając uwagi najbardziej wymagających serwisantów. Zbudował również „pogotowie olejowe”, czyli samochód specjalnie dostosowany do wykonywania w polu okresowej obsługi technicznej wszystkich serwisowanych przez nas maszyn. Obserwował rozwój dostawców zabudów i zmuszał ich do perfekcyjnej realizacji jego projektów, włącznie z ułożeniem każdego narzędzia w odpowiedniej szufladzie. Hubert przestał być potrzebny serwisowi Volvo w końcu 2013 roku, ale zbudowane przez niego samochody są ciągle wzorem dla branży.

Nie wiem, czy Hubert Białacki, widoczny na zdjęciu, uważał zaprojektowanie najlepszych samochodów serwisowych za największe dzieło swojego życia. Wielokrotnie jednak widziałem w jego oczach dumę, gdy któryś z dostawców zabudów realizował jego idee dla innego klienta (nie chroniliśmy tego zastrzeżeniami patentowymi). To było tylko jedno z jego zajęć, tak bardzo ważnych dla rozwoju naszego serwisu. W swoim zawodowym życiu był przecież operatorem równiarki, mechanikiem, inżynierem serwisu, diagnostą. To on zorganizował profesjonalny system szkolenia mechaników naszego serwisu i pomagał im oraz użytkownikom maszyn w rozwiązywaniu najtrudniejszych problemów technicznych.

Chciałbym, żeby mechanik dobrego serwisu polowego maszyn budowlanych w Polsce pamiętał, komu najbardziej zawdzięcza – jeśli jego szef kupił prawdziwy warsztat mobilny – że między innymi:

  • jest to nowoczesny i niezawodny samochód o ładowności 3,5 tony, a nie Star 660 z wojskowego demobilu lub Żuk z plandeką, jak to bywało jeszcze na początku XXI wieku
  • podłoga przedziału roboczego nie jest zbyt wysoko, więc kilkudziesięciokrotne w ciągu dnia wejście do warsztatu po narzędzia nie kształtuje mechanikowi niepotrzebnej muskulatury nóg
  • po długim dojeździe do maszyny ma on energię i ochotę na rozpoczęcie pracy w upale lub na mrozie, bo samochód jest wyposażony w klimatyzację kabiny kierowcy i niezależne ogrzewanie przedziału roboczego, gdzie w czasie przerwy można się ogrzać, zaparzyć kawę i zjeść śniadanie
  • dzięki odpowiedniej wysokości sufitu przedziału roboczego może wykonać precyzyjne czynności w pozycji stojącej, pod dachem, będąc osłoniętym od wiatru, deszczu i kurzu
  • w mobilnym warsztacie są narzędzia potrzebne do wykonania w polu wszystkich czynności okresowej obsługi technicznej serwisowanych maszyn
  • w samochodzie są najwyższej jakości profesjonalne narzędzia uniwersalne i specjalne, dzięki którym można zdiagnozować usterkę i wykonać prawie każdą naprawę maszyny bez przywożenia jej do warsztatu stacjonarnego
  • wszystkie narzędzia są zawsze w wyznaczonym, dobrze przemyślanym miejscu. Mechanik nie musi tracić czasu na poszukiwania narzędzi, a po skończonej pracy natychmiast zauważy brak niektórych z nich
  • przewożone części zamienne i materiały potrzebne do naprawy są bezpiecznie umieszczone na regałach i w szafkach
  • gdy praca kończy się wieczorem lub w nocy, mechanik może uruchomić wyciszony agregat prądotwórczy, który dostarczy prąd do przenośnych reflektorów oświetlających miejsce pracy. Moc agregatu wystarcza do zasilania najpotrzebniejszych elektronarzędzi oraz napędu sprężarki
  • aby zapewnić maksymalną czystość nalewanych olejów, mechanik używa pneumatycznych nalewaków zasilanych ze sprężarki. Jej wydajność zapewnia zasilanie udarowych kluczy pneumatycznych, w tym klucza do szybkiego odkręcenia koła ładowarki
  • podłoga i ściany warsztatu mobilnego dają się łatwo utrzymać w czystości.

Zaprojektowanie mobilnego warsztatu, który najlepiej spełnia przedstawione wymagania jest sztuką. To wie menedżer firmy uczącej się, czyli w Polsce prawie nikt. Nie ma szkoły, w której uczą tej sztuki, nie wykona dobrze takiego projektu przypadkowy specjalista. Musiałby mieć talent, wiedzę i własne doświadczenie serwisowe. Zrozumiesz to, gdy choćby przejrzysz tylko listę wyposażenia wyposażenia jednej z wersji warsztatu mobilnego zaprojektowanego przez Huberta Białackiego. Lista jest w tym pliku:
Lista-wyposażenia-warsztatu-mobilnego-4blog.pdf (2089 pobrań)
Każda pozycja wyposażenia warsztatu musi być umieszczona w pojeździe w taki sposób, żeby do najczęściej używanych narzędzi był najłatwiejszy dostęp. Ponieważ każdy przedmiot ma swoją masę, trzeba je rozmieścić w sposób uwzględniający równomierne obciążenie pojazdu. W tym celu samochód został wirtualnie podzielony na segmenty i każde narzędzie znajduje się w dokładnie określonym miejscu (kolumna Lokalizacja w tabeli).

Zestawy narzędzi wymienione na liście wyposażenia muszą obejmować wymiary niezbędne do serwisowanych modeli maszyn. Aby narzędzie do czegoś się przydało, musi być odpowiedniej jakości. Trzeba więc wybrać najlepszego producenta, a następnie znaleźć dostawcę, który dostarczy narzędzie w wymaganym czasie, z odpowiednią gwarancją i po rozsądnej cenie.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , , , , , ,

Mechanik-sprzedawca

Głównym zadaniem mechanika serwisu jest utrzymanie maszyn na chodzie. A dokładniej, zapewnienie najwyższej gotowości do pracy i najniższych kosztów eksploatacji maszyn.

Mechanik jest pracownikiem serwisu, który najczęściej rozmawia z operatorem maszyny, kierownikiem budowy, menedżerem projektu, a często z właścicielem firmy. Spotyka się z nimi w ich środowisku pracy. Często jest obdarzany większym zaufaniem, niż sprzedawca, który w większości firm jest motywowany tylko do szybkiego zdobycia zamówienia.

Dlaczego nie wykorzystujesz tak częstego i bliskiego kontaktu serwisanta z różnymi pracownikami firmy klienta? Mechanik dobrze wyszkolony i z odpowiednim nastawieniem jest w stanie zniwelować negatywny wpływ awarii maszyny na satysfakcję klienta. Bo to on przyjmuje „na klatę” czasem dość brutalnie wyrażane przez pracowników klienta objawy niezadowolenia spowodowane kłopotami z maszyną.

Po sprawnym przywróceniu maszyny do pracy serwisant jest osobą, dla której pracownicy klienta mają zwykle pozytywne uczucia. Jak do lekarza, który zmniejszył ból. To jest dobra okazja do porozmawiania o nieuświadomionych potrzebach użytkownika maszyny. Wtedy również najłatwiej przyjmie on krytyczne uwagi o swoim wpływie na awarię.

Mechanik mobilny jest w stanie – lepiej niż sprzedawca, zwłaszcza stacjonarny – dowiedzieć się, czego naprawdę potrzebuje klient. Bez trudu zauważy, że sprzedaliśmy maszynę niedopasowaną do potrzeb projektu klienta. Stwierdzi, że osprzęt roboczy jest nieprawidłowo dobrany do warunków na budowie. Bez problemu oceni, że operator nie jest dostatecznie przeszkolony, co zmniejsza pożytek z maszyny. Ma okazję na miejscu objaśnić, czym grozi dalsze akceptowanie nadmiernego zużycia narzędzi roboczych, wycieków płynów, ignorowanie sygnałów usterek.

Na dodatek serwisant dojeżdża na miejsce zwykle na koszt klienta.

Na początku procesu tworzenia serwisu maszyn budowlanych Volvo w Polsce obsługiwaliśmy blisko 90% maszyn pracujących w kraju. Mieliśmy osobiste kontakty prawie ze wszystkimi ich użytkownikami. Nie było więc potrzeby zatrudniania mobilnych sprzedawców usług serwisowych i części zamiennych. Jednak klienci serwisu odchodzą od niego prawie niezauważalnie, bo kierownik serwisu ma w tradycyjnie zarządzanej firmie zawsze więcej pracy, niż pracowników.

Tradycyjnie zarządzana firma serwisowa ma tylko dwa cele: obniżyć koszty i zapewnić zysk w najbliższym miesiącu. Nowocześniejszy prezes wyznacza kwartał jako okres rozliczania zysku. Awangarda, to rozliczanie zysku – wraz ze wszelkimi konsekwencjami – po roku. W zwykłej firmie serwisowej nie jest ważne, że zapotrzebowanie maszyny budowlanej na części zamienne i robociznę jest nierównomiernie rozłożone w czasie i przestrzeni. Nie przyjmuje się tu do wiadomości, że wykształcenie dobrego mechanika serwisu zajmuje kilka lat i sporo kosztuje. Autoryzowany dystrybutor maszyn budowlanych łudzi się, że jest jedynym dostawcą maszyn danej marki, że ma wieczny monopol na ich serwisowanie i dostawę części zamiennych. W konsekwencji liczba serwisowanych maszyn jest wkrótce dużo mniejsza, niż liczba wprowadzonych na rynek przez firmę serwisową. Rośnie liczba konkurentów. Dyrektor finansowy ma coraz lepsze pomysły na cięcie kosztów w serwisie. Zmniejszamy liczbę samochodów serwisowych. Szukamy winnych braku wzrostu sprzedaży. Zwalniamy kogoś…

Uniwersalnym lekarstwem na notoryczny brak dostatecznej liczby pracowników jest lepsze wykorzystanie już zatrudnionych. To również im daje szansę na znalezienie właściwego miejsca w życiu zawodowym. Oprócz kilku sprzedawców usług i części zamiennych możemy i powinniśmy mieć w serwisie kilkudziesięciu sprzedawców na część etatu. Mam na myśli każdego z serwisantów codziennie odwiedzających place budów.

Nie chodzi mi o samodzielne realizowanie przez serwisantów całego procesu sprzedaży opisanego procedurami. Chociaż dlaczego nie? Może się okazać, że praca sprzedawcy daje mechanikowi większe poczucie spełnienia i będzie lepszym sprzedawcą niż serwisantem. Mechanik-sprzedawca ma największe możliwości rozpoznania potrzeb klienta i przekonania go, że nasza firma je zaspokoi w najlepszym stopniu. Wszystkie formalności związane ze sprzedażą można zostawić sprzedawcy stacjonarnemu lub magazynierowi.

Czego potrzeba, aby zespół mechaników zwiększył wartość sprzedaży serwisu o wielkość równoważną kilku sprzedawcom?

Jeśli stosujesz moje kryteria doboru pracowników, twój mechanik ma takie same cechy, jak wszyscy inni pracownicy serwisu. Dlaczego więc nie mógłby być w jakiejś części sprzedawcą? Czy poznanie oferty serwisu albo opanowanie podstawowych technik sprzedaży jest trudniejsze, niż poznanie tajników budowy maszyny lub nauczenie się zaawansowanych technik diagnostycznych? Jeśli uważasz inaczej, to spróbuj nauczyć najlepszego sprzedawcę diagnostyki układów hydrauliczno-elektronicznych. A zdolność do budowania relacji z pracownikami klienta musi mieć przecież równie dobrze rozwiniętą, co typowy sprzedawca. Przecież liczba chwil prawdy serwisanta jest większa, niż większości pracowników firmy.

Mechanik w serwisie maszyn budowlanych powinien znać dobrze ofertę serwisu, zwłaszcza szczegóły aktualnej kampanii sprzedażowej. Powinien również znać zastosowanie oferowanych przez jego firmę maszyn i osprzętu. Powinien być przeszkolony w zakresie technik sprzedaży. Wsparcie sprzedażowe zapewni mu ten sam personel, który pomaga sprzedawcom. W samochodzie serwisowym jest miejsce na stale uzupełniany zapas materiałów marketingowych. Nie ma powodu, żeby serwisant nie miał dostępu do cenników. Z serwisowego komputera powinien mieć dostęp do systemu CRM i stanów magazynowych części zamiennych i osprzętów roboczych maszyn.

Jako kierownik serwisu powinieneś jak najszybciej zrozumieć ekonomiczny sens poświęcenia przez mechanika średnio kilkunastu dodatkowych minut na każde zlecenie naprawy. W przeciwnym przypadku dostęp mechanika do informacji oraz umiejętność sprzedawania zdadzą się na nic.

Nie każdy świetny mechanik ma rozwinięte te cechy osobowości, które wyróżniają sprzedawców. Ale ciesz się, że masz super mechanika, który jest tylko przeciętnym sprzedawcą na część etatu. Kilku, lub w dużym serwisie, kilkudziesięciu takich przeciętnych niepełnoetatowych sprzedawców stanowi rezerwę, która powinna być wykorzystana.

Najważniejszym czynnikiem sukcesu jest nastawienie pracownika. Istotne jest, żeby system motywacyjny nie pozbawiał mechaników chęci do działania w tym obszarze firmy. I to jest najtrudniejsze w realizacji idei mechanika-sprzedawcy.

Mechanik-sprzedawca. Dlaczego nie? A bardziej konkretnie? Dlaczego?

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , ,

Po co się angażować

Dominoes fallingMechanik jedzie do zepsutej maszyny i jej zdenerwowanego użytkownika. Musi sprostać obu tym wyzwaniom samodzielnie. Na powitanie zostaje zalany niepohamowaną złością sztygara, który obwinia naszego serwisanta za grożące kopalni opóźnienie spowodowane awarią ładowarki. Sam został już uprzedzony przez dyrektora, czym się dla niego skończy chociaż jeden dzień opóźnienia, więc ma powody do zdenerwowania.

Teraz jego wrogami są ci, którzy zdecydowali o kupieniu takiej badziewnej maszyny, operator, który musiał ją zatrzymać akurat na środku drogi dojazdowej, jakiś niewydarzony amatorski serwis, rząd, który pozwala na działanie takich firm i w końcu nasz serwisant, któremu można to wszystko wyłożyć z natężeniem dźwięku 130 decybeli i szybkością karabinu maszynowego.

Nasz serwisant nie jest przygotowany na takie warunki współpracy z klientem. Sam ma również powody do niezadowolenia, o których nie będziemy tu na razie wspominać. Po krótkiej wymianie „uprzejmości” przystępuje do diagnozowania przyczyn awarii z trzęsącymi się rękami. Jest zły na operatora, który wtrąca się i ponagla. Jest coraz bardziej wściekły na swojego kierownika, który go tu wysłał. Przeklina kolegę mechanika, który obsługuje tego klienta, ale akurat dzisiaj musiał zachorować itd. Rozładowany akumulator w komputerze diagnostycznym i brak połączenia z internetem wywołują histeryczny śmiech mechanika, co doprowadza do furii sztygara.

Generalnie porażka na całym froncie.

Taka sytuacja nie jest normą w serwisie, który ma przywódcę, a nie komandira. Jednak również lider samodzielnie nie jest w stanie zapobiec podobnym przypadkom, bo praca w serwisie jest pracą zespołową. Na sukces lub porażkę naszego serwisanta w polu pracuje ciągle wiele osób w całej firmie. Spróbujmy zidentyfikować niektórych z tych, którzy przyczynili się do porażki serwisu.

  • Kierownik serwisu obiecał klientowi przyjazd mechanika na dzisiaj rano, ale polecił mu najpierw „po drodze” wstąpić na inną budowę, aby tylko sprawdzić symptomy zgłaszanej usterki. Chciał się w ten sposób wywiązać z umowy serwisowej uznanej za sukces sprzedawcy usług, a innych wolnych serwisantów nie ma. Jest ich zbyt mało w stosunku do ilości obsługiwanych maszyn, bo niedawno trzeba było ciąć koszty. Według dyrektora finansowego największym źródłem kosztów byli serwisanci i specjaliści wsparcia technicznego, więc teraz jest ich za mało, a nowo przyjmowanych nie ma komu szkolić. Zresztą wyszkolenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i dopracujemy się wystarczającej ilości personelu akurat wtedy, gdy zacznie się nowy cykl spadku zapotrzebowania na usługi i nowych cięć kosztów…
  • Mechanik spóźnił się też dlatego, że musiał po drodze dojechać do stacji paliw akceptującej jego kartę paliwową. Sieć została wybrana przez administrację firmy ze względu na niższą o jeden grosz cenę litra paliwa, ale ilość stacji na terenie obsługiwanym przez oddział serwisu jest znikoma. Nie zatankował samochodu serwisowego poprzedniego wieczoru, bo zgodnie z najnowszym postanowieniem prezesa po pracy musiał zjechać na parking przy oddziale serwisu. Wracał późno po wyczerpującej walce w deszczu z instalacją elektroniczną w ładowarce stojącej na budowie odległej od serwisu o ponad sto kilometrów, a za kilka minut miał ostatni tego dnia autobus do miejscowości, w której mieszkał i przez którą przejeżdżał. Nie chciał wracać piechotą, mimo że to tylko kilka kilometrów, bo miał mokry kombinezon. Ilość ubrań roboczych na wymianę została przy okazji cięcia kosztów obniżona o połowę, więc nie miał tego dnia zapasowego kombinezonu w samochodzie. Czyste ubrania powinny być poprzedniego dnia dowiezione do oddziału, ale nie zostały wskutek konfliktu naszej administracji z  kooperantem, który się zbuntował, gdy zaczęliśmy płacić faktury tylko raz w tygodniu, a nie zgodnie z terminem płatności…
  • Komputer diagnostyczny zawiódł, bo informatyk otrzymał zakaz wymiany laptopów mechaników, które nie przepracowały jeszcze trzech lat. Mechanik nie wiedział zresztą, że jego hasło dostępu do programu diagnostycznego zostało zmienione w centrali, a żeby zalogować się nowym hasłem powinien zrobić to podłączając komputer do sieci w biurze firmy, więc i tak by wiele nie zwojował…
  • Połączenie internetowe nie zadziałało, bo administracja firmy uznała, że trzeba obniżyć koszty przesyłanych danych. Skoro nikt nie był zainteresowany obniżeniem kosztów telekomunikacji, to trzeba było jakiś limit narzucić odgórnie. Większości pracowników taki limit wystarcza, więc mechanik jest sam sobie winien…
  • Nie dało się powiadomić kierownika serwisu o rozwoju sytuacji, bo teren kopalni jest w zasięgu sieci telefonicznej operatora zagranicznego, a telefon serwisanta miał zablokowany roaming…

Słyszałem wielokrotnie, że tego typu problemom można zapobiegać dzięki współpracy. Oczywiście można narzucić odgórnie obowiązek współpracy między zespołami i pracownikami ogłaszając zarządzenie prezesa lub dyrektora. Jednak nie da się przy pomocy najbardziej szczegółowych opisów obowiązków poszczególnych pracowników przewidzieć wszystkich sytuacji. A jeśli trzeba zrobić coś, co nie jest wyszczególnione w instrukcji, to się na wszelki wypadek nie podejmuje ryzyka.

Jednym z głównych powodów porażki serwisu jest brak zaangażowania pracowników firmy w realizację jej długofalowych planów, jeśli takowe istnieją. Aby normalny pracownik zaangażował się w realizację planów firmy, to na pewno nie mogą się one sprowadzać tylko do utrzymywania kosztów i zysków na poziomie określonym w budżecie.

Zaangażowania nie da się narzucić odgórnym zarządzeniem. To jest rezultat długotrwałego procesu, którego sednem są budowanie zaufania, okazywanie szacunku, dawanie możliwości działania, satysfakcjonująca jakość usług wewnętrznych oraz wiarygodność przełożonych. Pracownicy muszą poczuć, że ich lider jest zaangażowany, wtedy większość z nich pójdzie za nim. Zaangażowanie pracowników można zniszczyć jednym uczynkiem menedżera.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: , , , , , ,

Kolejny dobry pracownik odszedł z zespołu

Man with wrench on white background. Isolated 3D imageZłożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Chyba jednak ta nieprzyjemność nie jest zbyt dotkliwa, jeśli kolejny dobry pracownik odchodzi z twojego zespołu. Najwyższy czas ocenić konsekwencje finansowe, bo przecież serwis ma lepiej i taniej zaspokoić potrzeby użytkowników maszyn. Fluktuacja załogi nie jest dobrym sposobem, aby to osiągnąć.

Wprawdzie księgowy się cieszy, bo lista płac jest krótsza, ale to dlatego, że w rachunkowości nie widać bezpośrednio wartości inwestycji w pracownika. A człowiek zabiera ze sobą prawie wszystko, co w niego zainwestowaliśmy. Prawie wszystko, bo przez te kilka lat zdobywania kwalifikacji „spłacił” pewną część nakładów poniesionych na jego wykształcenie.

Co tracimy

Gdy odchodzi dobry serwisant, to:

  • zabiera doświadczenie zgromadzone podczas nauki na własnych błędach. Za to zapłacił serwis i jego klienci
  • zabiera znajomość problemów występujących w naszych maszynach i sposobów ich szybkiego rozwiązywania. Co gorsza czasem nie ma już możliwości przeszkolenia nowego mechanika w zakresie maszyn będących na rynku od wielu lat, bo producent nie prowadzi kursów serwisowych dla starszych modeli maszyn
  • zabiera umiejętność postępowania według obowiązujących w naszej firmie pisanych i niepisanych zasad
  • duża część kosztów poniesionych na jego wykształcenie nie zostanie zwrócona
  • tracimy wartość mozolnie przez pracownika budowanych relacji z klientami, z pracownikami serwisu i firmy oraz kolegami z działów wsparcia technicznego producenta.

Dokładne obliczenie strat wynikających z odejścia dobrego pracownika nie jest możliwe. Te straty jednak powinny być w każdym przypadku oszacowane i nie powinien tego robić bezpośredni przełożony, bo jest zainteresowany pomniejszeniem problemu. W miarę dokładnie można obliczyć koszt wynagrodzenia wypłaconego podczas różnych kursów oraz koszty szkoleń.

Koszty płac

Z firmy odchodzi doświadczony serwisant. Zatrudniliśmy go sześć lat temu po ukończeniu studiów. Nie miał większego pojęcia o serwisowaniu maszyn, o pracy w zespole, o współpracy z klientami. Język angielski potrzebny do zapoznawania się z instrukcjami serwisowymi też wymagał doszlifowania na koszt firmy. Kolejni przełożeni musieli go nauczyć pracy zgodnie z zasadami i procedurami. Pracownik był ambitny. W rezultacie awansował na stanowisko inżyniera serwisu lub specjalisty wsparcia technicznego.

Za rozwiązywanie najtrudniejszych problemów technicznych maszyn klientów płaciliśmy mu ostatnio co miesiąc 8 tysięcy złotych brutto. Średnio-ważona płaca za cały okres pracy wyniosła około 6 tysięcy zł miesięcznie.

Serwisant przebywa na kursach około trzech tygodni w ciągu roku. W tym czasie pobiera więc około 6% płacy rocznej nie wykonując pracy. Pracownik na stanowisku inżyniera serwisu, diagnosty lub specjalisty musi być poddawany szkoleniu znacznie częściej. Może to być około 10% czasu pracy. Nasz przykładowy kolega w ciągu sześciu lat pracy przebywał na szkoleniach łącznie 150 dni roboczych. Te 150 dni to około 7,2 miesięcy kalendarzowych. Tak więc za czas szkoleń zapłaciliśmy mu 7,2 ∗ 6 = 43,2 tys. złotych i ponieśliśmy dodatkowo koszty ZUS itp.

Pomińmy wielkość zysku, jakiego ten pracownik nie wygenerował w czasie szkoleń. Zakładam, że po kursie był on o tyle skuteczniejszy i wydajniejszy, że odrobił z nawiązką tę „stratę”.

Koszty szkolenia

Dokładne dane o kosztach związanych z utrzymaniem własnej kadry trenerów oraz obiektów szkoleniowych powinny być dostępne w księgowości. Powinny uwzględniać:

  • koszty utrzymania tej części obiektów firmy, która jest używana do celów szkoleniowych
  • koszty płac trenerów i osoby ich wspomagającej w planowaniu i koordynowaniu kursów
  • koszty związane z ciągłym doszkalaniem trenerów, aby mieli wiedzę o nowych modelach i wprowadzonych w nich zmianach, zanim maszyny znajdą się w eksploatacji
  • koszty materiałów szkoleniowych przekazywanych uczestnikom kursów
  • koszty nabycia pomocy szkoleniowych. Są to: główne zespoły różnych modeli maszyn, stanowiska symulujące układy hydrauliczne i elektroniczne, narzędzia specjalne, jakimi później kursanci będą umieli się posługiwać w polu itp.
  • koszty związane z transportem maszyny do miejsca szkolenia i jej „posiadaniem” przez czas kursu. Maszyna może być wypożyczona od klienta albo ze składu własnej firmy, jednak to też jest koszt szkolenia
  • koszty dojazdu i zakwaterowania uczestników i trenerów.

Koszty każdego kursu zależą od wielu czynników, dlatego powinny być rozliczane po zakończeniu każdego z nich. Księgowość powinna prowadzić rejestr kosztów szkolenia każdego pracownika równolegle z kosztami jego wynagrodzeń.

Kursy serwisowe trwają zwykle 5 dni, ale nie wszystkie. W tym przykładzie było to 50 różnych kursów trwających średnio po 3 dni robocze. Na każdy trzeba dojechać, co obciąża firmę kosztami hotelu, delegacji i biletów.
Szkolenia odbywały się głównie w kraju, jednak około 30% dni szkoleniowych nasz serwisant spędził w zagranicznych ośrodkach doskonalenia prowadzonych przez producenta maszyn. To podnosi średni koszt dojazdu i pobytu więcej niż dwukrotnie. Można założyć, że średni koszt odbycia pięciodniowego szkolenia za granicą przez jednego pracownika serwisu jest rzędu 3-4 tysiące złotych.

Jeśli centrum szkoleniowe jest zorganizowane przez producenta maszyn za granicą, to opłata za tygodniowy kurs wynosi zwykle kilkaset EUR plus koszty dojazdu i zakwaterowania. Prawdopodobnie rachunkowość potwierdzi, że koszty kursu za granicą są dwa razy wyższe, niż odbywanego w kraju. Mimo dwa razy wyższej ceny, praktyczna wartość takiego szkolenia jest dużo niższa, niż prowadzonego w języku ojczystym pracowników. Nawet serwisanci, którzy dobrze sobie radzą z instrukcjami serwisowymi napisanymi w obcym języku nie są w stanie absorbować 100% wiedzy prezentowanej przez trenera. Jeśli grupa jedzie na szkolenie z tłumaczem, to wartość nabytej wiedzy jest niższa co najmniej o połowę, niż gdyby to był kurs prowadzony po polsku, bo czas trenera zabiera tłumacz.

Jeśli serwis ma własne centrum szkoleniowe, to najlepszym sposobem obniżenia kosztów jest maksymalne wykorzystanie czasu trenerów i obiektów. Centrum szkoleniowe może pokryć znaczną część swoich kosztów prowadząc odpłatne kursy dla pracowników serwisu klientów, a nawet pracowników serwisów niezależnych, z którymi tak czy inaczej trzeba na rynku współpracować. Nie każdy dyrektor serwisu potrafi w ten sposób zdefiniować swoją strategię budowania przewagi konkurencyjnej.

Pozostałe koszty

  1. Wartość dobrych relacji zbudowanych przez pracownika serwisu z pracownikami firm klientów NIE MA CENY. Ale możesz podsumować wartość klientów serwisu przez niego obsługiwanych i ocenić, ile ryzykujesz.
  2. Każdy pracownik ma swój udział w kształtowaniu kultury organizacyjnej, która jest źródłem wartości zespołu serwisu. Nowy członek zespołu będzie się „docierał” przez dłuższy czas, a nie jest pewne, że atmosfera pracy na tym nie ucierpi. To ma swój wpływ na sprzedaż i zysk.
  3. Decyzja dobrego pracownika o odejściu wywołuje konieczność poświęcenia czasu przez kierownika i inne osoby na wyjaśnianie przyczyn. Akurat tutaj nie warto szukać oszczędności. Ale nie warto pytać, czym go podkupiła konkurencja. Na to nigdy nie będziesz miał wpływu. Natomiast trzeba się dowiedzieć, dlaczego pracownik nie chciał być dłużej członkiem zespołu.
  4. W czasie wypowiedzenia umowy o pracę nie można liczyć na całkowite zaangażowanie pracownika w problemy firmy, którą zdecydował się opuścić.
  5. Jeśli pracownik przechodzi do konkurencji, to zwykle zwalnia się go natychmiast całkowicie z obowiązków wypłacając wynagrodzenie. Jeśli podpisał lojalkę, to przez kilka następnych miesięcy nie będzie mógł podjąć pracy, ale twoja firma będzie mu w tym czasie płacić jakąś część dotychczasowego wynagrodzenia.
  6. Zdanie przez serwisanta wyposażenia jego warsztatu mobilnego może zająć wiele godzin. W tym czasie swojej pracy nie wykonuje również osoba przyjmująca to wyposażenie.
  7. Przez długi czas serwis nie będzie w stanie uporać się z najtrudniejszymi przypadkami usterek maszyn. Kilkakrotne wyjazdy coraz to innych mechaników rozkładających ręce z bezradności podważą zaufanie klientów.
  8. Obniżenie kompetencji serwisowych twojego oddziału:
    • spowoduje koszty wielokrotnych dojazdów warsztatu mobilnego do maszyny
    • może być przyczyną utraty kontraktu dostawy nowych maszyn do klienta, który zapyta o zdolność do serwisowania takich maszyn
    • spowoduje, że w magazynie zgromadzisz sporo niepotrzebnych części zamiennych zamawianych na chybił trafił.
  9. Jeśli zwalnia się jeden z czterech inżynierów serwisu, to ta część firmy zostaje osłabiona o 25%. Jeśli zwalnia się jeden z sześciu mechaników, to potencjał sprzedaży usług oddziału zmniejsza się o 17% na wiele miesięcy. Gdy jest to jeden z najlepszych serwisantów, to strata jest odpowiednio większa.
  10. Pracownicy ufają swoim kolegom bardziej, niż przełożonym i reklamie. Jeśli ich kolega trafił do dobrej firmy, to przez długi czas będzie magnesem przyciągającym do niej twoich pracowników. Może warto poszukać prawdziwych przyczyn jego odejścia i zapobiec powtórce?
  11. Znalezienie nowego pracownika o co najmniej takiej samej wartości dla firmy jest niemożliwe, mimo że koszty rekrutacji wyniosą kilka tysięcy złotych. Do tych kosztów trzeba zaliczyć:
    • koszt ogłoszeń o wolnym stanowisku
    • czas poświęcony na rozpatrywanie kilkudziesięciu CV i zbieranie opinii o niektórych kandydatach
    • czas wszystkich rozmów z kandydatami, jakie przeprowadzi kierownik serwisu i inni pracownicy
    • czas kierownika potrzebny na wpasowanie nowego pracownika w kulturę organizacyjną oddziału
    • koszt badań lekarskich
    • ewentualną opłatę dla firmy pomagającej w poszukiwaniach. Zwykle jest to jakaś wielokrotność miesięcznego wynagrodzenia na tym stanowisku.
  12. Przejęcie z innej firmy doskonale wyszkolonego następcy nie od razu rozwiązuje problem. Sporo czasu zajmie mu poznanie języka technicznego i sposobu myślenia konstruktorów nieznanych mu maszyn. W krótkim czasie nie będą dostępne wszystkie niezbędne kursy dotyczące nowych dla niego maszyn. Musi zbudować relacje z nowymi kolegami i pracownikami klientów.

Im pracownik ma wyższe kwalifikacje, tym wyższy zysk generuje, a więc tym więcej tracimy, gdy odchodzi. Nie uda się tego odtworzyć przez kilka lat. Korzyści z naszej inwestycji będzie czerpać inny serwis, a nam pozostanie powtórzenie całej operacji.

Łączne koszty związane z odejściem dobrego pracownika serwisu maszyn budowlanych porównałbym z wartością jego pięćdziesięciu miesięcznych pensji. W każdym przypadku koszty będą inne, jednak zawsze musisz znaleźć odpowiedź na pytanie: w jaki sposób teraz wytworzę dodatkowy zysk, który pokryje te koszty?

***

Dobry pracownik nie odchodzi z firmy z byle powodu. Kierownik powinien wiedzieć, na którym z trzech pierwszych etapów procesu zniechęcania się do firmy jest każdy z jego pracowników.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , ,

Czy sam byś to kupił?

Pencil and questionnaire. 3dZrealizowanie usługi serwisowej w sposób lepszy niż oczekiwany daje klientowi pozytywne uczucie satysfakcji. Bez tego nie ma co marzyć o nawiązaniu silnych, trwałych i partnerskich relacji.

Sednem każdej usługi serwisowej jest zmiana stanu maszyny na pożądany przez klienta, czyli usunięcie usterek lub wykonanie obsługi technicznej. Zakończenie tego procesu to ostatni moment, aby się upewnić, że poziom jakości usługi przyczyni się do wzmocnienia relacji z klientem a nie do ich pogorszenia. Serwisanci często pomijają ten etap, bo ma charakter samokontroli, a każdy uważa, że wykonuje swoją pracę bezbłędnie.

Kierownik serwisu powinien wyrobić u swoich mechaników nawyk rzetelnej samokontroli po zakończeniu naprawy. Dobrym sposobem może być wprowadzenie obowiązku wykonania telefonu do kierownika serwisu zawsze przed pójściem do kierownika budowy po podpis potwierdzający zakończenie pracy. Najważniejszą częścią takiej rozmowy jest odpowiedź na pytanie:

Czy jesteśmy dumni z tego, co daliśmy klientowi?

Jeśli odpowiedź jest pozytywna, to serwisant może złożyć swój podpis na protokole usługi.

Trzeba jednak wcześniej uzgodnić z pracownikiem, kiedy ma prawo być zadowolony z wykonanego zadania. Nie dla wszystkich mechaników jest oczywiste, że zakończenie naprawy nie kończy się z chwilą przykręcenia ostatniej śrubki. Zapominają o czynnościach, które są na końcu listy kontrolnej usługi serwisowej:

  1. sprawdzić, czy zamówiona usługa została wykonana bezbłędnie. To oznacza uruchomienie maszyny, wykonanie wszystkich ruchów roboczych, upewnienie się, że nie ma wycieków płynów i że zgłoszone objawy usterki już nie występują
  2. poprosić operatora o sprawdzenie, czy według niego wszystko jest w porządku
  3. wypełnić czytelnie protokół usługi zgodnie z wymaganiami procedury serwisowej. Jeśli to była okresowa obsługa techniczna, to trzeba jeszcze raz upewnić się, że wszystkie czynności wymienione na liście kontrolnej OT zostały wykonane
  4. wpisać do protokołu wszystkie zauważone podczas usługi a niezgłoszone przez klienta usterki wraz z zaleceniami co do ich usunięcia
  5. zebrać wszystkie narzędzia i oczyszczone umieścić na ich miejscach w samochodzie serwisowym
  6. uprzątnąć miejsce wykonywania naprawy oraz usunąć zabrudzenia maszyny spowodowane czynnościami serwisowymi
  7. podpisać protokół i udać się do kierownika budowy, aby wyjaśnić mu szczegółowo, co zostało wykonane i co jeszcze należałoby zrobić, aby maszyna była sprawna w 100%.

Negatywna odpowiedź na pytanie Czy jesteśmy dumni z tego, co daliśmy klientowi? oznacza, że kierownik budowy raczej na pewno będzie miał poczucie otrzymania usługi kiepskiej jakości.

Może się zdarzyć, że serwisant wykonał wszystko, co było możliwe, a jednak nie jest z tego dumny. Tak się zdarzy na przykład, gdy:

  • przyjechał do awarii, która miała miejsce kilka dni temu
  • ciągle brakuje części zamiennej do usunięcia drobnej, nieusuniętej kiedyś usterki
  • kierownictwo nie zdecydowało jeszcze o zadośćuczynieniu za wcześniejszą „wpadkę” serwisu
  • klient nie otrzymał wszystkiego, co mu obiecał sprzedawca maszyny.

Takie sytuacje zniechęcają człowieka do pracy. Zezłoszczony klient nie potwierdzi z uśmiechem protokołu usługi, choćby była wykonana przez mechanika w perfekcyjny sposób. Serwisant będzie czuł się niesprawiedliwie potraktowany i nie zaangażuje się w rozwiązywanie problemów innych klientów.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , ,