Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Kiedy serwis zacznie nas traktować poważnie?

List od klienta:

[…] uważam, iż jest to absolutnie niepoważne nas traktowanie. Jeśli jedna faktura ma wartość 13.000 a przyznany nam limit kredytowy 9.000, to w praktyce uniemożliwia nam to normalne funkcjonowanie z serwisem.
Moje pytanie zaczyna mieć inny charakter: kiedy serwis zacznie nas traktować poważnie?

Wszyscy wiedzą, że niepłacenie faktur w terminie jest u nas dość powszechne i nie spotyka się z potępieniem. Firma serwisowa obawia się utraty płynności finansowej, bo nawet połowa faktur za usługi serwisowe jest płacona z opóźnieniem. Broni się więc, ustalając dla połowy klientów niskie limity kredytowe a od pozostałych wymaga przedpłaty. To mniej więcej tak, jakby ofiarę wypadku przywiezioną do szpitala zaczęli się zajmować dopiero po ustaleniu, czy jest ubezpieczona. Maszyna, to nie człowiek i poczeka, ale finanse przedsiębiorcy muszą ucierpieć z powodu nieplanowego przestoju. Czyli następne faktury któregoś dostawcy (a na pewno naszego serwisu) będą czekać na przypływ gotówki. I mamy kwadraturę koła.

Przedstawione tło tego incydentu bardzo utrudnia współpracę kierownika serwisu z przedsiębiorcą budowlanym. Tak czy inaczej, nasz kierownik musi coś zrobić ze skargą klienta, w której wyraża on przekonanie, że to właśnie serwis traktuje go niepoważnie. Moim zdaniem kierownik powinien:

  1. natychmiast przeprosić klienta za nierozsądne stanowisko swojej firmy
  2. obiecać interwencję w dziale kredytowym
  3. sprawdzić, czy na pewno wystąpił o wyższy limit kredytowy dla swojego klienta
  4. podać numer telefonu do dyrektora finansowego i prezesa, aby nieusatysfakcjonowany klient mógł złożyć skargę „wyżej”
  5. zadbać, aby następne kontakty z tym klientem zaowocowały poprawą jego opinii.
    Wiadomo, że aby zatrzeć w pamięci klienta jeden nieprzyjemny incydent trzeba go kilkunastokrotnie obsłużyć znacznie powyżej oczekiwań. Kiedyś trzeba zacząć odrabiać straty, nawet jeśli sam ich nie spowodowałeś, więc nie zwlekaj.

Co jeszcze mógłby zrobić kierownik serwisu w tej sprawie? Jak sobie z tym radzicie?

Twój dobry pracownik odszedł do konkurencji?

Man with wrench on white background. Isolated 3D imageZłożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Może nie tak bardzo, jak konieczność zwolnienia go z inicjatywy firmy, ale jednak jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.

Kilka lat temu dałeś szansę życiową młodemu człowiekowi bez żadnego doświadczenia, który właśnie skończył studia. Pracuje w znanej firmie, ma telefon, laptopa, używa najlepszych narzędzi. Dostaje regularnie wypłatę, nikt go nie szykanuje. Choć popełnił sporo błędów, koledzy go lubią, a on odchodzi?

Jeśli nawet zdobyłeś się na przeprowadzenie szczerej rozmowy po otrzymaniu jego rezygnacji, to jest mała szansa, że poznałeś prawdziwe przyczyny tego dramatycznego kroku. Ludzie najczęściej motywują swoje odejście lepszą płacą. I czasami tak rzeczywiście jest, ale jeśli odchodzą od ciebie pracownicy, którym konkurencja oferuje wynagrodzenie wyższe zaledwie o kilkanaście procent, to raczej nie płaca skłoniła ich do zmiany pracodawcy. Spośród tysięcy ankietowanych pracowników zmieniających pracodawcę zaledwie kilkanaście procent zrobiło to głównie z powodu zarobku.

Jeśli pracownik był w twoim zespole dłużej, niż rok, to zastanów się nad sobą jako kierownikiem. Być może zgodnie z Zasadą Petera zająłeś już ten szczebel w hierarchii firmy, na którym jesteś niekompetentny. Tego zwykle samemu się nie dostrzega. Nawet jeśli jesteś kompetentnym kierownikiem, to jest małe prawdopodobieństwo, że potrafisz przyznać się do swoich błędów popełnionych wobec pracownika. Wyjaśnienie, dlaczego ich nie znajdujesz jest bardzo proste: mózg człowieka bardzo nie lubi być w stanie dysonansu poznawczego, czyli twój mózg bardzo łatwo znajduje usprawiedliwienia dla twoich postępków, które w wykonaniu innych osób uznałbyś za karygodne.

Może pozostali współpracownicy zdobędą się na chwilę szczerości – poproś ich o to. Nie obrażaj się, jeśli ich słowa będą nieprzyjemne. Oni jeszcze nie doszli do ostatniego etapu w relacjach z tobą, ich kierownikiem, więc mogą dać ci szansę na zmianę i uratowanie kariery.

Na końcu zastanów się, czy w firma, dla której pracujesz jest tą, w której ty sam chcesz pracować przez następne kilkadziesiąt lat.

Ludzie zaczynają myśleć o zmianie pracy, gdy czują, że ich najważniejsze ludzkie potrzeby nie są zaspakajane. Leigh Branham przeanalizował odpowiedzi ponad 3 tysięcy osób, które złożyły wypowiedzenie. Zaklasyfikował te odpowiedzi do czterech kategorii niespełnionych potrzeb:

  • potrzeba zaufania do firmy i jej kierownictwa
  • potrzeba nadziei, że w tej firmie jest szansa na rozwój, awans, wyższą płacę
  • potrzeba poczucia własnej wartości
  • potrzeba bycia kompetentnym

Oczywiście ankietowani pracownicy nie mówili w tak ogólny sposób. Ich odpowiedzi na pytanie: Dlaczego złożyłeś wypowiedzenie? ten badacz ułożył w kolejności od najczęściej występującej. Na pierwszym miejscu znalazła się odpowiedź: Ograniczone możliwości rozwoju kariery lub awansu. Tak odpowiedziało 16 procent pytanych. Nieatrakcyjne wynagrodzenie, to przyczyna nr 3 i wymieniło ją 12 procent. Na ostatnim 19 miejscu 1 procent badanych wymieniło niewłaściwą postawę współpracowników.

Patrząc z innej perspektywy: tylko 20 procent osób zmienia pracę, bo dostało atrakcyjną ofertę. Czyli dla pozostałych 80% powodem są negatywne czynniki w obecnym miejscu pracy. Takie są fakty. Nie sądź pochopnie, że twój pracownik zwolnił się, bo konkurencja go podkupiła.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.

Z zespołów, którymi kierowałem nie odeszło zbyt wielu dobrych pracowników. Starałem się koncentrować na tym, aby moi koledzy przychodzili z chęcią do pracy i mogli się rozwijać. Nie zastanawiałem się, czy dobrze stosuję którąś z kilkudziesięciu technik zapobiegania odchodzeniu najlepszych pracowników opisanych w dwóch książkach, które ostatnio wpadły mi w ręce. Jednak warto je poznać:  7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy lub Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia.

Czy serwis wywiąże się z obietnic?

Zdolność serwisowa

Gdy negocjujesz umowę serwisową, chcesz mieć pewność, że kierownik serwisu spełni dane ci obietnice. Byłoby dobrze, aby miał i chęć i możliwości.

Za motywowanie kierownika jest odpowiedzialny jego przełożony. Jeśli widzisz, że twój partner – kierownik serwisu – nie wykazuje entuzjazmu do współpracy, to albo jego szef nie nadaje się na swoje stanowisko, albo – przepraszam, że to muszę powiedzieć – ty nie zachowujesz się jak partner. Aby sprawdzić pobieżnie, czy kierownik ma możliwość wywiązania się z umowy zadałbym mu kilka pytań:

  • Czy ma wystarczającą ilość serwisantów?
  • Czy jego serwisanci są przeszkoleni w zakresie obsługi moich modeli maszyn? Jakie są kompetencje serwisowe jego oddziału?
  • Czy dysponuje narzędziami specjalnymi i instrukcjami naprawczymi do moich modeli maszyn (o uniwersalnych nie wspominając)?
  • Czy serwisanci mają czym dojechać do maszyn na mojej budowie?

Dostępność części zamiennych, to osobny temat.

Zestaw konkretnych odpowiedzi na powyższe pytania nazywam zdolnością serwisową. Pytanie o zdolność serwisową najbliższego oddziału serwisu warto zadać przed rozpoczęciem budowy na nowym terenie, nawet jeśli nie zamierzasz korzystać z umowy serwisowej.
To pytanie ma również sens, jeśli zamierzasz utrzymywać swoje maszyny na chodzie własnymi siłami. Odpowiedź musi znać twój pracownik, który jest odpowiedzialny za gotowość maszyn do pracy.

Jak ustalić zdolność serwisową?

Załóżmy, że zastanawiasz się, jak zapewnić najwyższą gotowość do pracy twoich trzech maszyn (jednego modelu) na nowym kontrakcie?

Pomyślmy o serwisie firmy A, której oddział jest w odległości 50 kilometrów od twojej budowy. Pracuje w nim trzech serwisantów. Obsługują około 100 maszyn. Mam na myśli to, że w ciągu ostatnich 12 miesięcy wykonali różne naprawy i przeglądy 100 maszyn różnych klientów. Twoje dodatkowe 3 maszyny nie stanowią dużego wzrostu obciążenia tych mechaników, więc jest dobrze.

Niestety, tylko jeden serwisant ma szkolenie drugiego stopnia w zakresie modelu twoich maszyn. Szkolenie drugiego stopnia obejmuje zwykle diagnozowanie usterek i używanie narzędzi specjalnych. Czyli w razie poważnej usterki kierownik tego serwisu dysponuje tylko jednym pracownikiem, którego może do ciebie wysłać. To bardzo źle, zwłaszcza, jeśli na tym terenie jest więcej maszyn takiego modelu, jak twój. Każdy kierownik serwisu potwierdzi, że trudne awarie „chodzą stadami”.

Serwis dysponuje instrukcjami naprawczymi, ale nie ma komputera diagnostycznego, który wypożycza z centrali odległej o kilkaset kilometrów. Teraz już wiesz, że w przypadku trudniejszej do zdiagnozowania awarii będziesz czekał na przyjazd kompetentnego serwisanta z narzędziami co najmniej dwa dni, o ile nie jest on na urlopie, szkoleniu, zwolnieniu lekarskim itp. Zapytaj kierownika, skąd w takich przypadkach „pożyczy” kompetentnego serwisanta i ile czasu mu zajmie dojazd, gdy będzie dostępny „od ręki”.

Wprawdzie mechaników jest trzech, ale dysponują tylko dwoma samochodami. To znacznie ogranicza szansę, że dostaniesz szybko pomoc, gdy będziesz w potrzebie.
Obejrzyj te dwa samochody serwisowe. Czy obydwa są wyposażone w urządzenia i narzędzia potrzebne do standardowych przeglądów i napraw? Jeśli nie, to dłużej będziesz czekał nawet na wykonanie zwykłego przeglądu.

Być może  konkurencyjny albo własny serwis nie zaoferuje wyższej jakości usług. Wtedy bez względu na wynik oceny zdolności serwisowej tego serwisu  będziesz musiał im powierzyć swoje maszyny. Jednak znając prawdę będziesz wiedział, co cię czeka, gdy nastąpi awaria wyłączająca maszynę z ruchu.

Nie spotkałem jeszcze kierownika serwisu, który by w taki obiektywny i uczciwy sposób informował klientów o prawdziwej wartości swojego serwisu. Być może dlatego, że żaden klient tego nie wymagał. Bądź pierwszym klientem serwisu, który o to zapyta. Bądź pierwszym kierownikiem serwisu, który ujawni swoje rzeczywiste możliwości serwisowania maszyn. Mówi się, że nie od razu Kraków zbudowano. Ważne, żeby było wiadomo, na jakim etapie budowy jesteśmy.

Jedna z firm serwisowych reklamuje się: Jesteśmy autoryzowanym serwisem wielu marek maszyn budowlanych. Nie chciałbym być na miejscu kierownika tego serwisu, gdyby klient zapytał go o zdolność serwisową dla kilku maszyn różnych producentów. Kłamliwy marketing odstrasza klientów i demotywuje własnych pracowników.

Rzetelny serwis

Fotolia_18345981_S_958.pngPo wpisaniu do Google słowa „rzetelność” otrzymujemy ponad jedenaście milionów wyników. To oznacza, że wiele osób używa tego słowa. Według kilku słowników synonimami rzetelności są: prawość, uczciwość, dokładność, niezawodność, solidność, lojalność, integralność, szczerość, trzymanie się zasad etycznych, nieskazitelna moralność itd. Uważam, że najbliższym synonimem rzetelności jest prawość. To słowo jest jednak uważane za przestarzałe. Być może jest zbyt mało ludzi, których można tak określać.

Najbardziej odpowiada mi definicja rzetelności podana przez Stephena Cartera w książce Integrity. To angielskie słowo uważam za odpowiednik polskiego słowa rzetelność. Według profesora Cartera, aby człowiek mógł w danej sytuacji uznać swoje postępowanie za RZETELNE, powinien sprawdzić kolejno, czy:

  1. odróżnił to, co jest dobre od tego, co jest złe
  2. działał pod wpływem dokonanego rozróżnienia, choćby kosztem własnych wyrzeczeń
  3. otwarcie wyjaśnił, że działał na podstawie swojego rozumienia tego, co dobre

Żaden z tych trzech kroków nie jest bezbolesny, bo:

  • aby odróżnić to, co jest dobre od tego, co w danej sytuacji jest złe: (a) nasz mózg musi zużyć sporo energii, a tego – jak twierdzą badacze – bardzo nie lubi. I podpowiada, żeby postąpić tak, jak mu się wydaje, że inni by postąpili w tej sytuacji; (b) rzetelny człowiek musi kierować się w życiu zasadami etycznymi, czyli musi je mieć. Musi je mieć… Musi je mieć… A wystarczy jedna: nie krzywdź, pomagaj, jeśli możesz
  • wiedzieć, co należy zrobić, to początek. Czasem trzeba poświęcić własne dobro, aby postąpić zgodnie ze swoimi zasadami. Czyli wykazać się męstwem
  • często inni nie rozumieją, dlaczego postąpiliśmy w taki, a nie inny sposób, mimo wyjawienia im naszych prawdziwych intencji. Brak zrozumienia jest przykry.

Najtrudniejsze jest odróżnienie dobra od zła w konkretnej sytuacji. Amoz Oz napisał:

Czasami bywa trudno zdefiniować dobro, ale zło ma charakterystyczny zapach – każde dziecko wie, czym jest ból. Dlatego za każdym razem, kiedy celowo zadajemy komuś ból, doskonale wiemy, co robimy. Wyrządzamy zło.

Autorzy książki Błądzą wszyscy (ale nie ja), z której pochodzi ten cytat twierdzą, że Amoz Oz się myli, bo nie uwzględnia potęgi samousprawiedliwiania. To taki mechanizm w mózgu, który nami rządzi i mówi:

 […] jesteśmy dobrymi ludźmi. Jeżeli zatem celowo zadajemy cierpienie innemu człowiekowi, to on z pewnością na to zasłużył. Dlatego wcale nie wyrządzamy zła. Wręcz przeciwnie – postępujemy dobrze.

I jeszcze cytat z Nietzschego, który opisuje podobny stan umysłu :

– Zrobiłem to – mówi moja pamięć.
– Nie mogłem tego zrobić – odpowiada moja duma i pozostaje nieugięta. W końcu pamięć się poddaje.

Nie, Amoz Oz daje wystarczającą definicję złego postępku. Samousprawiedliwianie i wypieranie z pamieci jest mechanizmem biologicznym, który chroni człowieka przed dysonansem poznawczym. Ten bardzo nieprzyjemny stan napięcia psychicznego pogarsza komfort życia osoby zadającej ból fizyczny lub psychiczny. Jednak człowiek ma wolną wolę czynienia złego lub dobrego. Jeśli nie pracuje jako egzekutor kar, zadając ból przyłącza się do sadystycznej mniejszości. A cierpienie jest najbardziej realną rzeczą w życiu człowieka.

W biznesie mamy takiej samej wagi dylematy, jak w życiu prywatnym. Zarówno kierownik serwisu jak i właściciel maszyny mogą nierzetelnym postępowaniem skrzywdzić dużo ludzi, których nawet nie znają osobiście.

Bycie człowiekiem rzetelnym nie jest łatwe i przyjemne, ale w zamian uwalnia nas od konieczności patrzenia na podłego osobnika w lustrze.

Nie można być osobą prywatnie rzetelną, a nierzetelną służbowo lub na odwrót.

Jeśli w organizacji nie mają przewagi ludzie rzetelni, to nie ma ona przyszłości, dla której warto poświęcać swój czas.

Wszyscy ufamy serwisantowi

W serwisie maszyn budowlanych nie ma możliwości sprawdzenia, jak w fabryce maszyn, czy to, co zamierzamy sprzedać klientowi spełnia wymogi jakości. Usługa jest „przedmiotem”, który jest produkowany prawie na oczach klienta.

Odbioru jakościowego dokonuje klient, gdy serwisant przekazuje mu sprawną maszynę do pracy. Jednak klient nie jest tak kompetentny, jak kontroler jakości w fabryce. Zauważy być może, że serwisant robił sobie zbyt długie przerwy w pracy, za które klient ma zapłacić albo że nie zwracał uwagi na czystość pracując przy otwartym układzie hydraulicznym. Klient nie jest jednak w stanie sprawdzić, czy po założeniu nowej pompy hydraulicznej mechanik sprawdził i ustawił właściwie zawory regulacyjne. Czy rzeczywiście wykonał wszystkie czynności, które zaznaczył na liście kontrolnej OT. Albo czy dokręcił nakrętki właściwym momentem. Nie sprawdzi tego również kierownik serwisu, który jest kilkadziesiąt kilometrów od maszyny.

Wszyscy liczą na to, że serwisant wiedział, co robić i sumiennie wszystko wykonał. Ufają mu.

Kierownik serwisu musi codziennie zdawać egzamin z rzetelności

W serwisie występuje bardzo często konflikt interesów: naszej firmy, naszego klienta, naszego pracownika, innych ludzi.

Jeśli jesteś kierownikiem serwisu producenta, to będziesz musiał czasem znaleźć wyjście w takiej sytuacji, jak niżej opisana.
Uszkodzeniu uległ bardzo kosztowny zespół maszyny. Gwarancja producenta lub sprzedawcy skończyła się niedawno. Wiesz na pewno, że producent odmówi pokrycia kosztów naprawy. Ale:

  • nie masz pewności, że operator klienta nie przyczynił się do awarii
  • nie masz pewności, że twój serwisant wykonał poprzednio obsługę we właściwy sposób, co mogło spowodować to uszkodzenie
  • nie masz pewności, że problem nie jest spowodowany wadą fabryczną, która ujawniła się chwilę po upływie gwarancji.

Masz wybór:

  • możesz odrzucić reklamację klienta
  • możesz próbować oszukać producenta
  • możesz wykonać naprawę na koszt własnej firmy.

Każda twoja decyzja spowoduje poważne konsekwencje, nie tylko finansowe.

Tylko kierownik serwisu, który zdecydował, że w życiu i w pracy postępuje rzetelnie jest w stanie podjąć decyzję, której nie będzie żałował.