Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Niebo gwiaździste nade mną

CometCo pewien czas przyciąga moją uwagę jakiś cytat na stronie Friday Filosophy według Rona Slee. (To było zdanie nr 1).
Takie skrótowe podejście do filozofii jest podobno najbardziej atrakcyjne dla odwiedzających strony internetowe. (To było zdanie nr 2).
Według badań naukowych, większość internautów nie potrafi skupić się na treści dłuższej, niż dwa lub trzy krótkie zdania. (To było zdanie nr 3).

Od tej chwili prawdopodobnie już nikt nie czyta dalszego ciągu mojego wpisu, więc mogę sobie pofilozofować.

Zastanawiam się nad skutecznością takiej uproszczonej drogi do mądrości. Myślę, że cytaty z filozofów i guru zarządzania są świetnym przypomnieniem dla osób, które już przebyły drogę od nie wiem, czego nie wiem, do wiem, czego nie wiem w zarządzaniu. Jednak czy mają wartość dla tych kierowników, którzy dopiero wchodzą na tę cierniową drogę?

Nauczanie filozofii nie jest obowiązkowe w wyższych szkołach na kierunku zarządzanie. Jest to zgodne z postulatem studentów, którzy chcieli, aby uczyć ich zarabiania pieniędzy, a nie filozofii*. Klient nasz Pan, więc młodzi polscy menedżerowie i biznesmeni nie mają okazji do przemyślenia takich pojęć, jak sprawiedliwość, wielkoduszność, uczciwość, lojalność, współpraca, życzliwość i troska o innych (spolegliwość – jak rzekłby Tadeusz Kotarbiński) – nie tylko o ludzi, ale także o inne stworzenia i środowisko naturalne. Są to wartości w bardzo dużym stopniu zbieżne z tymi, które są sednem wielu religii. Jednak czy nauczanie religii katolickiej w polskich szkołach daje jakąś gwarancję, że młodzi kierownicy i biznesmeni wyznają te wartości? Że mają świadomość, iż zgodnie z ich religią, jak i prawdopodobnie z kodeksem etycznym ich firmy: źle widziane i potępiane są okrucieństwo, egoizm, chciwość, lenistwo, nieuczciwość, kłamstwo i oszustwo, wyzysk, przedmiotowe traktowanie ludzi, brak umiaru, nieodpowiedzialność?

Młodzi menedżerowie i biznesmeni uważają, że ich klienci cenią sobie najbardziej jakość produktu/usługi, różnorodność oferty i niską cenę. Klientów uważają za lojalnych, gdy ci dokonają kilkakrotnych zakupów. Jednak naprawdę o lojalności, czy zaangażowaniu klienta można mówić wtedy, gdy decyduje się odrzucić lepszą ofertę konkurenta z powodów niekomercyjnych. […] gospodarowanie nie może być współcześnie traktowane jako zaawansowana forma walki o przetrwanie. Jest wyrazem ludzkiej wolności, potrzeby działania, radości płynącej z aktywności. Aby zrozumieć, że ludzie kierują się w życiu zasadami etycznymi, trzeba przejść chociaż skrócony kurs filozoficznego myślenia. Zamiast tego powszechnie dostępne są kursy manipulacji i wpływania na ludzi. Nie ma w tym nic złego aż do chwili, gdy wybitny absolwent zaczyna skutecznie używać technik manipulacji w złym celu. Od biznesu do polityki manipulacja występuje szeroko we wszystkich formach sprzedaży i marketingu. Typowe jej przejawy to obniżanie cen, ogłaszanie promocji, wywoływanie strachu, odwoływanie się do ambicji, wywieranie presji przez otoczenie, obiecywanie zamian na lepsze. Wszystko po to, by wpłynąć na ludzi – skłonić do zakupów lub udzielenia poparcia w głosowaniu. Gdy organizacja lub firma nie wie do końca, dlaczego jej klienci są jej klientami, wówczas ucieka się do rozmaitych manipulacji, aby osiągnąć zamierzony cel.**

Po pewnej liczbie lat pracy niemal każdy menedżer staje się filozofem w wymiarze praktycznym. Ma własne teorie i koncepcje dotyczące zarządzania […]. Gołym okiem widać jednak, że w większości przypadków jest to dość prymitywna filozofia zarządzania. Filozofia może pomóc zarówno w kształceniu przyszłych specjalistów zarządzania i menedżerów, jak i w samym zarządzaniu. Rozwija umiejętność abstrakcyjnego, twórczego i krytycznego myślenia, podejścia analitycznego i systemowego, uczy argumentacji, etycznego postępowania, rozpoznawania wartości i szacunku dla nich. Ale trzeba chcieć te niezbędne w zarządzaniu umiejętności zdobyć.

Tytuł tego artykułu, to skrót metafory Immanuela Kanta (1724-1804): Niebo gwiaździste nade mną i prawo moralne we mnie. Ktoś, kto zaliczył podstawowy kurs filozofii wie, że jest to metafora ukazująca wielość możliwych działań i tylko jedną busolę, jaką jest sumienie. W mojej wersji Piątkowej filozofii sumienie jest niezbędne do wykonania pierwszego kroku przez każdego serwisanta, który chce postępować rzetelnie. Rzetelność jako najważniejsza wartość w „moim” serwisie sprawdza się również w teście, jakim jest imperatyw kategoryczny Kanta: postępuj tylko według takiej maksymy, dzięki której możesz zarazem chcieć, żeby stała się powszechnym prawem.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
* Ten i następne cytaty (z wyjątkiem **) pochodzą z książki Filozofia a zarządzanie wydanej w 2013 roku przez Wolters Kluwer Polska.
** To fragment doskonałej książki Zaczynaj od DLACZEGO, której autorem jest Simon Sinek.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , ,

Wartości bez ceny

The Ten Commandments

Do jesieni 2001 roku firma Enron była jednym z największych światowych dostawców elektryczności, gazu ziemnego i usług komunikacji szerokopasmowej z dochodami powyżej 100 miliardów dolarów. Zatrudniała 22 tysiące pracowników. Jedna akcja kosztowała na giełdzie powyżej 80 USD. Od 1996 roku przez kolejne 6 lat Enron był uznawany przez czasopismo Fortune za najbardziej innowacyjną firmę amerykańską (America’s Most Innovative Company), a w 2000 roku znalazł się na liście 100 najlepszych pracodawców w USA. W Polsce Enron zbudował pierwszą w kraju nowoczesną elektrociepłownię gazową Nowa Sarzyna.

Enron powstał w 1986 roku z połączenia dwóch firm istniejących od lat dwudziestych XX wieku. Wyjątkowo szybki rozwój korporacja zawdzięcza tysiącom pracowników, którzy przestrzegali najważniejszych wartości deklarowanych przez Enron:

Uczciwość
Z obecnymi i potencjalnymi klientami postępujemy otwarcie, szczerze i uczciwie. Jeśli obiecujemy, że coś zrobimy, to dotrzymamy obietnicy; jeśli mówimy, że nie możemy lub nie chcemy czegoś zrobić, to tego nie robimy.

Szacunek
Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani. Nie akceptujemy traktowania obraźliwego lub nieuprzejmego. Bezwzględność, bezduszność i arogancja nie mają u nas prawa bytu.

Dążenie do doskonałości
Nie zadowala nas żadna jakość poza najwyższą – we wszystkim, co robimy. Będziemy w dalszym ciągu podnosić poprzeczkę. Największą radość sprawia nam odkrywanie, jak wysoki poziom potrafimy osiągnąć.

Komunikacja
Komunikacja jest naszym obowiązkiem. W naszej firmie mamy czas rozmawiać ze sobą i słuchać. Wierzymy, że informacja powinna przepływać dalej i że pozwala ludziom iść naprzód.

 

W 2001 roku okazało się, że najwyższe kierownictwo za przyzwoleniem jednej z największych agencji audytorskich na świecie Arthur Andersen fałszowało księgi rachunkowe. Cena jednej akcji spadła poniżej 1 USD i firma ogłosiła bankructwo. Kilka tysięcy jej pracowników straciło pracę. Wszyscy pracownicy stracili prawie całe oszczędności zgromadzone w funduszu emerytalnym. Główny oskarżony Kenneth Lay, CEO Enronu zmarł w więzieniu przed zakończeniem procesu. Inny głównodowodzący koncernu otrzymał wyrok 24 lat więzienia.

Kierownictwo Enronu nie traktowało poważnie deklarowanych wartości. Przestrzegało tylko pewnej zasady nadrzędnej, która jest taka sama prawie we wszystkich korporacjach. Jest to maksymalizowanie zysku akcjonariuszy. Jednak w tym przypadku większościowi akcjonariusze wybrali do zarządu firmy ludzi nieuczciwych. Całkowita sprzeczność indywidualnych zasad praktykowanych przez osoby zarządzające firmą z jej głównymi wartościami doprowadziła do obalenia bardzo dobrego przedsiębiorstwa.

***

Znajomość głównych wartości firmy i ich przestrzeganie przez kierownictwo i pracowników jest ważniejsze, niż posiadanie wizji przyszłości podzielanej przez załogę. Jest ważniejsze, bo zespół serwisu składa się z kilkudziesięciu osób, które pochodzą z różnych środowisk, mają różne doświadczenia życiowe. Są tu zarówno wierzący w Boga będącego źródłem prawdy, sprawiedliwości, dobra i piękna, jak i nie podzielający tej wiary, a te uniwersalne wartości wywodzący z innych źródeł (to cytat z Konstytucji RP). Mogą – niestety – być również tacy, którzy tych czterech wartości nie uznają za swoje.

Nowy pracownik serwisu wnosi do zespołu nie tylko swoje umiejętności. Może wnieść również wartości i zachowania, które nadwyrężą więzy łączące członków zespołu serwisu i uniemożliwią sukces. W patologicznym przypadku może to być ktoś, kto uważa za najważniejsze wartości na drodze do sukcesu: nieufność, niesprawiedliwość, pozbawianie kolegów poczucia bezpieczeństwa i satysfakcji z pracy, nielojalność, dyskryminowanie innych osób z najbardziej zadziwiających powodów, brak szacunku, ryzykanctwo, bylejakość, lenistwo, trzymanie się utartych ścieżek. Czy potrafisz ujawnić te antywartości podczas jednej lub dwóch rozmów kwalifikacyjnych? Czy sądzisz, że ludzie uznający za najważniejsze zupełnie różne, albo sprzeczne wartości mogą efektywnie współpracować?

Wartości to najważniejsze zasady, do których może się odwołać każdy pracownik serwisu. Szczególnie wtedy, gdy ma podjąć jakąś decyzję wymagającą chwili namysłu, bo nie jest opisana w procedurach.

Każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie wartości deklaruje jego firma i ich przestrzegać. Wzorem powinni być przełożeni. Najmniejszy przejaw naruszenia obowiązujących zasad przez kierownictwo firmy w praktyce przekreśla te zasady. I chyba może to zmienić tylko zniknięcie takich osób z firmy.

Nasze wartości powinni również znać klienci firmy. I to nie z pięknych publikacji marketingowych. Powinni móc się ich domyślić obserwując postępowanie pracowników i kierownictwa firmy serwisowej. A może przy okazji jakiegoś spotkania z klientami zapytasz swoich partnerów, jakie zasady według nich twoja firma stosuje w codziennej współpracy? Może się okazać, że są to inne zasady, niż oficjalnie deklarujecie.

 ***

Miałem zaszczyt tworzyć zespół pionierów serwisu Volvo Construction Equipment w Polsce. Już na początku naszej wspólnej drogi ustaliliśmy cztery najważniejsze wartości, które nazwaliśmy głównymi zasadami. Zgodnie z nimi postanowiliśmy podejmować wszystkie, choćby najmniej ważne decyzje, na wszystkich bez wyjątku stanowiskach w dziale serwisu. Nasze główne zasady obowiązywały w takiej kolejności:

  1. postępujemy rzetelnie
  2. dbamy o człowieka i jego środowisko
  3. dbamy o zysk firmy
  4. wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej.

Kolejność zasad jest bardzo ważna, bo zwykle są w jakimś stopniu ze sobą sprzeczne. Przy podejmowaniu kontrowersyjnej decyzji powinniśmy kierować się wartością najwyższą. Jestem przekonany, że wystarczy przestrzeganie tylko zasady nr 1, aby chciało się poświęcać połowę życia na pracę w takim zespole. Nikt nie jest idealny i zdarzały się nam przypadki naruszenia zasad, ale każdy, kto je łamał, wiedział, że postępuje źle. A własne sumienie jest bezlitosnym sędzią. Czy jesteś pewien, że wszyscy w twoim zespole znają wyznawane przez was wartości? I postępują zgodnie z nimi?

Określenie zestawu głównych wartości jest dość łatwe, gdy niewielka grupa osób tworzy nową organizację. Na pewno jest niezmiernie trudne, gdy organizacja jest „po przejściach”, czyli są w niej pracownicy, którzy przyzwyczaili się do pracy według antywartości. Tolerowana wcześniej nieuczciwość kolegów lub przełożonych nie zostanie zapomniana już od jutra tylko dlatego, że jednemu z nich udowodniono winę i wyrzucono z zespołu. Nadużytego zaufania nie można tak po prostu zadekretować na nowo zarządzeniem prezesa. Pracowników przyzwyczajonych do tego, że mogą dbać wyłącznie o własny interes nie uda się szybko zmienić w entuzjastów pracy zespołowej. To wszystko zajmuje dużo czasu, więc lepiej zacząć od dzisiaj.

W firmie rodzinnej wartości są takie, jak wyznawane przez jej założyciela. W innych przedsiębiorstwach to prezes i zarząd powinni zainicjować proces zdefiniowania obowiązujących wartości. Jednak jeśli prezes spróbuje narzucić pracownikom wartości, których członkowie zarządu nie wyznają w życiu prywatnym i zawodowym, to nikt w takie wartości nie uwierzy. Wstępny zestaw kilku najważniejszych zasad powinien być poddany pod dyskusję na każdym z poziomów organizacji, aby uniknąć rozbieżności w rozumieniu tych samych słów. Na przykład dbałość o zysk oznacza co innego na poziomie zarządu, a co innego na poziomie serwisanta. Każdy kierownik powinien ustalić bardzo dokładnie razem ze swoją załogą, co konkretnie oznaczają poszczególne zasady w odniesieniu do współpracowników i klientów. Jeśli pracownicy uczestniczyli w definiowaniu wartości firmy, to raczej będą ich przestrzegać. To może być źródłem ich silnej motywacji wewnętrznej.

Jeśli prezes firmy nie wykaże inicjatywy określenia jej najważniejszych wartości, to jest bardzo mało prawdopodobna harmonijna współpraca wewnątrz firmy. Wyobraźmy sobie, że dyrektor finansowy i dyrektor serwisu ustalą oddzielnie główne zasady obowiązujące w ich zespołach. Jeśli główną zasadą w dziale administracji i finansów jest dbałość o zysk, a w serwisie dbałość o klientów, to codzienne konflikty mamy zapewnione. Nie warto marnować życia pracując dla firmy, w której każdy wyznaje inne wartości.

Wartości firmy czy zespołu nie zmienia się co kwartał, zależnie od sytuacji na rynku.

Każde spotkanie pracowników powinno być okazją do przypomnienia wartości firmy. Najskuteczniejszą „promocją” głównych zasad są przykłady z życia. Na przykład opowiadamy: jak rozpatrzyliśmy dyskusyjną reklamację klienta, jak postąpiliśmy z przewlekle chorym pracownikiem, jak zareagowaliśmy na donos klienta na naszego pracownika, jak ustaliliśmy zasady odkupowania przez pracowników zużytego majątku firmy, w jaki sposób zostały obliczone kwoty na podwyżki płac pracowników różnych działów firmy itd.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: ,

Zaufanie od A do D

Fotolia_65617788_XSaJedziesz wczesnym rankiem w delegację samochodem służbowym. Samochód jest dobrej marki, silnik mocny, wspomaganie kierownicy, klima itd. Droga jest wąska, kręta i śliska. Ruch dość spory. Jedziesz 10 km/h ponad dopuszczalny limit prędkości. Z przeciwka jadą tiry jeden za drugim. Masz dobry samochód, jesteś bardzo dobrym kierowcą, jesteś bezpieczny.

 

Z jakiego właściwie powodu czujesz się bezpieczny? Widocznie w 100% zaufałeś:

  • komuś, kto jeździł tym samochodem poprzednio. Zauważył, że silnik potrafi bez powodu nagle zgasnąć pozbawiając kierowcę wspomagania kierownicy i hamulców. Zgłosił to natychmiast do administratora floty samochodów firmowych
  • administratorowi, który wydał ci kluczyki do tego właśnie samochodu, ale po jego naprawieniu
  • projektantowi samochodu, który zadbał o to, aby nikomu nie stała się krzywda, nawet wtedy, gdy pojazd nie jest regularnie serwisowany
  • mechanikowi serwisu oponiarskiego, który dokręcił wymienione niedawno koło właściwym momentem i napompował je do właściwego ciśnienia
  • specjaliście od ruchu drogowego, który zdecydował o właściwym ograniczeniu prędkości na tej drodze
  • robotnikowi, który zamontował na słupku tablicę z właściwym znakiem ograniczenia prędkości
  • kierowcy ciężarówki jadącej z przeciwka, który usiadł za kierownicą po 11 godzinach odpoczynku
  • właścicielowi ciężarówki, który pożyczył pieniądze na naprawę układu kierowniczego tej jednej z kilku posiadanych ciężarówek i kazał ją naprawić przed wyjazdem
  • kierowcy samochodu osobowego, który odmówił wypicia kolejki na dyskotece, z której wiezie rozbawione towarzystwo
  • pasażerowi samochodu, który postanowił wyrzucić przez okno pustą butelkę po piwie dopiero wtedy, gdy już go miniesz.

Twój przykładowy służbowy wyjazd ma związek z tematem zaufania. Zamierzasz do celu dojechać wcześniej, niż mają tam być twoi pracownicy i z daleka obserwować, o której godzinie się pojawią. Potem sprawdzisz, czy zamontowali nowe filtry i części zamienne, czy wpisali do protokołu prawdziwą godzinę przyjazdu itd. Być może masz jakieś inne podejrzenia. Nie znasz się na hydraulice, więc nie sprawdzisz, czy właściwie wyregulowali ciśnienia. Nie będzie ci to dawało spokoju, prawda?

A przecież w ciągu kilku minut jazdy udowodniłeś, że ufasz sporej ilości ludzi, których nigdy w życiu nie spotkałeś. Ufasz bezgranicznie, bo za błąd każdej z przykładowo wymienionych osób możesz zapłacić swoim życiem.

Dlaczego więc nie obdarzasz takim samym zaufaniem aż tylu ludzi wokół siebie? Przecież nigdy dotychczas cię nie zawiedli.

Dlaczego pracownicy nie wierzą kierownictwu, gdy uzasadnia potrzebę wprowadzenia zmian organizacyjnych mówiąc: „Tak trzeba. Zaufajcie nam”? Bo kierownictwo długo na to pracowało wymyślając skomplikowane systemy kontroli i nadzoru. Bo pracownicy nie zapomnieli kolegów zwolnionych z powodu rzekomego kryzysu na rynku. Kryzys był rzekomy, bo przecież wojny nie było, a ścisłe kierownictwo uchowało się w komplecie. Te zwolnienia pozbawiły kierownictwo resztek zaufania udzielonego mu przez załogę.

Dyrektor pyta kierownika serwisu, dlaczego „aż tak!” ufa swojemu mechanikowi. Uważa to za niebezpieczną naiwność. Ale gdyby rozumiał znaczenie zaufania dla sukcesu firmy, to by żądał uzasadnienia dla nieufności okazywanej przez kierownika serwisantom. Przecież brak zaufania w zespole powoduje, że jego członkowie unikają wszelkich dyskusji na tematy mogące wywoływać czyjeś niezadowolenie. W szczególności przemilczą nie najlepszą decyzję kierownika albo przypadek nieskutecznej naprawy maszyny przez kolegę, który nie został odpowiednio przeszkolony przez nierzetelnego inżyniera serwisu. Brak otwartej dyskusji nad planem działania zniechęca członków zespołu do angażowania się w realizację ustaleń, bo w ich skuteczność nie wierzą a obawiali się wyrazić swoje wątpliwości. Znika poczucie odpowiedzialności i pojawia się totalny brak dbałości o rezultaty, które zespół miał osiągnąć. Tak w skrócie konsekwencje braku zaufania opisał Patrick Lencioni w doskonałej książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

Dlaczego prezes chce mieć bardzo szczegółowy plan sprzedaży na cały rok? Bo nie wierzy swoim najlepszym sprzedawcom, że dadzą z siebie wszystko, aby zaspokoić zapotrzebowanie klientów. Nie ma do nich zaufania. Nie wierzy, że dyrektor handlowy zatrudnił ludzi kompetentnych i uczciwych. Nie ma również zaufania do samego siebie, bo przecież zatwierdził miesiącami cyzelowany system prowizyjny. Nie wierzy Jackowi Welchowi, że wiara w siebie jest najważniejszym warunkiem dobrego przywództwa. Człowiek, który nie ufa sobie, nigdy nikomu prawdziwie nie zaufa stwierdził de Retz prawie 400 lat temu i tu chyba jest klucz do rozwiązania problemów związanych z brakiem zaufania w wielu firmach.

Czy można sobie wyobrazić, że zdrowy psychicznie pracownik czuje się bezpiecznie w środowisku o zaniżonym poziomie wzajemnego zaufania? Wyobraźnia to potęga, ale warto pamiętać o hierarchii potrzeb człowieka sformułowanej przez Abrahama Maslowa. Jeśli pracownik nie czuje się bezpiecznie, to jest mała szansa na to, aby uważał za spełnione swoje inne potrzeby podstawowe: samorealizacji, szacunku, przynależności do szanowanej minispołeczności, jaką jest zespół serwisu. Raczej nie zaryzykuje próbując w jakiś nowy sposób pomóc klientowi, którego maszyna blokuje budowę. Bezpieczniej będzie podeprzeć się jakąś niejasną procedurą i nic nie robić.

Piramida potrzeb Maslowa opisuje potrzeby wszystkich ludzi, a więc również klientów. W jaki sposób chcesz wywołać u swoich klientów poczucie przynależności do elity firm używających najlepiej serwisowanego sprzętu budowlanego, do firm, które są szanowane przez partnera serwisowego dbającego o rozwój obu firm? Czy automatyczny brak kredytu kupieckiego dla nowego klienta jest wyrazem twojego zaufania do jego firmy? Czy jest nim ustalenie limitu kredytowego na poziomie niższym, niż cena standardowej usługi? A mówimy o kimś,  kto zainwestował wiele tysięcy złotych w maszynę „twojej” marki i nie może tak sobie codziennie kupować usługi w coraz to innym naiwnym serwisie.

Zaufanie jest dobre, ale kontrola jeszcze lepsza. Okazja czyni złodzieja. Każdemu trzeba patrzeć na ręce. Nie możemy tak ryzykować. To najpowszechniejsze usprawiedliwienia dla wprowadzania coraz ściślejszej kontroli. Taka postawa kierownika wskazuje, że brak mu kompetencji do kierowania zespołem. Menedżer nie chce przyjąć do wiadomości, że każdy przejaw jego braku zaufania do pracowników prowadzi do pogłębienia problemu. Pracownicy zawsze znajdą drogę obejścia procedury i najbardziej wyszukanych metod kontroli. Chodzi o to, aby z własnej woli nie chcieli tego robić. Tak się stanie, gdy obdarują swojego kierownika i jego przełożonych zaufaniem. Kierownik nie może zdobyć, wymusić lub kupić zaufania pracowników. Może nim zostać obdarzony. I na odwrót: nie uważasz mnie za osobę godną zaufania, to nie mam już nic do stracenia; spróbuję cię oszukać tak, jak pewnie ty zamierzasz. Koszt psychiczny nieczystego sumienia jest dla wielu osób niższy, niż koszt znoszenia niesłusznych podejrzeń.

Brak wzajemnego zaufania pracowników i kierownika jest największą barierą do stworzenia wydajnego  zespołu. Członkowie zespołu, w którym panuje atmosfera zaufania angażują się emocjonalnie i fizycznie. Bez zaufania nie ma motywacji. Nie ma innowacyjności ani elastyczności tak potrzebnej w serwisie (nie chodzi mi o jakieś wynalazki, tylko o codzienne dostosowywanie oferty serwisu do potrzeb użytkowników maszyn).

Ufaj swojemu pracownikowi, dopóki nie masz żadnych dowodów, że na to nie zasługuje.

Zaufanie jest jak zdrowie: nie zdajemy sobie sprawy z jego znaczenia, dopóki nie zostanie utracone. Gdy ktoś nas zawiedzie, lub gdy sami zawiedziemy kogoś.

Jak twierdzi Francis Fukuyama, dobrobyt i zdolność społeczeństwa do konkurowania określa tylko jedna wspólna wszystkim cecha kulturowa: poziom ogólnego zaufania. Niektórzy ekonomiści uważają nawet, że ma on większe znaczenie niż bogactwa naturalne, jakimi dane państwo dysponuje.

To cytat ze świetnej książki Zaufanie #1. Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu. Napisał ją Reinhard K. Sprenger.
Z kolei Piotr Sztompka swoją książkę o zaufaniu zatytułował Zaufanie. Fundament społeczeństwa. Wykazywanie nieufności wobec osoby wiarygodnej nazywa nieufnością obsesyjną lub paranoiczną. Jako kierownik serwisu nie wypełniasz funkcji celnika, policjanta, kontrolera biletów, więc nie musisz wszystkich traktować jak podejrzanych.

Każdy zna przypadki nadużycia zaufania. Są one tym bardziej kosztowne dla firmy, im wyższe stanowisko zajmuje osoba niegodna zaufania, bo ma większe możliwości złamania zasad. Jednak czy ilość takich przypadków i wartość szkód jest rzeczywiście duża w stosunku do kosztów ścisłego nadzoru i kontroli?
A ile w tym samym czasie miało miejsce przypadków, gdy zaufanie nie zostało nadużyte? Jaka jest wartość tych „okazji” do nadużycia zaufania, które – o dziwo – nie zostały wykorzystane?
Dlaczego nie uwzględniasz rezultatów eksperymentów naukowych, które niezmiennie potwierdzają, że większość ludzi poczuwa się do większej odpowiedzialności, gdy czują, że ktoś obdarzył ich zaufaniem i że dotyczy to nawet notorycznych przestępców? Koszt psychiczny posiadania nieczystego sumienia jest dla większości ludzi wyższy, niż korzyści z nieetycznego postępku.

Słowo „zaufanie” jest jednym z częściej używanych. W internetowej wyszukiwarce wyskakuje ponad milion stron, na których zostało użyte. Jest cała masa książek o zaufaniu, których – sądząc po efektach – prawie nikt nie czyta.

Praktyczną receptę na zbudowanie kultury zaufania zaproponował Ken Blanchard w książce Zaufanie działa! Cztery kluczowe czynniki budowania trwałych związków. Nazwał to Modelem Zaufania ABCD. Według niego poziom zaufania zależy od czterech czynników:

  • zdolności (Able)
  • wiarygodność (Believable)
  • bliskość (Connected)
  • niezawodność (Dependable).

Każdy z tych czynników wzbudzania zaufania można opisać przy pomocy 7 stwierdzeń:

A. Zdolności. Wzbudzasz zaufanie, gdy masz kompetencje i umiejętności

  1. Uzyskuję dobre rezultaty
  2. Rozwiązuję problemy
  3. Dysponuję dużymi umiejętnościami
  4. Jestem dobry w tym, co robię
  5. Mam odpowiednie doświadczenie
  6. Wykorzystuję moje zdolności, by pomagać innym
  7. Staram się być najlepszy w tym, co robię

B. Wiarygodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy jesteś osobą rzetelną

  1. Dochowuję tajemnic
  2. Przyznaję się, gdy nie mam racji
  3. Jestem uczciwy
  4. Nie obmawiam nikogo za plecami
  5. Jestem szczery
  6. Nie osądzam innych
  7. Okazuję innym szacunek

C. Bliskość. Wzbudzasz zaufanie, gdy troszczysz się o innych

  1. Uważnie słucham
  2. Chwalę starania innych
  3. Okazuję innym zainteresowanie
  4. Dzielę się z innymi informacjami o swoim życiu
  5. Dobrze współpracuję z innymi
  6. Okazuję innym empatię
  7. Proszę innych o ich uwagi i opinie

D. Niezawodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy inni czują, że mogą na tobie polegać

  1. Zawsze dotrzymuję obietnic
  2. Nie spóźniam się
  3. Odpowiadam na prośby innych
  4. Jestem zorganizowany
  5. Przyjmuję odpowiedzialność za swoje czyny
  6. Robię to, co zapowiem
  7. Jestem konsekwentny

Możesz sprawdzić, na ile inni mogą cię uznać za osobę godną zaufania wykonując test ABCD, który jest w cytowanej książce lub na stronie www.trustworksbook.com (ale tu tylko w języku angielskim). Znacznie więcej dowiesz się prosząc swoich kolegów, aby wypełnili ten test oceniając ciebie.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: ,

Negatywna selekcja

sos

Współczesne samochody, choć nowoczesne, wygodne i świetnie wyposażone, mają poważną wadę: nie można o nich powiedzieć, że są choćby w przybliżeniu tak godne zaufania, jak modele sprzed 10, 15 czy 20 lat. Co gorsza, usterki są dla użytkowników większym problemem niż kiedyś, bo naprawy kosztują krocie.

Autorem tej tezy jest Maciej Brzeziński, redaktor Auto Świat poradnik (nr 3 marzec 2014), w którym napisał o wartości raportów niezawodności samochodów osobowych. Raporty niezawodności poszczególnych marek samochodów publikowane od lat przez niemiecką firmę ADAC nie mają żadnej wartości merytorycznej. Zostały stworzone na podstawie dość osobliwie wybranych przypadków awarii, do których wyjeżdżały samochody pomocy drogowej ADAC. Do raportów zaliczano tylko dane z tych wyjazdów, za które płacili kierowcy, a nie producenci aut. W 2012 roku ADAC udzielił pomocy w ponad 4 milionów przypadków, ale raporty usterek zostały sporządzone na podstawie tylko 168 tysięcy przypadków (czyli na próbce 4%).

Moje doświadczenie z maszynami budowlanymi mówi mi, że nasza branża porusza się w tym samym kierunku, co producenci samochodów. Producenci znani kiedyś z legendarnej trwałości** i niezawodności*** swych maszyn poddają się działaniu prawa negatywnej selekcji*. Czynią to aktywnie sami zastępując dobre modele swych maszyn – gorszymi. Niestety, za zgodą nieświadomych użytkowników utrzymują wciąż wysokie ceny podpierając się wyrobioną w przeszłości opinią marki. Płacąc je zwiększamy fundusze producentów na reklamę i dalsze podtrzymywanie nieuzasadnionej już dobrej opinii.

Jak sobie z tym poradzić? Radziłbym zacząć od dobrego uświadomienia sobie, na czym nam naprawdę zależy. Czy na mocy silnika, czy na średnim zużyciu paliwa? Na niskiej cenie zakupu maszyny, czy na najniższym koszcie jej posiadania i eksploatacji? Na niezawodności, czy na trwałości? Ilość czynników jest duża i zależy od sytuacji. Dlatego trzeba tym czynnikom nadać odpowiednie wagi i dokonać obiektywnego porównania maszyn konkurencji a nie ufać zapewnieniu sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.

Specyfikacje techniczne maszyn

Dlaczego ludzie kupują maszyny firmy […]? Ze względu na ich jakość, wydajność i produktywność.

Tak napisał redaktor magazynu dla użytkowników maszyn wydawanego przez jednego z największych producentów. I oczywiście ma rację. Ale każdy inny producent mówi dokładnie to samo. Na jakiej więc podstawie przedsiębiorca budowlany wybiera maszynę najbardziej optymalną dla swoich potrzeb? Jakie informacje można znaleźć w broszurach poszczególnych modeli maszyn?

Sprawdzony silnik […], charakteryzujący się wysokimi osiągami, zapewnia niezawodność, zgodność z normami emisji i oszczędne zużycie paliwa w trosce o środowisko naturalne.

Niezawodność silnika, to wielkość mierzalna, która może służyć do porównania konkurencyjnych ofert. Jaka więc ona jest?
Zużycie paliwa można zmierzyć. Jakie więc ono jest dla zdefiniowanych warunków pracy?

Układ hydrauliczny o zmiennym przepływie z funkcją wyczuwania obciążenia zapewnia moc na żądanie oraz wydajność nawet przy małej prędkości obrotowej silnika, co pozwala na ekonomiczną eksploatację.

Wydajność maszyny można mierzyć. Jak mam więc porównać wydajność maszyn konkurentów?

W specyfikacji maszyny można znaleźć mnóstwo liczb. Na przykład: moc silnika, stopień sprężania, prędkość na 3 biegu do tyłu, wydajność pompy hydraulicznej, obciążenie dynamiczne mostu przedniego itd. Ale to przecież jest opis konstrukcji maszyny, a nie jej wydajności, produktywności, niezawodności, czy trwałości.

Gdyby maszyny były naprawdę lepsze, to gwarancja standardowa byłaby znacznie dłuższa, niż jeden rok lub 2500 godzin. Taka długość gwarancji obowiązywała, gdy zaczynałem pracę w branży, czyli prawie czterdzieści lat temu. Dłuższa gwarancja wprawdzie nie zapewnia wyższej niezawodności i trwałości, jednak jej udzielenie pokazuje, że producent sam wierzy w to, co obiecuje.

Testy maszyn

Producenci maszyn nie muszą korumpować organizacji wykonujących testy niezawodności i trwałości maszyn, bo użytkownicy nie potrafią wyegzekwować swojego prawa do jakiejkolwiek – a nie tylko rzetelnej – informacji na ten temat. To jest podpowiedź dla mniej znanych firm, które składają maszyny z tych samych zespołów, co ci najwięksi. Mogliby podjąć wyzwanie wykonując z własnej inicjatywy testy porównawcze maszyn swoich i konkurencji. Jeśli jednak są to niczego nie uczące się korporacje bez ambicji większych niż przetrwanie, to nadziei nie ma. A różnice w cenie podobnych maszyn są czasem absurdalnie duże.

Nierzetelnych raportów nie potrzebujemy. Co więc może zrobić przedsiębiorca, który chciałby za określoną cenę kupić maszynę najtrwalszą i najbardziej niezawodną? Jeśli jest na tyle dużą firmą, że dostawcy muszą się z nim liczyć, to może żądać przeprowadzenia testów porównawczych i próbować odkryć prawdę samemu.

Historia napraw

W dobrej sytuacji są właściciele większych flot maszyn, którzy od lat gromadzą informacje o każdej usterce i jej koszcie. To się przydaje również wtedy, gdy producent wypuszcza nowy model, bo zwykle różnice nie dotyczą wszystkich zespołów maszyny. Nie spotkałem jednak dotychczas firmy budowlanej, która miałaby wartościową bazę danych o trwałości i niezawodności swoich maszyn. Może ktoś taki istnieje, ale czy podzieli się swoją wiedzą z konkurentami na trudnym rynku kontraktów budowlanych?

Najem maszyn

Bezpiecznym rozwiązaniem jest wynajmowanie maszyny, zamiast jej kupowania. Jeśli ceny kilku podobnych maszyn różnych producentów są zbliżone, to teoretycznie najniższą cenę najmu powinna mieć maszyna bardziej niezawodna i trwała. I taką maszynę by należało kupić dla siebie. Jednak na naszym mało konkurencyjnym rynku właściciel floty dobrych maszyn do wynajęcia nie ma powodu, aby obniżać ceny najmu takich maszyn. Większy zysk, to jego nagroda za wiedzę o prawdziwych kosztach konkretnych modeli. Te niższe koszty są wynikiem wyższej trwałości i niezawodności, której przeciętny użytkownik nie zna.

Wydłużona gwarancja

Wydłużona gwarancja jest częściowym rozwiązaniem problemu nieznanej trwałości. Niektóre modele maszyn niektórych producentów można kupić z gwarancją wydłużoną nawet na 10 tysięcy godzin. Jednak do wysokiej już ceny maszyny trzeba doliczyć sporą dopłatę za wydłużenie gwarancji. Ta gwarancja się kończy, gdy ryzyko konieczności wymiany zespołów się podnosi, więc w tym momencie należałoby pozbyć się maszyny. Jednak eksploatowanie drogiej maszyny tylko przez tak krótki okres (10 tysięcy godzin) jest mało opłacalne ze względu na koszty posiadania.

Umowa serwisowa

Innym rozwiązaniem jest umowa serwisowa z dobrze zdefiniowanym i skrupulatnie raportowanym wskaźnikiem gotowości technicznej. Niższa niż uzgodniona gotowość maszyny do pracy oznacza wówczas karę umowną lub inną formę rekompensaty strat użytkownika. Niestety nie zawsze to pokryje koszty dezorganizacji projektu. Serwis nie podejmie takiego ryzyka dla maszyn o przebiegu powyżej 10 tysięcy godzin, chociaż są znane wyjątki, jak ładowarka WA700, która po 28 tysiącach godzin osiąga gotowość techniczną na poziomie 95% i kilka innych maszyn tego samego producenta, o czym wspomniał czytelnik blogu w komentarzu do wpisu Planowane starzenie.

Maszyna zastępcza

Teoretycznie można sobie dać spokój z pytaniami na temat trwałości zapewniając w umowie zakupu maszyny obowiązek dostarczenia przez sprzedawcę maszyny zastępczej na czas awarii. Jest to jednak rozwiązanie dobre zwykle tylko na czas projektu lub gwarancji a nas interesuje całe życie maszyny. Na dodatek taka maszyna może się pojawić na budowie dopiero po kilku dniach.

Serwis

Ostatecznie prawdopodobnie trzeba się zdać na los. Jednak skoro każda maszyna może się okazać bublem, to największe znaczenie przy wyborze maszyny jest dostępność profesjonalnego serwisu w okolicy, gdzie będzie pracowała.

Nie trzeba od razu kupować usługi serwisowej, żeby się dowiedzieć o jej prawdopodobnej jakości. Zapytaj kierownika oddziału serwisu, który ewentualnie by serwisował twoją maszynę o zdolność serwisową. Zrób to samo dla wszystkich rozpatrywanych marek maszyn. Chyba że wolisz również w przypadku serwisu zdać się na wybór losu.

____________________________________
*     Negatywna selekcja jest rezultatem asymetrii informacji, co powoduje, że przestaje prawidłowo działać mechanizm rynkowy. Asymetria informacji w przypadku maszyn budowlanych jest tworzona przez samych producentów, którzy nie chcą ujawniać danych o trwałości i niezawodności swoich maszyn. Prosty przykład działania negatywnej selekcji znajdziesz w Wikipedii.

**   Pisząc o trwałości, myślę o ilości godzin pracy elementu maszyny w określonych warunkach, do chwili gdy trzeba go wymienić, bo nie spełnia minimum wymagań. Na przykład zęby łyżki koparki pracującej w kopalni piasku kwarcowego mogą nie nadawać się do użytku już po 100 godzinach pracy, czyli ich trwałość wynosi 100 godzin. Ale są i takie zęby, których trwałość w tych warunkach sięga 1000 godzin. Na przykład silnik koparkoładowarki producenta X będzie całkowicie zużyty po 12000 godzin, a silnik koparkoładowarki producenta Y będzie wymagał naprawy głównej już po 6000 godzin. Producent X produkuje trwalsze silniki.

***  Pisząc o niezawodności, myślę o średniej ilości godzin, która upływa między uszkodzeniami elementu maszyny pracującego w określonych warunkach z określonym prawdopodobieństwem. Na przykład z prawdopodobieństwem równym 95,5% silnik koparkoładowarki producenta X ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 300 godzin. Natomiast z takim samym prawdopodobieństwem 95,5% można powiedzieć, że silnik koparkoładowarki producenta Y ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 1000 godzin. Producent Y produkuje bardziej niezawodne silniki.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , ,

Będzie Pan zadowolony

Fotolia_50483115_XS Przymierzając się do zakupu nowej maszyny masz na biurku oferty kilku najważniejszych dostawców. Każdy z konkurujących ze sobą sprzedawców dostarczył ci gigabajty informacji, abyś wybrał maszynę, za którą on otrzyma prowizję.

Czekają cię ciężkie zmagania z nieporównywalnymi zestawami informacji. W końcu wydanie kilkuset tysięcy złotych, to spora odpowiedzialność. Jeśli jesteś właścicielem firmy, to decydujesz o wydaniu na eksploatację tej maszyny kilkakrotnie większych pieniędzy, niż jej cena. Jeśli wydajesz nie swoje pieniądze, to ryzykujesz utratę pracy w razie ewidentnie złego wyboru. Podpowiadam ci parę pytań, na które sprzedawcy maszyn nie lubią odpowiadać.

Maszyna powinna być wydajna, niezawodna i trwała

Maszyny są do siebie coraz bardziej podobne. Producenci kupują od tych samych dostawców podzespoły a nawet sprzedają je sobie wzajemnie.

Czy znasz wyniki testów wydajności, niezawodności i trwałości dla maszyn, które zamierzasz kupić?
Czy te testy zostały przeprowadzone przez niezależnych ekspertów?
Czy warunki tych testów są podobne do warunków pracy w twojej firmie?

Każda maszyna może ulec awarii

Niby każdy to wie, ale uważa, że to nie dotyczy jego maszyny.

Ile razy średnio w okresie gwarancji maszyna ulega awarii wyłączającej ją z ruchu? Średnio jeden raz w ciągu 12 miesięcy? Średnio jeden raz w czasie przedłużonego okresu gwarancji?
Jeśli maszyna jest naprawdę dobra, to producent nie powinien obawiać się podania prawdy. Brak informacji potwierdza przypuszczenie, że maszyna psuje się częściej, niż byś zaakceptował.

Ile razy średnio w okresie gwarancji serwis przyjeżdża usunąć denerwującą usterkę? Po ilu dniach od powiadomienia? Czy dla oszczędności serwis czeka na okazję, gdy będzie w okolicy?

Ile czasu średnio trwa usuwanie awarii maszyny w czasie gwarancji przez serwis, do którego masz najbliżej?

Czy producent gwarantuje gotowość maszyny do pracy na twoim kontrakcie? A w jaki sposób będziecie to mierzyć?

Jakich usterek nie dotyczy gwarancja standardowa? Co konkretnie oznacza gwarancja przedłużona?

Trwałość maszyny

Jaka jest średnia zakładana przez producenta trwałość najważniejszych zespołów maszyny, gdy jest serwisowana przez autoryzowany serwis?

Czy dostawca gwarantuje odpowiedni rabat na części zamienne, dojazd i robociznę w przypadku, gdy kosztowny komponent wytrzyma połowę obiecanego przebiegu?

Maszyna nie powinna zanieczyszczać środowiska

Aby sprostać wymaganiom normy czystości spalin EU Stage IIIb maszyny zostały „wzbogacone” o dodatkowe elementy. Satysfakcja z używania maszyn bardziej przyjaznych środowisku jest ważna, ale…

Który z producentów w najmniejszym stopniu przerzuca na ciebie wzrost kosztów produkcji spowodowany wprowadzeniem ostrzejszych norm czystości spalin?

Który system oczyszczania spalin powoduje najniższy wzrost zużycia paliwa i kosztów obsługi okresowej?

Który z tych systemów powoduje najmniej przestojów?

Decyzja o wyborze dostawcy

Obawiam się, że czasem płacisz kilkadziesiąt tysięcy złotych więcej mając tylko zapewnienie sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.
Nauka potwierdza, że każdy człowiek zachowuje się bardzo często irracjonalnie nie zdając sobie z tego sprawy.
W przypadku zakupu maszyny oznacza to, że kupujemy tę, której sprzedawca zrobił najlepsze wrażenie i mu ufamy oraz że została wyprodukowana przez firmę z możliwie najwyższej półki. A często dlatego, że podświadomie dokonaliśmy wyboru, zanim otrzymaliśmy odpowiednie informacje od dostawców.

Zwykle pierwsze wrażenie nas nie zawodzi, ale w przypadku decyzji wartej kilkaset tysięcy złotych jest to zbyt proste narzędzie.

Zaufanie do partnera biznesowego jest bezcenne. Jednak powinno być oparte na pewnych racjonalnych podstawach, o których napiszę następnym razem.

Nazwa producenta ma bardzo duży wpływ na decyzję, bo dodaje prestiżu. Maszyna budowlana doda ci go tylko wtedy, gdy przy jej użyciu zarobisz więcej. Jeśli uważasz inaczej, to zażądaj złotych klamek i żeby były widoczne z daleka.

Ktoś przekonany o tym, że najlepiej sprawdzi mu się maszyna X, tak będzie formułował warunki zakupu i kalkulował opłacalność, żeby to potwierdzić. Mam na myśli podświadome działanie uczciwego człowieka, a nie kombinatora. Tu można sobie pomóc poddając decyzję zakupu ocenie kilku osób, które odważą się mieć własne zdanie. Jednak najlepiej byłoby użyć metody Bellingera, czyli przed zaproszeniem dostawców sformułować możliwie szczegółowy zestaw mierzalnych kryteriów oceny wraz ich wagami. Decyzja o zakupie będzie wówczas mniej subiektywna.

Główny temat artykułu: ★ Dokumentacja maszyn, ★ Koszty maszyn, ★ Maszyny używane, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , , , ,