koszty — Strona 6

Nieuprzejmość kosztuje

– Jestem jednoosobowym działem specjalistycznym – tłumaczy Kasia. – I z reguły sama podejmuję decyzje. Ale jeśli mam ważny projekt, idę do szefa i pytam go o zdanie. A on: „Co mnie to, kurwa, obchodzi?! Masz problem, radź sobie sama!”.

Ten cytat z Instrukcji obsługi chama opublikowanej przez Annę Śmigulec w gazecie Duży Format przypomina mi podsłuchaną rozmowę kierownika serwisu maszyn budowlanych z jego serwisantem specjalistą, który ponownie musiał jechać do nieusuniętej usterki maszyny i prosił o konsultację. Usłyszał: „Sram na to! Od tego jesteś, żeby to załatwić!”.

Nie jest to problem wydumany. Robert Sutton napisał o tym książkę „The No Asshole Rule”. A Christine Porath i Christine Pearson przez 14 lat pytały tysiące pracowników firm amerykańskich o to, czy są uprzejmie traktowani w ich firmach*.

98% zapytanych osób przyznało, że doświadczyli w pracy grubiańskiego zachowania. Sytuacja się pogarsza, bo o ile w 1998 roku co czwarta ankietowana osoba powiedziała, że była nieuprzejmie potraktowana przynajmniej raz w tygodniu, to w 2011 roku potwierdziła to już co druga osoba. Badaczki spytały więc 800 menedżerów i pracowników różnych branż, w jaki sposób pracownicy reagują na nieuprzejme traktowanie. Spośród nich:

48% celowo zmniejszyło nakład pracy
47% celowo ograniczyło czas spędzany w pracy
38% celowo obniżyło jakość wykonywanej pracy
80% straciło czas na analizowanie przykrego incydentu
63% straciło czas unikając winowajcy
66% przyznało się do mniej efektywnej pracy
78% stwierdziło, że ich przywiązanie do organizacji osłabło
12% oznajmiło, że z powodu złego traktowania odeszli z pracy
25% przyznało, że wyładowali swoją frustracje na klientach.

Badaczki przeprowadziły również szereg eksperymentów, aby zbadać głębiej konsekwencje grubiaństwa w pracy. Między innymi stwierdziły, że:

osoby traktowane niegrzecznie przez współpracowników są mniej twórcze. Mają o 25% mniej pomysłów, niż osoby nie stykające się ze złym traktowaniem. I te pomysły są mniej oryginalne
osoby poddane eksperymentom rozwiązywały o 20% gorzej proste zadania, gdy tylko były świadkami traktowania kogoś innego w grubiański sposób. Takie osoby były również dwa razy mniej skłonne do pomocy innym
aż 80% klientów, którzy byli świadkami nieuprzejmego potraktowania pracownika firmy usługowej przez innego jej pracownika, wykluczyło możliwość skorzystania z usług tej firmy w przyszłości. Było tak niezależnie od faktu, czy źle potraktowany pracownik rzeczywiście popełnił błąd
przypadki nieuprzejmości czasem wymagają działań naprawczych, w których musi brać udział kierownictwo wyższego szczebla. To zajmuje im nawet do 13% czasu pracy
co czwarta osoba, która obraziła innych stwierdziła, że nie uważa swojego zachowania za niegrzeczne.

Badania wskazują jednoznacznie, że koszty nieuprzejmości mogą być olbrzymie, chociaż nie widać ich bezpośrednio w księgach rachunkowych.

W naszym kręgu kulturowym (od Łaby na wschód) zachowania w wielu firmach są obciążone dziedzictwem kultury folwarcznej. Problem nieuprzejmości jest więc jeszcze poważniejszy.

Są bardzo różne formy nieuprzejmości. Rzadko jest to prostackie grubiaństwo czy publiczne połajanki. Częściej zdarza się, że szef lub współpracownik udaje, że kogoś nie widzi, nie odpowiada na powitanie, wyśmiewa, obraża, obmawia. Jeśli takie zachowanie się powtarza, to może zostać potraktowane jako przejaw mobbingu i wtedy kosztuje firmę znacznie drożej, niż „zwykła” nieuprzejmość. Wielu kierowników uważa, że odebranie telefonu lub sprawdzanie poczty elektronicznej podczas rozmowy z podwładnym nie jest przejawem braku szacunku. Spóźnienie się na spotkanie jest zawsze niegrzecznością, zwłaszcza gdy spóźnia się prowadzący spotkanie. Dobrym testem na brak uprzejmości (żeby nie użyć słowa obraźliwego) jest przetrzymywanie przed swoimi drzwiami dostawców lub osób w jakiś sposób zależnych.

Obniżenie kosztów nieuprzejmości to jedno z zadań każdego kierownika.

Najpierw zacznij od siebie stając się wzorem uprzejmości dla pracowników.
Nie obawiaj się informacji zwrotnych, które w takich sytuacjach i tak bardzo trudno od współpracowników otrzymać.
Ucz się sam uprzejmości.
Ucz uprzejmości swoich pracowników.
Sprawdzaj tę kompetencję podczas rekrutacji nowych członków zespołu.
Ustanów obowiązujące zespół standardy uprzejmego zachowania.
Nagradzaj właściwe zachowania.
Wprowadź kary za niewłaściwe zachowania. Odsunięcie nieuprzejmego pracownika od kontaktów z klientami nic nie da. Będzie tak samo traktował współpracowników, czyli klientów wewnętrznych, a to przeniesie się na klientów firmy.
Przeprowadź rozmowę na ten temat z pracownikiem, który zwolnił się kilka miesięcy temu. Może wtedy opowie ci o przypadkach nieuprzejmości, których być może doświadczył w twojej firmie.

Podniesienie poziomu uprzejmości w firmie nie wymaga kosztownych inwestycji. Nieuprzejmość obniża zysk firmy.

____________________________________
* Streszczam tu artykuł napisany przez Christine Porath i Christine Pearson dla Harvard Business Review Polska (Marzec 2014).

Główny temat artykułu: ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, koszty, motywacja

Gdy maleje zysk

Maszyny pracują średnio o 20% mniej godzin miesięcznie, więc o co najmniej tyle spada sprzedaż usług i części zamiennych. Klienci szukają tańszych rozwiązań, a serwis o tym nie myśli, więc mamy dodatkowy spadek sprzedaży.

Co robi kierownictwo firmy serwisowej? Szuka brakujących pieniędzy tam, gdzie je najłatwiej zobaczyć, a nie tam gdzie można je znaleźć (jak w anegdocie o pijaku, który w nocy szuka kluczy pod latarnią. Tam ich nie zgubił, ale tam jest widniej).

Czyli szukamy brakujących pieniędzy w kosztach, a nie w sprzedaży. Zaczyna się brutalne – bo bezmyślne – cięcie kosztów. Takie jest wtedy, gdy o wydaniu omalże każdej złotówki decyduje najwyższy szczebel zarządzania, a nie ludzie, którzy najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć. Ponieważ wszystkie dane o najdrobniejszym koszcie ma dyrektor finansowy, to wtedy prawie automatycznie przejmuje faktyczną władzę w firmie. Jeśli ma trochę doświadczenia i rozsądku, to nie obcina każdemu kierownikowi jednakowo jego planu wydatków. Znajduje prawdziwe rezerwy. Ale gdyby umiał, to powinien pomóc to zrobić wcześniej nie pozwalając na marnotrawstwo.

Jeśli prezes przyjmuje punkt widzenia finansisty, to firma zaczyna zachowywać się w taki sam sposób, jak większość. Czyli zaczyna się zwalnianie pracowników. Zwalniamy najpierw tych z pierwszej linii, bo przecież gołym okiem widać, że mają mniej pracy. W tym czasie na niektórych stanowiskach w administracji znajduje się tyle zajęć, że wypadałoby tu zatrudnić nowych pracowników. Choćby po to, aby przygotowywali szczegółowe raporty, w których dniach, w których oddziałach, z którymi klientami, na jakich produktach mieliśmy mniejszy obrót, niż w poprzednim miesiącu, kwartale, roku itd. itd. itd.

Likwidujemy premie. Dla wszystkich, żeby było sprawiedliwie. Ale z wyłączeniem ścisłego kierownictwa, bo ono podlega innym regułom, o których decyduje centrala koncernu lub właściciel spółki.

Te i podobne im działania przynoszą zmniejszenie zaangażowania pracowników i pogłębiają problemy ze sprzedażą. No, ale przecież obcięliśmy drastycznie koszty, więc centrala będzie zadowolona. Bo centrala nie ma pojęcia, czy na tym rynku nie można utrzymać sprzedaży na nieco wyższym poziomie kosztem konkurentów.

Dlaczego tak się dzieje?

Bo mamy do dyspozycji potężny system raportowania finansowego.
Wprawdzie gorzej jest z jego przydatnością do analizowania kosztów przez kierownika serwisu, ale przecież do wyższych celów jest ten system zaprojektowany.
Nie mierzymy na bieżąco zadowolenia i zaangażowania pracowników.
Ankieta jest robiona raz w roku lub rzadziej. Jeśli centrala nie naciska, to nie zawracamy sobie zbytnio głowy rezultatami.
Kierownictwo powtarza przy różnych okazjach, że największym dobrem firmy są jej pracownicy, ale w raporcie finansowym widać tylko koszty siły roboczej, a nie jej kwalifikacje i doświadczenie.
Wpływu zwalniania pracowników na satysfakcję klientów i wielkość sprzedaży nie potrafimy przedstawić na kolorowych słupkach wykresów, więc nie ma co tracić czasu na dywagacje.

Czy wszyscy robią tak samo?

Przykład Toyoty

W książce TOYOTA pod ostrzałem znalazłem szczegółowy opis postępowania tej wyjątkowej korporacji, gdy kilka lat temu wpadła w tarapaty. Kryzys finansowy spowodował spadek sprzedaży na rynku amerykańskim o 40%. Iskrą zapłonową dodatkowych kłopotów stał się tragiczny wypadek Toyoty ES350, który wzburzył opinię publiczną w USA. Przyczyną wypadku było założenie przez lokalnego dilera gumowego dywanika od innego modelu, co spowodowało zablokowanie pedału gazu.

Ogłoszenie kilku akcji serwisowych dotyczących tysięcy samochodów i zatrzymanie produkcji wielu modeli Toyoty spowodowało na rynku amerykańskim stratę ponad 4 mld dolarów. Mimo to, nie zwolniono tysięcy pracowników. Niektórzy dostali możliwość dobrowolnego odejścia i skorzystało z tego około 7% zatrudnionych. Takiej propozycji nie dano inżynierom odpowiedzialnym za rozwój, bo w nich firma zbyt dużo zainwestowała, aby to stracić z powodu kilkumiesięcznych kłopotów na rynku. Płace stałych pracowników w fabrykach spadły średnio o 10% z powodu likwidacji premii i mniejszej ilości godzin nadliczbowych. Płace kierownictwa zmniejszono o 30% do czasu, aż przywrócona została planowana zyskowność. Pracownicy zatrzymanych linii produkcyjnych przychodzili do pracy, aby uczestniczyć w usprawnianiu procesów produkcji. Dzięki temu stali się firmą lepiej przygotowaną do walki z konkurencją. Niektórzy z nich zostali na pewien czas skierowani do pracy na rzecz lokalnych społeczności.

Najważniejszą reakcją na kryzys było obniżenie kosztów, ale bez zwalniania pracowników. Drugą reakcją było wykorzystanie tego czasu na stanie się silniejszym po zakończeniu kryzysu.

Jak się okazuje, nawet korporacja może zachowywać się mądrze. Można nie zwalniać serwisantów, którzy w ciągu kilku lat pracy w firmie spędzili na specjalistycznych kursach po kilka miesięcy. Ucząc się na swoich błędach stali się najcenniejszą częścią majątku firmy. Można nie obniżać efektywności zmniejszając ilość samochodów serwisowych. Można nie obniżać zaangażowania i lojalności pracowników strasząc zwolnieniami. Można wykorzystać czas zmniejszonego zapotrzebowania na dodatkowe szkolenia i poprawę organizacji.

Szkoda, że darmowe lekcje Toyoty na nic się nie przydają menedżerom, którzy prowadzą firmy na manowce będąc głuchymi i ślepymi na tę wiedzę. Aby nie wejść na złą drogę, trzeba niestety spełnić kilka warunków:

•reakcja na kryzys musi zaczynać się od stworzenia silnej kultury na długo przed jego nadejściem
•kultura liczy się bardziej niż decyzje podejmowane przez dyrekcję
•inwestowanie w ludzi, nawet podczas głębokiej recesji, stanowi najpewniejszą drogę do długotrwałej zyskowności

Upadek firmy

Jim Collins w książce How the Mighty Fall podaje pięć etapów, jakie przebywają potężne firmy na drodze do swego upadku. To jest model uniwersalny i powinien go znać każdy światły kierownik serwisu. Odpowiednikiem upadku firmy jest likwidacja oddziału serwisu, która może nastąpić w takiej sekwencji zdarzeń:

pycha spowodowana sukcesem
niezdyscyplinowane dążenie do dalszych osiągnięć
zaprzeczanie istnieniu ryzyka i zagrożenia
desperackie szukanie wybawienia
kapitulacja

Według Collinsa najlepszym liderem do zahamowania spirali upadku jest ktoś z wewnątrz firmy, kto wie, jak wykorzystać jej mocne strony, a jednocześnie umie dostrzec i likwidować jej wady. Tak postąpiła Toyota w obliczu kryzysu i akcji serwisowych w latach 2009-2010. Warunkiem powodzenia jest oczywiście posiadanie tych mocnych stron.

Model Collinsa dobrze opisuje upadek kilku znanych w branży budowlanej dużych polskich firm rodzinnych. Nie mogły się zatrzymać na drodze do nieuchronnego upadku z wielu powodów. W ciągu kilku lat współpracy obserwowałem z boku ich właścicieli i sposób, w jaki rozwijali te firmy. Ludzie, którzy potrafili stworzyć organizacje zatrudniające setki pracowników (i oczywiście setki maszyn budowlanych), nie widzieli potrzeby skorzystania z wiedzy o zarządzaniu niezbędnej podczas dość gwałtownego rozwoju. Założyciele tych firm nie wykształcili odpowiedniej kultury organizacyjnej, nie zainwestowali w swoich najbardziej oddanych pracowników, nie zauważyli chwili, gdy osiągnęli szczebel niekompetencji. Dlatego nie przetrwali na rynku ponad 140 lat, jak znana rodzinna firma A. Blikle.

Jako kierownik serwisu – zarówno w dużej firmie rodzinnej jak i należącej do korporacji – myślisz zapewne o swojej przyszłości zawodowej. Bez względu na to, czy zamierzasz założyć własną lepszą firmę, czy awansować w tej, dla której pracujesz, obserwuj uważnie swoich szefów i ucz się. Nauka na cudzych błędach jest znacznie tańsza, niż na swoich.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Zysk Słowa kluczowe: kierownik serwisu, kompetencje, koszty, motywacja

Zapomniane źródło oszczędności

Lepsza i tańsza eksploatacja maszyn jest naprawdę możliwa. Tym bardziej jest możliwe lepsze i tańsze serwisowanie maszyn. Poważną przeszkodą jest jednak jakość pracy znacznej części kierowników pracujących zarówno w eksploatacji maszyn, jak i w serwisie.

Zapomnianym źródłem oszczędności jest pozbycie się złych kierowników. Najlepszym czasem na ocenę menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania jest zmniejszenie się zapotrzebowania na maszyny i usługi.

Nie jest łatwo stworzyć naukową definicję złego kierownika i nie zamierzam tego robić. Uważam, że każdy zespół osiągający w dłuższym czasie słabe wyniki ma złego kierownika. Słabe wyniki w czasie kryzysu, to utrzymanie lub obniżenie swojego udziału w rynku i zwalnianie pracowników. Najważniejszym kryterium oceny jakości kierownika serwisu jest wtedy utrzymanie stałego zatrudnienia serwisantów. Drugim kryterium jest pokrywanie wszystkich kosztów swojego oddziału.

Gdy maszyny budowlane pracują w kraju średnio o 20% mniej godzin, to nie oznacza, że w naszej firmie serwisowej lub jej oddziale potrzebujemy o 20% mniej serwisantów. Tak może się usprawiedliwiać zły kierownik, dyrektor, prezes. Co ciekawe, w sytuacji gdy sprzedaż maszyn spada nawet o 50%, ci sami menedżerowie nie pozbywają się 50% sprzedawców.

W tak wymagającym czasie okazuje się, że dobry kierownik nie ma problemu z utrzymaniem dotychczasowych klientów. Mają wprawdzie mniejsze zapotrzebowanie na obsługi techniczne, ale mogą zamówić naprawy, które dadzą im lepsze, niż konkurentom warunki startu po zakończeniu złej passy.

Dobry kierownik nie musi obniżać drastycznie cen usług, aby namówić na nie klientów wcześniej bezmyślnie utraconych. Dobry kierownik nie musi ciąć kosztów, bo od zawsze oszczędnie gospodarował majątkiem firmy. Wykorzystuje czas mniejszego zapotrzebowania na szkolenie swoich ludzi. On i jego pracownicy wykorzystują ten czas na lepsze poznanie rzeczywistych problemów ich partnerów w firmach budowlanych.

Jeśli w czasie zmniejszenia zapotrzebowania na usługi kierownik serwisu dopuszcza do pozbycia się dobrych serwisantów, to pokazuje, że jest najbardziej efektywnym źródłem tak potrzebnych wówczas oszczędności. Innymi słowy, trzeba go zwolnić jako pierwszego.

W dobrze zarządzanej firmie najlepszym sposobem na czasowe obniżenie kosztów jest zablokowanie wszelkich premii i obniżenie płac dla menedżerów wszystkich szczebli. Największe oszczędności są wtedy, gdy dotyczą najwyższego szczebla. Jest to sprawiedliwe, bo odpowiedzialność za wpadnięcie firmy w tarapaty ponosi najwyższe kierownictwo, a nie szeregowi pracownicy.

Drugi efektywny sposób czasowego obniżenia wydatków polega na przekazaniu inicjatywy w tym zakresie na najniższy poziom. Ci ludzie najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć z najmniejszą stratą dla klientów.

Magazyn Inc. zebrał wyniki kilku badań w ciekawej infografice pokazującej konsekwencje tolerowania w firmach złych kierowników:

360 miliardów USD, to roczna strata gospodarki amerykańskiej spowodowana obniżeniem wydajności pracowników mających złych szefów

75% pracowników uważa szefa za najgorszą i najbardziej stresującą część pracy

65% pracowników wolałoby dostać nowego lepszego szefa, niż podwyżkę

22 miesiące potrzeba pracownikowi, aby pozbyć się stresu i lęku, jakiego nabawił się pracując dla złego szefa

30% – o tyle jest wyższe prawdopodobieństwo zawału serca u pracowników mających złych szefów

30% pracowników mających złych szefów celowo pracuje wolniej i powoduje błędy (tylko 6% mających dobrych szefów)

27% pracowników mających złych szefów unika z nimi kontaktu (tylko 4% mających dobrych szefów)

33% pracowników mających złych szefów przyznaje, że nie stara się pracować z maksymalna wydajnością (tylko 9% mających dobrych szefów)

29% pracowników mających złych szefów bierze zwolnienie lekarskie nie będąc faktycznie chorym (tylko 5% mających dobrych szefów)

25% pracowników mających złych szefów robi sobie dłuższe przerwy w pracy (tylko 7% mających dobrych szefów)

50% pracowników mających złych szefów planuje znaleźć sobie nową pracę w ciągu najbliższego roku

Pracownicy podlegający 30 tysiącom kierowników uważają, że nie zawsze jest ważne, co szef robi niewłaściwie, często gorsze jest to, czego nie robi, aby być lepszym szefem, czyli:

1. nie inspiruje pracowników

2. akceptuje przeciętniactwo

3. nie przedstawia jasnej wizji i kierunku, w którym mają razem zmierzać

4. jest niezdolny do współpracy i do bycia członkiem zespołu

5. nie robi tego, co mówi

Nie warto się spierać, o ile procent te dane byłyby inne, gdyby dotyczyły tylko polskich menedżerów. Negatywne konsekwencje dla firm i straty społeczne są wystarczającym powodem, aby posypać głowy popiołem i zacząć się zmieniać. Jak mówi Ron Slee: The time is now, a więc najlepiej od teraz.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, kompetencje, koszty, szkolenie

Kiedy wykonać następny przegląd? Jakiego rodzaju?

Na pytania zawarte w tytule artykułu powinien znać odpowiedź każdy operator wsiadając rano do maszyny.

Dlaczego to jest ważne?
Czy zna odpowiedzi na te dwa pytania?
Skąd wie, jaki rodzaj obsługi zamówić?

Czy mamy już XXI wiek?

Jeśli tak, to koparka przywita sympatycznym głosem Pana Operatora, którego imię rozpozna w chwili, gdy ten zbliży się do kabiny mając kluczyk z chipem w kieszeni:

Dzień dobry Panie Robercie. Dzisiaj będą świetne warunki do pracy: słoneczny dzień z temperaturą maksymalną 23°C, ciśnienie 1005 hP. Klimatyzacja jest już ustawiona zgodnie z Pana wymaganiami.

Zanim Pan usiądzie na fotelu wyregulowanym według Pana życzeń, proszę o obejrzenie mnie: czy gdzieś nie pojawił się jakiś wyciek, luźna nakrętka, lub uszkodzenie opony. Przy okazji proszę sprawdzić, czy w czasie naszego odpoczynku ktoś nie zagospodarował niewłaściwie przestrzeni w zasięgu pracy.

W zbiorniku mam 180 litrów paliwa. Ta ilość powinna wystarczyć na 6 godzin ciężkiej pracy.
Czy wysłać zamówienie na dostawę paliwa na dzisiaj do: Dostawca Paliwa Sp. z o.o.?
Proszę powiedzieć „TAK, ZAMÓW” lub „NIE ZAMAWIAJ”, jeśli zamierza Pan wybrać innego dostawcę.

Wszystkie czujniki sprawdzone: nie sygnalizują żadnych nieprawidłowości.
Komputer numer 3 zgłosił kod błędu numer 345, który już został wysłany do: Serwis Maszyn Budowlanych Sp. z o.o.

Na liczniku mam już 8940 motogodzin. Proszę o zamówienie okresowej obsługi technicznej o zakresie, jak dla przebiegu 9000 motogodzin.
Czy wysłać zamówienie do: Serwis Maszyn Budowlanych Sp. z o.o. ?
Proszę powiedzieć „TAK, ZAMÓW” lub „NIE ZAMAWIAJ”, jeśli zamierza Pan wybrać innego wykonawcę.

Życzę bezpiecznej pracy.

Mamy już XXI wiek, ale niestety producenci maszyn budowlanych mają taki stosunek do klientów, jak w połowie poprzedniego stulecia. A ci, również niestety, to tolerują. Czy można inaczej wyjaśnić fakt, że maszyna za kilkaset tysięcy złotych nie potrafi być tak uprzejma dla swojego użytkownika, jak smartfon za trzy tysiące? Komunikowanie się maszyny z użytkownikiem nie jest nowinką techniczną, tylko bardzo pożyteczną właściwością.

Dlaczego trzeba przestrzegać harmonogramu okresowej obsługi technicznej

Regularne wykonywanie czynności okresowej obsługi technicznej (OT) jest warunkiem uzyskania założonej przez producenta trwałości.

Załóżmy, że marketingowcy producenta uznali, że marka nie ucierpi, jeśli statystyczne 50 lub 80% transmisji w nowym modelu ładowarki będzie pracować bez naprawy przez 8 tysięcy motogodzin:

Inżynierowie projektujący tę przekładnię dobrali materiały i inne parametry zużywających się elementów w taki sposób, aby pracowały bezawaryjnie przez ten czas.
Aby tak się stało, projektanci ustalili, że transmisja ma być napełniona olejem o określonych parametrach.
Ten olej ma być wymieniony co ileś tysięcy motogodzin, bo w czasie pracy się zanieczyszcza.
Aby przedłużyć czas pracy oleju, dobrali filtry o odpowiednich właściwościach. Filtry po pewnym czasie są zanieczyszczone i trzeba je wymienić.
Olej się starzeje wskutek wysokiej temperatury pracy, więc to ogranicza czas jego przydatności.

W interesie właściciela maszyny jest uzyskanie jak największej trwałości każdego zespołu maszyny. Nie pozostaje mu nic innego, niż zaufać inżynierom, że ich decyzja o częstości obsługi tej transmisji jest rzetelna i jej przestrzegać.

Alternatywą jest sprawdzenie na swój koszt, czy olej może na przykład pracować kilkaset motogodzin dłużej, a zawory silnika można regulować dwa razy rzadziej. Potwierdzenia słuszności swoich założeń badacz-amator nigdy nie uzyska, bo zadaniem projektantów było zapewnienie statystycznej trwałości 50 lub 80% wyprodukowanych zespołów. Może się więc zdarzyć, że transmisja wytrzyma 12 tysięcy motogodzin, mimo przedłużenia okresu pracy oleju o kilkaset motogodzin. Może się jednak zdarzyć, że nie wytrzyma nawet 6 tysięcy motogodzin, mimo skrupulatnego przestrzegania harmonogramu OT.

Kiedy zamówić serwis?

Czynności OT wykonuje się co określoną ilość motogodzin, więc trzeba znać stan licznika. Osoba odpowiedzialna za eksploatację nowoczesnych maszyn może obserwować stany ich liczników za pośrednictwem internetu lub rejestrując codzienne raporty pracy operatorów. Na tej podstawie z odpowiednim wyprzedzeniem uzgadnia z serwisem i kierownikiem budowy terminy wykonania OT.

Jeśli takiego systemu nie ma, to tylko operator jest źródłem informacji o stanie licznika maszyny. Jest też jedyną osobą, która może dać sygnał, że w ciągu najbliższych kilku dni minie termin wykonania OT.
Można mu powierzyć taką odpowiedzialność, jeśli jest jedynym operatorem maszyny i ma „swój” system rejestrowania daty i stanu licznika ostatniej OT. W przeciwnym przypadku można go zobowiązać tylko do obserwowania licznika i informowania o zbliżającej się wielokrotności 500 (lub 250 motogodzin w starszych maszynach).
Ten sposób zawodzi, jeśli kiedyś został wymieniony licznik godzin, bo nowe liczniki zaczynają pracę od zera.

Książka maszyny

Rozwiązaniem praktykowanym w przedsiębiorstwach od pierwszej połowy XX wieku jest prowadzenie Książki maszyny. Po wykonaniu każdej OT, lub naprawy, czy wymiany jakiegoś zespołu lub licznika motogodzin, serwisant dokonuje wpisu w tym dokumencie. Książka maszyny jest wciąż wymagana przez wielu producentów dla ważności gwarancji, ale prawie nigdy nie jest aktualizowana. Po okresie gwarancji nikt nie pamięta o tym dokumencie.

Naklejka OT info

Ułatwieniem dla operatora może być naklejka OT info, którą wypełnia serwisant po wykonaniu wszystkich czynności OT. Przykleja ją w widocznym dla operatora miejscu w kabinie.

Jeśli taka naklejka jest ciągle czytelna (atrament odporny na warunki atmosferyczne), to operator ma możliwość zauważenia, że maszyna nie była serwisowana dłużej, niż 500 motogodzin lub przez wiele miesięcy.

Data OT jest istotna, bo przy niewielkiej ilości godzin pracy rocznie, może okazać się, że trzeba wymienić olej, który wprawdzie nie pracował 500 motogodzin, ale jest w układzie zbyt długo (ten warunek jest określony przez producenta).

Jeśli poprzednio wykonana OT była innego rodzaju, niż OT500, to wiadomo, że najbliższa ma być właśnie OT500. Niestety, w przeciwnym przypadku nie wiadomo, czy następna OT ma być rodzaju OT1000, OT2000, OT4500 z wymianą filtra DPF, czy jeszcze jakaś inna.

Aby rejestrować historię przeglądów przy użyciu naklejek, można kolejne umieszczać obok siebie. Nie jest to jednak sposób najbardziej praktyczny, bo co 500 motogodzin (w starszych maszynach – co 250) przybywa kolejna naklejka, a starsze są coraz mniej czytelne. Pamiętajmy, że niektóre bardzo ważne czynności OT wykonuje się co 6-8 tysięcy motogodzin.

Naklejka OT info informuje o tym, kto wykonał ostatni przegląd. Ułatwia więc zamówienie następnej obsługi oraz odszukanie szczegółów w rejestrach serwisu lub właściciela maszyny.

Od wielu lat w maszynach instaluje się systemy monitorujące kilkadziesiąt parametrów ich pracy, w tym – stan licznika. Te systemy za pośrednictwem telefonii komórkowej lub satelitarnej przesyłają automatycznie dane do serwerów producenta. Teoretycznie więc, serwis producenta powinien powiadamiać użytkownika maszyny o zbliżającym się terminie obsługi. Trudno o lepszy pretekst dla kierownika serwisu do przypomnienia się partnerowi biznesowemu. Dlaczego tak niewielu wykorzystuje ten mechanizm?

Jaki rodzaj OT wykonać?

To pytanie jest najtrudniejsze. W którym przedsiębiorstwie jest łatwo dostępny i aktualny rejestr przeglądów i napraw wykonanych na poszczególnych maszynach?

Jeśli maszyna jest serwisowana stale przez ten sam serwis, to sprawa powinna być oczywista. Niestety, również profesjonalne serwisy nie mają łatwego dostępu do historii poszczególnych maszyn. Oprogramowanie używane do zarządzania firmą serwisową jest skoncentrowane głównie na zarządzaniu serwisem a nie eksploatacją maszyn klienta. Aby się upewnić, czy serwis jest w stanie rzetelnie wykonywać odpowiednie przeglądy, wybierz numer takiej maszyny, w której był kiedyś wymieniony licznik godzin pracy. Następnie zapytaj kierownika serwisu, jakiego rodzaju OT zamierza ci zaoferować przy aktualnym wskazaniu licznika. Jeśli przygotowanie odpowiedzi zajmie mu sporo czasu, to jest małe prawdopodobieństwo, że przeprowadzi tę analizę bez przypominania w natłoku pracy.

Wykonanie OT o innym zakresie, niż wymagany może spowodować na przykład wydłużenie czasu pracy oleju w jakimś zespole o 100%, co zmniejszy jego trwałość.

Wymieniony licznik godzin pracy

Bardzo trudno jest ustalić rodzaj następnej OT, gdy był kiedyś wymieniany licznik motogodzin (o dwóch wymianach nie wspominając). Mówimy o tych maszynach, w których czas pracy mierzy licznik włączany pojawieniem się napięcia elektrycznego na alternatorze, a takich jest większość.

Rozwiązaniem byłoby instalowanie liczników, w których można ustawić początkowy stan. Niestety, producenci maszyn i liczników motogodzin pozostawiają z tym problemem użytkownika maszyny i serwis. Prymitywnym rozwiązaniem może być pozostawienie obok licznika napisu, na przykład aktualny przebieg jest większy o 8760 motogodzin. To jednak wymaga codziennego wykonania przez operatora jednego niepotrzebnego zadania matematycznego i nie gwarantuje skuteczności.

Czy ktoś sobie poradził z problemem ustalania przebiegu maszyny po wymianie licznika? Bardzo by to pomogło innym użytkownikom, gdyby się tym doświadczeniem podzielił.

Wykonano niewłaściwy rodzaj OT

Zdarzają się przypadki, gdy kierownik budowy odpowiedzialny za złożenie zamówienia na przegląd zamawia najtańszy rodzaj OT, bo nie mieści się w budżecie, a maszyna niedługo wyjedzie z budowy. To przedłuża pracę oleju przekładniowego i hydraulicznego oraz filtrów o 500 motogodzin. Nie byłoby to prawdopodobnie dewastujące, gdyby następnym razem został wykonany przegląd o właściwym zakresie. Jednak następny użytkownik zakłada, że harmonogram OT był przestrzegany. Wówczas olej i filtry muszą pracować o 100% dłużej. Jest bardzo wysokie prawdopodobieństwo, że któreś z łożysk nie wytrzyma takiego traktowania i zespół maszyny ulegnie awarii. W najlepszym przypadku jego trwałość zostanie drastycznie obniżona. Taki zespół kosztuje wielokrotność ceny OT, która została pominięta.

***

Jeśli nikt w przedsiębiorstwie ani w serwisie nie wie, kiedy i jakiego rodzaju OT były dotychczas wykonane, to trzeba zdecydować się na wykonanie OT o największym zakresie i od tej pory postępować zgodnie z harmonogramem OT. To jest wysoka cena za brak staranności podczas eksploatacji bardzo drogiego środka produkcji. Warto jednak to zrobić, aby uniknąć dużo większych kosztów. Alternatywą jest czekanie na awarię. Wtedy na pewno olej zostanie wreszcie wymieniony. Razem z takimi elementami, jak koła zębate, łożyska, uszczelnienia itp.

Główny temat artykułu: EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Dokumentacja maszyn, ★ Koszty maszyn, ★ Maszyny używane, ★ Obsługa techniczna Słowa kluczowe: koszty, obsługa techniczna, rzetelność

Koszty maszyny cz. 2 – koszty paliwa

{To najpopularniejszy artykuł na tym blogu – otwarty ponad 18 tysięcy razy}

Każdy kontrakt na wykonanie robót budowlanych powinien być opłacalny. Im bardziej powodzenie kontraktu zależy od maszyn, tym staranniej należy oszacować i monitorować koszty ich posiadania i eksploatacji.

Do tego potrzeba sporo wiedzy i umiejętności, których zwykle nie ma w nadmiarze ani właściciel maszyny, ani kierownicy budów/projektów. Powinna się tym zajmować osoba z odpowiednimi kwalifikacjami, wyposażona w nowoczesne narzędzia zarządzania eksploatacją.

Składniki kosztów eksploatacji:

1. paliwo
2. okresowa obsługa techniczna, w tym:
2a. obsługa układu hydraulicznego
2b. obsługa układu oczyszczania spalin
3. naprawy
4. narzędzia robocze
5. ogumienie/podwozie gąsienicowe

W tym artykule nie zajmuję się niżej wymienionymi kosztami związanymi z eksploatacją maszyn:

koszty utrzymania operatorów
koszty utrzymania personelu działu eksploatacji
koszty transportowania maszyn
koszty spowodowane przez postoje i przestoje maszyn.

Koszty paliwa

Planowane koszty paliwa określamy mnożąc cenę jednego litra przez przewidywane zużycie w litrach. Wielkość tego zużycia jest wynikiem pomnożenia liczby planowanych motogodzin pracy silnika maszyny przez jego jednostkowe zużycie paliwa. Jest ono wyrażone w litrach na motogodzinę (mtg), czyli godzinę pracy silnika. Nie zawsze najniższe zużycie paliwa na motogodzinę jest najkorzystniejszym wynikiem. Na przykład niskie zużycie godzinowe jest wtedy, gdy silnik pracuje zbyt często na biegu jałowym, lub gdy koparka w czasie dojazdu z miejsca nocnego postoju do miejsca pracy zużyje pewną ilość paliwa na motogodzinę, ale nie wykona żadnej produkcji. Różnice dla różnych warunków pracy są olbrzymie.

Wykres poniżej pokazuje zużycie paliwa w litrach na motogodzinę przez przypadkowo wybrane maszyny wyprodukowane wiele lat temu. Dolny odcinek linii, to średnie zużycie przy lekkim obciążeniu. Szersza część odcinka pokazuje zużycie przy średnim obciążeniu, górna część odcinka, to zużycie w najtrudniejszych warunkach. Rodzaje obciążenia są zdefiniowane przez producentów maszyn. Te dane pokazują, że zużycie paliwa zależy w większym stopniu od warunków pracy, niż od marki maszyny. W najtrudniejszych warunkach maszyny zużywają dwa razy więcej paliwa, niż w warunkach najłatwiejszych.

Trzeba pamiętać, że zużycie paliwa rośnie drastycznie podczas jazdy maszyny i tego nie uwzględniają dane na wykresie. Na przykład ładowarka Volvo L120F (nie pokazana na wykresie) zużywa od 13 do 23 litrów na motogodzinę, ale podczas jazdy na dłuższym dystansie z pustą łyżką i z pełną prędkością zużyje nawet 36 litrów, co oznacza 2,4 razy więcej, niż podczas pracy przy średnim obciążeniu, gdy zużywa średnio 15 l/mtg.

Wykres pokazuje dane z dłuższego okresu eksploatacji. Podczas kilkugodzinnego pomiaru testowego zużycie paliwa może okazać się jeszcze wyższe, bo maszyna pracuje wtedy przez cały czas z pełną wydajnością, a to nie jest na co dzień realne.

Chart by Visualizer

Koszty paliwa są największą częścią kosztów maszyny na budowie i można tu popełnić największy błąd. Ocena zużycia paliwa na podstawie danych producenta maszyny jest bardzo trudna. Najniższe ryzyko podejmują ci przedsiębiorcy, którzy gromadzą systematycznie dane o zużyciu paliwa przez ich maszyny pracujące w różnych warunkach.

Efektywność wykorzystania paliwa

Mnożąc zużycie na motogodzinę [l/mtg] przez cenę paliwa [zł/l] otrzymujemy godzinowy koszt paliwa [zł/mtg]. Byłoby dobrze, aby ten wskaźnik był jak najniższy, z zastrzeżeniem, że nie może to wynikać z nieprawidłowej eksploatacji.

Dla przedsiębiorcy ważniejsze jednak jest uzyskanie jak najniższej wartości wskaźnika efektywności wykorzystania paliwa. Ten wskaźnik mówi, ile litrów paliwa trzeba zużyć, aby otrzymać jedną tonę produkcji. Dla wygody definiuje się go dla 100 ton produkcji (ilość wykopanego, załadowanego lub przewiezionego materiału) wykonanej przez maszynę w ciągu motogodziny. Wskaźnik obliczamy dzieląc zużycie paliwa na motogodzinę [l/mtg] przez produkcję jednostkową [t/mtg] razy 100 lub dzieląc ilość paliwa przez wykonaną przy jego użyciu produkcję razy 100.

Czynniki wpływające na zużycie paliwa

Zużycie paliwa przez konkretną maszynę zależy od takich czynników jak:

marka i model maszyny
jakość paliwa
warunki atmosferyczne
dobór maszyny do zadania
warunki placu budowy
jakość i stopień zużycia narzędzi roboczych
stan techniczny maszyny
dobór i eksploatacja ogumienia/podwozia gąsienicowego
sposób ustalania ilości zużytego paliwa
umiejętności operatora
motywacja operatora.

1. Marka i model maszyny

Wybór konkretnego modelu maszyny oznacza zaakceptowanie zdefiniowanego przez projektantów zużycia paliwa w litrach na motogodzinę pracy w określonych warunkach. Maszyny różnych producentów napędzane przez taki sam silnik mogą mieć bardzo różniące się zużycie paliwa. To jest rezultat dostrajania silnika do innych zespołów maszyny i takich warunków pracy, które marketingowcy uznali za najbardziej typowe w danym segmencie rynku.

Wybór modelu maszyny oznacza również zgodę na zaprojektowaną przez producenta zależność zużycia paliwa od niżej wymienionych pozostałych czynników. Przy czym nabywca raczej nie otrzyma konkretnej informacji o wrażliwości maszyny na poszczególne czynniki.

Producenci unikają podawania szacunków zużycia paliwa przez ich maszyny. Jest im łatwo, bo w odróżnieniu od samochodów, nie ma międzynarodowych norm określania przeciętnego zużycia paliwa przez maszyny budowlane. To jest bardzo wygodne dla wszystkich producentów, więc nie należy się spodziewać, że takie normy zostaną opracowane. Nie przedstawiając dowodów producenci mogą się chwalić w materiałach marketingowych, że nowy model jest jeszcze oszczędniejszy, niż poprzedni. Niestety, nie zawsze jest to prawda.

Można zaakceptować większe zużycie paliwa przez nowy model maszyny, jeśli jednocześnie zapewniony jest odpowiedni wzrost praktycznej wydajności. Nie powinniśmy zgadzać się na wyższe zużycia paliwa, jeśli jest spowodowane koniecznością dostosowania silnika do ostrzejszych wymagań czystości spalin.

W przypadku dużych projektów należy zapewnić sobie możliwość przetestowania konkurencyjnych maszyn w przewidywanych warunkach ich pracy. Wynik prawidłowo przeprowadzonego pomiaru zużycia paliwa w większości przypadków przesądzi o wyborze maszyny. Może się jednak okazać, że decydująca dla sukcesu budowy jest zdolność serwisowa najbliższego oddziału serwisu, bo niedotrzymanie napiętego harmonogram projektu jest obwarowane drakońskimi karami.

2. Jakość paliwa

Niższa wartość opałowa daje niższą moc silnika, więc trzeba zużyć więcej paliwa aby wykonać tę samą pracę. Niższa wartość opałowa może być spowodowana na przykład zmieszaniem z paliwem różnych tańszych płynów.
Zanieczyszczone paliwo stwarza większy opór przepływu przez filtr paliwa, więc może spowodować zmniejszenie mocy silnika.
Używanie niskiej jakości paliwa powoduje przyspieszone zużycie układu paliwowego i nieutrzymywanie wymaganego ciśnienia i przepływu, a to zwiększa zużycie paliwa. Oszczędność na cenie paliwa nie pokryje kosztu wymiany wtryskiwaczy i innych elementów, o filtrze cząstek spalin (DPF) nie wspominając.

3. Warunki atmosferyczne

Urabianie zmarzniętego gruntu wymaga znacznie więcej energii, czyli paliwa.
Zmarznięty grunt utrudnia napełnienie łyżki, więc trwa to dłużej.
Rozgrzewanie gęstych olejów w zespołach maszyny trwa znacznie dłużej w niskich temperaturach, a gęsty olej, to niższa sprawność mechanizmów i większe zużycie paliwa.

4. Dobór maszyny do zadania

Liczba i wielkość samochodów obsługujących koparkę lub ładowarkę musi zapewnić jej ciągłą pracę. Oczekiwanie na wywrotki, to duży czas pracy silnika na biegu jałowym. W rezultacie godzinowe zużycie paliwa będzie z tego powodu zadziwiająco niskie. Niestety, wielkość produkcji z litra paliwa będzie również bardzo niska. Dodatkową stratą jest to, że zostanie wykonana zbyt wcześnie okresowa obsługa techniczna, która jest nakazana co określoną liczbę motogodzin naliczonych przez licznik maszyny.

Poniższy wykres pokazuje udział czasu pracy silnika na biegu jałowym dla przykładowej ładowarki służącej do odspajania gruntu i transportowania go na pewną odległość. Załóżmy, że maszyna pracuje codziennie według licznika przez 8 motogodzin. Średnio przez 2,8 motogodziny dziennie (8 × 35%) maszyna stoi z włączonym silnikiem nie wykonując żadnych ruchów roboczych. Po 63 dniach licznik motogodzin pokaże, że już czas na okresową obsługę techniczną przypadającą co 500 motogodzin. W rzeczywistości tylko silnik wymaga obsługi, bo jego wał korbowy obracał się przez tyle godzin. A skrzynia biegów, mosty napędowe i układ hydrauliczny w czasie 175 motogodzin (500 × 35%) nie wykonały żadnej pracy.

Oczywiście osiągnięcie 100% wykorzystania jest praktycznie niemożliwe ze względu na uzasadnione przerwy w pracy operatora i maszyny. Jednak są przypadki, gdy udział czasu pracy silnika na biegu jałowym jest bliski 50%. Lepiej to wiedzieć i zmienić, niż cieszyć się z niskiego godzinowego zużycia paliwa.

Chart by Visualizer

Nieodpowiedni dobór maszyny do zadania, to na przykład: używanie koparki zamiast spycharki, ładowarki lub spycharki, zamiast równiarki albo zgarniarki, zbyt długa odległość spychania, czy spychanie pod górę. Wielkość i rodzaj maszyny muszą być odpowiednie do zadania oraz do ilości i rodzaju maszyn pracujących w ciągu technologicznym.

5. Warunki placu budowy

Maszyna musi być ustawiona na stanowisku pracy zgodnie z regułami sztuki operatorskiej. To zapewni najkrótszy cykl roboczy i wyższą wydajność z litra paliwa.
Na pewno zwróci się koszt utrzymania w dobrym stanie miejsca pracy i dróg dojazdowych. Produkcja będzie wyższa, a zużycie paliwa niższe, jeśli maszyna nie będzie grzęzła lub ślizgała się w błocie albo poruszała zbyt wolno na źle utrzymanym spągu.
Nie należy używać maszyny do dłuższych przejazdów. Większość maszyn nie jest do tego przeznaczona. Ładowarka jadąca z pustą łyżką przy pełnych obrotach silnika może zużyć trzykrotnie więcej paliwa, niż podczas zwykłego cyklu roboczego. Właściwe zorganizowanie miejsc postoju kosztuje mniej, niż paliwo zużyte na bezproduktywne dojazdy. Do tego dochodzi koszt zużycia podwozia gąsienicowego lub ogumienia i układu napędowego.

6. Jakość i stopień zużycia narzędzi roboczych

Zużyte zęby łyżki lub lemiesze powodują większe opory skrawania, czyli trzeba zużyć więcej paliwa na odspojenie tej samej ilości materiału.
Łatanie poprzecieranej łyżki coraz grubszymi płatami zwykłej blachy zwiększa masę łyżki. Mało użyteczne jest zużywanie paliwa na dźwiganie niepotrzebnej masy tysiące razy.

7. Stan techniczny maszyny

Ślizgające się sprzęgła w skrzyni biegów doprowadzą do poważnej awarii, ale przedtem spowodują wyższe zużycie paliwa.
Zanieczyszczone filtry powietrza powodują, że wtryśnięte do komory spalania paliwo nie spala się w optymalny sposób.
Koszt wymiany zużytych wtryskiwaczy jest wysoki, ale na pewno niższy, niż koszt podwyższonego zużycia paliwa.

8. Ogumienie/podwozie gąsienicowe

Niewłaściwe ciśnienie lub nieodpowiednie opony, to wyższe opory ruchu maszyny lub poślizg kół. Więcej na temat doboru i eksploatacji ogumienia znajdziesz w poradniku Guma i powietrze.
Zużyte koła napędzające w spycharce gąsienicowej, to przeskakiwanie łańcucha gąsienicy (odpowiednik poślizgu kół).

9. Sposób ustalania ilości zużytego paliwa

Zużycie paliwa nie powinno być określane tzw. normą spalania do rozliczenia przez operatora. W jakiś niezrozumiały sposób, niezależnie od warunków pracy, będzie zawsze na poziomie tej normy. Zamiast tego należy zastosować skuteczne sposoby pomiaru rzeczywistego zużycia. Nie są do tego konieczne skomplikowane systemy techniczne. Najtaniej jest stworzyć taki system i kulturę pracy, w której operator czuje się odpowiedzialny za zużycie paliwa na jednostkę produkcji. Wówczas nie ma wątpliwości:

czy ilość paliwa wlana do zbiornika jest taka sama, jak na fakturze
czy paliwo wypływa ze zbiornika paliwa maszyny wyłącznie do komory spalania silnika
czy silnik nie pracuje zbyt długo na biegu jałowym
czy tryb automatycznego sterowania mocą silnika jest odpowiedni do warunków pracy
czy maszyna jest dopasowana do organizacji pracy na budowie.

Instalowanie różnych dodatkowych układów mierzących ilość zużytego paliwa utrudnia jego kradzież, ale w najmniejszym stopniu nie wpływa na sposób operowania maszyną i pozostałe czynniki zużycia paliwa.

Zdarza się, że budowa otrzymuje fakturę za paliwo zatankowane przez autocysternę do wszystkich maszyn na budowie, bez wyszczególnienia poszczególnych maszyn. Nie można nazwać rozsądnym tego sposobu pomiaru ilości zużytego paliwa.

Trudno mówić o kosztach paliwa, jeśli maszyna ma niesprawny licznik godzin pracy albo stan licznika nie jest wpisywany na dokumencie tankowania paliwa.

Koszt nowoczesnego systemu kontroli zużycia paliwa jest spory. Zwłaszcza, gdy chcemy mieć pełną zdalną kontrolę nad zbiornikami paliwa w maszynach i cysternach je tankujących oraz w zakładowej stacji paliw. Warto jednak sprawdzić, czy rozmiar floty maszyn i ilość paliwa zużywanego w ciągu roku nie uzasadniają już takiej inwestycji.

10. Umiejętności operatora

Ukończenie kursu dla maszynistów nie daje żadnej gwarancji, że operator potrafi pracować oszczędnie. Warto jest zlecić serwisowi przeprowadzenie szkolenia poprawiającego umiejętności operatora w tym zakresie. Serwis wykorzysta zainstalowany w maszynie system monitorujący do analizy pracy operatora oraz przeprowadzi obserwację bezpośrednią na placu budowy. Po zakończeniu szkolenia wykona ponownie analizę sposobu pracy kursanta. W ten sposób można sprawdzić, czy szkolenie było skuteczne i czy jego koszt się szybko zwróci.
Operator powinien umieć zorganizować stanowisko pracy maszyny w sposób, który zapewni najniższe zużycie paliwa na jednostkę produkcji.
Bez zapoznania się z podręcznikiem obsługi maszyny operator nie domyśli się, jaki tryb pracy hydrauliki i silnika ustawić, aby zapewnić najniższe zużycie paliwa w danych warunkach.
Operator, który doprowadza do ślizgania się kół lub gąsienic, albo nie potrafi wykorzystać pełnej pojemności łyżki, nie powinien być dopuszczony do pracy.

11. Motywacja operatora

Każdy kierowca samochodu wie, że jeżdżąc agresywnie zużyje znacznie więcej paliwa, niż jeżdżąc płynnie. W przypadku maszyny różnica w zużyciu paliwa między operatorami sięga 10-12%. A mówimy o średnim zużyciu paliwa rzędu dwudziestu kilku litrów na motogodzinę (przeciętna ładowarka z łyżką około 4m³). Dobrze nastawiony do firmy operator mógłby zaoszczędzić dla niej 2-3 litry na motogodzinę, czyli kilkaset tysięcy złotych w ciągu kilku lat (2,5 l/mtg × 20 000 mtg × 5,50 zł/l = 275 000 zł).

Jeśli przedsiębiorca nie znajdzie sposobu na zainteresowanie operatora kosztami eksploatacji, to koszt maszyny będzie na pewno wyższy, niż planowany. Oczywiście, wprowadzenie jakiegoś finansowego systemu motywacyjnego nie będzie łatwe, jeśli w firmie nie ma systemu rejestrowania ilości paliwa i wykonanej produkcji dla każdej maszyny osobno. Jest to również niemożliwe w firmach, gdzie operatorów traktuje się tak, jak słabo wykwalifikowaną siłę roboczą, której jedynym celem jest okradanie pracodawcy.

Przykład kalkulacji kosztów paliwa

Załóżmy, że przykładowa ładowarka w czasie całego okresu eksploatacji trwającego 20 000 motogodzin zużywa średnio 20 litrów paliwa w ciągu motogodziny o cenie 5,50 zł za litr. Wówczas koszt paliwa wynosi 20 l/mtg × 5,50 zł/l = 110 zł/mtg. W czasie 20 tysięcy motogodzin pracy za paliwo trzeba zapłacić 2,2 mln zł.
Poważniejsze potraktowanie choćby kilku z kilkunastu wymienionych czynników może obniżyć średnie zużycie paliwa co najmniej o 10% czyli o 11 zł/mtg pracy. Koszt eksploatacji maszyny będzie niższy o 220 tysięcy złotych.