Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Maszyna nie jest gotowa do pracy

Fotolia_50483115_XSMaszyna kupiona za kilkaset tysięcy złotych powinna zawsze być gotowa do pracy. Tego oczekuje jej użytkownik, niezależnie od zapłaconej ceny.

Jednak każda maszyna co jakiś czas potrzebuje obsługi technicznej zespołów. To uniemożliwia pracę przez kilka, a czasem kilkanaście godzin. Częstość obsługi jest ustalona przez producenta. Taki przypadek wyłączenia maszyny z ruchu można dość dokładnie przewidzieć. Można więc zaplanować pracę na budowie bez tej maszyny.

Od czasu do czasu trzeba wymienić zużyte narzędzia robocze, ogumienie, podwozie gąsienicowe. Na takie prace potrzeba od kilkunastu minut do kilku dni. Częstość zależy od warunków pracy maszyny, trwałości narzędzi roboczych, prawidłowego doboru i jakości eksploatacji ogumienia lub podwozia gąsienicowego. Taka niedyspozycja maszyny może być zaplanowana.

Co jakiś czas trzeba usunąć usterki i awarie, które się pojawią, bez względu na cenę i markę maszyny oraz zapewnienia jej sprzedawcy. Nie można pracować maszyną, gdy jest duży wyciek z układu hydraulicznego lub brak hamulców, gdy silnik nie uruchamia się lub brak napędu kół, gąsienic, czy obrotu nadwozia koparki, gdy jest pęknięte ramię wysięgnika lub nie ma możliwości wykonania jakiegoś ruchu roboczego. Natomiast przy takich usterkach, jak niedziałająca klimatyzacja, spalona żarówka oświetlenia roboczego, błędy sygnalizowane przez komputery pokładowe itp. wykorzystywanie maszyny jest możliwe, ale w ograniczonym stopniu. Operator pracuje w takich warunkach zwykle z dużo niższą wydajnością.

Usuwanie usterki lub awarii może zająć od kilkunastu minut do kilkudziesięciu dni plus czas reakcji serwisu. Częstość występowania usterek jest charakterystyczna dla danego modelu maszyny, lecz producent nie udostępnia takich danych. Zresztą, znajomość średniej statystycznej częstości usterek ma dla kierownika budowy podobne znaczenie, jak dla konkretnego pracownika – informacja o średniej płacy w gospodarce. Bo na przykład, jeśli średnia ilość usterek maszyn danego producenta w okresie pierwszego roku gwarancji wynosi 4,2, to składają się na nią bardzo awaryjne ładowarki (średnia dla właśnie wprowadzonego nowego modelu 5,5) i najmniej awaryjne koparki gąsienicowe (średnia 1,7). Przy tym średnia dla danej grupy maszyn obejmuje zarówno te, które nie miały żadnej usterki, jak i te, w których wystąpiły wszelkie możliwe uszkodzenia, i to po kilka razy. Od maszyny wyższej jakości można spodziewać się większej trwałości i rzadszych awarii. Jednakże chwila wystąpienia usterki lub awarii jest zawsze poza kontrolą.

Praca na budowie różni się istotnie od pracy w fabryce. W obu przypadkach jest bardzo dokładny opis produktu końcowego oraz szczegółowy harmonogram realizacji. Jednak każdy obiekt budowlany jest inny, a możliwość realizacji w określonym terminie i z wymaganą jakością w dużo większym stopniu zależą od pogody i awaryjności sprzętu. Wyłączenie jednej maszyny z ruchu zakłóca ciągłość procesu technologicznego. Dodatkowo utrudnia wykorzystanie innych maszyn oraz pracowników. Problem jest bardzo poważny, jeśli nikt się go nie spodziewał. Dlatego wszystkie przypadki wyłączenia maszyny z ruchu dzielimy na dwie kategorie. Przypadek, gdy nie jest możliwe przewidzenie, kiedy nastąpi i ile czasu będzie trwało rozwiązywanie problemu, to przestój. Terminem postój określam przypadek wyłączenia maszyny z ruchu, gdy użytkownik decyduje o chwili jego początku i zakończenia.

Oczekiwanie użytkownika, że maszyna będzie zawsze gotowa do pracy, nie ma szansy na spełnienie. Przez pewien czas maszyna nie będzie pracować, a długość tego czasu zależy od kilku czynników:

  1. Maszyna jest niewłaściwie dobrana do zadania i zużywa się szybciej, niż planowałeś.
  2. Maszyna jest wrażliwa na uszkodzenia z powodu niezbyt umiejętnej obsługi, a dostawca niezbyt zainteresowany podniesieniem kwalifikacji twoich operatorów.
  3. Maszyna psuje się częściej, niż by wynikało ze sławy jej producenta i obietnic sprzedawcy.
  4. Okresowa obsługa techniczna okazuje się zbyt częsta, zbyt czasochłonna, wymaga specjalistycznych narzędzi i oprogramowania dostępnego tylko u producenta.
  5. Serwis jest zbyt daleko od placu budowy, ma za mało mechaników, aby natychmiast zareagować na awarię, serwis nie ma potrzebnej wiedzy ani narzędzi.
  6. Czas dostawy części zamiennych jest bardzo długi.
  7. Twoja firma nie ma zdolności kredytowej, co uniemożliwia natychmiastową reakcję serwisu i naprawę.
  8. Twój personel szuka tańszej możliwości przywrócenia maszyny do pracy nie bacząc na koszty jej przestoju.

Jak widać czas, w którym maszyna nie jest gotowa do pracy zależy od jakości maszyny i serwisu oraz od użytkownika. Jednak dla sukcesu projektu budowlanego przyczyna przestoju nie ma znaczenia.

Byłoby dobrze móc oszacować liczbę godzin przestojów i postojów maszyn potrzebnych do realizacji kontraktu budowlanego przed jego rozpoczęciem. Jeszcze lepiej byłoby to wiedzieć przed podjęciem decyzji o zakupie maszyny. W tym celu można wykorzystać wskaźnik gotowości technicznej jako ważny parametr umowy serwisowej lub warunków gwarancji.

Główny temat artykułu: ★ Koszty maszyn, ☆ Podejmowanie decyzji Słowa kluczowe: ,

A temperatura rośnie

frog looking out of potDawno temu radziłem ci, abyś nie dał się ugotować, jak żaba. Wydaje mi się, że jednak nie zapisałeś w telefonie cyklicznego wydarzenia o nazwie „Żaba” (zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”).

Jak zauważył Peter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina: Aby dostrzec powolne, stopniowo zachodzące procesy, trzeba zwolnić tempo życia i zwracać uwagę zarówno na subtelne, jak i gwałtowne zmiany.

Poświęć dwie minuty i odpowiedz samemu sobie na kilka pytań:

  • Czy twój przełożony nabrał już do ciebie zaufania? Czy darzy cię szacunkiem?
  • Czy o zmianach organizacyjnych, w których wyniku kilku twoich pracowników przeszło do innego działu dowiedziałeś się nagle pewnego poranka, czy też były z tobą i z nimi konsultowane od pewnego czasu?
  • Jak to się właściwie stało, że jeden z twoich współpracowników, kierownik działu zniknął nagle z firmy? Przecież poprzedniego dnia braliście razem udział w spotkaniu z dyrektorem. Nie padło nawet jedno słowo na temat jego odejścia?
  • Czy to prawda, że twój kolega usłyszał od waszego wspólnego przełożonego: jak ci się nie podoba, to możesz się zwolnić, gdy poprosił o uwzględnienie jego wyjątkowych wyników, gdy będą zmiany wynagrodzeń? Ty uważasz, że twoje osiągnięcia zostaną zauważone i wynagrodzone?
  • Czy jesteś pewien, że ktoś w administracji analizuje co miesiąc bilingi twojego służbowego telefonu? Przecież tego się obawiasz nie kontaktując z dobrym kolegą, który opuścił firmę. Przyjąłeś do akceptującej wiadomości sugestię przełożonego, że dopóki „uchodźca” nie zaczął pracować dla konkurencji, to można z nim rozmawiać. Ale lepiej nie.
  • Czy nowe stanowiska w firmie zajmują pracownicy, którzy już pokazali, co potrafią, czy też przyjmowani są zupełnie nowi ludzie od konkurencji? Naprawdę myślisz, że twoi podwładni uwierzą w zapewnienia, że warto się doskonalić i angażować, bo to najlepsza droga do sukcesu w waszej firmie? Sam tak myślisz?
  • Czy w twojej firmie odrzucicie super kompetentnego i doświadczonego kandydata do pracy, jeśli w jego świadectwie pracy znajduje się dłuższy okres bezskładkowy, co oznacza, że kiedyś poważnie chorował?
  • Czy nowe modele waszych maszyn rzeczywiście zużywają mniej paliwa, niż ich poprzednia seria? I psują się mniejszą ilość razy podczas gwarancji, niż maszyny z poprzedniej serii? Mówicie klientom prawdę?
  • Czy twój szef dzieli się informacjami ze swojego ostatniego spotkania grupy kierowniczej, czy udaje, że go tam nie było i milczy jak grób?
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu z prezesem wpatrując się razem z innymi w tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca? Od tego sprzedaż nie zmieni się nawet o jeden grosz. Dla jakiej ważnej idei znosisz z taką godnością marnotrawstwo twojego czasu?
  • Skąd twoje problemy z ciśnieniem, zawroty głowy, wyjazd na OIOM, kilkutygodniowe zwolnienie lekarskie? Przecież biegasz, jeździsz na rowerze i na nartach, dbasz o zdrowie fizyczne i jesteś jeszcze w pierwszej połowie życia (przynajmniej według danych statystycznych).
  • Czy atmosfera pracy może się popsuć jeszcze bardziej? Gdzie jest twoja granica wytrzymałości?
  • Czy twój przełożony jest człowiekiem godnym twojego zaufania? Czy mu ufasz?
  • Czy jesteś pewien, że twoja strategia przetrwania jest najwłaściwszym rozwiązaniem problemów?

Przyjacielu, obudź się, nie daj się ugotować, jak żaba.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Strategia Słowa kluczowe: , ,

Wartości bez ceny

The Ten Commandments

Do jesieni 2001 roku firma Enron była jednym z największych światowych dostawców elektryczności, gazu ziemnego i usług komunikacji szerokopasmowej z dochodami powyżej 100 miliardów dolarów. Zatrudniała 22 tysiące pracowników. Jedna akcja kosztowała na giełdzie powyżej 80 USD. Od 1996 roku przez kolejne 6 lat Enron był uznawany przez czasopismo Fortune za najbardziej innowacyjną firmę amerykańską (America’s Most Innovative Company), a w 2000 roku znalazł się na liście 100 najlepszych pracodawców w USA. W Polsce Enron zbudował pierwszą w kraju nowoczesną elektrociepłownię gazową Nowa Sarzyna.

Enron powstał w 1986 roku z połączenia dwóch firm istniejących od lat dwudziestych XX wieku. Wyjątkowo szybki rozwój korporacja zawdzięcza tysiącom pracowników, którzy przestrzegali najważniejszych wartości deklarowanych przez Enron:

Uczciwość
Z obecnymi i potencjalnymi klientami postępujemy otwarcie, szczerze i uczciwie. Jeśli obiecujemy, że coś zrobimy, to dotrzymamy obietnicy; jeśli mówimy, że nie możemy lub nie chcemy czegoś zrobić, to tego nie robimy.

Szacunek
Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani. Nie akceptujemy traktowania obraźliwego lub nieuprzejmego. Bezwzględność, bezduszność i arogancja nie mają u nas prawa bytu.

Dążenie do doskonałości
Nie zadowala nas żadna jakość poza najwyższą – we wszystkim, co robimy. Będziemy w dalszym ciągu podnosić poprzeczkę. Największą radość sprawia nam odkrywanie, jak wysoki poziom potrafimy osiągnąć.

Komunikacja
Komunikacja jest naszym obowiązkiem. W naszej firmie mamy czas rozmawiać ze sobą i słuchać. Wierzymy, że informacja powinna przepływać dalej i że pozwala ludziom iść naprzód.

 

W 2001 roku okazało się, że najwyższe kierownictwo za przyzwoleniem jednej z największych agencji audytorskich na świecie Arthur Andersen fałszowało księgi rachunkowe. Cena jednej akcji spadła poniżej 1 USD i firma ogłosiła bankructwo. Kilka tysięcy jej pracowników straciło pracę. Wszyscy pracownicy stracili prawie całe oszczędności zgromadzone w funduszu emerytalnym. Główny oskarżony Kenneth Lay, CEO Enronu zmarł w więzieniu przed zakończeniem procesu. Inny głównodowodzący koncernu otrzymał wyrok 24 lat więzienia.

Kierownictwo Enronu nie traktowało poważnie deklarowanych wartości. Przestrzegało tylko pewnej zasady nadrzędnej, która jest taka sama prawie we wszystkich korporacjach. Jest to maksymalizowanie zysku akcjonariuszy. Jednak w tym przypadku większościowi akcjonariusze wybrali do zarządu firmy ludzi nieuczciwych. Całkowita sprzeczność indywidualnych zasad praktykowanych przez osoby zarządzające firmą z jej głównymi wartościami doprowadziła do obalenia bardzo dobrego przedsiębiorstwa.

***

Znajomość głównych wartości firmy i ich przestrzeganie przez kierownictwo i pracowników jest ważniejsze, niż posiadanie wizji przyszłości podzielanej przez załogę. Jest ważniejsze, bo zespół serwisu składa się z kilkudziesięciu osób, które pochodzą z różnych środowisk, mają różne doświadczenia życiowe. Są tu zarówno wierzący w Boga będącego źródłem prawdy, sprawiedliwości, dobra i piękna, jak i nie podzielający tej wiary, a te uniwersalne wartości wywodzący z innych źródeł (to cytat z Konstytucji RP). Mogą – niestety – być również tacy, którzy tych czterech wartości nie uznają za swoje.

Nowy pracownik serwisu wnosi do zespołu nie tylko swoje umiejętności. Może wnieść również wartości i zachowania, które nadwyrężą więzy łączące członków zespołu serwisu i uniemożliwią sukces. W patologicznym przypadku może to być ktoś, kto uważa za najważniejsze wartości na drodze do sukcesu: nieufność, niesprawiedliwość, pozbawianie kolegów poczucia bezpieczeństwa i satysfakcji z pracy, nielojalność, dyskryminowanie innych osób z najbardziej zadziwiających powodów, brak szacunku, ryzykanctwo, bylejakość, lenistwo, trzymanie się utartych ścieżek. Czy potrafisz ujawnić te antywartości podczas jednej lub dwóch rozmów kwalifikacyjnych? Czy sądzisz, że ludzie uznający za najważniejsze zupełnie różne, albo sprzeczne wartości mogą efektywnie współpracować?

Wartości to najważniejsze zasady, do których może się odwołać każdy pracownik serwisu. Szczególnie wtedy, gdy ma podjąć jakąś decyzję wymagającą chwili namysłu, bo nie jest opisana w procedurach.

Każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie wartości deklaruje jego firma i ich przestrzegać. Wzorem powinni być przełożeni. Najmniejszy przejaw naruszenia obowiązujących zasad przez kierownictwo firmy w praktyce przekreśla te zasady. I chyba może to zmienić tylko zniknięcie takich osób z firmy.

Nasze wartości powinni również znać klienci firmy. I to nie z pięknych publikacji marketingowych. Powinni móc się ich domyślić obserwując postępowanie pracowników i kierownictwa firmy serwisowej. A może przy okazji jakiegoś spotkania z klientami zapytasz swoich partnerów, jakie zasady według nich twoja firma stosuje w codziennej współpracy? Może się okazać, że są to inne zasady, niż oficjalnie deklarujecie.

 ***

Miałem zaszczyt tworzyć zespół pionierów serwisu Volvo Construction Equipment w Polsce. Już na początku naszej wspólnej drogi ustaliliśmy cztery najważniejsze wartości, które nazwaliśmy głównymi zasadami. Zgodnie z nimi postanowiliśmy podejmować wszystkie, choćby najmniej ważne decyzje, na wszystkich bez wyjątku stanowiskach w dziale serwisu. Nasze główne zasady obowiązywały w takiej kolejności:

  1. postępujemy rzetelnie
  2. dbamy o człowieka i jego środowisko
  3. dbamy o zysk firmy
  4. wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej.

Kolejność zasad jest bardzo ważna, bo zwykle są w jakimś stopniu ze sobą sprzeczne. Przy podejmowaniu kontrowersyjnej decyzji powinniśmy kierować się wartością najwyższą. Jestem przekonany, że wystarczy przestrzeganie tylko zasady nr 1, aby chciało się poświęcać połowę życia na pracę w takim zespole. Nikt nie jest idealny i zdarzały się nam przypadki naruszenia zasad, ale każdy, kto je łamał, wiedział, że postępuje źle. A własne sumienie jest bezlitosnym sędzią. Czy jesteś pewien, że wszyscy w twoim zespole znają wyznawane przez was wartości? I postępują zgodnie z nimi?

Określenie zestawu głównych wartości jest dość łatwe, gdy niewielka grupa osób tworzy nową organizację. Na pewno jest niezmiernie trudne, gdy organizacja jest „po przejściach”, czyli są w niej pracownicy, którzy przyzwyczaili się do pracy według antywartości. Tolerowana wcześniej nieuczciwość kolegów lub przełożonych nie zostanie zapomniana już od jutra tylko dlatego, że jednemu z nich udowodniono winę i wyrzucono z zespołu. Nadużytego zaufania nie można tak po prostu zadekretować na nowo zarządzeniem prezesa. Pracowników przyzwyczajonych do tego, że mogą dbać wyłącznie o własny interes nie uda się szybko zmienić w entuzjastów pracy zespołowej. To wszystko zajmuje dużo czasu, więc lepiej zacząć od dzisiaj.

W firmie rodzinnej wartości są takie, jak wyznawane przez jej założyciela. W innych przedsiębiorstwach to prezes i zarząd powinni zainicjować proces zdefiniowania obowiązujących wartości. Jednak jeśli prezes spróbuje narzucić pracownikom wartości, których członkowie zarządu nie wyznają w życiu prywatnym i zawodowym, to nikt w takie wartości nie uwierzy. Wstępny zestaw kilku najważniejszych zasad powinien być poddany pod dyskusję na każdym z poziomów organizacji, aby uniknąć rozbieżności w rozumieniu tych samych słów. Na przykład dbałość o zysk oznacza co innego na poziomie zarządu, a co innego na poziomie serwisanta. Każdy kierownik powinien ustalić bardzo dokładnie razem ze swoją załogą, co konkretnie oznaczają poszczególne zasady w odniesieniu do współpracowników i klientów. Jeśli pracownicy uczestniczyli w definiowaniu wartości firmy, to raczej będą ich przestrzegać. To może być źródłem ich silnej motywacji wewnętrznej.

Jeśli prezes firmy nie wykaże inicjatywy określenia jej najważniejszych wartości, to jest bardzo mało prawdopodobna harmonijna współpraca wewnątrz firmy. Wyobraźmy sobie, że dyrektor finansowy i dyrektor serwisu ustalą oddzielnie główne zasady obowiązujące w ich zespołach. Jeśli główną zasadą w dziale administracji i finansów jest dbałość o zysk, a w serwisie dbałość o klientów, to codzienne konflikty mamy zapewnione. Nie warto marnować życia pracując dla firmy, w której każdy wyznaje inne wartości.

Wartości firmy czy zespołu nie zmienia się co kwartał, zależnie od sytuacji na rynku.

Każde spotkanie pracowników powinno być okazją do przypomnienia wartości firmy. Najskuteczniejszą „promocją” głównych zasad są przykłady z życia. Na przykład opowiadamy: jak rozpatrzyliśmy dyskusyjną reklamację klienta, jak postąpiliśmy z przewlekle chorym pracownikiem, jak zareagowaliśmy na donos klienta na naszego pracownika, jak ustaliliśmy zasady odkupowania przez pracowników zużytego majątku firmy, w jaki sposób zostały obliczone kwoty na podwyżki płac pracowników różnych działów firmy itd.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: ,

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

angry boss with employeeNie ma chyba kierownika, który nie postawiłby sobie wielokrotnie pytania: dlaczego mój pracownik nie robi tego, co powinien?

Najbardziej zwięzły opis tego zjawiska znalazłem w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni….

Ferdinand F. Fournies sporządził listę kilkunastu powodów do irytacji każdego kierownika. Oprócz tego podpowiedział, jak sobie z tym poradzić. Tę listę uzupełniam przykładami z życia kierownika serwisu. Bardzo zachęcam do przeczytania tej książki.

Pracownik prawdopodobnie nie zrobi, lub właśnie nie robi tego, co powinien

  1. Nie wie, dlaczego powinien to zrobić.
    Wyjaśnij dlaczego powinien to zrobić. Wyjaśnij konsekwencje niewłaściwego wykonania dla firmy. Wyjaśnij znaczenie jego wysiłku dla zespołu.
    Przykład:
    Serwisant nie oddaje protokołu usługi natychmiast po powrocie od klienta. Nikt mu dotychczas nie uświadomił, że bez tego nie można wystawić faktury. Bez faktury klient nie zapłaci za usługę. Czy serwisant zgadza się na opóźnienie jego wypłaty? Być może, ale na pewno nie zgadzają się na opóźnienie jego koledzy lub dostawcy firmy.
  2. Nie wie, jak to zrobić.
    Upewnij się przed rozpoczęciem pracy, czy wie jak na zrobić to, co powinien. Udziel instrukcji lub przydziel zadanie komu innemu. Sprawdź, czy był na kursie, podczas którego ćwiczy się takie zadanie.
    Przykład:
    Wysyłasz serwisanta do koparkoładowarki, aby wykonał regulację zaworów silnika. Sprawdź, czy wie, że aby wyregulować zawory w tej maszynie będzie musiał odkręcić i przesunąć zbiornik oleju hydraulicznego, bo inaczej nie zdejmie pokrywy zaworów.
  3. Nie wie, co powinien robić.
    Poinformuj go, co konkretnie powinien zrobić, kiedy ma zacząć, kiedy ma skończyć, w jaki sposób ocenisz, czy zadanie jest wykonane wzorowo. Upewnij się, czy dobrze zrozumiał polecenie.
    Przykład:
    Klient prosi cię przy okazji obsługi technicznej o sprawdzenie, czy maszyna jest tak ogólnie w porządku. Serwisantowi musisz powiedzieć, jakiego rodzaju diagnostykę przeprowadzić, ile ma na to czasu i jak ma wyglądać raport z badania.
  4. Myśli, że twój sposób nie zadziała.
    Przekonaj go, że twoja metoda zadziała, albo pozwól, żeby przedstawił swoje wątpliwości.
    Przykład:
    Serwisant nie chce wyjaśnić operatorowi, na czym polega sprawdzenie układu hamulcowego ładowarki. Uważa, że twoja otwartość spowoduje utratę klienta, a nie poczucie satysfakcji z poważnego potraktowania.
  5. Myśli, że jego sposób jest lepszy.
    Jeśli jego sposób nie jest lepszy, wyjaśnij przekonująco dlaczego nie jest lepszy.
    Przykład:
    Serwisant wypełnia listę kontrolną czynności obsługowych po zakończeniu pracy, a nie w trakcie. Uważa, że wtedy ma czyste ręce i lista wygląda ładniej, a trzeba ją pokazać klientowi razem z protokołem usługi.
  6. Myśli, że coś innego jest ważniejsze.
    Zapoznaj go z waszymi priorytetami.
    Przykład:
    Serwisant udał, że nie słyszy pytania operatora, jak działa automatyczne rozłączanie napędu podczas hamowania, bo sam tego nie wiedział. Uważał, że ważniejsze jest nie pokazywanie klientowi swojej niewiedzy.
  7. Nie spodziewa się pozytywnych konsekwencji w przyszłości.
    Zauważaj dodatkowy wysiłek, chwal, nagradzaj.
    Przykład:
    Serwisant odmówi udzielenia instruktażu nowemu operatorowi, bo to by wydłużyło czas obsługi technicznej o godzinę.  Nie stawiaj mu zarzutu, że usługa trwa zbyt długo, tylko pochwal, że nie lekceważy prośby klienta.
  8. Myśli, że właśnie robi to, co powinien.
    Dawaj często precyzyjną informację zwrotną w pozytywnej formie.
    Przykład:
    Serwisant „wykonał” obsługę techniczną maszyny w ciągu 2 godzin, gdy wasz standard, to minimum 3 godziny. Uważa, że chodzi wam o jak największą ilość sprzedanych usług a nie ich jakość.
  9. Jest nagradzany za nie robienie tego, co powinien.
    Zlikwiduj pozytywne konsekwencje niewłaściwego wykonywania pracy.
    Przykład:
    Kierownik zleca serwisantowi coraz łatwiejsze zadania, bo ten narzeka, że zawsze dostaje najcięższe prace.
  10. Jest karany za robienie tego, co powinien robić.
    Zlikwiduj negatywne konsekwencje wykonywania tego, co należy.
    Przykład:
    Serwisant prosi cię o radę, jak zachować się, gdy pewien klient potraktuje go znowu w grubiański sposób. Zamiast pochwalić go za pytanie, zawstydzasz go mówiąc: – To ja mam ciebie uczyć, jak się zachowywać?
  11. Przewiduje negatywne konsekwencje w przyszłości, chociaż nie ma podstaw do takich obaw.
    Przekonaj go, że nic złego go nie spotka.
    Przykład:
    Serwisant nie zwraca ci uwagi, że nie powinieneś na niego krzyczeć, bo obawia się, że straci pracę.
  12. Nie ma negatywnych konsekwencji złego wykonywania pracy.
    Stosuj negatywne konsekwencje w przypadkach powtarzalnego, niewłaściwego wykonywania zadań (dyscyplinuj).
    Przykład:
    Serwisant nigdy nie zakłada okularów ochronnych podczas szlifowania, bo kierownik nigdy mu nie zwrócił uwagi ani nie ukarał.
  13. Przeszkody poza jego kontrolą.
    Upewnij się, że nie istnieją takie przeszkody.
    Przykład:
    Mimo wielokrotnego zwracania uwagi, samochód serwisowy jest bardzo brudny. Zanim wyciągniesz konsekwencje upewnij się, czy najbliższa myjnia nie zamarzła.
  14. Ograniczenia osobiste.
    Upewnij się, że praca nie wykracza chwilowo lub zawsze poza jego możliwości.
    Przykład:
    Częściowy daltonizm uniemożliwia odczytywanie wyniku pomiaru na kolorowej skali przyrządu diagnostycznego.
  15. Problemy osobiste.
    Uzgodnij z pracownikiem, że praca będzie wykonana mimo jego problemów osobistych lub przekaż pracę innej osobie.
    Przykład:
    Umówiłeś się z klientem, że serwisant będzie przy maszynie jeszcze dziś po południu. Zwykle nie miałeś z tym problemu, ale tym razem czujesz, że pracownik nie wyraża entuzjazmu, czy wręcz odmawia. Możesz oczywiście wydać polecenie i pójść do domu. Jednak będzie lepiej, jeśli spróbujesz się dowiedzieć, jakiego rodzaju problem osobisty ma twój człowiek. Jeśli jest to związane z jakimiś jego poważnym zobowiązaniem wobec rodziny, to możesz spróbować umówić go z klientem trochę później lub wysłać kogoś innego. Trudniej będzie, jeśli jest to problem typu emocjonalnego, czyli na przykład „rzuciła mnie dziewczyna i muszę coś z tym zrobić”. Nie radzę bawić się w psychoterapeutę. Może się jednak okazać, że samo wysłuchanie pracownika i przypomnienie mu, dlaczego pracuje w serwisie, zmieni jego nastawienie do twojego polecenia.
  16. Nikt nie jest w stanie tego zrobić.
    Upewnij się, że to rzeczywiście może być zrobione.
    Przykład:
    Kierownik obiecuje klientowi, że serwisant dojedzie do maszyny najpóźniej za godzinę, chociaż maszyna jest w odległości 120 km od aktualnego miejsca postoju samochodu serwisowego.

Podaj proszę inne przykłady z własnego życia, zwłaszcza jeśli byłeś lub jesteś serwisantem – wszyscy na tym skorzystają.

Przyczyna kontrowersyjna

Autor nie wymienił przyczyny, którą większość kierowników uważa za główną: pracownik nie robi tego, co powinien, BO MU SIĘ NIE CHCE.

Wyznawcy Teorii X sformułowanej przez Douglasa McGregora twierdzą, że przeciętny pracownik nie lubi pracować i unika przyjmowania odpowiedzialności. Nie jestem zwolennikiem tej teorii, chociaż spotkałem kilku menedżerów, których mógłbym tak opisać (z naciskiem na niechęć do przyjmowania odpowiedzialności). W każdym razie – moim zdaniem – odsetek takich pracowników jest tym wyższy, im wyższy szczebel zarządzania. Jest tak ze względu na brak bezpośredniego nadzoru i szczególną umiejętność tych osób wywierania odpowiedniego wrażenia.

McGregor sformułował również Teorię Y, która mówi, że jeśli zapewnimy pracownikowi możliwość realizacji jego potrzeb przynależności i uznania, to chętnie bierze odpowiedzialność za wyniki swojej pracy i pracuje ciężko bez nadzoru.

Obie teorie są w jakimś stopniu prawdziwe. Tylko wszechstronny menedżer jest w stanie wybrać odpowiedni w danej sytuacji styl kierowania. Prawie nikt nie jest wystarczająco wszechstronny, więc najpierw sprawdź, czy jako kierownik zrobiłeś wszystko, co trzeba, aby twój pracownik robił to, co według ciebie powinien.

Jeśli rzeczywiście diagnoza brzmi: BO MU SIĘ NIE CHCE, to masz problem. Albo wybrałeś nieodpowiedniego kandydata na to stanowisko, albo nie zadbałeś o motywację pracownika, albo kultura organizacyjna w twojej firmie nie sprzyja efektywności pracy.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: , , , ,

Ty mi nie mów, ja to wiem

happy dog

Każdy głupi może wiedzieć. Sztuką jest rozumieć.
Albert Einstein

Ty mi nie mów, ja to wiem!
Przerywasz w taki, lub podobny sposób w pół słowa swojemu pracownikowi, koledze lub – co gorsza – klientowi?
Myślisz, że w ten sposób pokazujesz super kompetencję?
Chcesz pokazać, jaki jesteś domyślny?
A może tylko szkoda ci czasu na wysłuchiwanie, co ktoś inny ma do powiedzenia?
Swojemu prezesowi też przerywasz? Dlaczego nie?

Prawdopodobieństwo, że naprawdę wiesz, co ta osoba chce ci przekazać jest dość niskie. Pewność, że nie umiesz słuchać jest stuprocentowa. Pocieszę cię, jesteś w dobrym towarzystwie. Z badań przeprowadzonych przez Jerome’a Groopmana wiadomo, że lekarze przerywają swoim pacjentom średnio po osiemnastu sekundach od chwili, gdy ci zaczęli mówić, co im dolega. Mimo, że najlepszym źródłem wiedzy o ewentualnej chorobie jest właśnie pacjent. Jako „osiemnastosekundowy menedżer” masz więc podobne do tych lekarzy wyniki.

Mało kto ma taki dar wypowiadania się, że słowa opisują dokładnie to, o czym ta osoba myśli. Kilkadziesiąt procent przekazu jest zawarte w tonie głosu, mowie ciała. Przerywając w pół słowa lekceważysz drugiego człowieka i tracisz szansę na zrozumienie informacji zawartej w słowach i mowie ciała.

Uważne słuchanie:

  • jest oznaką szacunku należnego pracownikom i klientom
  • jest również oznaką:
    • zainteresowania
    • uprzejmości
    • życzliwości
  • jest podstawą:
    • partnerstwa
    • współpracy
    • tworzenia sieci kontaktów
    • budowania trwałych relacji

Słuchając możesz się wiele nauczyć.

Wszyscy ludzie pracujący w serwisie MUSZĄ umieć słuchać.

Przeciętny człowiek ma dwoje uszu i służą one wyłącznie do słuchania (jeśli ktoś potrafi nimi poruszać, to służą również do zabawiania innych osób). Natomiast pojedyncze usta mają kilka funkcji: służą do jedzenia, picia, oddychania, całowania, malowania i oczywiście do wydawania dźwięków. Gdyby dla przetrwania gatunku wydawanie dźwięków było równie ważne jak słuchanie, to mielibyśmy specjalnie do tego przeznaczony organ, a może nawet dwa.

Umiejętność słuchania, to najważniejsza umiejętność kierownika. Tego można się nauczyć.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: ,