Kolejny dobry pracownik odszedł z zespołu

Złożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Chyba jednak ta nieprzyjemność nie jest zbyt dotkliwa, jeśli kolejny dobry pracownik odchodzi z twojego zespołu. Najwyższy czas ocenić konsekwencje finansowe, bo przecież serwis ma lepiej i taniej zaspokoić potrzeby użytkowników maszyn. Fluktuacja załogi nie jest dobrym sposobem, aby to osiągnąć.

Wprawdzie księgowy się cieszy, bo lista płac jest krótsza, ale to dlatego, że w rachunkowości nie widać bezpośrednio wartości inwestycji w pracownika. A człowiek zabiera ze sobą prawie wszystko, co w niego zainwestowaliśmy. Prawie wszystko, bo przez te kilka lat zdobywania kwalifikacji „spłacił” pewną część nakładów poniesionych na jego wykształcenie.

Co tracimy

Gdy odchodzi dobry serwisant, to:

• zabiera doświadczenie zgromadzone podczas nauki na własnych błędach. Za to zapłacił serwis i jego klienci
• zabiera znajomość problemów występujących w naszych maszynach i sposobów ich szybkiego rozwiązywania. Co gorsza czasem nie ma już możliwości przeszkolenia nowego mechanika w zakresie maszyn będących na rynku od wielu lat, bo producent nie prowadzi kursów serwisowych dla starszych modeli maszyn
• zabiera umiejętność postępowania według obowiązujących w naszej firmie pisanych i niepisanych zasad
• duża część kosztów poniesionych na jego wykształcenie nie zostanie zwrócona
• tracimy wartość mozolnie przez pracownika budowanych relacji z klientami, z pracownikami serwisu i firmy oraz kolegami z działów wsparcia technicznego producenta.

Dokładne obliczenie strat wynikających z odejścia dobrego pracownika nie jest możliwe. Te straty jednak powinny być w każdym przypadku oszacowane i nie powinien tego robić bezpośredni przełożony, bo jest zainteresowany pomniejszeniem problemu. W miarę dokładnie można obliczyć koszt wynagrodzenia wypłaconego podczas różnych kursów oraz koszty szkoleń.

Koszty płac

Z firmy odchodzi doświadczony serwisant. Zatrudniliśmy go sześć lat temu po ukończeniu studiów. Nie miał większego pojęcia o serwisowaniu maszyn, o pracy w zespole, o współpracy z klientami. Język angielski potrzebny do zapoznawania się z instrukcjami serwisowymi też wymagał doszlifowania na koszt firmy. Kolejni przełożeni musieli go nauczyć pracy zgodnie z zasadami i procedurami. Pracownik był ambitny. W rezultacie awansował na stanowisko inżyniera serwisu lub specjalisty wsparcia technicznego.

Za rozwiązywanie najtrudniejszych problemów technicznych maszyn klientów płaciliśmy mu ostatnio co miesiąc 8 tysięcy złotych brutto. Średnio-ważona płaca za cały okres pracy wyniosła około 6 tysięcy zł miesięcznie.

Serwisant przebywa na kursach około trzech tygodni w ciągu roku. W tym czasie pobiera więc około 6% płacy rocznej nie wykonując pracy. Pracownik na stanowisku inżyniera serwisu, diagnosty lub specjalisty musi być poddawany szkoleniu znacznie częściej. Może to być około 10% czasu pracy. Nasz przykładowy kolega w ciągu sześciu lat pracy przebywał na szkoleniach łącznie 150 dni roboczych. Te 150 dni to około 7,2 miesięcy kalendarzowych. Tak więc za czas szkoleń zapłaciliśmy mu 7,2 ∗ 6 = 43,2 tys. złotych i ponieśliśmy dodatkowo koszty ZUS itp.

Pomińmy wielkość zysku, jakiego ten pracownik nie wygenerował w czasie szkoleń. Zakładam, że po kursie był on o tyle skuteczniejszy i wydajniejszy, że odrobił z nawiązką tę „stratę”.

Koszty szkolenia

Dokładne dane o kosztach związanych z utrzymaniem własnej kadry trenerów oraz obiektów szkoleniowych powinny być dostępne w księgowości. Powinny uwzględniać:

• koszty utrzymania tej części obiektów firmy, która jest używana do celów szkoleniowych
• koszty płac trenerów i osoby ich wspomagającej w planowaniu i koordynowaniu kursów
• koszty związane z ciągłym doszkalaniem trenerów, aby mieli wiedzę o nowych modelach i wprowadzonych w nich zmianach, zanim maszyny znajdą się w eksploatacji
• koszty materiałów szkoleniowych przekazywanych uczestnikom kursów
• koszty nabycia pomocy szkoleniowych. Są to: główne zespoły różnych modeli maszyn, stanowiska symulujące układy hydrauliczne i elektroniczne, narzędzia specjalne, jakimi później kursanci będą umieli się posługiwać w polu itp.
• koszty związane z transportem maszyny do miejsca szkolenia i jej „posiadaniem” przez czas kursu. Maszyna może być wypożyczona od klienta albo ze składu własnej firmy, jednak to też jest koszt szkolenia
• koszty dojazdu i zakwaterowania uczestników i trenerów.

Koszty każdego kursu zależą od wielu czynników, dlatego powinny być rozliczane po zakończeniu każdego z nich. Księgowość powinna prowadzić rejestr kosztów szkolenia każdego pracownika równolegle z kosztami jego wynagrodzeń.

Kursy serwisowe trwają zwykle 5 dni, ale nie wszystkie. W tym przykładzie było to 50 różnych kursów trwających średnio po 3 dni robocze. Na każdy trzeba dojechać, co obciąża firmę kosztami hotelu, delegacji i biletów.
Szkolenia odbywały się głównie w kraju, jednak około 30% dni szkoleniowych nasz serwisant spędził w zagranicznych ośrodkach doskonalenia prowadzonych przez producenta maszyn. To podnosi średni koszt dojazdu i pobytu więcej niż dwukrotnie. Można założyć, że średni koszt odbycia pięciodniowego szkolenia za granicą przez jednego pracownika serwisu jest rzędu 3-4 tysiące złotych.

Jeśli centrum szkoleniowe jest zorganizowane przez producenta maszyn za granicą, to opłata za tygodniowy kurs wynosi zwykle kilkaset EUR plus koszty dojazdu i zakwaterowania. Prawdopodobnie rachunkowość potwierdzi, że koszty kursu za granicą są dwa razy wyższe, niż odbywanego w kraju. Mimo dwa razy wyższej ceny, praktyczna wartość takiego szkolenia jest dużo niższa, niż prowadzonego w języku ojczystym pracowników. Nawet serwisanci, którzy dobrze sobie radzą z instrukcjami serwisowymi napisanymi w obcym języku nie są w stanie absorbować 100% wiedzy prezentowanej przez trenera. Jeśli grupa jedzie na szkolenie z tłumaczem, to wartość nabytej wiedzy jest niższa co najmniej o połowę, niż gdyby to był kurs prowadzony po polsku, bo czas trenera zabiera tłumacz.

Jeśli serwis ma własne centrum szkoleniowe, to najlepszym sposobem obniżenia kosztów jest maksymalne wykorzystanie czasu trenerów i obiektów. Centrum szkoleniowe może pokryć znaczną część swoich kosztów prowadząc odpłatne kursy dla pracowników serwisu klientów, a nawet pracowników serwisów niezależnych, z którymi tak czy inaczej trzeba na rynku współpracować. Nie każdy dyrektor serwisu potrafi w ten sposób zdefiniować swoją strategię budowania przewagi konkurencyjnej.

Pozostałe koszty

1. Wartość dobrych relacji zbudowanych przez pracownika serwisu z pracownikami firm klientów NIE MA CENY. Ale możesz podsumować wartość klientów serwisu przez niego obsługiwanych i ocenić, ile ryzykujesz.
2. Każdy pracownik ma swój udział w kształtowaniu kultury organizacyjnej, która jest źródłem wartości zespołu serwisu. Nowy członek zespołu będzie się „docierał” przez dłuższy czas, a nie jest pewne, że atmosfera pracy na tym nie ucierpi. To ma swój wpływ na sprzedaż i zysk.
3. Decyzja dobrego pracownika o odejściu wywołuje konieczność poświęcenia czasu przez kierownika i inne osoby na wyjaśnianie przyczyn. Akurat tutaj nie warto szukać oszczędności. Ale nie warto pytać, czym go podkupiła konkurencja. Na to nigdy nie będziesz miał wpływu. Natomiast trzeba się dowiedzieć, dlaczego pracownik nie chciał być dłużej członkiem zespołu.
4. W czasie wypowiedzenia umowy o pracę nie można liczyć na całkowite zaangażowanie pracownika w problemy firmy, którą zdecydował się opuścić.
5. Jeśli pracownik przechodzi do konkurencji, to zwykle zwalnia się go natychmiast całkowicie z obowiązków wypłacając wynagrodzenie. Jeśli podpisał lojalkę, to przez kilka następnych miesięcy nie będzie mógł podjąć pracy, ale twoja firma będzie mu w tym czasie płacić jakąś część dotychczasowego wynagrodzenia.
6. Zdanie przez serwisanta wyposażenia jego warsztatu mobilnego może zająć wiele godzin. W tym czasie swojej pracy nie wykonuje również osoba przyjmująca to wyposażenie.
7. Przez długi czas serwis nie będzie w stanie uporać się z najtrudniejszymi przypadkami usterek maszyn. Kilkakrotne wyjazdy coraz to innych mechaników rozkładających ręce z bezradności podważą zaufanie klientów.
8. Obniżenie kompetencji serwisowych twojego oddziału:
   • spowoduje koszty wielokrotnych dojazdów warsztatu mobilnego do maszyny
   • może być przyczyną utraty kontraktu dostawy nowych maszyn do klienta, który zapyta o zdolność do serwisowania takich maszyn
   • spowoduje, że w magazynie zgromadzisz sporo niepotrzebnych części zamiennych zamawianych na chybił trafił.
9. Jeśli zwalnia się jeden z czterech inżynierów serwisu, to ta część firmy zostaje osłabiona o 25%. Jeśli zwalnia się jeden z sześciu mechaników, to potencjał sprzedaży usług oddziału zmniejsza się o 17% na wiele miesięcy. Gdy jest to jeden z najlepszych serwisantów, to strata jest odpowiednio większa.
10. Pracownicy ufają swoim kolegom bardziej, niż przełożonym i reklamie. Jeśli ich kolega trafił do dobrej firmy, to przez długi czas będzie magnesem przyciągającym do niej twoich pracowników. Może warto poszukać prawdziwych przyczyn jego odejścia i zapobiec powtórce?
11. Znalezienie nowego pracownika o co najmniej takiej samej wartości dla firmy jest niemożliwe, mimo że koszty rekrutacji wyniosą kilka tysięcy złotych. Do tych kosztów trzeba zaliczyć:
    • koszt ogłoszeń o wolnym stanowisku
    • czas poświęcony na rozpatrywanie kilkudziesięciu CV i zbieranie opinii o niektórych kandydatach
    • czas wszystkich rozmów z kandydatami, jakie przeprowadzi kierownik serwisu i inni pracownicy
    • czas kierownika potrzebny na wpasowanie nowego pracownika w kulturę organizacyjną oddziału
    • koszt badań lekarskich
    • ewentualną opłatę dla firmy pomagającej w poszukiwaniach. Zwykle jest to jakaś wielokrotność miesięcznego wynagrodzenia na tym stanowisku.
12. Przejęcie z innej firmy doskonale wyszkolonego następcy nie od razu rozwiązuje problem. Sporo czasu zajmie mu poznanie języka technicznego i sposobu myślenia konstruktorów nieznanych mu maszyn. W krótkim czasie nie będą dostępne wszystkie niezbędne kursy dotyczące nowych dla niego maszyn. Musi zbudować relacje z nowymi kolegami i pracownikami klientów.

Im pracownik ma wyższe kwalifikacje, tym wyższy zysk generuje, a więc tym więcej tracimy, gdy odchodzi. Nie uda się tego odtworzyć przez kilka lat. Korzyści z naszej inwestycji będzie czerpać inny serwis, a nam pozostanie powtórzenie całej operacji.

Łączne koszty związane z odejściem dobrego pracownika serwisu maszyn budowlanych porównałbym z wartością jego pięćdziesięciu miesięcznych pensji. W każdym przypadku koszty będą inne, jednak zawsze musisz znaleźć odpowiedź na pytanie: w jaki sposób teraz wytworzę dodatkowy zysk, który pokryje te koszty?

***

Dobry pracownik nie odchodzi z firmy z byle powodu. Kierownik powinien wiedzieć, na którym z trzech pierwszych etapów procesu zniechęcania się do firmy jest każdy z jego pracowników.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.