W ciągu roku każdy człowiek dysponuje taką samą ilością czasu. Niezależnie od tego, czy jest bogaty czy biedny, młody czy stary, zdrowy czy chory, jego zegar życia odmierza 8760 godzin. Teoretycznie może zrobić z tym czasem co mu się tylko podoba. Jednak najważniejsza część organizmu – mózg – każdego dnia wyłącza resztę ciała na kilka godzin. W tym czasie mięśnie się regenerują, a mózg porządkuje zebrane w ciągu dnia informacje. Dzięki temu zapamiętuje, czego się dowiedział i nauczył. Jeśli przeciętny człowiek śpi 8 godzin, to czas jego aktywności życiowej ogranicza się do 5840 godzin rocznie. Jeśli jest dorosły, to w pracy spędza 252 dni w roku minus średnio 20 dni urlopu, czyli nieco upraszczając jest aktywny zawodowo tylko przez 1856 godzin.

Maszyna nie potrzebuje snu ani urlopu. Można więc oczekiwać, że w ciągu roku będzie aktywna „życiowo” i „zawodowo” przez 8760 godzin. Przez cały ten czas silnik powinien być na chodzie, a maszyna wykonywać pracę, do której została wynajęta lub kupiona za kilkaset tysięcy złotych. Czas „aktywności zawodowej” każdej maszyny jest rejestrowany przez jej licznik motogodzin (różnicę między godziną i motogodziną wyjaśniam w artykule Co mierzy licznik motogodzin). Z moich obserwacji wynika, że średnie roczne wykorzystanie maszyn w Polsce, zależnie od wielkości i rodzaju, mieści się między 1000 a 3000 motogodzin. To oznacza, że maszyny nie pracują przez 66-90% czasu, w którym właściciel ma je do dyspozycji. Powtórzmy to inaczej: niektóre maszyny nie pracują aż przez prawie 8000 godzin w roku, a te lepiej wykorzystywane – przez blisko 6000 godzin. Ten czas nazywam postojem.

Postój planowany

Niewykorzystanie tak dużego potencjału produkcji jest usprawiedliwiane przez użytkownika:

• brakiem zapotrzebowania na pracę maszyny poza sezonem
• brakiem możliwości lub niską efektywnością pracy w nocy
• technologią i harmonogramem budowy.

Dodatkowo, nieznacznej liczby godzin nie można zagospodarować z przyczyn zależnych od maszyny, bo trzeba zarezerwować czas na:

• wykonywanie okresowej obsługi technicznej. To zajmuje średnio od 10 do 40 godzin rocznie (gdy maszyna pracuje w roku 1000-3000 motogodzin)
• wymianę zużytych narzędzi roboczych
• planowe naprawy zapobiegawcze. Może to być na przykład wymiana łyżki, wymiana zużytych gąsienic, ogumienia lub akumulatora, naprawa oświetlenia, usunięcie drobnych usterek
• wykonanie obsługi codziennej przez operatora (czyszczenie, mycie, smarowanie, sprawdzenie działania)
• tankowanie paliwa (kilkadziesiąt lub kilkaset razy w roku).

Łącznie przyczyny zależne od użytkownika i od maszyny generują kilka tysięcy godzin bezproduktywnego postoju w ciągu roku. Ten czas nazywam postojem planowanym.

Większa, niż planowana w chwili zakupu, liczba godzin postoju wpływa negatywnie na finanse firmy. Opóźnia się bowiem chwila osiągnięcia minimum sumy kosztów posiadania i kosztów eksploatacji na każdą przepracowaną motogodzinę. Sposób kalkulacji tych kosztów zaproponowałem w artykule Ile naprawdę kosztuje maszyna. Im niższe jest wykorzystanie dostępnego czasu, tym więcej lat trzeba eksploatować maszynę, aby osiągnęła zaplanowany koszt na motogodzinę. Jest ryzyko, że to się w ogóle nie uda.

We wspomnianym artykule założyliśmy przykładowo, że pozbędziemy się maszyny po przepracowaniu 21000 motogodzin przy rocznym wykorzystaniu 3000 motogodzin, czyli po 7 latach. Miało to ograniczyć koszty posiadania do 918 tysięcy złotych (patrz tabela nr 2 w cytowanym artykule). Jeśli maszyna będzie eksploatowana średnio tylko 2400 motogodzin rocznie, to docelowy przebieg osiągnie po prawie 9 latach. Jednak mimo tego samego przebiegu sprzedamy ja sporo taniej, niż założono w chwili zakupu. Koszt odsetek też będzie wyższy. To podniesie koszty posiadania o kilkadziesiąt tysięcy.

Jednocześnie im maszyna ma więcej lat, tym trudniej utrzymać koszty jej eksploatacji na zaplanowanym poziomie. Jest tak choćby ze względu na naturalne procesy starzenia się materiału przewodów hydraulicznych, uszczelek i kabli elektrycznych. Jest tak również dlatego, że producenci podzespołów (szczególnie elektronicznych) opanowali już tajemną sztukę ich postarzania. To podnosi koszty napraw. Również starsze opony łatwiej ulegają uszkodzeniom.

Oprócz tego lepiej jest wymienić maszynę na nową w planowanym terminie lub wcześniej, bo wydajność nowszych modeli jest zwykle wyższa. I często mają niższe zużycie paliwa.
Jeśli gromadzisz narastająco potrzebne dane, możesz wykorzystać wspomniany model kalkulacji kosztów do porównania jednostkowego kosztu produkcji starą już maszyną i nowszym jej zamiennikiem. Powinieneś to zrobić wtedy, gdy sporządzasz plan inwestycyjny na następny rok.

Niektórzy nie robią założeń co do planowanych kosztów i długości życia kupowanej maszyny. To nie jest dużym błędem, pod warunkiem, że monitorują narastająco jednostkowe koszty posiadania i eksploatacji, a maszyny pozbywają się po osiągnięciu minimum sumy tych kosztów.

Wniosek jest następujący: jeśli maszyna ma istotny udział w kosztach kontraktu, to powinna swoją pracę wykonać w jak najkrótszym czasie. Im droższa maszyna, tym intensywniej powinna pracować.

Postój nieplanowany

Do czasu przewidzianego na zaplanowane postoje trzeba dodać jeszcze co najmniej kilkaset godzin w roku, które z punktu widzenia właściciela maszyny też są czasem straconym. Zaliczamy do nich okres, gdy maszyna nie pracuje z powodu:

• niewłaściwej (innej niż optymalna) organizacji pracy na budowie
• gorszych niż przewidywane warunków atmosferycznych
• braku gotowości do pracy z powodu awarii.

To są postoje niezaplanowane, czyli przestoje.

Przykłady niewłaściwej organizacji pracy wywołującej przestoje: operator spóźnił się do pracy, nie przyjechało jedno z trzech wozideł obsługujących koparkę, kierowcy wywrotek czekają na załadunek, bo operator ładowarki nie jest dostatecznie zmotywowany do pracy, koparka ma przestoje z powodu złego przygotowania drogi dojazdowej, na której grzęzną wywrotki… Prawdopodobnie najczęstszą przyczyną przestojów organizacyjnych jest optymistyczne założenie, że wszystko pójdzie zgodnie z planem, czyli brak planu B.

Warunki atmosferyczne często uniemożliwiają pracę. Jednak długość takiego rodzaju przestoju można skrócić wykorzystując coraz dokładniejsze krótkoterminowe prognozy pogody. Można na przykład przyspieszyć o kilka dni planowaną wymianę ogumienia, naprawę łyżki lub wykonanie obsługi okresowej, gdy spodziewana jest ulewa.

Awaryjność

Awarie maszyny są nieuniknione i powodują jej nieplanowane wyłączenia z ruchu. Takie sytuacje nazywam przestojami technicznymi. Zaliczam do nich również przypadki, gdy serwis przyjechał w zaplanowanym i uzgodnionym terminie, aby usunąć usterkę lub wykonać obsługę okresową, a w trakcie pracy okazało się, że trzeba wykonać poważniejszą naprawę. Wtedy zaplanowany krótki postój zamienia się w kilkudniowy przestój. Jego pierwotną przyczyną jest problem techniczny, jednak czas wyłączenia maszyny z ruchu zależy często od czegoś innego. Na przykład:

• użytkownik szuka tańszego źródła części zamiennych nie licząc się z kosztami przestoju maszyny
• użytkownik spiera się z serwisem, kto zapłaci za potrzebne części zamienne, robociznę i dojazd podczas gwarancji
• serwis nie przystępuje do naprawy unieruchomionej maszyny z powodu braku zdolności kredytowej klienta
• niedostępne są części zamienne lub narzędzia specjalne, jest za mało serwisantów czy warsztatów mobilnych. Tak bywa, gdy przy wyborze maszyny nie zostanie uwzględniona zdolność serwisowa najbliższego oddziału serwisującego takie maszyny (patrz artykuł Czy serwis wywiąże się z obietnic?).
• serwis ma niskie kompetencje serwisowe (patrz artykuł Czy mój serwis sobie poradzi?).

Wpływ awarii maszyny na koszty firmy trzeba uwzględnić w chwili jej zakupu. Nie można dokładnie przewidzieć przyszłości, więc popełnisz jakiś błąd w ocenie niezawodności maszyny. Ale czy bezpieczniej jest podjąć ryzyko tylko na podstawie zapewnienia sprzedawcy, że na pewno będzie Pan zadowolony?

Brak gotowości maszyny do pracy spowodowany awariami to stosunkowo niewielka liczba godzin. Ale konsekwencje przestojów są kosztowne. I nie mam na myśli faktur za naprawy, które księgujemy jako koszty eksploatacji.

Koszty ukryte

Każdy przestój techniczny, oprócz oczywistego kosztu naprawy, powoduje inne negatywne konsekwencje finansowe. Nazywam je kosztami ukrytymi, ponieważ obciążają wynik każdej firmy, ale prawie nikt ich nie zna (tak sądzę na podstawie doświadczenia z kilkudziesięciu lat pracy w branży). Przyczyną jest nieświadomość oraz skomplikowany sposób monitorowania tego rodzaju kosztów.

Model Vorstera – kategorie kosztów

Jedną z nielicznych prób oszacowania kosztów będących konsekwencją braku gotowości do pracy oraz awarii maszyn podjął Michael Vorster. W artykule Consequential Equipment Costs Associated with Lack of Availability and Downtime zamieszczonym w Journal of Construction Engineering and Management w 1990 roku przedstawił model kosztów spowodowanych przestojami. Ten model posłużył do stworzenia programu komputerowego dla armii USA. Aby ułatwić rejestrowanie w nim kosztów LAD (Lack of Availability and Downtime), które nazywam kosztami ukrytymi przestojów technicznych, Michael Vorster zaproponował ich grupowanie w czterech kategoriach:

• ARI (Associated Resources Impact), czyli koszty obniżenia produktywności maszyn i zasobów współpracujących z maszyną, która uległa awarii.
  Na przykład zawsze konsekwencją przestoju maszyny jest nieodzyskiwalny koszt czasu operatora, który najpierw czeka na serwisanta, a potem z nim współpracuje. Inną stratą jest oderwanie mechanika od pracy wykonywanej zgodnie z planem i wysłanie go do zepsutej maszyny. Wtedy opóźni się czas zakończenia planowanej naprawy lub obsługi technicznej innej maszyny. To spowoduje przestój na innej budowie. Awaria ładowarki niewątpliwie obniży produktywność współpracujących wywrotek. Z kolei przestój jednej z wywrotek obniży produktywność ładowarki.

• LOR (Lack of Readiness), czyli koszty kar za brak gotowości do pracy.
  Może to być kara umowna za opóźnienie w realizacji harmonogramu, gdy ładowarka zatrudniona na betonowni zepsuje się podczas produkcji mieszanki betonowej. Trzeba także uwzględnić karę umowną i inne konsekwencje, gdy rozściełacz asfaltu zatrzyma się podczas układania nawierzchni. Karę umowną można zapłacić nawet wtedy, gdy maszyna nie jest potrzebna, ale klient płaci za dysponowanie sprawną maszyną rezerwową, na przykład za równiarkę gotową do odśnieżania dróg.

• SLI (Service Level Impact), czyli koszty zmniejszonej efektywności grupy podobnych maszyn realizujących zespołowo jakieś zadanie, gdy jedna z nich ulega awarii.
  Na przykład zespół trzech wywrotek ma dostarczyć określoną ilość kruszywa ze składowiska na budowę drogi. Awaria jednego z pojazdów powoduje, że zespół pracuje mniej efektywnie, bo trzeba ściągnąć brakujący pojazd z innej budowy (co kosztuje), lub dwóm kierowcom zapłacić dodatkowo za nadgodziny (koszty trzeciego kierowcy pozostają bez zmian). Stratą będzie również niższa wydajność ładowarki na składowisku.

• AMI (Alternative Method Impact), czyli koszty zmiany metody produkcji na mniej efektywną.
  Gdy przewidywany lub rzeczywisty czas przestoju technicznego jest za długi, kierownik musi zmienić technologię/organizację pracy na mniej efektywną niż założona w projekcie/kosztorysie. Na przykład trzeba wynająć maszynę zastępczą i zapłacić za jej transport. Może się okazać, że nie jest dostępna taka sama maszyna, tylko inna, o niższej lub wyższej wydajności. W obu przypadkach wystąpią koszty tym większe, im bardziej parametry maszyny zastępczej odbiegają od założeń projektu.

Uważam tu za wskazane dodanie jeszcze jednej kategorii: łączny koszt psychiczny** osób dotkniętych skutkami przestoju.
Awaria maszyny uruchamia burzliwy proces myślowy w mózgach kilku zainteresowanych osób. Wywołuje również silne negatywne emocje, które zwiększają tętno i bardziej intensywną pracę głównych pomp hydraulicznych paru ludzi. Pompowany płyn zawiera wtedy coraz więcej substancji szkodliwie oddziałujących na zdrowie (na przykład kortyzol zwany hormonem stresu). Wyrażenie zwiększonego kosztu psychicznego w jednostkach pieniężnych jest prawdopodobnie możliwe, ale nie znalazłem na to przykładu, i nie o to chodzi. Ważne jest, że w pewnych sytuacjach pod wpływem negatywnych emocji podejmuje się nieprawidłowe decyzje, których rzeczywisty koszt może sięgać tysięcy złotych. A intuicja podpowiada, że ilość energii psychicznej, jaka może być wydatkowana przez osobnika, w danym czasie, dla realizacji działań intelektualnych i behawioralnych, jest wielkością skończoną** – niech więc ją zużywa na przeżywanie radości, zamiast złości i niepokoju. Przecież musi mu jej starczyć na rozwiązywanie codziennych problemów w pracy. Tylko to, co pozostanie może być wykorzystane do twórczego doskonalenia siebie i rozwijania pozytywnych relacji z pracownikami i rodziną.

Model Vorstera – scenariusze

Brak gotowości maszyny do pracy powoduje różne skutki w zależności od scenariusza sztuki, w której „występuje” ta maszyna. Szczególnie dramatyczne są konsekwencje zepsucia się maszyny grającej główną rolę.

Najłatwiej ustalić konsekwencje przestoju maszyny, która pracuje niezależnie od innych zasobów. Na przykład awarii ulega koparka przygotowująca wykop pod rurociąg. Najważniejsze konsekwencje, to:

1. W chwili T⁰ awaria unieruchamia układ hydrauliczny. Operator próbuje ustalić przyczynę problemu. Nie wykonuje więc swojego podstawowego zadania, dla którego jest w firmie zatrudniony.
2. Paliwo zużywa się podczas prób postawienia diagnozy.
3. Po upływie jakiegoś czasu od awarii operator daje za wygraną, wyłącza silnik i poszukuje swojego kierownika, aby go powiadomić. Od chwili T⁰ mija kosztowne kilkadziesiąt minut.
4. Wyznaczony pracownik budowy lub działu eksploatacji szuka kontaktu z serwisem, negocjuje ofertę, szuka tańszego rozwiązania.
5. Jeśli operator pomaga w naprawie serwisantowi, to w tym czasie firma nie ma z niego pożytku.
6. Gdy przestój trwa dłużej, ekipa układająca rurociąg w wykopie ma przestój. Im większa ekipa, tym większe straty.
7. Pracownicy firmy zużywają swój czas na znalezienie maszyny zastępczej, negocjowanie warunków najmu, podpisanie umowy, udowodnienie wiarygodności finansowej.
8. Czas usuwania awarii nie jest możliwy do dokładnego przewidzenia, a za maszynę zastępczą oraz jej transport na budowę i z powrotem trzeba zapłacić.
9. Maszyny zastępcze, zwłaszcza większe lub specjalnie wyposażone, nie czekają na półce w wypożyczalni i nie przyjeżdżają autostopem. Budowa czeka na wznowienie pracy czasem kilka dni.
10. Przez cały czas przestoju maszyna nie zwraca kosztów jej posiadania.

Jeśli awarii ulega maszyna pracująca w zespole, takich konsekwencji będzie znacznie więcej.

Szacunek kosztów

Na końcu każdego punktu takiej listy trzeba dodać zdanie: A to kosztuje X złotych. Czyli trzeba wiedzieć:

• ile kosztuje czas poświęcony przez operatora na wykonanie diagnostyki usterki i pomoc w jej usuwaniu (sposób obliczenia kosztu jednej godziny operatora opisałem w artykule Ile kosztuje operator)
• jak jest wartość paliwa zużytego podczas szukania przez operatora możliwości usunięcia usterki we własnym zakresie
• ile może potrwać dotarcie przez operatora i kierownika budowy z informacją do osoby odpowiedzialnej w firmie za kontakty z serwisem
• ile czasu zajmuje tej osobie doprowadzenie do przyjazdu serwisu na budowę. Wcześniej trzeba określić koszt każdej godziny pracy takiego pracownika
• ile może trwać przestój przy aktualnej zdolności serwisowej najbliższego serwisu; ile kosztuje zmiana harmonogramu budowy; ile kosztuje przerzucenie brygady pracowników układających rurociąg na inne stanowisko pracy (szukanie pracy, którą brygada może wykonywać i jej transport)
• ile godzin poświęcą pracownicy firmy na doprowadzenie do pojawienia się maszyny zastępczej na budowie; ile to będzie kosztowało
• jaki będzie koszt wynajęcia i transportu maszyny zastępczej; o ile więcej będzie kosztował metr bieżący wykopu, jeśli maszyna zastępcza nie będzie optymalna dla tego zadania

Oszacowanie wartości X jest trudne, jednak bez tego nie jesteś w stanie podejmować racjonalnych decyzji. Alternatywą jest podejmowanie decyzji na podstawie negatywnych emocji. A czy koszt zużycia energii psychicznej jest łatwiejszy do obliczenia?

Propozycja wykorzystania modelu Vorstera

Aby wycenić finansowe konsekwencje przestojów technicznych maszyny w jakimś okresie trzeba znać liczbę przypadków przestojów oraz ich długość i koszty ukryte. Utrudnieniem jest duża różnorodność scenariuszy, w których poszczególne maszyny grają jakieś role. Jednak trudność w oszacowaniu kosztów nie zmienia faktu, że one na pewno są w rachunku kosztów firmy. Nie są zaklasyfikowane przez księgowość do wydzielonej kategorii kosztów i przyporządkowane konkretnej maszynie. Po prostu: nie masz pojęcia o wielkości kosztów ukrytych.

Nie od razu Kraków zbudowano, więc na początek uwzględnij te konsekwencje, których koszty potrafisz oszacować. Następnie użyj wzoru:

Wielkość kosztów ukrytych zależy przede wszystkim od liczby awarii maszyny. Jest tak dlatego, że koszty konsekwencji awarii są najwyższe w chwili jej wystąpienia. Później kierownik budowy podejmuje działania, które stopniowo obniżają wielkość tych kosztów. Awaria maszyny jest tak nieprzyjemną sytuacją, że często zapominasz zarejestrować jej szczegóły. A w bazie danych programu wspomagającego eksploatację maszyn musi być informacja o liczbie awarii i czasie ich usuwania. Wtedy możesz pośrednio ocenić stan techniczny maszyny i sporządzić bardziej prawdopodobną prognozę jej awaryjności.

Drugim czynnikiem jest czas zużyty na przywracanie maszynie gotowości do pracy. Jego rejestrowanie wymaga uzgodnienia definicji czasu naprawy z serwisem odpowiedzialnym za gotowość techniczną twoich maszyn. Bo na przykład awaria maszyny w piątek tuż przed końcem pracy może zostać usunięta do poniedziałkowego poranka. Jeśli ta maszyna miała pracować tylko w dni robocze, to czas jej przestoju jest prawie zerowy. Jednak jeśli jest potrzebna również w sobotę i niedzielę, przestój trwa kilkadziesiąt godzin. Dlatego zalecam serwisowi rejestrowanie godzin kalendarzowych każdego przestoju. To jest najuczciwsza podstawa do ustalenia standardów jakości usług serwisowych oraz dokonywania samooceny poziomu tej jakości. Jest to również łatwiejsze niż uzgadnianie z użytkownikiem, ile godzin maszyna miała w poszczególnych dniach pracować. Przyjęcie innego sposobu rejestrowania czasu przestojów technicznych będzie źródłem konfliktów, bo to przecież użytkownik w zależności od jego aktualnych potrzeb decyduje, kiedy maszyna jest mu potrzebna.

Wartość trzeciego czynnika jest najtrudniejsza do oszacowania, bo zależy od scenariusza i roli, w jakiej dana maszyna występuje w chwili awarii. Na dodatek koszty ukryte są zmienne w czasie. Dlatego dla ułatwienia próbujemy przewidzieć średnią wartość (w złotych na godzinę przestoju) sumy wszystkich kosztów, które wystąpią w razie awarii maszyny w konkretnym jej zastosowaniu. Można to zrobić grupując koszty zgodnie z modelem Vorstera albo według własnego pomysłu. Ważne jest, aby nie pominąć jakichś kosztów tylko dlatego, że nie wiadomo, jak je zmierzyć. Autor książki How To Measure Anything Douglas W. Hubbard podpowiada wiele sposobów na mierzenie tych składników biznesu, które są uważane za wartości niematerialne, a więc z punktu widzenia księgowości za praktycznie niemierzalne.
Średni jednostkowy koszt ukryty jest tylko jednym z trzech czynników równania kosztów ukrytych. Jeżeli nie potrafisz go ocenić, załóż, że na pewno jest większy od zera i skoncentruj uwagę na zmniejszaniu liczby awarii oraz możliwościach skracania czasu ich usuwania.

Wykorzystanie wiedzy o kosztach ukrytych

Od chwili awarii kosztami ukrytymi przestoju technicznego stają się koszty wszystkich maszyn i zasobów pracujących w zespole, które nie są pokrywane sprzedażą produktu pracy zespołu. I te koszty (oraz prawdopodobieństwo ich wystąpienia) trzeba umieć oszacować.

Wiedza o kosztach ukrytych jest niezbędna do podejmowania racjonalnych decyzji w trzech obszarach: dobór konkretnych maszyn w celu realizacji projektu, ustalenie optymalnego sposobu ich eksploatacji, wymiana maszyn na inne.

Dobór maszyny do planowanych dla niej zadań

Zdobycie kontraktu za wszelką cenę jest idealnym sposobem na wypadnięcie z rynku. Dlatego wszyscy twoi konkurenci planują jak najdokładniej kosztorys (składnik oferty przetargowej). Do tego potrzebujecie wiedzy o najbardziej prawdopodobnych kosztach maszyn. Załóżmy, że prawdopodobieństwo pojawienia się czarnego łabędzia* jest jednakowe dla wszystkich. Kto wygra przetarg? Prawdopodobnie ten, kto zaproponuje najniższą cenę przy zbliżonych do konkurentów innych parametrach. Czy później zmieści się w kosztach, jeśli nie uwzględnił kosztów spowodowanych awariami maszyn wybranych do realizacji?

Awaryjność maszyny zależy od jej jakości, sposobu eksploatacji i zdolności serwisowej najbliższego oddziału serwisu. Awarie mogą występować rzadko lub często, czas ich usuwania może być krótki lub bardzo długi. Ale awaria konkretnej maszyny zawsze dezorganizuje produkcję, To zwiększa koszty firmy, budowy, projektu. Jeśli potrafisz oszacować koszty powodowane awaryjnością poszczególnych maszyn, możesz zdecydować o ich przydatności w danym zastosowaniu. Możesz przesunąć maszynę o największym negatywnym wpływie do mniej wymagającej pracy, albo po prostu ją sprzedać lub złomować.

Sposób eksploatacji maszyny

Celem profesjonalnej eksploatacji jest uzyskanie najniższego kosztu posiadania i eksploatacji na motogodzinę lub jednostkę produkcji. Mając świadomość wielkości kosztów ukrytych wiesz, że osiągniesz sukces tylko wtedy, gdy liczba awarii będzie najmniejsza, a czas ich usuwania jak najkrótszy.

Możesz zdecydować o powierzeniu odpowiedzialności za ja gotowość do pracy profesjonalnemu serwisantowi zawierając dobrą umowę serwisową. Masz wtedy szansę na zagwarantowanie sobie przynajmniej czasu usuwania awarii.

Niestety, dbałość o jak najniższe koszty bieżące przybiera czasem groteskową formę wykonywania co 500 motogodzin tylko najtańszych okresowych obsług technicznych (patrz artykuł Kiedy wykonać następny przegląd? Jakiego rodzaju?). W ten sposób narażasz firmę na koszty naprawy najdroższych zespołów maszyny. Kosztowną konsekwencją są również częstsze i dłuższe przestoje.
Inną pozorną oszczędnością jest zlecanie wykonania czynności obsługi okresowej operatorowi lub najtańszemu serwisantowi. W odróżnieniu od tych jak najbardziej zaangażowanych, ale jednak amatorów, doświadczony serwisant powinien podczas wymiany filtra oleju zauważyć mały wyciek ze skrzyni biegów. Jego usunięcie, to koszt uszczelki i robocizny, a zlekceważenie – wyciek kilkudziesięciu litrów drogiego i toksycznego dla środowiska oleju, awaria zespołu i nieoczekiwany postój.
Również zużyte zespoły i narzędzia robocze trzeba wymienić w odpowiednim momencie. W przeciwnym przypadku mamy wyższe koszty eksploatacji a następnie konsekwencje awarii. Wydawanie pieniędzy, zanim coś się zepsuło jest przez niektórych użytkowników uważane za marnotrawstwo. Jest to jednak najtańszy sposób eksploatacji.

Wymiana maszyny na inną

Są różne teorie dotyczące wybrania najlepszego momentu na pozbycie się maszyny. Jeśli kierujesz się rachunkiem ekonomicznym, powinieneś oprócz kosztów posiadania i kosztów eksploatacji uwzględnić również koszty spowodowane awaryjnością. Tradycyjna księgowość nie potrafi sobie poradzić z kosztami ukrytymi, bo dopóki nie ma faktury, nie widzi kosztu. Mimo to, podejmując ważną decyzję lepiej jest wykonać niezbyt dokładny szacunek takich kosztów, niż je pominąć.

Planując wymianę maszyny na inną, nową lub używaną, wykonujesz symulację kosztów dla różnych alternatyw (marka maszyny, jej model, warunki serwisowe) różniących się ceną nabycia. Sposób kalkulacji zaproponowałem w artykule Ile NAPRAWDĘ kosztuje maszyna. Jeśli nie uwzględnisz kosztów ukrytych, możesz być bardzo nieprzyjemnie zaskoczony konsekwencjami swojego wyboru.

Inne rodzaje kosztów ukrytych

Artykuł dotyczy kosztów ukrytych, które są konsekwencją przestojów technicznych. Ale podobny problem mamy w przypadkach przestojów spowodowanych inną niż optymalna organizacją pracy na budowie oraz gorszymi niż przewidywane warunkami atmosferycznymi. Takich kosztów też nikt nie monitoruje i nie podejmuje odpowiednich działań. Te koszty mogą być znacznie większe, niż w przypadkach awarii maszyn, bo zdarzają się częściej.

Do kosztów ukrytych przestojów organizacyjnych zaliczam również powszechnie akceptowany, nadmierny czas pracy silnika na biegu jałowym. Koszty niepotrzebnie spalonego paliwa oraz koszty operatora nie są pokryte sprzedawalną produkcją. Są to koszty niewidoczne i znaczne. Więcej na ten temat znajdziesz w artykule Kosztowny bieg jałowy maszyn.

***

Niniejszy artykuł jest rozszerzoną wersją tekstu opublikowanego w magazynie Surowce i Maszyny Budowlane (nr 5/2017).

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  „Czarny łabędź” jest symbolem zdarzenia nieoczekiwanego, które ma dramatyczne znaczenie dla naszej rzeczywistości. Pisze o tym libański filozof, jednocześnie amerykański inwestor giełdowy Nassim Nicholas Taleb w książce Czarny Łabędź. Chwila pojawienia się „czarnego łabędzia” jest z definicji nieznana. Niestety jest znacznie więcej negatywnych, niż pozytywnych „czarnych łabędzi”. Przykłady: od jutra teren kopalni piasku zostaje nieoczekiwanie objęty ochroną archeologiczną, a wydobycie wstrzymane. Albo: kluczowa maszyna kupiona właśnie za kilka milionów złotych ulega zniszczeniu w wyniku pożaru, a ubezpieczyciel odmawia wypłaty ubezpieczenia. Przykład pozytywnego „czarnego łabędzia”: kolejna warstwa piasku okazuje się złotonośna.
Czy są „czarne łabędzie” wywołane decyzjami politycznymi? W świetle aktualnych przepisów w prywatnym przedsiębiorstwie może zostać wprowadzony zarząd komisaryczny, nawet jeżeli przedsiębiorca nie będzie miał postawionych zarzutów. Taką decyzję –  na podstawie swoich podejrzeń – podejmuje prokurator, który nie poniesie odpowiedzialności, gdy decyzja okaże się błędna i zniszczy firmę. Zarówno prokurator, jak i sędzia, do którego przedsiębiorca mógłby ewentualnie się odwołać, są pośrednio zależni od tego samego ministra-członka partii rządzącej. Liczba podobnych decyzji o dramatycznych konsekwencjach dla przedsiębiorcy, jego wierzycieli i pracowników, generowanych przez władze państwowe jest proporcjonalna do kompetencji osób, które wybraliśmy na naszych przedstawicieli w parlamencie. Wybrana w 2015 roku większość parlamentarna, to ludzie wskazani przez partię zarządzaną praktycznie jednoosobowo przez Jarosława Kaczyńskiego. Ich niższe kompetencje oznaczają wyższe prawdopodobieństwo podejmowania decyzji o dramatycznym zdarzeniu dla przedsiębiorcy. Nie możesz jednak uważać takich decyzji za nieoczekiwane. To nie są „czarne łabędzie”, tylko dające się przewidzieć rezultaty wyborów. Czy byłeś jednym z 15 033 815 obywateli, którzy nie wzięli udziału w wyborach w 2015 roku?

**  Więcej na temat koncepcji kosztu psychicznego znajdziesz w książce Janusza T. Hryniewicza Stosunki pracy w polskich organizacjach wydanej w 2007 roku przez Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR.