Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Guma i powietrze – dobór opon

RadladerJaki pożytek będziesz miał w zimie z przemakających butów na cienkiej i śliskiej podeszwie? Żaden. Nie kupisz ich, nawet gdyby kosztowały dwa razy mniej, niż inne. Jednak zdarzają się maszyny „obute” w podobny sposób, bo dla kupującego cena była najważniejsza.

O lepszej i tańszej eksploatacji maszyny mówimy nie wtedy, gdy udało się kupić opony najtańsze na rynku, lecz gdy godzinowy koszt eksploatacji ogumienia osiąga najniższą wartość. Jak się go oblicza? Do ceny opon należy dodać koszty ich napraw oraz koszty przestojów maszyny związanych z ogumieniem. Tę wartość należy podzielić przez liczbę przepracowanych motogodzin.

Koszty ogumienia będą najniższe, gdy:

  1. opony są przeznaczone do przewidywanych warunków pracy
  2. w trakcie eksploatacji przestrzega się zasad ustalonych przez producenta opony i producenta maszyny

Wymagania stawiane oponie

Ogumienie maszyny budowlanej musi spełniać wiele sprzecznych ze sobą wymagań:

  • dobra przyczepność podczas przyspieszania, hamowania, zmiany kierunku jazdy
  • samooczyszczanie bieżnika
  • odporność bieżnika opony na ścieranie
  • odporność na uderzenia i przecięcia
  • odporność na wysoką temperaturę pracy, czyli zdolność do długotrwałej jazdy z wysoką prędkością
  • mały opór toczenia
  • zdolność przeniesienia jak największej masy maszyny i urobku na grunt
  • zapewnienie stabilności maszyny (na boki, przód/tył)
  • zapewnienie optymalnych warunków jazdy po drogach betonowych i asfaltowych
  • zapewnienie maszynie zdolności jazdy po bezdrożach, w błocie, piasku lub na wyrobisku skalnym
  • niewywoływanie wibracji
  • łatwość naprawy uszkodzeń
  • możliwość nałożenia nowego bieżnika

Aby godzinowy koszt ogumienia był najmniejszy, trzeba znaleźć rozsądny kompromis między tymi wymaganiami i ceną. To wymaga przyjrzenia się wielu parametrom opon dostępnych na rynku.

Cena opony

Średniej wielkości ładowarki kołowe, na przykład Cat 962, Komatsu WA380, Volvo L120 i Liebherr 556 mają obręcze kół o średnicy 25 cali. Zakłada się na nie opony diagonalne 23,5-25, radialne 23,5-R25 lub radialne nisko-profilowe 750/65 R25. Cena takiej opony zależy od warunków pracy do jakich jest przeznaczona i od marki producenta. Na przykład opona do pracy na budowie (kod L3 wg klasyfikacji TRA) może kosztować od 6 do 18 tys. złotych plus VAT. Cena opony „skalnej”, czyli do pracy w kamieniołomie (kod L5) może przekroczyć 25 tys. zł. Pokusa kupienia czterech tańszych opon jest więc bardzo duża.

Warunki gwarancji

Istotnym zabezpieczeniem wydanych pieniędzy są szczegółowe warunki gwarancji. Trzeba je poznać przed podjęciem decyzji o zakupie. Należy również ocenić ryzyko, czy sprzedawca będzie w stanie wywiązać się z odpowiedzialności gwarancyjnej w przypadku problemów.

Gwarancja obowiązuje zwykle przez rok lub dłużej od daty sprzedaży, ale może się zdarzyć, że sprzedawca ustali datę produkcji jako początek okresu gwarancji. Trzeba mieć tego świadomość, bo duże opony produkuje się partiami co kilka miesięcy albo co kilka lat.

Jeśli wymiana opony na gwarancji jest uzależniona od wpłacenia przez użytkownika kwoty odpowiadającej procentowemu zużyciu reklamowanej opony, to należy uzgodnić sposób pomiaru tego zużycia.

Data produkcji

Atrakcyjna cena i dobre warunki gwarancji mogą okazać się niewystarczającymi argumentami dla uznania zakupu za korzystny. Jeśli opona ma być używana przez następne kilka lat, to nie będzie z niej dużego pożytku, jeśli została wyprodukowana wiele lat temu i była przechowywana w nieodpowiednich warunkach.

Na oponach samochodów osobowych jest oznaczenie DOT, którego ostatnie cztery cyfry oznaczają tydzień kalendarzowy i rok produkcji. Na przykład DOT…5108 oznacza, że opona została wyprodukowana w 51 tygodniu 2008 roku. Niektórzy producenci opon do maszyn też stosują ten sposób oznaczania daty produkcji narzuconej przez DOT (The U.S. Department of Transportation). Sprzedawca opony powinien zapisać w warunkach gwarancji lub na fakturze datę produkcji opony i zapewnić, że była przechowywana zgodnie z wymaganiami producenta opon.

Rozmiar opony

Najłatwiejsze jest ustalenie wielkości opony. Powinna mieć rozmiar określony przez producenta maszyny. Taka opona pasuje do obręczy i mieści się we wnękach kół. Producent wybiera rozmiar, który zapewnia przenoszenie maksymalnego obciążenia występującego w maszynie. Określa je znając rozkład masy maszyny i masy ładunku na poszczególne koła.

Wszyscy producenci stosują ten sam sposób określania rozmiaru opon. Wielkość opony określa jej szerokość podana w calach lub milimetrach oraz podana w calach nominalna średnica obręczy, na której opona ma pracować. Na przykład 23,5 – 25 to opona o budowie diagonalnej, której szerokość wynosi 23,5 cala a średnica obręczy 25 cali. Opony o konstrukcji radialnej oznacza się literą R umieszczoną między tymi wymiarami. Na przykład 23,5 – R25. Opony o niskim profilu mają szerokość podaną w milimetrach i są dodatkowo oznaczone ukośnikiem oraz pomnożonym przez 100 ilorazem wysokości przekroju opony do jego szerokości. Na przykład 750/65-R25 oznacza, że wysokość przekroju opony do szerokości równa się 0,65.

Obwód toczenia

Ten parametr bywa źródłem kosztownych problemów, gdy wymienia się opony pojedynczo lub montuje opony różnych producentów lub o różnej konstrukcji na poszczególnych osiach napędowych.

Obwód toczenia (Rolling Circumference) to odległość, na jaką przesunie się maszyna po wykonaniu jednego obrotu koła. Firma Goodyear określa ten parametr opony jako ilość obrotów koła (Revolutions per Kilometer) na odcinku jednego kilometra. W znaczeniu matematycznym Rolling Circumference = 1000 / Revolutions per Kilometer.

Opony o tym samym rozmiarze nominalnym mogą mieć różny obwód toczenia. Założenie opon o zbyt różniącym się obwodzie może dać negatywne skutki:

  • Założenie na tej samej osi dwóch opon różniących się obwodem toczenia spowoduje ciągłą pracę mechanizmu różnicowego.
  • Poważniejszy problem może wystąpić, gdy na przedniej i tylnej osi są opony różniące się znacznie obwodami toczenia. Po włączeniu blokady mechanizmu różnicowego międzyosiowego koła obu osi muszą się obrócić tyle samo razy na jakimś odcinku drogi. Różne obwody toczenia powodują wtedy niezauważalny, chociaż stały poślizg, a więc niepotrzebne zużycie bieżnika.
  • Znaczna różnica obwodu toczenia może spowodować poważne uszkodzenie sprzęgła kłowego, które jest stosowane w niektórych maszynach do włączania napędu 4WD. Jest to szczególnie istotne w maszynach, w których blokada mostów jest włączana samoczynnie. Na przykład w niektórych koparkoładowarkach napęd 4WD jest włączany z użyciem sprzęgła kłowego wbudowanego w przekładnię. Sprzęgło to jest również włączane automatycznie, gdy operator naciśnie pedał hamulca. Taka konstrukcja umożliwia hamowanie czterema kołami, mimo że mechanizm hamulcowy jest tylko na jednej osi. Wielokrotne załączanie blokady mostów podczas hamowania z dużej prędkości powoduje znaczne przeciążanie sprzęgła kłowego, jeśli obwody toczenia opon zbyt się różnią od założonych przez konstruktora maszyny. Po jakimś czasie sprzęgło trzeba wymienić razem z przekładnią, w którą jest wbudowane. To jest koszt kilkunastu tysięcy złotych. W maszynach mających taką konstrukcję blokady mostów trzeba dobierać zastępcze opony o bardzo zbliżonym do oryginalnego obwodzie toczenia.
    Konstruktorzy maszyn z napędem 4WD ustalają przełożenia mechanizmów i obwody toczenia opon w taki sposób, aby uzyskać minimalny poślizg kół przedniej osi. Na przykład inżynierowie New Holland zalecali dla koparkoładowarek LB75 i LB90 taki dobór opon, aby zachować poślizg kół przednich od 0,5 do 6%. Większe odstępstwo od tego zalecenia powoduje: szybsze zużycie przednich opon, trudniejsze załączanie i rozłączanie napędu 4WD, uszkodzenie napędu 4WD.

Obwód toczenia opony radialnej nie zmienia się wraz ze zużyciem bieżnika. Doświadczenie potwierdzające tę tezę wykonali inżynierowie Volvo Articulated Haulers. Zmierzyli obwody toczenia dwóch częściowo zużytych opon radialnych Good Year RL-2+. Poddane były takiemu samemu obciążeniu i napompowane do takiego samego ciśnienia 3,5 bar. Obwód toczenia opony o głębokości bieżnika 37 mm, wyniósł 5170 mm. Druga opona była bardziej zużyta i miała bieżnik o głębokości 15 mm. Jej obwód toczenia wyniósł 5154 mm. Doświadczenie wykazało więc różnicę 16 mm, co stanowi około 0,3%, chociaż średnica zewnętrzna opony była mniejsza o 2×(37-15) = 44 mm.

Przeznaczenie opony

Najbardziej ogólny podział opon ze względu na rodzaj maszyn i robót, do których są przeznaczone został zdefiniowany przez TRA (Tire & Rim Association). Na oponie możemy znaleźć następujące oznaczenia:

  • L – ładowarki (loaders)
  • G – równiarki (graders)
  • C – walce (compactors)
  • E – wozidła i zgarniarki (earthmovers)

Obok litery występuje cyfra, która zwykle określa głębokość bieżnika opony. Na przykład cyfra 4 oznacza bieżnik głębszy 1,5 raza w porównaniu z oponą zwykłą, a cyfra 5 oznacza głębokość 2,5 razy większą. Opony o zwykłej dla danego producenta głębokości bieżnika oznaczane są cyframi 2 lub 3. Większa głębokość bieżnika oznacza większą odporność na przecięcia, ale mniejszą na przegrzanie.

Niektóre opony są przeznaczone do różnych rodzajów maszyn i wówczas mają oznaczenie podwójne, na przykład L3/E3.

Konstrukcja

Po wybraniu opony odpowiedniej ze względu na rodzaj maszyny i rodzaj prac należy zdecydować, czy opona ma mieć konstrukcję radialną, czy diagonalną.

Opony radialne są częściej stosowane w maszynach budowlanych niż diagonalne. Ich przewaga nad oponami diagonalnymi wynika z następujących właściwości:

  • mają niższe opory toczenia, a to oznacza niższe zużycie paliwa.
    Opór toczenia jest rezultatem odkształceń opony oraz odkształceń gruntu. Współczynnik oporu toczenia na miękkim gruncie może być dziesięciokrotnie większy, niż dla tej samej opony na nawierzchni betonowej i zależy głównie od powierzchni nośnej opony, a ta jest większa dla opon radialnych, szczególnie niskoprofilowych o niskim ciśnieniu.
  • niższa sztywność boków to wyższy komfort jazdy
  • wyższy wskaźnik TKPH
  • wolniej się nagrzewają
  • większa przyczepność i lepsze właściwości trakcyjne w miękkim gruncie
  • bieżnik jest trwalszy, bo podlega mniejszym odkształceniom powodowanym uginaniem się boków opony
  • większa odporność bieżnika na uszkodzenie dzięki opasaniu ze stalowego kordu
  • większa szansa naprawienia uszkodzenia.

Opony diagonalne są stosowane wtedy, gdy zalety opon radialnych w jakimś zastosowaniu nie są istotne lub wręcz są wadą.
Na przykład opony diagonalne Goodyear 35/65‑33 L5 zostały zamontowane na ładowarce Volvo L350F w kopalni granitu ze względu na wyższą sztywność boków. Mniejsze niż dla opony radialnej uginanie się boków zapewnia większą stabilność maszyny podczas transportu kilkudziesięciotonowych bloków skalnych.

Aby koszty ogumienia były najniższe:

  • Nie można zakładać opon o różnej konstrukcji na koła tej samej osi.
  • Można użyć opon diagonalnych na jednej osi a radialnych na drugiej w ładowarkach. Dotyczy to również równiarek pod warunkiem, że koła tandemu mają opony o tej samej konstrukcji.
  • Nie zaleca się mieszania opon o różnej konstrukcji na wozidłach i zgarniarkach.

Obciążenie i prędkość

Teraz trzeba poprosić ekspertów reprezentujących kilku producentów o zaproponowanie właściwej opony z ich oferty. Byłoby dobrze, gdyby chcieli ci pomóc w ustaleniu szczegółowych wymagań, nawet jeśli się okaże, że nie będą w stanie ich spełnić. Te bardziej szczegółowe wymagania to przede wszystkim maksymalne i średnie obciążenie opony podczas pracy oraz średnia prędkość poruszania się maszyny.

Niestety producenci maszyn nie ułatwiają użytkownikom doboru opon. W specyfikacjach technicznych ładowarek i w podręcznikach operatora nie znalazłem rozkładu obciążeń na osie, nawet dla maszyn bez obciążenia. Dlatego samodzielne wykorzystanie podanych przez producenta opon wartości wskaźników LI, TKPH i WCF jest możliwe pod warunkiem dostępu do wagi najazdowej lub „wyduszenia” danych o obciążeniu osi od producenta maszyny. Sprzedawca ogumienia powinien się wykazać znajomością obciążeń opon w twojej maszynie, jeśli chce ci je sprzedać.

Maksymalne obciążenie opony jest podawane dla określonej prędkości maksymalnej w postaci pary kodów: cyfrowego kodu wskaźnika maksymalnego obciążenia (Load Index LI) i literowego kodu wskaźnika prędkości maksymalnej (Speed Index SI).
Na przykład opona 23,5-R25 L3 202A2/180B jest przeznaczona do ładowarek, w których obciążenie jednego koła nie przekracza 15000 kg (to oznacza kod LI 202), a maksymalna prędkość jazdy nie przekracza 10 km/godz. (kod SI A2). Opcjonalny drugi zestaw kodów po ukośniku mówi, że opona może zostać założona na maszynę zdolną do poruszania się z maksymalną prędkością 50 km/godz. (kod B). Wówczas maksymalne obciążenie jest ograniczone do 8000 kg (kod 180).

Na niektórych oponach dopuszczalne obciążenie nie jest pokazywane przy użyciu tych kodów, tylko w postaci jednej lub więcej gwiazdek.

Obciążenie opon diagonalnych pokazuje się kodem PR (Play Rating). Wartość obciążenia odpowiadająca liczbie PR jest w specyfikacji opony.

Wskaźnik TKPH

Opona, która spełnia wymagania określone wskaźnikami LI i SI niekoniecznie musi się nadawać do konkretnego zastosowania. Ponieważ największym wrogiem ogumienia jest temperatura, to należy sprawdzić, czy warunki pracy na budowie nie spowodują przegrzewania opon. W tym celu oblicza się wskaźnik TKPH i sprawdza, czy nie jest wyższy, niż dopuszczalny dla wybranej opony. Jest to iloczyn średniego obciążenia opony i średniej prędkości jazdy. Średnią prędkość oblicza się dla całego dnia roboczego.

Przykład obliczenia wskaźnika TKPH według firmy Goodyear dla opony wozidła lub zgarniarki:

  • Obciążenie opony podczas jazdy bez ładunku wynosi 9 ton a z ładunkiem 15 ton (właśnie tę informację jest najtrudniej znaleźć).
  • Czas pracy w ciągu zmiany – 8 godzin.
  • Wozidło robi 15 kursów w ciągu zmiany.
  • Każdy kurs to 14 km licząc w obie strony.

Średnie obciążenie opony = (9 + 15) / 2 = 12 ton.
Średnia prędkość jazdy podczas zmiany roboczej = (14×15) / 8 = 26,5 km/godz.
Wskaźnik TKPH = 12×26,5 = 315. Tę wartość trzeba porównać ze specyfikacją opon.

Jeśli obliczona wartość TKPH jest wyższa, niż podana jako dopuszczalna dla wybranej opony, to narażamy ją na szybkie przegrzewanie się, czyli skrócenie trwałości lub nawet awarię. Jeśli nie można zmienić ogumienia na wytrzymalsze, to trzeba obniżyć średnie obciążenie i/lub średnią prędkość jazdy.

Wskaźnik TKPH nie jest miarodajny, gdy kurs jest dłuższy niż 32 km, lub gdy obciążenie opony jest większe o 20% od nominalnego.

Przy obliczaniu wskaźnika TKPH trzeba stosować się do wytycznych producenta opony. Na przykład Yokohama podaje wartości TKPH dla temperatury otoczenia 38°C, którą definiuje jako maksymalną temperaturę w ciągu dnia pracy. Jeśli ta temperatura jest wyższa lub niższa od 38°C, to zaleca się skorygowanie TKPH odpowiednimi wzorami.

Wskaźnik WCF

W przypadku ładowarek wskaźnik TKPH nie jest miarodajny ze względu na:

  • większą grubość opon, co powoduje ich szybsze przegrzewanie
  • przekraczanie prędkości nominalnej opony, którą zwykle jest 10 km/godz.
  • transport urobku na odległości większe, niż 15 metrów
  • większą ilość zatrzymań i skrętów.

Goodyear zaleca sprawdzenie narażenia opony ładowarki na przegrzanie uwzględniając średnią prędkość jazdy w ciągu jednej godziny a nie w czasie zmiany roboczej. Ten wskaźnik nazywa się WCF (Work Capability Factor).

Przykład obliczenia wskaźnika WCF według firmy Goodyear dla dużej ładowarki na oponach 875/65 R33 L5:

  • Ładowarka jest maszyną o masie 29 ton. Obciążenie wywracające to 18,9 ton.
  • Jeśli nie znamy dokładnych obciążeń na osie, to wykonamy obliczenia w sposób nieco uproszczony zakładając niezupełnie słusznie, że na każde koło przypada jedna czwarta masy maszyny, czyli 29 / 4 = 7,25 ton.
  • W ładowarce najbardziej obciążone są przednie opony. Gdy maszyna jest całkowicie obciążona, to na przednie koła oddziałuje cała masa maszyny plus 100% obciążenia wywracającego, czyli 29 + 18,9 = 47,9 ton. Na jedno koło przedniego mostu działa połowa tej masy, czyli 23,95 ton. A więc średnie obciążenie opony to (7,25 + 23,95) / 2 = 15,6 ton.
  • W ciągu 1 godziny ładowarka wykonuje 30 cykli roboczych.
  • Każdy cykl to 250 m (0,25 km).

Średnia prędkość jazdy = (0,25×30) / 1 = 7,5 km/godz.
Wskaźnik WCF = 15,6×7,5 = 117. Tę wartość trzeba porównać ze specyfikacją opon.

Jeśli obliczona wartość WCF jest wyższa, niż podana jako dopuszczalna dla wybranej opony, to narażamy ją na szybkie przegrzewanie się, czyli skrócenie trwałości lub awarię. Jeśli nie można zmienić ogumienia na wytrzymalsze, to trzeba obniżyć średnie obciążenie i/lub średnią prędkość jazdy.

Wskaźnik WCF nie jest miarodajny dla cykli roboczych dłuższych niż 600 m w jedną stronę lub gdy obciążenie opony jest większe o 15% od nominalnego.

Bieżnik

Fantazyjnie wyrzeźbiony bieżnik opony nie jest tylko po to, żeby ładnie wyglądała.

  • Rzeźba bieżnika i rodzaj mieszanki gumowej, z której jest wykonany decydują o przyczepności opony, a więc o sile uciągu maszyny.
  • Bieżnik zapewnia odporność czoła opony na ścieranie, przebicia i przecięcia.
  • Wpływa na wielkość oporu toczenia.
  • Jego kształt powinien ułatwiać samooczyszczanie na gliniastym gruncie.
  • Nie powinien wywoływać wibracji na twardej nawierzchni.

Każdy producent opon ma swój sposób oznaczania rodzaju bieżnika opony.

Materiał opony

Materiał, z którego wykonana jest opona bardzo odporna na przecięcia i ścieranie jest inny, niż materiał opony odpornej na przegrzewanie. Trwałość opon wykonanych z różnych mieszanek może różnić się o 30-40%.

Goodyear koduje informację o mieszance gumowej odpowiednią cyfrą po napisie Type. Cyfra „2” oznacza materiał dobrze znoszący wysoką temperaturę pracy (Heat Resistant), „3” to mieszanka zwykła (Standard), „4” to mieszanka o zwykłej odporności na przecięcia (Standard Cut Resistant), „6” to materiał o szczególnie dobrej odporności na przecięcia (Ultra Cut Resistant).
Michelin oznacza swoje opony kodami: A4, A, B4, B, C4, C. Kod A4 oznacza, że materiał opony zapewnia jej szczególnie wysoką odporność na przebicia, rozdarcia i ścieranie na bardzo złych drogach, ale opona nadaje się tylko do małych prędkości i ma niski wskaźnik TKPH. Z kolei opona oznaczona kodem C może być używana z najwyższymi średnimi prędkościami i na długim dystansie, ale tylko na dobrze utrzymanych drogach. Taka opona ma najwyższą wartość wskaźnika TKPH.

Zabezpieczenie łańcuchami ochronnymi

RadladerW kamieniołomie można zwiększyć trwałość ogumienia zakładając łańcuchy z hartowanej stali stopowej, które zabezpieczają przed uszkodzeniem zarówno bieżnik jak i boki opony. Wtedy powinny to być opony L2 lub L3, a nie opony „skalne”. Łańcuchy są droższe niż opony, jednak zwiększają trwałość ogumienia kilkakrotnie. Trwałość łańcuchów według jednego z głównych producentów wynosi od 6 do 14 tysięcy godzin. Aby określić opłacalność tego rozwiązania trzeba porównać godzinowy koszt eksploatacji ogumienia z łańcuchami i bez nich:

  • łączny koszt opon L2 lub L3 i łańcuchów powiększamy o koszt obsługi łańcuchów oraz koszty przestojów maszyny. Obsługa łańcuchów polega na sprawdzaniu i regulowaniu ich napięcia oraz wymianie uszkodzonych elementów. Łączne koszty dzielimy przez ilość godzin pracy takiego zestawu
  • łączny koszt opon „skalnych”, koszty ich napraw i koszty przestojów maszyny dzielimy przez ilość godzin przepracowanych przez opony
  • wybieramy rozwiązanie o niższym koszcie godzinowym. Duży wpływ na wynik ma określenie kosztów przestojów maszyny.

Wypełnienie elastomerem

Do pracy w składnicy złomu lub na wysypisku śmieci może okazać się opłacalne użycie opon wypełnionych elastomerem (guma też należy do elastomerów). Zmniejszy się ryzyko przestojów i zmniejszą koszty napraw z powodu przebić opon, ale:

  • Wypełnienie jest dość drogie.
  • Trzeba zgadywać, jaka powinna być optymalna twardość wypełnienia (może być w granicach od 5 do 30 stopni Shore’a). Zbyt twardy elastomer wprawdzie zwiększa stabilność maszyny, ale pogarsza komfort jazdy i przez to obniża wydajność operatora. Podczas jazdy po twardej nawierzchni zbyt twarde wypełnienie wywołuje silne szkodliwe wibracje.
  • Utylizacja takich opon po ich zużyciu jest kosztowna, jeśli trzeba oddzielić elastomer od gumy.
  • Z producentem opon trzeba ustalić maksymalną średnią prędkość jazdy ze względu na większe ryzyko przegrzewania. To dotyczy przede wszystkim opon radialnych.
  • Częste przyspieszanie i zmiany kierunku jazdy mogą spowodować większe zużycie paliwa ze względu na większą masę maszyny i większą bezwładność kół. Opony wypełnione elastomerem są znacznie cięższe. Na przykład opona 23,5-R25 ma pojemność około 700 litrów. Po wypełnieniu tej opony elastomerem o masie właściwej 1,2 g/cm3 jej masa z około 360 kg zwiększy się do około 1200 kg.
  • W celu zmniejszenia problemu przebić najpierw trzeba rozważyć zakup opon o głębokości bieżnika L5 zamiast napełniania opon L2/L3.
  • Dla niektórych opon firma Michelin proponuje gotowe wkłady elastyczne zamiast napełniania elastomerem.

Opony „masywy”

Popularne na wózkach widłowych i miniładowarkach opony wypełnione gumą a nie powietrzem mogą być zastosowane w mniejszych ładowarkach pracujących na wysypiskach śmieci. Można się jednak spodziewać poważnych problemów, jeśli operator będzie jeździł szybciej, niż określił dostawca i gwałtownie hamował. Opona może wówczas stracić przyczepność do obręczy i obracać się względem niej podczas hamowania. To zagraża bezpieczeństwu pracy, a więc powoduje konieczność wymiany bardzo drogich opon na nowe. Aby tego uniknąć trzeba zablokować włączanie biegów, na których maszyna może przekraczać dopuszczalną  prędkość jazdy.

Ogumienie bezciśnieniowe

Miniładowarki sterowane burtowo (skid steer) mogą być wyposażone w ogumienie bezciśnieniowe. Tradycyjna obręcz i opona są tu zastąpione piastą połączoną z bieżnikiem za pomocą poliuretanowych ramion. Zapewnia to odporność na przebicia nie pozbawiając ogumienia dużej elastyczności.

 ***

Dobór właściwego ogumienia jest dość skomplikowany. Koszty popełnienia błędu mierzy się w dziesiątkach tysięcy złotych. Dlatego warto korzystać z wiedzy, którą powinien dysponować sprzedawca ogumienia. Największym problemem może być obdarzenie go zaufaniem. Byłoby korzystne dla obu stron spisanie szczegółowych warunków pracy ogumienia i dołączenie takiej specyfikacji do warunków gwarancji.

Koszty ogumienia

Łączny koszt ogumienia jest najczęściej wyższy, niż łączny koszt okresowej obsługi technicznej maszyny budowlanej.

Jeśli do przykładowej ładowarki kupisz 4 opony po 12,5 tys. złotych i wszystkie cztery wytrzymają 5 tysięcy godzin, to koszt ogumienia wyniesie 10 zł/godz. Jeśli ładowarka pracuje w kamieniołomie na oponach L5 kupionych po 20 tys. zł za sztukę i pracowały średnio przez 2 tysiące godzin, to koszt ogumienia wyniesie 40 zł/godz. Do tego należy doliczyć koszt wszystkich napraw wykonanych w polu i w warsztacie serwisu opon.

Łączny koszt ogumienia ładowarki w ciągu 20 tysięcy godzin jej „życia” w zależności od warunków pracy wynosi więc od 200 do 800 tys. zł. Aby nie był jeszcze większy, należy dowiedzieć się na czym polega prawidłowa eksploatacja opon.

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ★ Ogumienie Słowa kluczowe: ,

Kolejny dobry pracownik odszedł z zespołu

Man with wrench on white background. Isolated 3D imageZłożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Chyba jednak ta nieprzyjemność nie jest zbyt dotkliwa, jeśli kolejny dobry pracownik odchodzi z twojego zespołu. Najwyższy czas ocenić konsekwencje finansowe, bo przecież serwis ma lepiej i taniej zaspokoić potrzeby użytkowników maszyn. Fluktuacja załogi nie jest dobrym sposobem, aby to osiągnąć.

Wprawdzie księgowy się cieszy, bo lista płac jest krótsza, ale to dlatego, że w rachunkowości nie widać bezpośrednio wartości inwestycji w pracownika. A człowiek zabiera ze sobą prawie wszystko, co w niego zainwestowaliśmy. Prawie wszystko, bo przez te kilka lat zdobywania kwalifikacji „spłacił” pewną część nakładów poniesionych na jego wykształcenie.

Co tracimy

Gdy odchodzi dobry serwisant, to:

  • zabiera doświadczenie zgromadzone podczas nauki na własnych błędach. Za to zapłacił serwis i jego klienci
  • zabiera znajomość problemów występujących w naszych maszynach i sposobów ich szybkiego rozwiązywania. Co gorsza czasem nie ma już możliwości przeszkolenia nowego mechanika w zakresie maszyn będących na rynku od wielu lat, bo producent nie prowadzi kursów serwisowych dla starszych modeli maszyn
  • zabiera umiejętność postępowania według obowiązujących w naszej firmie pisanych i niepisanych zasad
  • duża część kosztów poniesionych na jego wykształcenie nie zostanie zwrócona
  • tracimy wartość mozolnie przez pracownika budowanych relacji z klientami, z pracownikami serwisu i firmy oraz kolegami z działów wsparcia technicznego producenta.

Dokładne obliczenie strat wynikających z odejścia dobrego pracownika nie jest możliwe. Te straty jednak powinny być w każdym przypadku oszacowane i nie powinien tego robić bezpośredni przełożony, bo jest zainteresowany pomniejszeniem problemu. W miarę dokładnie można obliczyć koszt wynagrodzenia wypłaconego podczas różnych kursów oraz koszty szkoleń.

Koszty płac

Z firmy odchodzi doświadczony serwisant. Zatrudniliśmy go sześć lat temu po ukończeniu studiów. Nie miał większego pojęcia o serwisowaniu maszyn, o pracy w zespole, o współpracy z klientami. Język angielski potrzebny do zapoznawania się z instrukcjami serwisowymi też wymagał doszlifowania na koszt firmy. Kolejni przełożeni musieli go nauczyć pracy zgodnie z zasadami i procedurami. Pracownik był ambitny. W rezultacie awansował na stanowisko inżyniera serwisu lub specjalisty wsparcia technicznego.

Za rozwiązywanie najtrudniejszych problemów technicznych maszyn klientów płaciliśmy mu ostatnio co miesiąc 8 tysięcy złotych brutto. Średnio-ważona płaca za cały okres pracy wyniosła około 6 tysięcy zł miesięcznie.

Serwisant przebywa na kursach około trzech tygodni w ciągu roku. W tym czasie pobiera więc około 6% płacy rocznej nie wykonując pracy. Pracownik na stanowisku inżyniera serwisu, diagnosty lub specjalisty musi być poddawany szkoleniu znacznie częściej. Może to być około 10% czasu pracy. Nasz przykładowy kolega w ciągu sześciu lat pracy przebywał na szkoleniach łącznie 150 dni roboczych. Te 150 dni to około 7,2 miesięcy kalendarzowych. Tak więc za czas szkoleń zapłaciliśmy mu 7,2 ∗ 6 = 43,2 tys. złotych i ponieśliśmy dodatkowo koszty ZUS itp.

Pomińmy wielkość zysku, jakiego ten pracownik nie wygenerował w czasie szkoleń. Zakładam, że po kursie był on o tyle skuteczniejszy i wydajniejszy, że odrobił z nawiązką tę „stratę”.

Koszty szkolenia

Dokładne dane o kosztach związanych z utrzymaniem własnej kadry trenerów oraz obiektów szkoleniowych powinny być dostępne w księgowości. Powinny uwzględniać:

  • koszty utrzymania tej części obiektów firmy, która jest używana do celów szkoleniowych
  • koszty płac trenerów i osoby ich wspomagającej w planowaniu i koordynowaniu kursów
  • koszty związane z ciągłym doszkalaniem trenerów, aby mieli wiedzę o nowych modelach i wprowadzonych w nich zmianach, zanim maszyny znajdą się w eksploatacji
  • koszty materiałów szkoleniowych przekazywanych uczestnikom kursów
  • koszty nabycia pomocy szkoleniowych. Są to: główne zespoły różnych modeli maszyn, stanowiska symulujące układy hydrauliczne i elektroniczne, narzędzia specjalne, jakimi później kursanci będą umieli się posługiwać w polu itp.
  • koszty związane z transportem maszyny do miejsca szkolenia i jej „posiadaniem” przez czas kursu. Maszyna może być wypożyczona od klienta albo ze składu własnej firmy, jednak to też jest koszt szkolenia
  • koszty dojazdu i zakwaterowania uczestników i trenerów.

Koszty każdego kursu zależą od wielu czynników, dlatego powinny być rozliczane po zakończeniu każdego z nich. Księgowość powinna prowadzić rejestr kosztów szkolenia każdego pracownika równolegle z kosztami jego wynagrodzeń.

Kursy serwisowe trwają zwykle 5 dni, ale nie wszystkie. W tym przykładzie było to 50 różnych kursów trwających średnio po 3 dni robocze. Na każdy trzeba dojechać, co obciąża firmę kosztami hotelu, delegacji i biletów.
Szkolenia odbywały się głównie w kraju, jednak około 30% dni szkoleniowych nasz serwisant spędził w zagranicznych ośrodkach doskonalenia prowadzonych przez producenta maszyn. To podnosi średni koszt dojazdu i pobytu więcej niż dwukrotnie. Można założyć, że średni koszt odbycia pięciodniowego szkolenia za granicą przez jednego pracownika serwisu jest rzędu 3-4 tysiące złotych.

Jeśli centrum szkoleniowe jest zorganizowane przez producenta maszyn za granicą, to opłata za tygodniowy kurs wynosi zwykle kilkaset EUR plus koszty dojazdu i zakwaterowania. Prawdopodobnie rachunkowość potwierdzi, że koszty kursu za granicą są dwa razy wyższe, niż odbywanego w kraju. Mimo dwa razy wyższej ceny, praktyczna wartość takiego szkolenia jest dużo niższa, niż prowadzonego w języku ojczystym pracowników. Nawet serwisanci, którzy dobrze sobie radzą z instrukcjami serwisowymi napisanymi w obcym języku nie są w stanie absorbować 100% wiedzy prezentowanej przez trenera. Jeśli grupa jedzie na szkolenie z tłumaczem, to wartość nabytej wiedzy jest niższa co najmniej o połowę, niż gdyby to był kurs prowadzony po polsku, bo czas trenera zabiera tłumacz.

Jeśli serwis ma własne centrum szkoleniowe, to najlepszym sposobem obniżenia kosztów jest maksymalne wykorzystanie czasu trenerów i obiektów. Centrum szkoleniowe może pokryć znaczną część swoich kosztów prowadząc odpłatne kursy dla pracowników serwisu klientów, a nawet pracowników serwisów niezależnych, z którymi tak czy inaczej trzeba na rynku współpracować. Nie każdy dyrektor serwisu potrafi w ten sposób zdefiniować swoją strategię budowania przewagi konkurencyjnej.

Pozostałe koszty

  1. Wartość dobrych relacji zbudowanych przez pracownika serwisu z pracownikami firm klientów NIE MA CENY. Ale możesz podsumować wartość klientów serwisu przez niego obsługiwanych i ocenić, ile ryzykujesz.
  2. Każdy pracownik ma swój udział w kształtowaniu kultury organizacyjnej, która jest źródłem wartości zespołu serwisu. Nowy członek zespołu będzie się „docierał” przez dłuższy czas, a nie jest pewne, że atmosfera pracy na tym nie ucierpi. To ma swój wpływ na sprzedaż i zysk.
  3. Decyzja dobrego pracownika o odejściu wywołuje konieczność poświęcenia czasu przez kierownika i inne osoby na wyjaśnianie przyczyn. Akurat tutaj nie warto szukać oszczędności. Ale nie warto pytać, czym go podkupiła konkurencja. Na to nigdy nie będziesz miał wpływu. Natomiast trzeba się dowiedzieć, dlaczego pracownik nie chciał być dłużej członkiem zespołu.
  4. W czasie wypowiedzenia umowy o pracę nie można liczyć na całkowite zaangażowanie pracownika w problemy firmy, którą zdecydował się opuścić.
  5. Jeśli pracownik przechodzi do konkurencji, to zwykle zwalnia się go natychmiast całkowicie z obowiązków wypłacając wynagrodzenie. Jeśli podpisał lojalkę, to przez kilka następnych miesięcy nie będzie mógł podjąć pracy, ale twoja firma będzie mu w tym czasie płacić jakąś część dotychczasowego wynagrodzenia.
  6. Zdanie przez serwisanta wyposażenia jego warsztatu mobilnego może zająć wiele godzin. W tym czasie swojej pracy nie wykonuje również osoba przyjmująca to wyposażenie.
  7. Przez długi czas serwis nie będzie w stanie uporać się z najtrudniejszymi przypadkami usterek maszyn. Kilkakrotne wyjazdy coraz to innych mechaników rozkładających ręce z bezradności podważą zaufanie klientów.
  8. Obniżenie kompetencji serwisowych twojego oddziału:
    • spowoduje koszty wielokrotnych dojazdów warsztatu mobilnego do maszyny
    • może być przyczyną utraty kontraktu dostawy nowych maszyn do klienta, który zapyta o zdolność do serwisowania takich maszyn
    • spowoduje, że w magazynie zgromadzisz sporo niepotrzebnych części zamiennych zamawianych na chybił trafił.
  9. Jeśli zwalnia się jeden z czterech inżynierów serwisu, to ta część firmy zostaje osłabiona o 25%. Jeśli zwalnia się jeden z sześciu mechaników, to potencjał sprzedaży usług oddziału zmniejsza się o 17% na wiele miesięcy. Gdy jest to jeden z najlepszych serwisantów, to strata jest odpowiednio większa.
  10. Pracownicy ufają swoim kolegom bardziej, niż przełożonym i reklamie. Jeśli ich kolega trafił do dobrej firmy, to przez długi czas będzie magnesem przyciągającym do niej twoich pracowników. Może warto poszukać prawdziwych przyczyn jego odejścia i zapobiec powtórce?
  11. Znalezienie nowego pracownika o co najmniej takiej samej wartości dla firmy jest niemożliwe, mimo że koszty rekrutacji wyniosą kilka tysięcy złotych. Do tych kosztów trzeba zaliczyć:
    • koszt ogłoszeń o wolnym stanowisku
    • czas poświęcony na rozpatrywanie kilkudziesięciu CV i zbieranie opinii o niektórych kandydatach
    • czas wszystkich rozmów z kandydatami, jakie przeprowadzi kierownik serwisu i inni pracownicy
    • czas kierownika potrzebny na wpasowanie nowego pracownika w kulturę organizacyjną oddziału
    • koszt badań lekarskich
    • ewentualną opłatę dla firmy pomagającej w poszukiwaniach. Zwykle jest to jakaś wielokrotność miesięcznego wynagrodzenia na tym stanowisku.
  12. Przejęcie z innej firmy doskonale wyszkolonego następcy nie od razu rozwiązuje problem. Sporo czasu zajmie mu poznanie języka technicznego i sposobu myślenia konstruktorów nieznanych mu maszyn. W krótkim czasie nie będą dostępne wszystkie niezbędne kursy dotyczące nowych dla niego maszyn. Musi zbudować relacje z nowymi kolegami i pracownikami klientów.

Im pracownik ma wyższe kwalifikacje, tym wyższy zysk generuje, a więc tym więcej tracimy, gdy odchodzi. Nie uda się tego odtworzyć przez kilka lat. Korzyści z naszej inwestycji będzie czerpać inny serwis, a nam pozostanie powtórzenie całej operacji.

Łączne koszty związane z odejściem dobrego pracownika serwisu maszyn budowlanych porównałbym z wartością jego pięćdziesięciu miesięcznych pensji. W każdym przypadku koszty będą inne, jednak zawsze musisz znaleźć odpowiedź na pytanie: w jaki sposób teraz wytworzę dodatkowy zysk, który pokryje te koszty?

***

Dobry pracownik nie odchodzi z firmy z byle powodu. Kierownik powinien wiedzieć, na którym z trzech pierwszych etapów procesu zniechęcania się do firmy jest każdy z jego pracowników.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , ,

Wartości bez ceny

The Ten Commandments

Do jesieni 2001 roku firma Enron była jednym z największych światowych dostawców elektryczności, gazu ziemnego i usług komunikacji szerokopasmowej z dochodami powyżej 100 miliardów dolarów. Zatrudniała 22 tysiące pracowników. Jedna akcja kosztowała na giełdzie powyżej 80 USD. Od 1996 roku przez kolejne 6 lat Enron był uznawany przez czasopismo Fortune za najbardziej innowacyjną firmę amerykańską (America’s Most Innovative Company), a w 2000 roku znalazł się na liście 100 najlepszych pracodawców w USA. W Polsce Enron zbudował pierwszą w kraju nowoczesną elektrociepłownię gazową Nowa Sarzyna.

Enron powstał w 1986 roku z połączenia dwóch firm istniejących od lat dwudziestych XX wieku. Wyjątkowo szybki rozwój korporacja zawdzięcza tysiącom pracowników, którzy przestrzegali najważniejszych wartości deklarowanych przez Enron:

Uczciwość
Z obecnymi i potencjalnymi klientami postępujemy otwarcie, szczerze i uczciwie. Jeśli obiecujemy, że coś zrobimy, to dotrzymamy obietnicy; jeśli mówimy, że nie możemy lub nie chcemy czegoś zrobić, to tego nie robimy.

Szacunek
Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani. Nie akceptujemy traktowania obraźliwego lub nieuprzejmego. Bezwzględność, bezduszność i arogancja nie mają u nas prawa bytu.

Dążenie do doskonałości
Nie zadowala nas żadna jakość poza najwyższą – we wszystkim, co robimy. Będziemy w dalszym ciągu podnosić poprzeczkę. Największą radość sprawia nam odkrywanie, jak wysoki poziom potrafimy osiągnąć.

Komunikacja
Komunikacja jest naszym obowiązkiem. W naszej firmie mamy czas rozmawiać ze sobą i słuchać. Wierzymy, że informacja powinna przepływać dalej i że pozwala ludziom iść naprzód.

 

W 2001 roku okazało się, że najwyższe kierownictwo za przyzwoleniem jednej z największych agencji audytorskich na świecie Arthur Andersen fałszowało księgi rachunkowe. Cena jednej akcji spadła poniżej 1 USD i firma ogłosiła bankructwo. Kilka tysięcy jej pracowników straciło pracę. Wszyscy pracownicy stracili prawie całe oszczędności zgromadzone w funduszu emerytalnym. Główny oskarżony Kenneth Lay, CEO Enronu zmarł w więzieniu przed zakończeniem procesu. Inny głównodowodzący koncernu otrzymał wyrok 24 lat więzienia.

Kierownictwo Enronu nie traktowało poważnie deklarowanych wartości. Przestrzegało tylko pewnej zasady nadrzędnej, która jest taka sama prawie we wszystkich korporacjach. Jest to maksymalizowanie zysku akcjonariuszy. Jednak w tym przypadku większościowi akcjonariusze wybrali do zarządu firmy ludzi nieuczciwych. Całkowita sprzeczność indywidualnych zasad praktykowanych przez osoby zarządzające firmą z jej głównymi wartościami doprowadziła do obalenia bardzo dobrego przedsiębiorstwa.

***

Znajomość głównych wartości firmy i ich przestrzeganie przez kierownictwo i pracowników jest ważniejsze, niż posiadanie wizji przyszłości podzielanej przez załogę. Jest ważniejsze, bo zespół serwisu składa się z kilkudziesięciu osób, które pochodzą z różnych środowisk, mają różne doświadczenia życiowe. Są tu zarówno wierzący w Boga będącego źródłem prawdy, sprawiedliwości, dobra i piękna, jak i nie podzielający tej wiary, a te uniwersalne wartości wywodzący z innych źródeł (to cytat z Konstytucji RP). Mogą – niestety – być również tacy, którzy tych czterech wartości nie uznają za swoje.

Nowy pracownik serwisu wnosi do zespołu nie tylko swoje umiejętności. Może wnieść również wartości i zachowania, które nadwyrężą więzy łączące członków zespołu serwisu i uniemożliwią sukces. W patologicznym przypadku może to być ktoś, kto uważa za najważniejsze wartości na drodze do sukcesu: nieufność, niesprawiedliwość, pozbawianie kolegów poczucia bezpieczeństwa i satysfakcji z pracy, nielojalność, dyskryminowanie innych osób z najbardziej zadziwiających powodów, brak szacunku, ryzykanctwo, bylejakość, lenistwo, trzymanie się utartych ścieżek. Czy potrafisz ujawnić te antywartości podczas jednej lub dwóch rozmów kwalifikacyjnych? Czy sądzisz, że ludzie uznający za najważniejsze zupełnie różne, albo sprzeczne wartości mogą efektywnie współpracować?

Wartości to najważniejsze zasady, do których może się odwołać każdy pracownik serwisu. Szczególnie wtedy, gdy ma podjąć jakąś decyzję wymagającą chwili namysłu, bo nie jest opisana w procedurach.

Każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie wartości deklaruje jego firma i ich przestrzegać. Wzorem powinni być przełożeni. Najmniejszy przejaw naruszenia obowiązujących zasad przez kierownictwo firmy w praktyce przekreśla te zasady. I chyba może to zmienić tylko zniknięcie takich osób z firmy.

Nasze wartości powinni również znać klienci firmy. I to nie z pięknych publikacji marketingowych. Powinni móc się ich domyślić obserwując postępowanie pracowników i kierownictwa firmy serwisowej. A może przy okazji jakiegoś spotkania z klientami zapytasz swoich partnerów, jakie zasady według nich twoja firma stosuje w codziennej współpracy? Może się okazać, że są to inne zasady, niż oficjalnie deklarujecie.

 ***

Miałem zaszczyt tworzyć zespół pionierów serwisu Volvo Construction Equipment w Polsce. Już na początku naszej wspólnej drogi ustaliliśmy cztery najważniejsze wartości, które nazwaliśmy głównymi zasadami. Zgodnie z nimi postanowiliśmy podejmować wszystkie, choćby najmniej ważne decyzje, na wszystkich bez wyjątku stanowiskach w dziale serwisu. Nasze główne zasady obowiązywały w takiej kolejności:

  1. postępujemy rzetelnie
  2. dbamy o człowieka i jego środowisko
  3. dbamy o zysk firmy
  4. wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej.

Kolejność zasad jest bardzo ważna, bo zwykle są w jakimś stopniu ze sobą sprzeczne. Przy podejmowaniu kontrowersyjnej decyzji powinniśmy kierować się wartością najwyższą. Jestem przekonany, że wystarczy przestrzeganie tylko zasady nr 1, aby chciało się poświęcać połowę życia na pracę w takim zespole. Nikt nie jest idealny i zdarzały się nam przypadki naruszenia zasad, ale każdy, kto je łamał, wiedział, że postępuje źle. A własne sumienie jest bezlitosnym sędzią. Czy jesteś pewien, że wszyscy w twoim zespole znają wyznawane przez was wartości? I postępują zgodnie z nimi?

Określenie zestawu głównych wartości jest dość łatwe, gdy niewielka grupa osób tworzy nową organizację. Na pewno jest niezmiernie trudne, gdy organizacja jest „po przejściach”, czyli są w niej pracownicy, którzy przyzwyczaili się do pracy według antywartości. Tolerowana wcześniej nieuczciwość kolegów lub przełożonych nie zostanie zapomniana już od jutra tylko dlatego, że jednemu z nich udowodniono winę i wyrzucono z zespołu. Nadużytego zaufania nie można tak po prostu zadekretować na nowo zarządzeniem prezesa. Pracowników przyzwyczajonych do tego, że mogą dbać wyłącznie o własny interes nie uda się szybko zmienić w entuzjastów pracy zespołowej. To wszystko zajmuje dużo czasu, więc lepiej zacząć od dzisiaj.

W firmie rodzinnej wartości są takie, jak wyznawane przez jej założyciela. W innych przedsiębiorstwach to prezes i zarząd powinni zainicjować proces zdefiniowania obowiązujących wartości. Jednak jeśli prezes spróbuje narzucić pracownikom wartości, których członkowie zarządu nie wyznają w życiu prywatnym i zawodowym, to nikt w takie wartości nie uwierzy. Wstępny zestaw kilku najważniejszych zasad powinien być poddany pod dyskusję na każdym z poziomów organizacji, aby uniknąć rozbieżności w rozumieniu tych samych słów. Na przykład dbałość o zysk oznacza co innego na poziomie zarządu, a co innego na poziomie serwisanta. Każdy kierownik powinien ustalić bardzo dokładnie razem ze swoją załogą, co konkretnie oznaczają poszczególne zasady w odniesieniu do współpracowników i klientów. Jeśli pracownicy uczestniczyli w definiowaniu wartości firmy, to raczej będą ich przestrzegać. To może być źródłem ich silnej motywacji wewnętrznej.

Jeśli prezes firmy nie wykaże inicjatywy określenia jej najważniejszych wartości, to jest bardzo mało prawdopodobna harmonijna współpraca wewnątrz firmy. Wyobraźmy sobie, że dyrektor finansowy i dyrektor serwisu ustalą oddzielnie główne zasady obowiązujące w ich zespołach. Jeśli główną zasadą w dziale administracji i finansów jest dbałość o zysk, a w serwisie dbałość o klientów, to codzienne konflikty mamy zapewnione. Nie warto marnować życia pracując dla firmy, w której każdy wyznaje inne wartości.

Wartości firmy czy zespołu nie zmienia się co kwartał, zależnie od sytuacji na rynku.

Każde spotkanie pracowników powinno być okazją do przypomnienia wartości firmy. Najskuteczniejszą „promocją” głównych zasad są przykłady z życia. Na przykład opowiadamy: jak rozpatrzyliśmy dyskusyjną reklamację klienta, jak postąpiliśmy z przewlekle chorym pracownikiem, jak zareagowaliśmy na donos klienta na naszego pracownika, jak ustaliliśmy zasady odkupowania przez pracowników zużytego majątku firmy, w jaki sposób zostały obliczone kwoty na podwyżki płac pracowników różnych działów firmy itd.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: ,

Zaufanie od A do D

Fotolia_65617788_XSaJedziesz wczesnym rankiem w delegację samochodem służbowym. Samochód jest dobrej marki, silnik mocny, wspomaganie kierownicy, klima itd. Droga jest wąska, kręta i śliska. Ruch dość spory. Jedziesz 10 km/h ponad dopuszczalny limit prędkości. Z przeciwka jadą tiry jeden za drugim. Masz dobry samochód, jesteś bardzo dobrym kierowcą, jesteś bezpieczny.

 

Z jakiego właściwie powodu czujesz się bezpieczny? Widocznie w 100% zaufałeś:

  • komuś, kto jeździł tym samochodem poprzednio. Zauważył, że silnik potrafi bez powodu nagle zgasnąć pozbawiając kierowcę wspomagania kierownicy i hamulców. Zgłosił to natychmiast do administratora floty samochodów firmowych
  • administratorowi, który wydał ci kluczyki do tego właśnie samochodu, ale po jego naprawieniu
  • projektantowi samochodu, który zadbał o to, aby nikomu nie stała się krzywda, nawet wtedy, gdy pojazd nie jest regularnie serwisowany
  • mechanikowi serwisu oponiarskiego, który dokręcił wymienione niedawno koło właściwym momentem i napompował je do właściwego ciśnienia
  • specjaliście od ruchu drogowego, który zdecydował o właściwym ograniczeniu prędkości na tej drodze
  • robotnikowi, który zamontował na słupku tablicę z właściwym znakiem ograniczenia prędkości
  • kierowcy ciężarówki jadącej z przeciwka, który usiadł za kierownicą po 11 godzinach odpoczynku
  • właścicielowi ciężarówki, który pożyczył pieniądze na naprawę układu kierowniczego tej jednej z kilku posiadanych ciężarówek i kazał ją naprawić przed wyjazdem
  • kierowcy samochodu osobowego, który odmówił wypicia kolejki na dyskotece, z której wiezie rozbawione towarzystwo
  • pasażerowi samochodu, który postanowił wyrzucić przez okno pustą butelkę po piwie dopiero wtedy, gdy już go miniesz.

Twój przykładowy służbowy wyjazd ma związek z tematem zaufania. Zamierzasz do celu dojechać wcześniej, niż mają tam być twoi pracownicy i z daleka obserwować, o której godzinie się pojawią. Potem sprawdzisz, czy zamontowali nowe filtry i części zamienne, czy wpisali do protokołu prawdziwą godzinę przyjazdu itd. Być może masz jakieś inne podejrzenia. Nie znasz się na hydraulice, więc nie sprawdzisz, czy właściwie wyregulowali ciśnienia. Nie będzie ci to dawało spokoju, prawda?

A przecież w ciągu kilku minut jazdy udowodniłeś, że ufasz sporej ilości ludzi, których nigdy w życiu nie spotkałeś. Ufasz bezgranicznie, bo za błąd każdej z przykładowo wymienionych osób możesz zapłacić swoim życiem.

Dlaczego więc nie obdarzasz takim samym zaufaniem aż tylu ludzi wokół siebie? Przecież nigdy dotychczas cię nie zawiedli.

Dlaczego pracownicy nie wierzą kierownictwu, gdy uzasadnia potrzebę wprowadzenia zmian organizacyjnych mówiąc: „Tak trzeba. Zaufajcie nam”? Bo kierownictwo długo na to pracowało wymyślając skomplikowane systemy kontroli i nadzoru. Bo pracownicy nie zapomnieli kolegów zwolnionych z powodu rzekomego kryzysu na rynku. Kryzys był rzekomy, bo przecież wojny nie było, a ścisłe kierownictwo uchowało się w komplecie. Te zwolnienia pozbawiły kierownictwo resztek zaufania udzielonego mu przez załogę.

Dyrektor pyta kierownika serwisu, dlaczego „aż tak!” ufa swojemu mechanikowi. Uważa to za niebezpieczną naiwność. Ale gdyby rozumiał znaczenie zaufania dla sukcesu firmy, to by żądał uzasadnienia dla nieufności okazywanej przez kierownika serwisantom. Przecież brak zaufania w zespole powoduje, że jego członkowie unikają wszelkich dyskusji na tematy mogące wywoływać czyjeś niezadowolenie. W szczególności przemilczą nie najlepszą decyzję kierownika albo przypadek nieskutecznej naprawy maszyny przez kolegę, który nie został odpowiednio przeszkolony przez nierzetelnego inżyniera serwisu. Brak otwartej dyskusji nad planem działania zniechęca członków zespołu do angażowania się w realizację ustaleń, bo w ich skuteczność nie wierzą a obawiali się wyrazić swoje wątpliwości. Znika poczucie odpowiedzialności i pojawia się totalny brak dbałości o rezultaty, które zespół miał osiągnąć. Tak w skrócie konsekwencje braku zaufania opisał Patrick Lencioni w doskonałej książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

Dlaczego prezes chce mieć bardzo szczegółowy plan sprzedaży na cały rok? Bo nie wierzy swoim najlepszym sprzedawcom, że dadzą z siebie wszystko, aby zaspokoić zapotrzebowanie klientów. Nie ma do nich zaufania. Nie wierzy, że dyrektor handlowy zatrudnił ludzi kompetentnych i uczciwych. Nie ma również zaufania do samego siebie, bo przecież zatwierdził miesiącami cyzelowany system prowizyjny. Nie wierzy Jackowi Welchowi, że wiara w siebie jest najważniejszym warunkiem dobrego przywództwa. Człowiek, który nie ufa sobie, nigdy nikomu prawdziwie nie zaufa stwierdził de Retz prawie 400 lat temu i tu chyba jest klucz do rozwiązania problemów związanych z brakiem zaufania w wielu firmach.

Czy można sobie wyobrazić, że zdrowy psychicznie pracownik czuje się bezpiecznie w środowisku o zaniżonym poziomie wzajemnego zaufania? Wyobraźnia to potęga, ale warto pamiętać o hierarchii potrzeb człowieka sformułowanej przez Abrahama Maslowa. Jeśli pracownik nie czuje się bezpiecznie, to jest mała szansa na to, aby uważał za spełnione swoje inne potrzeby podstawowe: samorealizacji, szacunku, przynależności do szanowanej minispołeczności, jaką jest zespół serwisu. Raczej nie zaryzykuje próbując w jakiś nowy sposób pomóc klientowi, którego maszyna blokuje budowę. Bezpieczniej będzie podeprzeć się jakąś niejasną procedurą i nic nie robić.

Piramida potrzeb Maslowa opisuje potrzeby wszystkich ludzi, a więc również klientów. W jaki sposób chcesz wywołać u swoich klientów poczucie przynależności do elity firm używających najlepiej serwisowanego sprzętu budowlanego, do firm, które są szanowane przez partnera serwisowego dbającego o rozwój obu firm? Czy automatyczny brak kredytu kupieckiego dla nowego klienta jest wyrazem twojego zaufania do jego firmy? Czy jest nim ustalenie limitu kredytowego na poziomie niższym, niż cena standardowej usługi? A mówimy o kimś,  kto zainwestował wiele tysięcy złotych w maszynę „twojej” marki i nie może tak sobie codziennie kupować usługi w coraz to innym naiwnym serwisie.

Zaufanie jest dobre, ale kontrola jeszcze lepsza. Okazja czyni złodzieja. Każdemu trzeba patrzeć na ręce. Nie możemy tak ryzykować. To najpowszechniejsze usprawiedliwienia dla wprowadzania coraz ściślejszej kontroli. Taka postawa kierownika wskazuje, że brak mu kompetencji do kierowania zespołem. Menedżer nie chce przyjąć do wiadomości, że każdy przejaw jego braku zaufania do pracowników prowadzi do pogłębienia problemu. Pracownicy zawsze znajdą drogę obejścia procedury i najbardziej wyszukanych metod kontroli. Chodzi o to, aby z własnej woli nie chcieli tego robić. Tak się stanie, gdy obdarują swojego kierownika i jego przełożonych zaufaniem. Kierownik nie może zdobyć, wymusić lub kupić zaufania pracowników. Może nim zostać obdarzony. I na odwrót: nie uważasz mnie za osobę godną zaufania, to nie mam już nic do stracenia; spróbuję cię oszukać tak, jak pewnie ty zamierzasz. Koszt psychiczny nieczystego sumienia jest dla wielu osób niższy, niż koszt znoszenia niesłusznych podejrzeń.

Brak wzajemnego zaufania pracowników i kierownika jest największą barierą do stworzenia wydajnego  zespołu. Członkowie zespołu, w którym panuje atmosfera zaufania angażują się emocjonalnie i fizycznie. Bez zaufania nie ma motywacji. Nie ma innowacyjności ani elastyczności tak potrzebnej w serwisie (nie chodzi mi o jakieś wynalazki, tylko o codzienne dostosowywanie oferty serwisu do potrzeb użytkowników maszyn).

Ufaj swojemu pracownikowi, dopóki nie masz żadnych dowodów, że na to nie zasługuje.

Zaufanie jest jak zdrowie: nie zdajemy sobie sprawy z jego znaczenia, dopóki nie zostanie utracone. Gdy ktoś nas zawiedzie, lub gdy sami zawiedziemy kogoś.

Jak twierdzi Francis Fukuyama, dobrobyt i zdolność społeczeństwa do konkurowania określa tylko jedna wspólna wszystkim cecha kulturowa: poziom ogólnego zaufania. Niektórzy ekonomiści uważają nawet, że ma on większe znaczenie niż bogactwa naturalne, jakimi dane państwo dysponuje.

To cytat ze świetnej książki Zaufanie #1. Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu. Napisał ją Reinhard K. Sprenger.
Z kolei Piotr Sztompka swoją książkę o zaufaniu zatytułował Zaufanie. Fundament społeczeństwa. Wykazywanie nieufności wobec osoby wiarygodnej nazywa nieufnością obsesyjną lub paranoiczną. Jako kierownik serwisu nie wypełniasz funkcji celnika, policjanta, kontrolera biletów, więc nie musisz wszystkich traktować jak podejrzanych.

Każdy zna przypadki nadużycia zaufania. Są one tym bardziej kosztowne dla firmy, im wyższe stanowisko zajmuje osoba niegodna zaufania, bo ma większe możliwości złamania zasad. Jednak czy ilość takich przypadków i wartość szkód jest rzeczywiście duża w stosunku do kosztów ścisłego nadzoru i kontroli?
A ile w tym samym czasie miało miejsce przypadków, gdy zaufanie nie zostało nadużyte? Jaka jest wartość tych „okazji” do nadużycia zaufania, które – o dziwo – nie zostały wykorzystane?
Dlaczego nie uwzględniasz rezultatów eksperymentów naukowych, które niezmiennie potwierdzają, że większość ludzi poczuwa się do większej odpowiedzialności, gdy czują, że ktoś obdarzył ich zaufaniem i że dotyczy to nawet notorycznych przestępców? Koszt psychiczny posiadania nieczystego sumienia jest dla większości ludzi wyższy, niż korzyści z nieetycznego postępku.

Słowo „zaufanie” jest jednym z częściej używanych. W internetowej wyszukiwarce wyskakuje ponad milion stron, na których zostało użyte. Jest cała masa książek o zaufaniu, których – sądząc po efektach – prawie nikt nie czyta.

Praktyczną receptę na zbudowanie kultury zaufania zaproponował Ken Blanchard w książce Zaufanie działa! Cztery kluczowe czynniki budowania trwałych związków. Nazwał to Modelem Zaufania ABCD. Według niego poziom zaufania zależy od czterech czynników:

  • zdolności (Able)
  • wiarygodność (Believable)
  • bliskość (Connected)
  • niezawodność (Dependable).

Każdy z tych czynników wzbudzania zaufania można opisać przy pomocy 7 stwierdzeń:

A. Zdolności. Wzbudzasz zaufanie, gdy masz kompetencje i umiejętności

  1. Uzyskuję dobre rezultaty
  2. Rozwiązuję problemy
  3. Dysponuję dużymi umiejętnościami
  4. Jestem dobry w tym, co robię
  5. Mam odpowiednie doświadczenie
  6. Wykorzystuję moje zdolności, by pomagać innym
  7. Staram się być najlepszy w tym, co robię

B. Wiarygodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy jesteś osobą rzetelną

  1. Dochowuję tajemnic
  2. Przyznaję się, gdy nie mam racji
  3. Jestem uczciwy
  4. Nie obmawiam nikogo za plecami
  5. Jestem szczery
  6. Nie osądzam innych
  7. Okazuję innym szacunek

C. Bliskość. Wzbudzasz zaufanie, gdy troszczysz się o innych

  1. Uważnie słucham
  2. Chwalę starania innych
  3. Okazuję innym zainteresowanie
  4. Dzielę się z innymi informacjami o swoim życiu
  5. Dobrze współpracuję z innymi
  6. Okazuję innym empatię
  7. Proszę innych o ich uwagi i opinie

D. Niezawodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy inni czują, że mogą na tobie polegać

  1. Zawsze dotrzymuję obietnic
  2. Nie spóźniam się
  3. Odpowiadam na prośby innych
  4. Jestem zorganizowany
  5. Przyjmuję odpowiedzialność za swoje czyny
  6. Robię to, co zapowiem
  7. Jestem konsekwentny

Możesz sprawdzić, na ile inni mogą cię uznać za osobę godną zaufania wykonując test ABCD, który jest w cytowanej książce lub na stronie www.trustworksbook.com (ale tu tylko w języku angielskim). Znacznie więcej dowiesz się prosząc swoich kolegów, aby wypełnili ten test oceniając ciebie.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: ,

Czy sam byś to kupił?

Pencil and questionnaire. 3dZrealizowanie usługi serwisowej w sposób lepszy niż oczekiwany daje klientowi pozytywne uczucie satysfakcji. Bez tego nie ma co marzyć o nawiązaniu silnych, trwałych i partnerskich relacji.

Sednem każdej usługi serwisowej jest zmiana stanu maszyny na pożądany przez klienta, czyli usunięcie usterek lub wykonanie obsługi technicznej. Zakończenie tego procesu to ostatni moment, aby się upewnić, że poziom jakości usługi przyczyni się do wzmocnienia relacji z klientem a nie do ich pogorszenia. Serwisanci często pomijają ten etap, bo ma charakter samokontroli, a każdy uważa, że wykonuje swoją pracę bezbłędnie.

Kierownik serwisu powinien wyrobić u swoich mechaników nawyk rzetelnej samokontroli po zakończeniu naprawy. Dobrym sposobem może być wprowadzenie obowiązku wykonania telefonu do kierownika serwisu zawsze przed pójściem do kierownika budowy po podpis potwierdzający zakończenie pracy. Najważniejszą częścią takiej rozmowy jest odpowiedź na pytanie:

Czy jesteśmy dumni z tego, co daliśmy klientowi?

Jeśli odpowiedź jest pozytywna, to serwisant może złożyć swój podpis na protokole usługi.

Trzeba jednak wcześniej uzgodnić z pracownikiem, kiedy ma prawo być zadowolony z wykonanego zadania. Nie dla wszystkich mechaników jest oczywiste, że zakończenie naprawy nie kończy się z chwilą przykręcenia ostatniej śrubki. Zapominają o czynnościach, które są na końcu listy kontrolnej usługi serwisowej:

  1. sprawdzić, czy zamówiona usługa została wykonana bezbłędnie. To oznacza uruchomienie maszyny, wykonanie wszystkich ruchów roboczych, upewnienie się, że nie ma wycieków płynów i że zgłoszone objawy usterki już nie występują
  2. poprosić operatora o sprawdzenie, czy według niego wszystko jest w porządku
  3. wypełnić czytelnie protokół usługi zgodnie z wymaganiami procedury serwisowej. Jeśli to była okresowa obsługa techniczna, to trzeba jeszcze raz upewnić się, że wszystkie czynności wymienione na liście kontrolnej OT zostały wykonane
  4. wpisać do protokołu wszystkie zauważone podczas usługi a niezgłoszone przez klienta usterki wraz z zaleceniami co do ich usunięcia
  5. zebrać wszystkie narzędzia i oczyszczone umieścić na ich miejscach w samochodzie serwisowym
  6. uprzątnąć miejsce wykonywania naprawy oraz usunąć zabrudzenia maszyny spowodowane czynnościami serwisowymi
  7. podpisać protokół i udać się do kierownika budowy, aby wyjaśnić mu szczegółowo, co zostało wykonane i co jeszcze należałoby zrobić, aby maszyna była sprawna w 100%.

Negatywna odpowiedź na pytanie Czy jesteśmy dumni z tego, co daliśmy klientowi? oznacza, że kierownik budowy raczej na pewno będzie miał poczucie otrzymania usługi kiepskiej jakości.

Może się zdarzyć, że serwisant wykonał wszystko, co było możliwe, a jednak nie jest z tego dumny. Tak się zdarzy na przykład, gdy:

  • przyjechał do awarii, która miała miejsce kilka dni temu
  • ciągle brakuje części zamiennej do usunięcia drobnej, nieusuniętej kiedyś usterki
  • kierownictwo nie zdecydowało jeszcze o zadośćuczynieniu za wcześniejszą „wpadkę” serwisu
  • klient nie otrzymał wszystkiego, co mu obiecał sprzedawca maszyny.

Takie sytuacje zniechęcają człowieka do pracy. Zezłoszczony klient nie potwierdzi z uśmiechem protokołu usługi, choćby była wykonana przez mechanika w perfekcyjny sposób. Serwisant będzie czuł się niesprawiedliwie potraktowany i nie zaangażuje się w rozwiązywanie problemów innych klientów.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , ,