Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Ile pali moja maszyna?

Depositphotos_6146007_s-2015Każdy kontrakt na wykonanie robót budowlanych powinien być opłacalny. Im bardziej powodzenie kontraktu zależy od maszyn, tym staranniej należy oszacować przewidywane koszty ich eksploatacji i je później monitorować.

Zwykle najwyższy udział w kosztach eksploatacji maszyn ma paliwo. Niedoszacowanie tych kosztów ma równie negatywny wpływ na sukces przedsiębiorcy, jak zaplanowanie zbyt wysokich kosztów.

Do skalkulowania kosztów paliwa na kontrakcie potrzebne są dwie informacje:

  1. ile motogodzin maszyna przepracuje na tym kontrakcie
  2. jakie było średnie zużycie paliwa tej maszyny w podobnych warunkach.

Przed zaplanowaniem kosztów paliwa dla kontraktu trzeba sprawdzić, o ile każdy z czynników wpływających na zużycie paliwa może zmienić dotychczasową wartość średniego zużycia.

W miarę dokładne określenie wpływu tych czynników na średnie zużycie paliwa oraz znajomość warunków, dla których to zużycie było wyliczone, to podstawy do kalkulacji. Dla początkującego przedsiębiorcy to zadanie niewykonalne z powodu braku własnych danych. Od producenta maszyny też się tego raczej nie dowie. Ale myśląc o przyszłości firmy trzeba wprowadzić jakiś system monitorowania ilości spalanego paliwa przez poszczególne maszyny. Przedstawiam najprostszy sposób ustalania średniego zużycia paliwa.

Przykład

Użytkownik maszyny Mecalac 12MXT napełnił jej zbiornik paliwa do pełna w dniu 2015-05-10 przy stanie licznika 33 motogodziny. Uzupełnił również stan oleju silnikowego do maksymalnego poziomu na wskaźniku.

Przy każdym następnym uzupełnianiu paliwa zapisywał datę, stan licznika, ilość paliwa i jego wartość. Sprawdzał również poziom oleju w silniku (nie wcześniej niż 5 minut po zatrzymaniu silnika). Zgodnie z instrukcją w podręczniku operatora miał uzupełnić olej dopiero wtedy, gdy jego poziom zbliży się do minimum.

[table id=2 /]

Podsumowanie wykonane zostało w dniu 2015-07-03 po zatankowaniu do pełna. Maszyna przepracowała w czasie obserwacji 182 motogodziny zużywając 846,3 litrów paliwa o wartości 4109,39 zł. Podczas ostatniego tankowania dolano 1,5 litra oleju silnikowego (do osiągnięcia stanu maksymalnego na wskaźniku).

Średnie zużycie paliwa wyniosło 4,65 litra na każdą motogodzinę zarejestrowaną przez licznik maszyny. Do kalkulacji kosztów podobnego kontraktu budowlanego można przyjąć koszt paliwa w wysokości 22,58 złotych na każdą przewidywaną motogodzinę pracy.

Zużycie oleju silnikowego wyniosło 0,2% zużytego paliwa, co świadczy o dobrym stanie silnika.

Na podstawie tych danych można sporządzić wykres Średnie zużycie paliwa między tankowaniami [L/mtg] , który ułatwi analizę zużycia paliwa. Zmienia się ono w zależności od podanych na moim blogu czynników.

Chart by Visualizer

Wysokość słupka przy stanie licznika 111 motogodzin na wykresie została obcięta.

W tym przykładzie widać nieprawidłowość związaną z tankowaniem przy stanach licznika 108 i 111 motogodzin. Jest kilka możliwych przyczyn zarejestrowania zbyt niskiego, a następnie zbyt wysokiego zużycia paliwa. Warto je wyjaśnić, zanim wszyscy zapomną, co się wtedy mogło wydarzyć. Być może na przykład przy stanie licznika 108 motogodzin nie była przestrzegana zasada tankowania do pełna. A może przy 111 motogodzinach z jakiegoś powodu część paliwa została wlana do innego zbiornika, niż ten w maszynie.

Według użytkowników maszyn Mecalac 12MXT ich średnie zużycie paliwa jest zbliżone do 7 litrów na motogodzinę. Być może ta maszyna nie była intensywnie eksploatowana, a może był zbyt duży udział czasu pracy silnika na biegu jałowym.

Aby poznać zużycie paliwa przez maszynę w danych warunkach trzeba je monitorować przez co najmniej 250-500 motogodzin pracy.

Najważniejsze jest skrupulatne zapisywanie każdego tankowania i odpowiadającego mu stanu licznika maszyny. Tankowanie powinno być zawsze „pod korek”, a maszyna w czasie tankowania powinna stać na poziomej nawierzchni. Jeśli tak nie jest, to wnioski mogą być błędne.

Pożyteczniejszą informację o zużyciu paliwa można otrzymać monitorując jednocześnie wydajność maszyny, co jest możliwe w przypadku maszyn produkcyjnych. Wtedy należy podzielić ilość zużytego paliwa przez uzyskaną wielkość produkcji (w takich jednostkach, w jakich jest mierzona, czyli na przykład m3 lub tony). Otrzymany wskaźnik zużycia paliwa na jednostkę produkcji może posłużyć do oszacowania ilości paliwa (i jego kosztu) potrzebnej do realizacji zadania.

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ★ Paliwo Słowa kluczowe: , ,

Ile kosztuje operator?

Portrait positive happy Road Worker on Asphalt Roller Machine background Koszt operatora nie jest traktowany jako składnik kosztów eksploatacji maszyny. Ma jednak istotny wpływ na opłacalność kontraktu budowlanego. Wpływ kosztów związanych z zatrudnieniem operatora jest tym bardziej negatywny, im niższe jest wykorzystanie czasu pracy, zarówno maszyny, jak i jej operatora.

Jest sprawą sumienia i rozsądku właściciela przedsiębiorstwa, czy płace pracowników w jakiś sposób zależą od generowanego przez nich zysku. Prawdopodobnie właściciel firmy zwolni nawet najwyżej wykwalifikowanych pracowników, gdy nie będzie miał dla nich pracy. Gdy praca jest, mają prawo spodziewać się, że w jakiś – choćby symboliczny – sposób podzieli się z nimi swoim sukcesem finansowym. Takiemu właścicielowi chcę pomóc w lepszym wykorzystaniu czasu pracy operatora.

Gdy operator nie wykonuje zadań, dla których jest zatrudniony, firma traci pieniądze.  Zakładam, że jedyną osobą, która zapewnia optymalne wykorzystanie jego czasu pracy jest kierownik lub majster budowy. Ten przełożony jest za to odpowiedzialny. Powinien więc wiedzieć, ile pieniędzy firmy marnuje, gdy nie dba o odpowiednią organizację pracy. Powinien również wiedzieć, za ile musi sprzedać każdą motogodzinę pracy maszyny.

Koszty związane z zatrudnieniem operatora są kosztem stałym przedsiębiorstwa. Trzeba je ponieść w każdym miesiącu i roku działalności firmy, niezależnie od tego, czy są realizowane jakieś kontrakty budowlane, czy nie są. Koszty operatora są zapisane na różnych kontach w księgach rachunkowych, co bardzo utrudnia ich optymalizowanie. Można to ułatwić stosując podany niżej sposób kalkulowania kosztu zatrudnienia operatora. Jako jednostkę czasu pracy stosuję motogodziny pokazywane przez liczniki maszyn, które operator obsługuje. Tylko wtedy można odzyskać koszty zatrudnienia pracownika o tak wysokich kwalifikacjach. Świadomie pomijam sytuacje, gdy operator wykonuje również inne, wymagające mniejszych umiejętności, prace opłacane przez klienta.

Załóżmy, że operator pracuje w małej firmie budowlanej. Ma stałą umowę o pracę z płacą zbliżoną do średniej krajowej. Według Głównego Urzędu Statystycznego średnia płaca w sektorze przedsiębiorstw stale rośnie, co widać w tabeli poniżej.

Chart by Visualizer

W 2015 roku przeciętne wynagrodzenie w takim przedsiębiorstwie wynosiło według GUS 4121 zł brutto, czyli 2938 zł netto. Załóżmy, że w tym roku nasz operator ma umowę o pracę z płacą miesięczną 4000 zł brutto. Jest to założenie optymistyczne, bo mniej więcej połowa operatorów maszyn budowlanych pracuje za mniej, niż 3000 złotych brutto.

Przedsiębiorstwo musi wpłacić do ZUS obowiązkowe składki wynikające z zatrudnienia operatora, czyli na: ubezpieczenie emerytalne, rentowe, wypadkowe, Fundusz Pracy i FGŚP. Te narzuty ustawowe stanowią ponad 20% płacy brutto. Koszt płacy zwiększa się więc do około 4800 zł miesięcznie. Rocznie daje to kwotę 57600 zł.

Ile z tego otrzymuje operator? Po odjęciu od płacy brutto obowiązkowych składek na ubezpieczenie emerytalne, rentowe, chorobowe, zdrowotne oraz zaliczki na PIT firma przelewa na konto operatora 2854 złote netto, czyli 34248 złotych w roku.

Jeśli firma jest w miarę normalna, to co jakiś czas motywuje operatora finansowo wypłacając mu premię lub nagrodę pieniężną. Do tego trzeba dodać inne koszty związane z zatrudnieniem operatora. Na przykład:

  • dodatki za godziny nadliczbowe
  • koszt ubrań roboczych, ich prania i naprawy
  • koszt posiłków regeneracyjnych
  • koszty szkolenia
  • koszty delegacji i zakwaterowania
  • koszt dojazdu lub dowozu operatora na budowę
  • koszt ryczałtu na paliwo
  • koszt telefonu komórkowego
  • koszt dodatkowego ubezpieczenia lub dopłaty do opieki lekarskiej.

W dużym stopniu te koszty zależą od polityki firmy. Załóżmy, że te „dodatki” (włącznie z premią i ich ewentualnym opodatkowaniem) stanowią około 13% kosztu płacy brutto, czyli łączny roczny koszt „posiadania” operatora wynosi 65000 zł.

Ten koszt można odzyskać tylko wtedy, gdy operator wykonuje pracę, za którą ktoś firmie zapłaci. Teoretycznie może tak być tylko przez 252 dni robocze w roku, czyli przez 2016 godzin.

Jednak pracy operatora nie można sprzedać, gdy jest na urlopie, zwolnieniu lekarskim lub szkoleniu. Załóżmy, że jest to średnio 20 + 7 + 3 = 30 dni. Do wykorzystania pozostaje więc 222 dni, czyli 222 × 8 = 1776 godzin. W zależności od warunków pracy na budowie (wypadki, choroby) i kultury organizacyjnej firmy (szkolenia) czas niesprzedawalny może różnić się znacznie od tych 30 dni.

Koszt każdej godziny, w której operator może wykonywać pracę wynosi więc 65000 / 1776 = 36,60 zł/godz. Taką stawkę operatora można byłoby przyjąć do kalkulowania kosztów jednostki produkcji (tony, m3) wykonanej przez maszynę w czasie każdej motogodziny naliczonej przez jej licznik. To by było uzasadnione, gdyby licznik obsługiwanej przez operatora maszyny w ciągu roku pokazał również 1776 motogodzin jej pracy.

Jednak nie każda z 1776 godzin pracy operatora będzie pokazana na liczniku maszyny, który zlicza tylko czas pracy jej silnika.

Rzeczywista maszyna na pewno ulegnie awarii, w czasie której operator nie będzie mógł nią pracować. Licznik czasu pracy operatora będzie ciągle działał, a licznik motogodzin już nie. Załóżmy, że w ciągu roku operator spędzi około 100 godzin przy maszynie, która jest uszkodzona. Warto zauważyć, że budowa ma w kosztach 100 × 36,60 = 3660 zł tylko z tego powodu. To jest informacja dla kierownika serwisu. Ale w taki sam negatywny sposób, jak awaria, na koszty budowy wpływa każda godzina oczekiwania na dostawę paliwa do maszyny lub na dyspozycje co do wykonania pracy.

Czas, w którym można odzyskać koszty zatrudnienia operatora zmniejszy się więc do 1676 godzin. Koszt jednostkowy operatora wyniesie 65000 / 1676 = 38,78 zł/godz. Jednak nie jest to stawka, którą można obciążyć koszt każdej motogodziny przepracowanej przez maszynę. W większości przypadków czas obsługiwania maszyny przez operatora nie pokrywa się ze wskazaniami licznika motogodzin. Na przykład, jeśli maszyna pracuje według licznika 6 motogodzin podczas 8 godzinnej dniówki operatora, oznacza to jej wykorzystanie w 75%. Koszt jednostkowy trzeba powiększyć o stopień niewykorzystania czasu maszyny. W tym przypadku w ciągu 1676 godzin pracy operatora licznik maszyny wykaże tylko 1676 × 75% = 1257 motogodzin. Koszt operatora obciążający każdą z tych 1257 motogodzin wyniesie więc 65000 / 1257 = 51,71 zł/mtg.
Zauważmy, że 1257 motogodzin, to bardzo niski przebieg maszyny. Jeśli ma być lepiej wykorzystana, trzeba zlecić operatorowi pracę w dużej liczbie droższych godzin nadliczbowych.

Jeśli maszyna jest z przyczyn technologicznych wykorzystywana w jeszcze mniejszym stopniu niż przykładowe 6 godzin dziennie, to wypadałoby znaleźć operatorowi jakieś pożyteczne zajęcie. Wtedy jednak koszt każdej godziny pracy zastępczej operatora powinien obciążyć konto kierownika sprzedającego tę pożyteczną pracę.

Jeśli operator nie może pracować sprawną maszyną z przyczyn organizacyjnych, to kierownik budowy powinien policzyć, ile firmę kosztuje zła organizacja pracy, niedotrzymywanie zobowiązań i terminów przez współwykonawców itp.

Koszty związane z zatrudnieniem operatora są kosztem stałym firmy. Nie zależą od sposobu wykorzystania ani maszyny, ani operatora, który ją obsługuje. Sposób obliczania kosztu godzinowego operatora podaję po to, żeby kierownik go zatrudniający pamiętał o odzyskaniu od klienta prawie 52 zł za każdą motogodzinę wskazaną przez licznik maszyny.

Podałem go również po to, aby kierownik budowy miał świadomość, że operator z płacą brutto 4000 złotych otrzymuje za każdą godzinę bycia pracownikiem firmy 2854 zł netto × 12 miesięcy / 2016 godzin = 16,99 złotych.

Wypada zastanowić się, jaka powinna być płaca konkretnego operatora i czy warto ją utrzymywać na tak niskim poziomie. O możliwości zmniejszenia kosztów firmy przez dobrego, pozytywnie zmotywowanego operatora pisałem w artykule o kosztach paliwa. Załóżmy, że nasz przykładowy operator obsługuje ładowarkę, która w ciągu roku pracując 2000 motogodzin zużywa co godzinę średnio 15 litrów paliwa o cenie 5,00 zł/litr. Dzięki rosnącemu doświadczeniu, przeszkoleniu i stałej chęci do pracy w tym zawodzie i tej firmie, operator może bez trudu obniżyć zużycie paliwa o 10%. To oznacza oszczędność dla firmy 2000 × 15 × 5,00 × 10% = 15000 złotych, tylko z tego jednego tytułu. Może warto zainwestować część tej kwoty w uruchomienie rezerw, jakie tkwią w poczucia sensu pracy operatora? Nie sądzę natomiast, aby przedsiębiorcy udało się zapobiec podwyższeniu zużycia paliwa o podobną lub większą wartość, jeśli operator będzie czuł, że jest tylko źródłem kosztów, które łatwo się tnie. Myślę również, że jest bardziej prawdopodobne „zajeżdżenie” maszyny przez operatora związanego z firmą wyłącznie przymusem pracy.

Teoretycznie można obniżyć koszty firmy związane z zatrudnieniem operatora wysyłając go na tak zwane samozatrudnienie. Oszczędność jest jednak pozorna. Relacja między firmą a pracownikiem zatrudnionym w taki sposób wpływa negatywnie na jego zainteresowanie wydajnością, zużyciem paliwa, stanem technicznym i optymalnym wykorzystaniem maszyny. W większości przypadków jest to niezgodne z przepisami prawa pracy i po prostu nieprzyzwoite.

***

Nie chciałbym nikogo sprowadzić na manowce. Napisz więc komentarz, gdy uważasz, że nie mam racji.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ★ Paliwo Słowa kluczowe: , ,

Po co się angażować

Dominoes fallingMechanik jedzie do zepsutej maszyny i jej zdenerwowanego użytkownika. Musi sprostać obu tym wyzwaniom samodzielnie. Na powitanie zostaje zalany niepohamowaną złością sztygara, który obwinia naszego serwisanta za grożące kopalni opóźnienie spowodowane awarią ładowarki. Sam został już uprzedzony przez dyrektora, czym się dla niego skończy chociaż jeden dzień opóźnienia, więc ma powody do zdenerwowania.

Teraz jego wrogami są ci, którzy zdecydowali o kupieniu takiej badziewnej maszyny, operator, który musiał ją zatrzymać akurat na środku drogi dojazdowej, jakiś niewydarzony amatorski serwis, rząd, który pozwala na działanie takich firm i w końcu nasz serwisant, któremu można to wszystko wyłożyć z natężeniem dźwięku 130 decybeli i szybkością karabinu maszynowego.

Nasz serwisant nie jest przygotowany na takie warunki współpracy z klientem. Sam ma również powody do niezadowolenia, o których nie będziemy tu na razie wspominać. Po krótkiej wymianie „uprzejmości” przystępuje do diagnozowania przyczyn awarii z trzęsącymi się rękami. Jest zły na operatora, który wtrąca się i ponagla. Jest coraz bardziej wściekły na swojego kierownika, który go tu wysłał. Przeklina kolegę mechanika, który obsługuje tego klienta, ale akurat dzisiaj musiał zachorować itd. Rozładowany akumulator w komputerze diagnostycznym i brak połączenia z internetem wywołują histeryczny śmiech mechanika, co doprowadza do furii sztygara.

Generalnie porażka na całym froncie.

Taka sytuacja nie jest normą w serwisie, który ma przywódcę, a nie komandira. Jednak również lider samodzielnie nie jest w stanie zapobiec podobnym przypadkom, bo praca w serwisie jest pracą zespołową. Na sukces lub porażkę naszego serwisanta w polu pracuje ciągle wiele osób w całej firmie. Spróbujmy zidentyfikować niektórych z tych, którzy przyczynili się do porażki serwisu.

  • Kierownik serwisu obiecał klientowi przyjazd mechanika na dzisiaj rano, ale polecił mu najpierw „po drodze” wstąpić na inną budowę, aby tylko sprawdzić symptomy zgłaszanej usterki. Chciał się w ten sposób wywiązać z umowy serwisowej uznanej za sukces sprzedawcy usług, a innych wolnych serwisantów nie ma. Jest ich zbyt mało w stosunku do ilości obsługiwanych maszyn, bo niedawno trzeba było ciąć koszty. Według dyrektora finansowego największym źródłem kosztów byli serwisanci i specjaliści wsparcia technicznego, więc teraz jest ich za mało, a nowo przyjmowanych nie ma komu szkolić. Zresztą wyszkolenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i dopracujemy się wystarczającej ilości personelu akurat wtedy, gdy zacznie się nowy cykl spadku zapotrzebowania na usługi i nowych cięć kosztów…
  • Mechanik spóźnił się też dlatego, że musiał po drodze dojechać do stacji paliw akceptującej jego kartę paliwową. Sieć została wybrana przez administrację firmy ze względu na niższą o jeden grosz cenę litra paliwa, ale ilość stacji na terenie obsługiwanym przez oddział serwisu jest znikoma. Nie zatankował samochodu serwisowego poprzedniego wieczoru, bo zgodnie z najnowszym postanowieniem prezesa po pracy musiał zjechać na parking przy oddziale serwisu. Wracał późno po wyczerpującej walce w deszczu z instalacją elektroniczną w ładowarce stojącej na budowie odległej od serwisu o ponad sto kilometrów, a za kilka minut miał ostatni tego dnia autobus do miejscowości, w której mieszkał i przez którą przejeżdżał. Nie chciał wracać piechotą, mimo że to tylko kilka kilometrów, bo miał mokry kombinezon. Ilość ubrań roboczych na wymianę została przy okazji cięcia kosztów obniżona o połowę, więc nie miał tego dnia zapasowego kombinezonu w samochodzie. Czyste ubrania powinny być poprzedniego dnia dowiezione do oddziału, ale nie zostały wskutek konfliktu naszej administracji z  kooperantem, który się zbuntował, gdy zaczęliśmy płacić faktury tylko raz w tygodniu, a nie zgodnie z terminem płatności…
  • Komputer diagnostyczny zawiódł, bo informatyk otrzymał zakaz wymiany laptopów mechaników, które nie przepracowały jeszcze trzech lat. Mechanik nie wiedział zresztą, że jego hasło dostępu do programu diagnostycznego zostało zmienione w centrali, a żeby zalogować się nowym hasłem powinien zrobić to podłączając komputer do sieci w biurze firmy, więc i tak by wiele nie zwojował…
  • Połączenie internetowe nie zadziałało, bo administracja firmy uznała, że trzeba obniżyć koszty przesyłanych danych. Skoro nikt nie był zainteresowany obniżeniem kosztów telekomunikacji, to trzeba było jakiś limit narzucić odgórnie. Większości pracowników taki limit wystarcza, więc mechanik jest sam sobie winien…
  • Nie dało się powiadomić kierownika serwisu o rozwoju sytuacji, bo teren kopalni jest w zasięgu sieci telefonicznej operatora zagranicznego, a telefon serwisanta miał zablokowany roaming…

Słyszałem wielokrotnie, że tego typu problemom można zapobiegać dzięki współpracy. Oczywiście można narzucić odgórnie obowiązek współpracy między zespołami i pracownikami ogłaszając zarządzenie prezesa lub dyrektora. Jednak nie da się przy pomocy najbardziej szczegółowych opisów obowiązków poszczególnych pracowników przewidzieć wszystkich sytuacji. A jeśli trzeba zrobić coś, co nie jest wyszczególnione w instrukcji, to się na wszelki wypadek nie podejmuje ryzyka.

Jednym z głównych powodów porażki serwisu jest brak zaangażowania pracowników firmy w realizację jej długofalowych planów, jeśli takowe istnieją. Aby normalny pracownik zaangażował się w realizację planów firmy, to na pewno nie mogą się one sprowadzać tylko do utrzymywania kosztów i zysków na poziomie określonym w budżecie.

Zaangażowania nie da się narzucić odgórnym zarządzeniem. To jest rezultat długotrwałego procesu, którego sednem są budowanie zaufania, okazywanie szacunku, dawanie możliwości działania, satysfakcjonująca jakość usług wewnętrznych oraz wiarygodność przełożonych. Pracownicy muszą poczuć, że ich lider jest zaangażowany, wtedy większość z nich pójdzie za nim. Zaangażowanie pracowników można zniszczyć jednym uczynkiem menedżera.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: , , , , , ,

Guma i powietrze – dobór opon

RadladerJaki pożytek będziesz miał w zimie z przemakających butów na cienkiej i śliskiej podeszwie? Żaden. Nie kupisz ich, nawet gdyby kosztowały dwa razy mniej, niż inne. Jednak zdarzają się maszyny „obute” w podobny sposób, bo dla kupującego cena była najważniejsza.

O lepszej i tańszej eksploatacji maszyny mówimy nie wtedy, gdy udało się kupić opony najtańsze na rynku, lecz gdy godzinowy koszt eksploatacji ogumienia osiąga najniższą wartość. Jak się go oblicza? Do ceny opon należy dodać koszty ich napraw oraz koszty przestojów maszyny związanych z ogumieniem. Tę wartość należy podzielić przez liczbę przepracowanych motogodzin.

Koszty ogumienia będą najniższe, gdy:

  1. opony są przeznaczone do przewidywanych warunków pracy
  2. w trakcie eksploatacji przestrzega się zasad ustalonych przez producenta opony i producenta maszyny

Wymagania stawiane oponie

Ogumienie maszyny budowlanej musi spełniać wiele sprzecznych ze sobą wymagań:

  • dobra przyczepność podczas przyspieszania, hamowania, zmiany kierunku jazdy
  • samooczyszczanie bieżnika
  • odporność bieżnika opony na ścieranie
  • odporność na uderzenia i przecięcia
  • odporność na wysoką temperaturę pracy, czyli zdolność do długotrwałej jazdy z wysoką prędkością
  • mały opór toczenia
  • zdolność przeniesienia jak największej masy maszyny i urobku na grunt
  • zapewnienie stabilności maszyny (na boki, przód/tył)
  • zapewnienie optymalnych warunków jazdy po drogach betonowych i asfaltowych
  • zapewnienie maszynie zdolności jazdy po bezdrożach, w błocie, piasku lub na wyrobisku skalnym
  • niewywoływanie wibracji
  • łatwość naprawy uszkodzeń
  • możliwość nałożenia nowego bieżnika

Aby godzinowy koszt ogumienia był najmniejszy, trzeba znaleźć rozsądny kompromis między tymi wymaganiami i ceną. To wymaga przyjrzenia się wielu parametrom opon dostępnych na rynku.

Cena opony

Średniej wielkości ładowarki kołowe, na przykład Cat 962, Komatsu WA380, Volvo L120 i Liebherr 556 mają obręcze kół o średnicy 25 cali. Zakłada się na nie opony diagonalne 23,5-25, radialne 23,5-R25 lub radialne nisko-profilowe 750/65 R25. Cena takiej opony zależy od warunków pracy do jakich jest przeznaczona i od marki producenta. Na przykład opona do pracy na budowie (kod L3 wg klasyfikacji TRA) może kosztować od 6 do 18 tys. złotych plus VAT. Cena opony „skalnej”, czyli do pracy w kamieniołomie (kod L5) może przekroczyć 25 tys. zł. Pokusa kupienia czterech tańszych opon jest więc bardzo duża.

Warunki gwarancji

Istotnym zabezpieczeniem wydanych pieniędzy są szczegółowe warunki gwarancji. Trzeba je poznać przed podjęciem decyzji o zakupie. Należy również ocenić ryzyko, czy sprzedawca będzie w stanie wywiązać się z odpowiedzialności gwarancyjnej w przypadku problemów.

Gwarancja obowiązuje zwykle przez rok lub dłużej od daty sprzedaży, ale może się zdarzyć, że sprzedawca ustali datę produkcji jako początek okresu gwarancji. Trzeba mieć tego świadomość, bo duże opony produkuje się partiami co kilka miesięcy albo co kilka lat.

Jeśli wymiana opony na gwarancji jest uzależniona od wpłacenia przez użytkownika kwoty odpowiadającej procentowemu zużyciu reklamowanej opony, to należy uzgodnić sposób pomiaru tego zużycia.

Data produkcji

Atrakcyjna cena i dobre warunki gwarancji mogą okazać się niewystarczającymi argumentami dla uznania zakupu za korzystny. Jeśli opona ma być używana przez następne kilka lat, to nie będzie z niej dużego pożytku, jeśli została wyprodukowana wiele lat temu i była przechowywana w nieodpowiednich warunkach.

Na oponach samochodów osobowych jest oznaczenie DOT, którego ostatnie cztery cyfry oznaczają tydzień kalendarzowy i rok produkcji. Na przykład DOT…5108 oznacza, że opona została wyprodukowana w 51 tygodniu 2008 roku. Niektórzy producenci opon do maszyn też stosują ten sposób oznaczania daty produkcji narzuconej przez DOT (The U.S. Department of Transportation). Sprzedawca opony powinien zapisać w warunkach gwarancji lub na fakturze datę produkcji opony i zapewnić, że była przechowywana zgodnie z wymaganiami producenta opon.

Rozmiar opony

Najłatwiejsze jest ustalenie wielkości opony. Powinna mieć rozmiar określony przez producenta maszyny. Taka opona pasuje do obręczy i mieści się we wnękach kół. Producent wybiera rozmiar, który zapewnia przenoszenie maksymalnego obciążenia występującego w maszynie. Określa je znając rozkład masy maszyny i masy ładunku na poszczególne koła.

Wszyscy producenci stosują ten sam sposób określania rozmiaru opon. Wielkość opony określa jej szerokość podana w calach lub milimetrach oraz podana w calach nominalna średnica obręczy, na której opona ma pracować. Na przykład 23,5 – 25 to opona o budowie diagonalnej, której szerokość wynosi 23,5 cala a średnica obręczy 25 cali. Opony o konstrukcji radialnej oznacza się literą R umieszczoną między tymi wymiarami. Na przykład 23,5 – R25. Opony o niskim profilu mają szerokość podaną w milimetrach i są dodatkowo oznaczone ukośnikiem oraz pomnożonym przez 100 ilorazem wysokości przekroju opony do jego szerokości. Na przykład 750/65-R25 oznacza, że wysokość przekroju opony do szerokości równa się 0,65.

Obwód toczenia

Ten parametr bywa źródłem kosztownych problemów, gdy wymienia się opony pojedynczo lub montuje opony różnych producentów lub o różnej konstrukcji na poszczególnych osiach napędowych.

Obwód toczenia (Rolling Circumference) to odległość, na jaką przesunie się maszyna po wykonaniu jednego obrotu koła. Firma Goodyear określa ten parametr opony jako ilość obrotów koła (Revolutions per Kilometer) na odcinku jednego kilometra. W znaczeniu matematycznym Rolling Circumference = 1000 / Revolutions per Kilometer.

Opony o tym samym rozmiarze nominalnym mogą mieć różny obwód toczenia. Założenie opon o zbyt różniącym się obwodzie może dać negatywne skutki:

  • Założenie na tej samej osi dwóch opon różniących się obwodem toczenia spowoduje ciągłą pracę mechanizmu różnicowego.
  • Poważniejszy problem może wystąpić, gdy na przedniej i tylnej osi są opony różniące się znacznie obwodami toczenia. Po włączeniu blokady mechanizmu różnicowego międzyosiowego koła obu osi muszą się obrócić tyle samo razy na jakimś odcinku drogi. Różne obwody toczenia powodują wtedy niezauważalny, chociaż stały poślizg, a więc niepotrzebne zużycie bieżnika.
  • Znaczna różnica obwodu toczenia może spowodować poważne uszkodzenie sprzęgła kłowego, które jest stosowane w niektórych maszynach do włączania napędu 4WD. Jest to szczególnie istotne w maszynach, w których blokada mostów jest włączana samoczynnie. Na przykład w niektórych koparkoładowarkach napęd 4WD jest włączany z użyciem sprzęgła kłowego wbudowanego w przekładnię. Sprzęgło to jest również włączane automatycznie, gdy operator naciśnie pedał hamulca. Taka konstrukcja umożliwia hamowanie czterema kołami, mimo że mechanizm hamulcowy jest tylko na jednej osi. Wielokrotne załączanie blokady mostów podczas hamowania z dużej prędkości powoduje znaczne przeciążanie sprzęgła kłowego, jeśli obwody toczenia opon zbyt się różnią od założonych przez konstruktora maszyny. Po jakimś czasie sprzęgło trzeba wymienić razem z przekładnią, w którą jest wbudowane. To jest koszt kilkunastu tysięcy złotych. W maszynach mających taką konstrukcję blokady mostów trzeba dobierać zastępcze opony o bardzo zbliżonym do oryginalnego obwodzie toczenia.
    Konstruktorzy maszyn z napędem 4WD ustalają przełożenia mechanizmów i obwody toczenia opon w taki sposób, aby uzyskać minimalny poślizg kół przedniej osi. Na przykład inżynierowie New Holland zalecali dla koparkoładowarek LB75 i LB90 taki dobór opon, aby zachować poślizg kół przednich od 0,5 do 6%. Większe odstępstwo od tego zalecenia powoduje: szybsze zużycie przednich opon, trudniejsze załączanie i rozłączanie napędu 4WD, uszkodzenie napędu 4WD.

Obwód toczenia opony radialnej nie zmienia się wraz ze zużyciem bieżnika. Doświadczenie potwierdzające tę tezę wykonali inżynierowie Volvo Articulated Haulers. Zmierzyli obwody toczenia dwóch częściowo zużytych opon radialnych Good Year RL-2+. Poddane były takiemu samemu obciążeniu i napompowane do takiego samego ciśnienia 3,5 bar. Obwód toczenia opony o głębokości bieżnika 37 mm, wyniósł 5170 mm. Druga opona była bardziej zużyta i miała bieżnik o głębokości 15 mm. Jej obwód toczenia wyniósł 5154 mm. Doświadczenie wykazało więc różnicę 16 mm, co stanowi około 0,3%, chociaż średnica zewnętrzna opony była mniejsza o 2×(37-15) = 44 mm.

Przeznaczenie opony

Najbardziej ogólny podział opon ze względu na rodzaj maszyn i robót, do których są przeznaczone został zdefiniowany przez TRA (Tire & Rim Association). Na oponie możemy znaleźć następujące oznaczenia:

  • L – ładowarki (loaders)
  • G – równiarki (graders)
  • C – walce (compactors)
  • E – wozidła i zgarniarki (earthmovers)

Obok litery występuje cyfra, która zwykle określa głębokość bieżnika opony. Na przykład cyfra 4 oznacza bieżnik głębszy 1,5 raza w porównaniu z oponą zwykłą, a cyfra 5 oznacza głębokość 2,5 razy większą. Opony o zwykłej dla danego producenta głębokości bieżnika oznaczane są cyframi 2 lub 3. Większa głębokość bieżnika oznacza większą odporność na przecięcia, ale mniejszą na przegrzanie.

Niektóre opony są przeznaczone do różnych rodzajów maszyn i wówczas mają oznaczenie podwójne, na przykład L3/E3.

Konstrukcja

Po wybraniu opony odpowiedniej ze względu na rodzaj maszyny i rodzaj prac należy zdecydować, czy opona ma mieć konstrukcję radialną, czy diagonalną.

Opony radialne są częściej stosowane w maszynach budowlanych niż diagonalne. Ich przewaga nad oponami diagonalnymi wynika z następujących właściwości:

  • mają niższe opory toczenia, a to oznacza niższe zużycie paliwa.
    Opór toczenia jest rezultatem odkształceń opony oraz odkształceń gruntu. Współczynnik oporu toczenia na miękkim gruncie może być dziesięciokrotnie większy, niż dla tej samej opony na nawierzchni betonowej i zależy głównie od powierzchni nośnej opony, a ta jest większa dla opon radialnych, szczególnie niskoprofilowych o niskim ciśnieniu.
  • niższa sztywność boków to wyższy komfort jazdy
  • wyższy wskaźnik TKPH
  • wolniej się nagrzewają
  • większa przyczepność i lepsze właściwości trakcyjne w miękkim gruncie
  • bieżnik jest trwalszy, bo podlega mniejszym odkształceniom powodowanym uginaniem się boków opony
  • większa odporność bieżnika na uszkodzenie dzięki opasaniu ze stalowego kordu
  • większa szansa naprawienia uszkodzenia.

Opony diagonalne są stosowane wtedy, gdy zalety opon radialnych w jakimś zastosowaniu nie są istotne lub wręcz są wadą.
Na przykład opony diagonalne Goodyear 35/65‑33 L5 zostały zamontowane na ładowarce Volvo L350F w kopalni granitu ze względu na wyższą sztywność boków. Mniejsze niż dla opony radialnej uginanie się boków zapewnia większą stabilność maszyny podczas transportu kilkudziesięciotonowych bloków skalnych.

Aby koszty ogumienia były najniższe:

  • Nie można zakładać opon o różnej konstrukcji na koła tej samej osi.
  • Można użyć opon diagonalnych na jednej osi a radialnych na drugiej w ładowarkach. Dotyczy to również równiarek pod warunkiem, że koła tandemu mają opony o tej samej konstrukcji.
  • Nie zaleca się mieszania opon o różnej konstrukcji na wozidłach i zgarniarkach.

Obciążenie i prędkość

Teraz trzeba poprosić ekspertów reprezentujących kilku producentów o zaproponowanie właściwej opony z ich oferty. Byłoby dobrze, gdyby chcieli ci pomóc w ustaleniu szczegółowych wymagań, nawet jeśli się okaże, że nie będą w stanie ich spełnić. Te bardziej szczegółowe wymagania to przede wszystkim maksymalne i średnie obciążenie opony podczas pracy oraz średnia prędkość poruszania się maszyny.

Niestety producenci maszyn nie ułatwiają użytkownikom doboru opon. W specyfikacjach technicznych ładowarek i w podręcznikach operatora nie znalazłem rozkładu obciążeń na osie, nawet dla maszyn bez obciążenia. Dlatego samodzielne wykorzystanie podanych przez producenta opon wartości wskaźników LI, TKPH i WCF jest możliwe pod warunkiem dostępu do wagi najazdowej lub „wyduszenia” danych o obciążeniu osi od producenta maszyny. Sprzedawca ogumienia powinien się wykazać znajomością obciążeń opon w twojej maszynie, jeśli chce ci je sprzedać.

Maksymalne obciążenie opony jest podawane dla określonej prędkości maksymalnej w postaci pary kodów: cyfrowego kodu wskaźnika maksymalnego obciążenia (Load Index LI) i literowego kodu wskaźnika prędkości maksymalnej (Speed Index SI).
Na przykład opona 23,5-R25 L3 202A2/180B jest przeznaczona do ładowarek, w których obciążenie jednego koła nie przekracza 15000 kg (to oznacza kod LI 202), a maksymalna prędkość jazdy nie przekracza 10 km/godz. (kod SI A2). Opcjonalny drugi zestaw kodów po ukośniku mówi, że opona może zostać założona na maszynę zdolną do poruszania się z maksymalną prędkością 50 km/godz. (kod B). Wówczas maksymalne obciążenie jest ograniczone do 8000 kg (kod 180).

Na niektórych oponach dopuszczalne obciążenie nie jest pokazywane przy użyciu tych kodów, tylko w postaci jednej lub więcej gwiazdek.

Obciążenie opon diagonalnych pokazuje się kodem PR (Play Rating). Wartość obciążenia odpowiadająca liczbie PR jest w specyfikacji opony.

Wskaźnik TKPH

Opona, która spełnia wymagania określone wskaźnikami LI i SI niekoniecznie musi się nadawać do konkretnego zastosowania. Ponieważ największym wrogiem ogumienia jest temperatura, to należy sprawdzić, czy warunki pracy na budowie nie spowodują przegrzewania opon. W tym celu oblicza się wskaźnik TKPH i sprawdza, czy nie jest wyższy, niż dopuszczalny dla wybranej opony. Jest to iloczyn średniego obciążenia opony i średniej prędkości jazdy. Średnią prędkość oblicza się dla całego dnia roboczego.

Przykład obliczenia wskaźnika TKPH według firmy Goodyear dla opony wozidła lub zgarniarki:

  • Obciążenie opony podczas jazdy bez ładunku wynosi 9 ton a z ładunkiem 15 ton (właśnie tę informację jest najtrudniej znaleźć).
  • Czas pracy w ciągu zmiany – 8 godzin.
  • Wozidło robi 15 kursów w ciągu zmiany.
  • Każdy kurs to 14 km licząc w obie strony.

Średnie obciążenie opony = (9 + 15) / 2 = 12 ton.
Średnia prędkość jazdy podczas zmiany roboczej = (14×15) / 8 = 26,5 km/godz.
Wskaźnik TKPH = 12×26,5 = 315. Tę wartość trzeba porównać ze specyfikacją opon.

Jeśli obliczona wartość TKPH jest wyższa, niż podana jako dopuszczalna dla wybranej opony, to narażamy ją na szybkie przegrzewanie się, czyli skrócenie trwałości lub nawet awarię. Jeśli nie można zmienić ogumienia na wytrzymalsze, to trzeba obniżyć średnie obciążenie i/lub średnią prędkość jazdy.

Wskaźnik TKPH nie jest miarodajny, gdy kurs jest dłuższy niż 32 km, lub gdy obciążenie opony jest większe o 20% od nominalnego.

Przy obliczaniu wskaźnika TKPH trzeba stosować się do wytycznych producenta opony. Na przykład Yokohama podaje wartości TKPH dla temperatury otoczenia 38°C, którą definiuje jako maksymalną temperaturę w ciągu dnia pracy. Jeśli ta temperatura jest wyższa lub niższa od 38°C, to zaleca się skorygowanie TKPH odpowiednimi wzorami.

Wskaźnik WCF

W przypadku ładowarek wskaźnik TKPH nie jest miarodajny ze względu na:

  • większą grubość opon, co powoduje ich szybsze przegrzewanie
  • przekraczanie prędkości nominalnej opony, którą zwykle jest 10 km/godz.
  • transport urobku na odległości większe, niż 15 metrów
  • większą ilość zatrzymań i skrętów.

Goodyear zaleca sprawdzenie narażenia opony ładowarki na przegrzanie uwzględniając średnią prędkość jazdy w ciągu jednej godziny a nie w czasie zmiany roboczej. Ten wskaźnik nazywa się WCF (Work Capability Factor).

Przykład obliczenia wskaźnika WCF według firmy Goodyear dla dużej ładowarki na oponach 875/65 R33 L5:

  • Ładowarka jest maszyną o masie 29 ton. Obciążenie wywracające to 18,9 ton.
  • Jeśli nie znamy dokładnych obciążeń na osie, to wykonamy obliczenia w sposób nieco uproszczony zakładając niezupełnie słusznie, że na każde koło przypada jedna czwarta masy maszyny, czyli 29 / 4 = 7,25 ton.
  • W ładowarce najbardziej obciążone są przednie opony. Gdy maszyna jest całkowicie obciążona, to na przednie koła oddziałuje cała masa maszyny plus 100% obciążenia wywracającego, czyli 29 + 18,9 = 47,9 ton. Na jedno koło przedniego mostu działa połowa tej masy, czyli 23,95 ton. A więc średnie obciążenie opony to (7,25 + 23,95) / 2 = 15,6 ton.
  • W ciągu 1 godziny ładowarka wykonuje 30 cykli roboczych.
  • Każdy cykl to 250 m (0,25 km).

Średnia prędkość jazdy = (0,25×30) / 1 = 7,5 km/godz.
Wskaźnik WCF = 15,6×7,5 = 117. Tę wartość trzeba porównać ze specyfikacją opon.

Jeśli obliczona wartość WCF jest wyższa, niż podana jako dopuszczalna dla wybranej opony, to narażamy ją na szybkie przegrzewanie się, czyli skrócenie trwałości lub awarię. Jeśli nie można zmienić ogumienia na wytrzymalsze, to trzeba obniżyć średnie obciążenie i/lub średnią prędkość jazdy.

Wskaźnik WCF nie jest miarodajny dla cykli roboczych dłuższych niż 600 m w jedną stronę lub gdy obciążenie opony jest większe o 15% od nominalnego.

Bieżnik

Fantazyjnie wyrzeźbiony bieżnik opony nie jest tylko po to, żeby ładnie wyglądała.

  • Rzeźba bieżnika i rodzaj mieszanki gumowej, z której jest wykonany decydują o przyczepności opony, a więc o sile uciągu maszyny.
  • Bieżnik zapewnia odporność czoła opony na ścieranie, przebicia i przecięcia.
  • Wpływa na wielkość oporu toczenia.
  • Jego kształt powinien ułatwiać samooczyszczanie na gliniastym gruncie.
  • Nie powinien wywoływać wibracji na twardej nawierzchni.

Każdy producent opon ma swój sposób oznaczania rodzaju bieżnika opony.

Materiał opony

Materiał, z którego wykonana jest opona bardzo odporna na przecięcia i ścieranie jest inny, niż materiał opony odpornej na przegrzewanie. Trwałość opon wykonanych z różnych mieszanek może różnić się o 30-40%.

Goodyear koduje informację o mieszance gumowej odpowiednią cyfrą po napisie Type. Cyfra „2” oznacza materiał dobrze znoszący wysoką temperaturę pracy (Heat Resistant), „3” to mieszanka zwykła (Standard), „4” to mieszanka o zwykłej odporności na przecięcia (Standard Cut Resistant), „6” to materiał o szczególnie dobrej odporności na przecięcia (Ultra Cut Resistant).
Michelin oznacza swoje opony kodami: A4, A, B4, B, C4, C. Kod A4 oznacza, że materiał opony zapewnia jej szczególnie wysoką odporność na przebicia, rozdarcia i ścieranie na bardzo złych drogach, ale opona nadaje się tylko do małych prędkości i ma niski wskaźnik TKPH. Z kolei opona oznaczona kodem C może być używana z najwyższymi średnimi prędkościami i na długim dystansie, ale tylko na dobrze utrzymanych drogach. Taka opona ma najwyższą wartość wskaźnika TKPH.

Zabezpieczenie łańcuchami ochronnymi

RadladerW kamieniołomie można zwiększyć trwałość ogumienia zakładając łańcuchy z hartowanej stali stopowej, które zabezpieczają przed uszkodzeniem zarówno bieżnik jak i boki opony. Wtedy powinny to być opony L2 lub L3, a nie opony „skalne”. Łańcuchy są droższe niż opony, jednak zwiększają trwałość ogumienia kilkakrotnie. Trwałość łańcuchów według jednego z głównych producentów wynosi od 6 do 14 tysięcy godzin. Aby określić opłacalność tego rozwiązania trzeba porównać godzinowy koszt eksploatacji ogumienia z łańcuchami i bez nich:

  • łączny koszt opon L2 lub L3 i łańcuchów powiększamy o koszt obsługi łańcuchów oraz koszty przestojów maszyny. Obsługa łańcuchów polega na sprawdzaniu i regulowaniu ich napięcia oraz wymianie uszkodzonych elementów. Łączne koszty dzielimy przez ilość godzin pracy takiego zestawu
  • łączny koszt opon „skalnych”, koszty ich napraw i koszty przestojów maszyny dzielimy przez ilość godzin przepracowanych przez opony
  • wybieramy rozwiązanie o niższym koszcie godzinowym. Duży wpływ na wynik ma określenie kosztów przestojów maszyny.

Wypełnienie elastomerem

Do pracy w składnicy złomu lub na wysypisku śmieci może okazać się opłacalne użycie opon wypełnionych elastomerem (guma też należy do elastomerów). Zmniejszy się ryzyko przestojów i zmniejszą koszty napraw z powodu przebić opon, ale:

  • Wypełnienie jest dość drogie.
  • Trzeba zgadywać, jaka powinna być optymalna twardość wypełnienia (może być w granicach od 5 do 30 stopni Shore’a). Zbyt twardy elastomer wprawdzie zwiększa stabilność maszyny, ale pogarsza komfort jazdy i przez to obniża wydajność operatora. Podczas jazdy po twardej nawierzchni zbyt twarde wypełnienie wywołuje silne szkodliwe wibracje.
  • Utylizacja takich opon po ich zużyciu jest kosztowna, jeśli trzeba oddzielić elastomer od gumy.
  • Z producentem opon trzeba ustalić maksymalną średnią prędkość jazdy ze względu na większe ryzyko przegrzewania. To dotyczy przede wszystkim opon radialnych.
  • Częste przyspieszanie i zmiany kierunku jazdy mogą spowodować większe zużycie paliwa ze względu na większą masę maszyny i większą bezwładność kół. Opony wypełnione elastomerem są znacznie cięższe. Na przykład opona 23,5-R25 ma pojemność około 700 litrów. Po wypełnieniu tej opony elastomerem o masie właściwej 1,2 g/cm3 jej masa z około 360 kg zwiększy się do około 1200 kg.
  • W celu zmniejszenia problemu przebić najpierw trzeba rozważyć zakup opon o głębokości bieżnika L5 zamiast napełniania opon L2/L3.
  • Dla niektórych opon firma Michelin proponuje gotowe wkłady elastyczne zamiast napełniania elastomerem.

Opony „masywy”

Popularne na wózkach widłowych i miniładowarkach opony wypełnione gumą a nie powietrzem mogą być zastosowane w mniejszych ładowarkach pracujących na wysypiskach śmieci. Można się jednak spodziewać poważnych problemów, jeśli operator będzie jeździł szybciej, niż określił dostawca i gwałtownie hamował. Opona może wówczas stracić przyczepność do obręczy i obracać się względem niej podczas hamowania. To zagraża bezpieczeństwu pracy, a więc powoduje konieczność wymiany bardzo drogich opon na nowe. Aby tego uniknąć trzeba zablokować włączanie biegów, na których maszyna może przekraczać dopuszczalną  prędkość jazdy.

Ogumienie bezciśnieniowe

Miniładowarki sterowane burtowo (skid steer) mogą być wyposażone w ogumienie bezciśnieniowe. Tradycyjna obręcz i opona są tu zastąpione piastą połączoną z bieżnikiem za pomocą poliuretanowych ramion. Zapewnia to odporność na przebicia nie pozbawiając ogumienia dużej elastyczności.

 ***

Dobór właściwego ogumienia jest dość skomplikowany. Koszty popełnienia błędu mierzy się w dziesiątkach tysięcy złotych. Dlatego warto korzystać z wiedzy, którą powinien dysponować sprzedawca ogumienia. Największym problemem może być obdarzenie go zaufaniem. Byłoby korzystne dla obu stron spisanie szczegółowych warunków pracy ogumienia i dołączenie takiej specyfikacji do warunków gwarancji.

Koszty ogumienia

Łączny koszt ogumienia jest najczęściej wyższy, niż łączny koszt okresowej obsługi technicznej maszyny budowlanej.

Jeśli do przykładowej ładowarki kupisz 4 opony po 12,5 tys. złotych i wszystkie cztery wytrzymają 5 tysięcy godzin, to koszt ogumienia wyniesie 10 zł/godz. Jeśli ładowarka pracuje w kamieniołomie na oponach L5 kupionych po 20 tys. zł za sztukę i pracowały średnio przez 2 tysiące godzin, to koszt ogumienia wyniesie 40 zł/godz. Do tego należy doliczyć koszt wszystkich napraw wykonanych w polu i w warsztacie serwisu opon.

Łączny koszt ogumienia ładowarki w ciągu 20 tysięcy godzin jej „życia” w zależności od warunków pracy wynosi więc od 200 do 800 tys. zł. Aby nie był jeszcze większy, należy dowiedzieć się na czym polega prawidłowa eksploatacja opon.

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ★ Ogumienie Słowa kluczowe: ,

Kolejny dobry pracownik odszedł z zespołu

Man with wrench on white background. Isolated 3D imageZłożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Chyba jednak ta nieprzyjemność nie jest zbyt dotkliwa, jeśli kolejny dobry pracownik odchodzi z twojego zespołu. Najwyższy czas ocenić konsekwencje finansowe, bo przecież serwis ma lepiej i taniej zaspokoić potrzeby użytkowników maszyn. Fluktuacja załogi nie jest dobrym sposobem, aby to osiągnąć.

Wprawdzie księgowy się cieszy, bo lista płac jest krótsza, ale to dlatego, że w rachunkowości nie widać bezpośrednio wartości inwestycji w pracownika. A człowiek zabiera ze sobą prawie wszystko, co w niego zainwestowaliśmy. Prawie wszystko, bo przez te kilka lat zdobywania kwalifikacji „spłacił” pewną część nakładów poniesionych na jego wykształcenie.

Co tracimy

Gdy odchodzi dobry serwisant, to:

  • zabiera doświadczenie zgromadzone podczas nauki na własnych błędach. Za to zapłacił serwis i jego klienci
  • zabiera znajomość problemów występujących w naszych maszynach i sposobów ich szybkiego rozwiązywania. Co gorsza czasem nie ma już możliwości przeszkolenia nowego mechanika w zakresie maszyn będących na rynku od wielu lat, bo producent nie prowadzi kursów serwisowych dla starszych modeli maszyn
  • zabiera umiejętność postępowania według obowiązujących w naszej firmie pisanych i niepisanych zasad
  • duża część kosztów poniesionych na jego wykształcenie nie zostanie zwrócona
  • tracimy wartość mozolnie przez pracownika budowanych relacji z klientami, z pracownikami serwisu i firmy oraz kolegami z działów wsparcia technicznego producenta.

Dokładne obliczenie strat wynikających z odejścia dobrego pracownika nie jest możliwe. Te straty jednak powinny być w każdym przypadku oszacowane i nie powinien tego robić bezpośredni przełożony, bo jest zainteresowany pomniejszeniem problemu. W miarę dokładnie można obliczyć koszt wynagrodzenia wypłaconego podczas różnych kursów oraz koszty szkoleń.

Koszty płac

Z firmy odchodzi doświadczony serwisant. Zatrudniliśmy go sześć lat temu po ukończeniu studiów. Nie miał większego pojęcia o serwisowaniu maszyn, o pracy w zespole, o współpracy z klientami. Język angielski potrzebny do zapoznawania się z instrukcjami serwisowymi też wymagał doszlifowania na koszt firmy. Kolejni przełożeni musieli go nauczyć pracy zgodnie z zasadami i procedurami. Pracownik był ambitny. W rezultacie awansował na stanowisko inżyniera serwisu lub specjalisty wsparcia technicznego.

Za rozwiązywanie najtrudniejszych problemów technicznych maszyn klientów płaciliśmy mu ostatnio co miesiąc 8 tysięcy złotych brutto. Średnio-ważona płaca za cały okres pracy wyniosła około 6 tysięcy zł miesięcznie.

Serwisant przebywa na kursach około trzech tygodni w ciągu roku. W tym czasie pobiera więc około 6% płacy rocznej nie wykonując pracy. Pracownik na stanowisku inżyniera serwisu, diagnosty lub specjalisty musi być poddawany szkoleniu znacznie częściej. Może to być około 10% czasu pracy. Nasz przykładowy kolega w ciągu sześciu lat pracy przebywał na szkoleniach łącznie 150 dni roboczych. Te 150 dni to około 7,2 miesięcy kalendarzowych. Tak więc za czas szkoleń zapłaciliśmy mu 7,2 ∗ 6 = 43,2 tys. złotych i ponieśliśmy dodatkowo koszty ZUS itp.

Pomińmy wielkość zysku, jakiego ten pracownik nie wygenerował w czasie szkoleń. Zakładam, że po kursie był on o tyle skuteczniejszy i wydajniejszy, że odrobił z nawiązką tę „stratę”.

Koszty szkolenia

Dokładne dane o kosztach związanych z utrzymaniem własnej kadry trenerów oraz obiektów szkoleniowych powinny być dostępne w księgowości. Powinny uwzględniać:

  • koszty utrzymania tej części obiektów firmy, która jest używana do celów szkoleniowych
  • koszty płac trenerów i osoby ich wspomagającej w planowaniu i koordynowaniu kursów
  • koszty związane z ciągłym doszkalaniem trenerów, aby mieli wiedzę o nowych modelach i wprowadzonych w nich zmianach, zanim maszyny znajdą się w eksploatacji
  • koszty materiałów szkoleniowych przekazywanych uczestnikom kursów
  • koszty nabycia pomocy szkoleniowych. Są to: główne zespoły różnych modeli maszyn, stanowiska symulujące układy hydrauliczne i elektroniczne, narzędzia specjalne, jakimi później kursanci będą umieli się posługiwać w polu itp.
  • koszty związane z transportem maszyny do miejsca szkolenia i jej „posiadaniem” przez czas kursu. Maszyna może być wypożyczona od klienta albo ze składu własnej firmy, jednak to też jest koszt szkolenia
  • koszty dojazdu i zakwaterowania uczestników i trenerów.

Koszty każdego kursu zależą od wielu czynników, dlatego powinny być rozliczane po zakończeniu każdego z nich. Księgowość powinna prowadzić rejestr kosztów szkolenia każdego pracownika równolegle z kosztami jego wynagrodzeń.

Kursy serwisowe trwają zwykle 5 dni, ale nie wszystkie. W tym przykładzie było to 50 różnych kursów trwających średnio po 3 dni robocze. Na każdy trzeba dojechać, co obciąża firmę kosztami hotelu, delegacji i biletów.
Szkolenia odbywały się głównie w kraju, jednak około 30% dni szkoleniowych nasz serwisant spędził w zagranicznych ośrodkach doskonalenia prowadzonych przez producenta maszyn. To podnosi średni koszt dojazdu i pobytu więcej niż dwukrotnie. Można założyć, że średni koszt odbycia pięciodniowego szkolenia za granicą przez jednego pracownika serwisu jest rzędu 3-4 tysiące złotych.

Jeśli centrum szkoleniowe jest zorganizowane przez producenta maszyn za granicą, to opłata za tygodniowy kurs wynosi zwykle kilkaset EUR plus koszty dojazdu i zakwaterowania. Prawdopodobnie rachunkowość potwierdzi, że koszty kursu za granicą są dwa razy wyższe, niż odbywanego w kraju. Mimo dwa razy wyższej ceny, praktyczna wartość takiego szkolenia jest dużo niższa, niż prowadzonego w języku ojczystym pracowników. Nawet serwisanci, którzy dobrze sobie radzą z instrukcjami serwisowymi napisanymi w obcym języku nie są w stanie absorbować 100% wiedzy prezentowanej przez trenera. Jeśli grupa jedzie na szkolenie z tłumaczem, to wartość nabytej wiedzy jest niższa co najmniej o połowę, niż gdyby to był kurs prowadzony po polsku, bo czas trenera zabiera tłumacz.

Jeśli serwis ma własne centrum szkoleniowe, to najlepszym sposobem obniżenia kosztów jest maksymalne wykorzystanie czasu trenerów i obiektów. Centrum szkoleniowe może pokryć znaczną część swoich kosztów prowadząc odpłatne kursy dla pracowników serwisu klientów, a nawet pracowników serwisów niezależnych, z którymi tak czy inaczej trzeba na rynku współpracować. Nie każdy dyrektor serwisu potrafi w ten sposób zdefiniować swoją strategię budowania przewagi konkurencyjnej.

Pozostałe koszty

  1. Wartość dobrych relacji zbudowanych przez pracownika serwisu z pracownikami firm klientów NIE MA CENY. Ale możesz podsumować wartość klientów serwisu przez niego obsługiwanych i ocenić, ile ryzykujesz.
  2. Każdy pracownik ma swój udział w kształtowaniu kultury organizacyjnej, która jest źródłem wartości zespołu serwisu. Nowy członek zespołu będzie się „docierał” przez dłuższy czas, a nie jest pewne, że atmosfera pracy na tym nie ucierpi. To ma swój wpływ na sprzedaż i zysk.
  3. Decyzja dobrego pracownika o odejściu wywołuje konieczność poświęcenia czasu przez kierownika i inne osoby na wyjaśnianie przyczyn. Akurat tutaj nie warto szukać oszczędności. Ale nie warto pytać, czym go podkupiła konkurencja. Na to nigdy nie będziesz miał wpływu. Natomiast trzeba się dowiedzieć, dlaczego pracownik nie chciał być dłużej członkiem zespołu.
  4. W czasie wypowiedzenia umowy o pracę nie można liczyć na całkowite zaangażowanie pracownika w problemy firmy, którą zdecydował się opuścić.
  5. Jeśli pracownik przechodzi do konkurencji, to zwykle zwalnia się go natychmiast całkowicie z obowiązków wypłacając wynagrodzenie. Jeśli podpisał lojalkę, to przez kilka następnych miesięcy nie będzie mógł podjąć pracy, ale twoja firma będzie mu w tym czasie płacić jakąś część dotychczasowego wynagrodzenia.
  6. Zdanie przez serwisanta wyposażenia jego warsztatu mobilnego może zająć wiele godzin. W tym czasie swojej pracy nie wykonuje również osoba przyjmująca to wyposażenie.
  7. Przez długi czas serwis nie będzie w stanie uporać się z najtrudniejszymi przypadkami usterek maszyn. Kilkakrotne wyjazdy coraz to innych mechaników rozkładających ręce z bezradności podważą zaufanie klientów.
  8. Obniżenie kompetencji serwisowych twojego oddziału:
    • spowoduje koszty wielokrotnych dojazdów warsztatu mobilnego do maszyny
    • może być przyczyną utraty kontraktu dostawy nowych maszyn do klienta, który zapyta o zdolność do serwisowania takich maszyn
    • spowoduje, że w magazynie zgromadzisz sporo niepotrzebnych części zamiennych zamawianych na chybił trafił.
  9. Jeśli zwalnia się jeden z czterech inżynierów serwisu, to ta część firmy zostaje osłabiona o 25%. Jeśli zwalnia się jeden z sześciu mechaników, to potencjał sprzedaży usług oddziału zmniejsza się o 17% na wiele miesięcy. Gdy jest to jeden z najlepszych serwisantów, to strata jest odpowiednio większa.
  10. Pracownicy ufają swoim kolegom bardziej, niż przełożonym i reklamie. Jeśli ich kolega trafił do dobrej firmy, to przez długi czas będzie magnesem przyciągającym do niej twoich pracowników. Może warto poszukać prawdziwych przyczyn jego odejścia i zapobiec powtórce?
  11. Znalezienie nowego pracownika o co najmniej takiej samej wartości dla firmy jest niemożliwe, mimo że koszty rekrutacji wyniosą kilka tysięcy złotych. Do tych kosztów trzeba zaliczyć:
    • koszt ogłoszeń o wolnym stanowisku
    • czas poświęcony na rozpatrywanie kilkudziesięciu CV i zbieranie opinii o niektórych kandydatach
    • czas wszystkich rozmów z kandydatami, jakie przeprowadzi kierownik serwisu i inni pracownicy
    • czas kierownika potrzebny na wpasowanie nowego pracownika w kulturę organizacyjną oddziału
    • koszt badań lekarskich
    • ewentualną opłatę dla firmy pomagającej w poszukiwaniach. Zwykle jest to jakaś wielokrotność miesięcznego wynagrodzenia na tym stanowisku.
  12. Przejęcie z innej firmy doskonale wyszkolonego następcy nie od razu rozwiązuje problem. Sporo czasu zajmie mu poznanie języka technicznego i sposobu myślenia konstruktorów nieznanych mu maszyn. W krótkim czasie nie będą dostępne wszystkie niezbędne kursy dotyczące nowych dla niego maszyn. Musi zbudować relacje z nowymi kolegami i pracownikami klientów.

Im pracownik ma wyższe kwalifikacje, tym wyższy zysk generuje, a więc tym więcej tracimy, gdy odchodzi. Nie uda się tego odtworzyć przez kilka lat. Korzyści z naszej inwestycji będzie czerpać inny serwis, a nam pozostanie powtórzenie całej operacji.

Łączne koszty związane z odejściem dobrego pracownika serwisu maszyn budowlanych porównałbym z wartością jego pięćdziesięciu miesięcznych pensji. W każdym przypadku koszty będą inne, jednak zawsze musisz znaleźć odpowiedź na pytanie: w jaki sposób teraz wytworzę dodatkowy zysk, który pokryje te koszty?

***

Dobry pracownik nie odchodzi z firmy z byle powodu. Kierownik powinien wiedzieć, na którym z trzech pierwszych etapów procesu zniechęcania się do firmy jest każdy z jego pracowników.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , ,