Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

A temperatura rośnie

frog looking out of potDawno temu radziłem ci, abyś nie dał się ugotować, jak żaba. Wydaje mi się, że jednak nie zapisałeś w telefonie cyklicznego wydarzenia o nazwie „Żaba” (zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”).

Jak zauważył Peter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina: Aby dostrzec powolne, stopniowo zachodzące procesy, trzeba zwolnić tempo życia i zwracać uwagę zarówno na subtelne, jak i gwałtowne zmiany.

Poświęć dwie minuty i odpowiedz samemu sobie na kilka pytań:

  • Czy twój przełożony nabrał już do ciebie zaufania? Czy darzy cię szacunkiem?
  • Czy o zmianach organizacyjnych, w których wyniku kilku twoich pracowników przeszło do innego działu dowiedziałeś się nagle pewnego poranka, czy też były z tobą i z nimi konsultowane od pewnego czasu?
  • Jak to się właściwie stało, że jeden z twoich współpracowników, kierownik działu zniknął nagle z firmy? Przecież poprzedniego dnia braliście razem udział w spotkaniu z dyrektorem. Nie padło nawet jedno słowo na temat jego odejścia?
  • Czy to prawda, że twój kolega usłyszał od waszego wspólnego przełożonego: jak ci się nie podoba, to możesz się zwolnić, gdy poprosił o uwzględnienie jego wyjątkowych wyników, gdy będą zmiany wynagrodzeń? Ty uważasz, że twoje osiągnięcia zostaną zauważone i wynagrodzone?
  • Czy jesteś pewien, że ktoś w administracji analizuje co miesiąc bilingi twojego służbowego telefonu? Przecież tego się obawiasz nie kontaktując z dobrym kolegą, który opuścił firmę. Przyjąłeś do akceptującej wiadomości sugestię przełożonego, że dopóki „uchodźca” nie zaczął pracować dla konkurencji, to można z nim rozmawiać. Ale lepiej nie.
  • Czy nowe stanowiska w firmie zajmują pracownicy, którzy już pokazali, co potrafią, czy też przyjmowani są zupełnie nowi ludzie od konkurencji? Naprawdę myślisz, że twoi podwładni uwierzą w zapewnienia, że warto się doskonalić i angażować, bo to najlepsza droga do sukcesu w waszej firmie? Sam tak myślisz?
  • Czy w twojej firmie odrzucicie super kompetentnego i doświadczonego kandydata do pracy, jeśli w jego świadectwie pracy znajduje się dłuższy okres bezskładkowy, co oznacza, że kiedyś poważnie chorował?
  • Czy nowe modele waszych maszyn rzeczywiście zużywają mniej paliwa, niż ich poprzednia seria? I psują się mniejszą ilość razy podczas gwarancji, niż maszyny z poprzedniej serii? Mówicie klientom prawdę?
  • Czy twój szef dzieli się informacjami ze swojego ostatniego spotkania grupy kierowniczej, czy udaje, że go tam nie było i milczy jak grób?
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu z prezesem wpatrując się razem z innymi w tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca? Od tego sprzedaż nie zmieni się nawet o jeden grosz. Dla jakiej ważnej idei znosisz z taką godnością marnotrawstwo twojego czasu?
  • Skąd twoje problemy z ciśnieniem, zawroty głowy, wyjazd na OIOM, kilkutygodniowe zwolnienie lekarskie? Przecież biegasz, jeździsz na rowerze i na nartach, dbasz o zdrowie fizyczne i jesteś jeszcze w pierwszej połowie życia (przynajmniej według danych statystycznych).
  • Czy atmosfera pracy może się popsuć jeszcze bardziej? Gdzie jest twoja granica wytrzymałości?
  • Czy twój przełożony jest człowiekiem godnym twojego zaufania? Czy mu ufasz?
  • Czy jesteś pewien, że twoja strategia przetrwania jest najwłaściwszym rozwiązaniem problemów?

Przyjacielu, obudź się, nie daj się ugotować, jak żaba.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Strategia Tagged With: , ,

Jakość usług serwisowych

Peter M. Senge napisał w książce Piąta dyscyplina:

[…] usługi nie tworzą produktów, których jakość można zmierzyć, zważyć lub sprawdzić. Jakość jest określana w indywidualnych transakcjach między obsługującymi i klientami […].
Jakość usług jest zasadniczo subiektywna i osobista.
Zależy od harmonii między obsługującym i klientem.
Zależy od tego, jak zadowolony z życia jest obsługujący i czy praca go satysfakcjonuje.
Zależy również od tego, czy oczekiwania klienta zostały spełnione, oczekiwania, które mogą nie być jasno uświadomione ani doceniane i przez obsługującego, i przez klienta.

Richard Branson napisał w książce Like A Virgin:

Kluczem do zapewnienia wspaniałej obsługi klienta jest to, by zespół kierowniczy znał prawdziwą wartość swoich pracowników na pierwszej linii, z których najlepsi są ekspertami od negocjacji wykazującymi się głębokim zrozumieniem relacji międzyludzkich. Dopilnuj, by dysponowali oni narzędziami umożliwiającymi wykorzystywanie tych umiejętności…

First place trophy cupJakość usług serwisowych jest sprawą subiektywną i osobistą. Złota zasada, która mówi „Traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany” w dobrym serwisie jest mało pożyteczna. Nie obsługuj klienta w taki sposób, w jaki chciałbyś sam być obsłużony. Klient raczej nie jest twoim klonem, więc jest mało prawdopodobne, aby podzielał twoje upodobania.

Najwłaściwsze jest zalecenie: obsługuj klienta trochę lepiej, niż on się spodziewa. Ale to wymaga wiedzy o tym, czego twój partner oczekuje oraz czego sobie nie życzy.

Kierownik serwisu i jego serwisanci znają każdego swojego klienta od dnia kupienia przez niego pierwszej maszyny. Mają więc dość czasu i okazji, aby poznać oczekiwania swoich partnerów w firmie budowlanej, a nawet wypróbować najbardziej efektywne sposoby ich spełniania. Znając dobrze partnerów mogą reagować na zmiany ich potrzeb.

Jeśli po upływie gwarancji na maszynę twój klient przestaje ci zlecać wykonywanie usług, to znaczy, że znalazł kogoś, kto lepiej rozpoznał i spełnia jego potrzeby. Powinieneś poszukać rzeczywistych tego przyczyn, bo trudno o większą porażkę w zawodowym życiu kierownika serwisu. W końcu miałeś pierwszeństwo i dużo czasu, aby poznać wymagania i zbudować partnerskie relacje.

Jakość usługi serwisowej

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Serwis natomiast ocenia jakość swojej usługi na podstawie tego, co uważa, że dostarczył. To są jakby dwa światy tylko częściowo pokrywające się. Samoocena serwisu jest przydatna w doskonaleniu procesów, ale nie ma znaczenia dla klienta.

Najlepszy serwis czuje potrzebę zapewnienia klientowi najwyższej jakości usług. Aby wiedzieć, czy zbliżamy się do ideału musimy ustalić, co przez to rozumiemy i systematycznie mierzyć postępy.

Przed przystąpieniem do pomiaru jakości usług proponuję przyjrzeć się całemu systemowi zapewnienia jakości. Najlepiej zrobić to w oparciu o model luk jakości usług*,  w którym źródła negatywnej oceny jakości dzieli się na kilka grup. W ten sposób jest łatwiej ustalić, co trzeba zmienić, dlaczego, i kto to powinien w firmie serwisowej zrobić. Te rozbieżności – nazywane lukami – są w następujących obszarach:

  1. Firma nie rozumie, czego klient od niej oczekuje
  2. Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie
  3. Pracownicy nie chcą lub nie mogą wykonywać usług na zdefiniowanym poziomie jakości
  4. Klientowi obiecano coś innego, niż dostarczono
  5. Klient oczekiwał czegoś innego, niż otrzymał.

Teoretycznie jest możliwe, że luka jakości nie ma wartości negatywnej i w pewnym stopniu niweluje niekorzystny wpływ innych luk. Na przykład kierownictwo uważa, że KLIENCI oczekują przyjazdu serwisanta do awarii najpóźniej w ciągu 24 godzin, ale ustala standard na 18 godzin. Dla pewnej części klientów jest to zbędne, ale oceniają jakość usługi jako wyższą od oczekiwanej.

Ostatnia z wymienionych, luka jakości nr 5 jest w praktyce tożsama z definicją jakości usługi serwisowej z punktu widzenia klienta. Na wielkość tej luki, a więc i ocenę jakości dokonaną przez klienta mają największy wpływ luki nr 1-4.

W czterech z pięciu luk jakości kluczowym słowem jest klient. To słowo pojawia się kilka milionów razy w największej wyszukiwarce internetowej. To wcale nie oznacza, że wszyscy wiedzą, kto to taki.

KLIENT

Konsumentem lodów na patyku jest małe dziecko. Nabywcą jest jego mama lub tata. Kto jest klientem sprzedawcy lodów?

Twój klient, to nie jest numer 800159 w kartotece klientów. To nie jest również Firma O Jakiejś Nazwie.

W jednej małej firmie znajdziesz kilkanaście osób, które podczas każdego kontaktu z kimś z twojej firmy wyrabiają sobie o niej zdanie. Zwykle na podstawie drobiazgów. Jeśli kontakt nie pozostawił pozytywnego wrażenia, to prędzej czy później dowiedzą się o tym znajomi tych osób. Jeśli któraś z tych osób poczuła się dowartościowana, to ułatwi to sprzedaż dodatkowej maszyny lub otrzymanie dużego zlecenia serwisowego. Czasem może to być tylko przesunięcie na liście firm, którzy otrzymają zaległe płatności w pierwszej kolejności. Jesteś pewien, że wiesz kto w tej firmie jest osobą bardzo wpływową, a kto nią nie jest?

Aby nie powtarzać za każdym razem o kim mówimy, ustalmy, że KLIENT, to każdy pracownik firmy, dla której wykonujemy usługę serwisową, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU. Na przykład:

  • Operator Koparki Waldek
  • Majster Pan Bronek
  • Kierownik Budowy Pan inżynier Nowak
  • Kierownik Lokalnej Bazy Sprzętu Pan Tadeusz
  • Główna Księgowa Pani Monika
  • Pan Dyrektor Giewski

Natomiast SERWIS, to każdy pracownik firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy. Na przykład:

  • prezes firmy serwisowej
  • asystentka prezesa
  • kierownik serwisu
  • serwisant
  • pracownik magazynu
  • specjalistka od windykacji
  • osoba odbierająca telefon od klienta do kierownika, gdy akurat rozmawia z kimś innym
  • sprzedawca maszyn
  • marketingowiec prowadzący stronę internetową lub fan-page na portalu społecznościowym
  • specjalista w dziale technicznym

Aby tak dużą ilość tak różnych osób usatysfakcjonować potrzeba olbrzymiej i aktualnej wiedzy o nich i ich potrzebach. Czy w twoim niesamowicie kosztownym programie CRM znajdujesz informacje, które w tym pomagają? Czy każdy pracownik twojej firmy dostarcza informacji do tej bazy? Jeśli już tak jest, to jesteś na dobrej drodze, aby uzyskać opinię najlepszego serwisu na rynku. Jeśli nie, to na co czekasz?

Trzeba również odczuwać potrzebę służenia pomocą tym osobom. Czy czuje taką potrzebę każdy serwisant, pani z księgowości, sekretarka, dyrektor? Jeśli już tak jest, to jakość usług serwisowych będzie na pewno bardzo dobrze oceniana. Jeśli nie, to na co czekasz?

Chwile prawdy

Ocenę jakości usługi serwisowej wystawia KLIENT w chwili prawdy. Jest to każde jego zetknięcie się z SERWISEM lub rezultatem jego pracy. Na przykład:

  • odebranie telefonu po kilkunastu dzwonkach przez osobę, która nie wie tego, co powinna wiedzieć i nie ma nastroju, aby ci pomóc
  • przyjazd serwisanta do uszkodzonej maszyny z wielogodzinnym opóźnieniem, bez odpowiednich narzędzi, części zamiennych, wiedzy i chęci do pracy
  • wyjazd serwisanta z placu budowy bez wyjaśnienia, co będzie dalej z zepsutą maszyną
  • nieuprzątnięcie miejsca pracy po wykonaniu obsługi technicznej maszyny
  • wyrzucenie na złom zużytych części zamiennych bez zapytania o zgodę zamawiającego ich wymianę
  • brak reakcji na reklamację jakości usługi
  • nieczytelnie wypełniony formularz protokołu usługi
  • wysłanie faktury na inny adres, niż podany w zamówieniu, parę dni po terminie jej zapłaty; wysłanie noty odsetkowej z tytułu opóźnionej płatności

Każda negatywna z punktu widzenia KLIENTA chwila prawdy zaciera się w jego pamięci dopiero po kilkunastu doznaniach pozytywnych.

***

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Jednak ocena jakości, jaką KLIENT wystawia SERWISOWI nie wynika tak po prostu z odjęcia jakiejś liczby od innej liczby. Jest to wynik funkcji, której parametrami są oceny jakości wystawione w chwilach prawdy przez pracowników KLIENTA. Pamiętajmy, że najprostsza usługa serwisowa jest długim ciągiem chwil prawdy.

Jeśli SERWIS dostarczył KLIENTOWI minimalnie więcej, niż ten oczekiwał, to ocena jest najwyższa.

Jeśli KLIENT nie jest przekonany, że otrzymał wszystko, czego się spodziewał, to ocena jakości usługi jest niska.

____________________________________
* Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG Tagged With: , , , ,

Ewolucja czy rewolucja?

Konwencja Narodowa, wysłuchawszy sprawozdania swojego Komitetu Ustawodawczego […], zarządza:
Art. I. niezwłocznie po opublikowaniu niniejszego dekretu wszystkie osoby podejrzane, które znajdują się na terytorium Republiki i przebywają jeszcze na wolności, zostaną aresztowane.
Art. II. Za osoby podejrzane uznaje się:
1º Tych, co bądź swym zachowaniem, bądź swymi stosunkami, bądź swymi wypowiedziami albo pismami ujawnili się jako stronnicy tyranii i federalizmu, wrogowie wolności […];
3º Tych, którym odmówiono certyfikatów lojalności obywatelskiej […];
5º Tych z byłej szlachty włączywszy mężów, żony, ojców, matki, synów lub córki oraz agentów emigrantów, którzy nie okazywali stale swego przywiązania do rewolucji […].
Art. III. Komitety nadzoru […] są zobowiązane sporządzić, każdy w swym okręgu, listę osób podejrzanych, wystawić nakazy ich aresztowania i zarządzić opieczętowanie ich papierów […]

Ten wyjątek z ustawy o podejrzanych z 17 września 1793 roku pochodzi z książki Rewolucja. Władza, nadzieje, rozterki napisanej przez Stanisława Baczko. Podarował mi ją Marcin na zakończenie kilkunastoletniej wspólnej pracy. Cytat powyżej jest ze strony 11. Później horror na najwyższych szczeblach zarządzania republiką francuską w ostatnich latach XVIII wieku jest coraz większy. Niechcący dowiedziałem się więc, że 128 lat po wybuchu rewolucji we Francji towarzysz Lenin nie musiał już niczego nowego wymyślać – recepta na nieszczęście była dokładnie, ze szczegółami opisana przez historyków rewolucji francuskiej. Będąc na stronie 141 pomyślałem, że moi młodzi współpracownicy mogli mnie niewłaściwie zrozumieć, gdy zarzucałem im, że się nie buntują przeciwko temu, co ich złości. Pytałem, kto ma robić rewolucję, jeśli nie ich pokolenie trzydziestolatków.

I dalej irytuje mnie, że młodzi ludzie tak łatwo godzą się z beznadziejną kulturą organizacyjną swoich firm. Nie namawiam jednak nikogo do wywoływania rewolucji podobnych do tej, która zaczęła się zburzeniem Bastylii, ani tej od wystrzału z krążownika Aurora. Nie miałoby to sensu, zwłaszcza dla młodych kierowników, którzy należą do tak zwanego pokolenia Y. Nie są to buntownicy i idealiści, dla których praca jest celem życia. Przedstawiciele tego pokolenia bardzo rozsądnie uważają, że pracuje się po to, aby potem przyjemnie spędzać czas wolny. Problem tylko w tym, że trudno cieszyć się wolnym czasem, jeśli czujesz, że 8 godzin twojej pracy, to katorga. Zostałeś na nią skazany, bo twoja firma wpadła w tarapaty nie zauważając potrzeby dostosowania się do zmian w otoczeniu biznesowym.

Ciągłe zmiany są konieczne

Jak to pięknie powiedział Edwards Deming:

Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe.

Jeśli praca jest tym, co ci daje największą  satysfakcję, to musisz wprowadzać zmiany, aby nie popaść w nudną rutynę. Jeśli praca ma ci umożliwiać przyjemne spędzanie czasu wolnego od niej, to musi być coraz bardziej efektywna, a tego bez zmian procesów, reguł itd. nie da się osiągnąć. Reagowanie z wyprzedzeniem na zmiany środowiska biznesowego jest więc elementarnym obowiązkiem każdego kierownika, do jakiego by pokolenia nie należał.

Wprowadzenie poważniejszej zmiany w każdej organizacji zawsze spotyka się z oporem. Jednak nie obwiniaj pracowników, że boją się twoich nowych pomysłów organizacyjnych. Nie dziw się, że pogłoski o zmianach dochodzące z centrali firmy rozprzestrzeniają się lotem błyskawicy i wzbudzają poczucie zagrożenia. Sam tak samo reagujesz. Jeśli zmiany mają być skuteczne, to trzeba pamiętać o tym, jak działa mózg każdego z nas.

Największy wróg zmian

Każdy człowiek ma w mózgu obszar zwany ciałem migdałowatym. Jest to miejsce, w którym jest automatycznie podejmowana decyzja „walczyć czy uciekać” w obliczu zagrożenia. W takim momencie mózg zarządza skoncentrowanie całej energii na funkcjach niezbędnych do przetrwania. Działa tak od tysięcy lat i nie mamy nad tym kontroli. W obliczu zagrożenia różne funkcje życiowe zostają całkowicie wyłączone lub zahamowane. Wśród nich jest niestety również racjonalne i twórcze myślenie. Ciało migdałowate człowieka XXI wieku tak samo reaguje na jakiekolwiek większe wyzwanie organizacyjne, jak tysiące lat temu mózg praprzodka reagował na widok tygrysa szablastozębnego. Dla naszych przodków to była kwestia życia, dla nas – kwestia życia zawodowego.

Nadchodząca zmiana może być nawet bardzo korzystna dla pracowników, jednak nie znając twoich intencji i szczegółów ich mózgi włączają natychmiast system zagrożenia. Jeśli nie znamy czyichś motywów, będziemy się zawsze domyślać, że są one złe. Im mniejszym zaufaniem pracownicy obdarzają swojego szefa i firmę, tym bardziej boją się zmiany.

Ciało migdałowate nie przejmuje całkowitej kontroli nad korą mózgową, gdy zagrożenie jest mniejsze, na przykład gdy pojawia się duża jaszczurka, którą da się upolować i zjeść. Dlatego najłatwiej jest przeprowadzić najpoważniejsze zmiany metodą małych kroków. Wówczas pracownicy włączają się do procesu zmian i go przyspieszają a nie hamują. Zmiana wprowadzana małymi krokami nie wzbudza poczucia lęku.

Pracownicy muszą być jednak czujni, bo technika małych zmian prowadzących na manowce może być także zastosowana przez nierzetelne kierownictwo. Według badań* Talent Club, 43% polskich menedżerów przyznaje się do manipulowania podwładnymi, a 42% – do działań bezpardonowych. Ci sami menedżerowie zostali zapytani, jakie cechy wyróżniają – ich zdaniem – najlepszych szefów. 36% tej wpływowej grupy wskazało, że jest to bezwzględność w dążeniu do celu, 36% – umiejętność manipulowania ludźmi, a 27% – bezpardonowość. Jednocześnie z innych badań wynika, że tylko 44% polskich pracowników wierzy w uczciwość pracodawcy. Jeśli to jest nasza rzeczywistość, to czy nie jest już czas na poważne zmiany? Tylko kto je zainicjuje?

Technika kaizen

KaizenSposób usprawniania organizacji przez nieustanne dokonywanie małych zmian jest nazywany techniką kaizen. Jest to źródło olbrzymiej przewagi konkurencyjnej, dzięki której motoryzacyjne firmy japońskie zdominowały branżę. Ta technika została wynaleziona, zanim jeszcze naukowcy poznali fizjologiczne przyczyny oporu przed zmianami. Warto ją opanować.

Dokonywanie zmian jest również problemem w naszym życiu osobistym i rodzinnym. Polecam książeczkę Filozofia kaizen, w której Robert Maurer opisuje sześć różnych strategi kaizen:

– zadawanie małych pytań w celu pozbycia się strachu i zapoczątkowania w umyśle procesów twórczych
– wymyślanie małych rzeczy w celu rozwinięcia nowych zdolności i nawyków, bez kiwnięcia chociażby palcem
– podejmowanie małych działań zapewniających sukces
– rozwiązywanie małych problemów, nawet w obliczu wielkiego kryzysu
– przyznawanie sobie lub innym małych nagród, aby osiągnąć jak najlepsze wyniki
– rozpoznawanie małych, lecz istotnych momentów, które są ignorowane przez innych.

____________________________________
* wyniki badań podała Ewa Wilk w artykule Strach ma oczy szefa; Polityka nr 38(2925).

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: ,

Nie daj się ugotować

frog looking out of potPeter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina przytoczył opis bardzo starego eksperymentu:

Jeżeli spróbuje się wrzucić żabę do garnka z gorącą wodą, natychmiast będzie usiłowała z niego wyskoczyć. Ale jeśli włoży się żabę do wody o temperaturze pokojowej i nie wystraszy się jej, to będzie spokojnie siedziała w garnku. Teraz wystarczy zacząć podgrzewać garnek, stopniowo zwiększając temperaturę, aby zobaczyć coś bardzo ciekawego. Gdy temperatura wzrośnie z 20 do 25°C, żaba nic nie będzie robiła, a nawet będzie okazywała wszelkie oznaki zadowolenia. W miarę wzrostu temperatury żaba będzie coraz bardziej zamroczona, aż w końcu nie będzie się już mogła wydostać z garnka. Choć nic jej nie powstrzymuje, będzie siedziała w garnku i ugotuje się. Dlaczego? Ponieważ jej wewnętrzny mechanizm ostrzegania przed zagrożeniami jest dostosowany do nagłych, a nie do powolnych, stopniowych zmian w jej środowisku.

Ten eksperyment był opisywany już w XIX wieku. Dzisiaj jedni naukowcy twierdzą, że żaba wcale tak się nie zachowuje, podczas gdy inni twierdzą, że to zależy od temperatury początkowej wody i szybkości podnoszenia jej temperatury. Ja bym ten eksperyment przeprowadził obniżając stopniowo temperaturę. Jeśli garnek byłby dla żabki wystarczająco atrakcyjny, to nie zauważyłaby, że została zamrożona. Intuicja podpowiada, że nie tylko żaby tak się zachowują.

[youtube]http://youtu.be/svpsLZDgFK4[/youtube] Uwaga! Termometr na filmie pokazuje temperaturę wody w stopniach Fahrenheita:

  • 32°F to temperatura topnienia lodu, czyli 0°C,
  • 69,4°F – temperatura pokojowa około 21°C,
  • 98,6°F – temperatura ciała człowieka,
  • a 212°F – wrzenia wody, czyli 100°C).

Żaba występująca w tym filmie nie została ugotowana, w 95 sekundzie zastąpiła ją plastikowa dublerka.

Dobrze mieć kogoś, kto w razie potrzeby pomoże nam w taki sposób.

Opis doświadczenia mocno wbija się w pamięć, dlatego traktuje się tę historyjkę jako metaforę przydatną do opisu zachowania się pracownika w warunkach komfortu.

Jak wiadomo, w sytuacji poważniejszej zmiany organizacyjnej sprawiającej wrażenie zagrożenia dla pracownika, ciało migdałowate w jego mózgu reaguje automatycznie i uruchamia cały arsenał środków obrony. Ten mechanizm można „oszukać” wprowadzając zmiany organizacyjne małymi krokami.

Natomiast gdy jest nam w miarę dobrze, ten mechanizm jest uśpiony i może dojść do samozniszczenia, jak w eksperymencie z żabą. Ani powolne podnoszenie, ani powolne obniżanie temperatury nie wywoła reakcji obronnej. Jedynym sposobem uniknięcia kłopotów jest uruchomienie kory mózgowej, czyli ewolucyjnie najmłodszej części mózgu człowieka. To niestety nie odbywa się automatycznie i wymaga zużycia sporej dawki energii (według badaczy mózg człowieka zużywa około 20% całej energii dostarczonej z pożywieniem).
Dlatego jest tak wielu ludzi niezadowolonych z sytuacji, w której się znajdują i którzy nic z tym nie robią.
A ty? Czy któryś z tych przykładów z niczym ci się nie kojarzy?

  • Starasz się od dawna nie zauważać coraz gorszego wobec ciebie zachowania przełożonego. – To tylko takie chwilowe zły humory i to się niedługo zmieni – myślisz.
    Skończysz, jak zamrożona lub ugotowana żaba. Albo raczej jak zmobingowana żaba.
  • Kierownik zajmujący równorzędne z twoim stanowisko wysyła sygnały twojemu personelowi, że niedługo przejmie twój dział, więc niech lepiej robią to, co on im każe. – To chwilowa woda sodowa. Mój szef nigdy się na to nie zgodzi – przekonujesz samego siebie.
    Skończysz, jak żaba.
  • Prezes zatwierdza kolejną procedurę napisaną przez nieznającego realiów swojego asystenta. Najbardziej zmienia ona i komplikuje warunki pracy twoich ludzi. Dowiadujesz się o tym razem ze wszystkimi. – No trudno, następnym razem na pewno ze mną skonsultuje – łudzisz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Dyrektor finansowy, po raz kolejny bez twojej wiedzy, poleca twojemu analitykowi pilne wykonanie nietypowego raportu. – OK. Pewnie zapomniał mi znowu powiedzieć – uspokajasz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Akceptujesz wstrzymanie twoich szkoleń na nie wiadomo, jak długo. – To przecież nie chodzi o mnie. Jest kryzys. Kiedyś się to na pewno nadrobi. –
    Skończysz, jak żaba.
  • Po raz kolejny zostałeś pominięty przy podwyżkach płac, ale nie robisz problemu, bo przecież i tak sporo zarabiasz.
    Skończysz, jak żaba.
  • Jesteś zaproszony przez partnera z centrali firmy na służbową wycieczkę na Oktober Fest, ale twój szef nie zgadza się na wyjazd nie podając przyczyny. – Nic się nie stało, nic przecież nie straciłem – usprawiedliwiasz szefa.
    Skończysz, jak żaba.
  • Kierownik ds. bardzo ważnych został zwolniony ponad pół roku temu. Tobie powierzono pełnienie jego obowiązków. Starasz się zasłużyć na to stanowisko, ale minęło już pół roku i już czujesz zmęczenie podwójną pracą. – Jestem jedynym kandydatem. Muszę tylko jeszcze trochę wytrwać. Na pewno szefostwo ma większe problemy na głowie – usprawiedliwiasz szefostwo.
    Skończysz, jak żaba.
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu wpatrując się razem z innymi w kolejne tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca. Wiesz, że od tego sprzedaż w następnym miesiącu nie zmieni się nawet o jeden grosz, ale znosisz marnotrawstwo twojego czasu z godnością.
    Skończysz, jak żaba.
  • Od wielu tygodni pracownicy plotkują o naruszeniu zasad etycznych przez jednego z twoich kolegów współpracowników. – To nie moja sprawa. Od tego jest szef, żeby wyjaśnić wątpliwości. Na pewno w końcu oczyści tę zatrutą atmosferę – usprawiedliwiasz swoją bierność w tak ważnej sprawie.
    Skończysz, jak żaba w niezbyt czystej wodzie.
  • Twój szef znowu chce, abyś zrobił dla niego kilka „ładnych” slajdów. A przecież jesteś inżynierem odpowiedzialnym za konkretne rzeczy, a nie obrazki – Dobrze, jeszcze ten raz to zrobię. Korona mi nie spadnie – decydujesz.
    Skończysz, jak żaba.

Dość straszenia. Aby te groźby się nie spełniły, wystarczą dwie rzeczy: a) popraw swoją asertywność; b) od czasu do czasu przyjrzyj się swojej sytuacji w pracy. Przy okazji sprawdź również, czy twoje relacje z przyjaciółmi i rodziną nie idą powolutku w złym  kierunku. A może masz jakieś oszczędności, które leżą na nieoprocentowanym rachunku? Czy twoja sprawność fizyczna przypadkiem nie jest coraz gorsza?

Najlepiej zapisz w telefonie cykliczne wydarzenie o nazwie zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”. Obejrzenie filmiku z żabą w roli głównej działa jak sole otrzeźwiające. A człowiek jest chyba mądrzejszy od żaby?

Asertywności można się szybko nauczyć.

Jesteś asertywny, jeśli potrafisz wyrazić własne zdanie i emocje w nieagresywny, lecz stanowczy sposób, przy równoczesnym poszanowaniu praw i poglądów innych ludzi.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo, ☆ Strategia Tagged With: , , , ,

Nowoczesne zebranie

meeting_hammer_300Zorganizowałem wiele spotkań członków zespołów, którymi kierowałem. Spotkania trwały zbyt długo. Zbyt wiele spotkań, które miały coś zmienić nie przyniosło żadnych korzyści, tylko stratę czasu. Kultywowałem kulturę bezwartościowych zebrań.

Jeśli masz podobne doświadczenia, to spróbuj inaczej.

Zacznijmy od tego, że różne reguły rządzą spotkaniami o różnym charakterze. Mogą być spotkania służbowe: a) informacyjne; b) typu burza mózgów; c) o charakterze towarzyskim; d) dotyczące wdrożenia jakiejś decyzji.

Spotkanie o charakterze informacyjnym można zrobić za pomocą internetu. Ważne informacje możesz na przykład przekazać na telekonferencji lub przez Skype’a. Można ograniczyć się do wysłania pocztą elektroniczną jasno napisanej notatki lub linku do odpowiedniej instrukcji.
Informacja powinna być napisana lub powiedziana w sposób zrozumiały. Jeśli wywołuje lawinę pytań, to znaczy, że nie spędziłeś dosyć czasu nad tekstem. Podczas pisania bowiem ujawniają się zwykle niedoskonałości pomysłu.
Nie zwołuj zebrania dlatego, że nie potrafisz wyrazić na piśmie tego, o co ci chodzi.

Spotkania mające charakter burzy mózgów nie przynoszą zwykle zbyt wielu odkrywczych pomysłów, ale się je organizuje od kilkudziesięciu lat. Burza mózgów według niektórych naukowców jest najefektywniejsza wtedy, gdy każdy przedstawia swoje najbardziej szalone pomysły anonimowo. Wówczas jest łatwiej puścić wodze fantazji, bo nie boisz się ośmieszenia, pójścia pod prąd większości, narażenia szefowi itd. Taką możliwość daje przeprowadzenie burzy mózgów za pomocą programu umieszczonego w sieci, gdy zgłaszający pomysły mają zapewnioną anonimowość.

Spotkania o charakterze towarzyskim są użyteczne, ale nie powinny mieć zbyt wysokiego priorytetu. Spotkania integracyjne, mimo wszelkiej reklamy, nie są skutecznym lekarstwem na brak pracy zespołowej.

Dla odróżnienia spotkanie, które wspiera podjętą decyzję nazwijmy zebraniem. Decyzje zwykle generują jakiś konflikt, który na zebraniu powinien być ujawniony i rozbrojony. Decyzje muszą być wdrażane, a tego nie osiąga się bez koordynacji działań. I właśnie dla tych dwóch przyczyn zwołujemy zebranie.

Zapraszający na zebranie powinien najpierw podjąć wstępną decyzję, a dopiero potem zwołać zebranie. Najlepiej, aby ta decyzja była jedynym punktem zebrania. Wcześniej możesz ją skonsultować indywidualnie z zainteresowanymi. Zebranie jest potrzebne, aby skorygować wstępną decyzję, jeśli usłyszysz argumenty, których jeszcze nie znałeś. Jeśli nie zamierzasz dokonywać żadnych korekt, to nie zwołuj zebrania, tylko ogłoś swoją decyzję.

W zebraniu powinny wziąć udział tylko ci, których decyzja dotyczy i mogą wnieść coś istotnego.
Spotkania mojego ostatniego zespołu kierowniczego nie nazwałbym zebraniami, gdyż zawsze zapraszałem wszystkich jego członków. Ich udział był rzeczywiście potrzebny, gdy moim celem było przekazanie informacji lub przeprowadzenie burzy mózgów. Był potrzebny również wtedy, gdy chciałem stworzyć okazję do nawiązania bliższych relacji między kolegami pracującymi w różnych częściach kraju. Jednak te spotkania rzadko wspierały moją wstępnie podjętą decyzję. Dlatego radzę ci nie iść moją drogą.

Uczestnicy muszą być przygotowani do zebrania, czyli przestudiować otrzymane przed zebraniem materiały i wypracować własną opinię i argumenty. Jeśli któryś z uczestników nie zapoznał się z wysłanymi mu materiałami, to nie pozwól mu zabierać głosu, tylko odeślij od razu do domu.

Zebranie musi zakończyć się wyznaczeniem terminów wykonania ustaleń i osób za to odpowiedzialnych. Jeśli zebranie nie kończy się takim planem działania, to znaczy, że nie było potrzebne.

Zaproszeni uczestnicy otrzymują z odpowiednim wyprzedzeniem zaproszenie, czyli Plan zebrania. Najważniejszą częścią tego dokumentu jest oświadczenie zaproszonego uczestnika, że będzie przestrzegał siedmiu zasad wymienionych w tej części dokumentu.

Do zmiany sposobu organizowania zebrań zainspirował mnie poradnik Biurowa rewolucja.

Modern Meeting Agenda, czyli przykład planu nowoczesnego zebrania (w języku angielskim) znajdziesz w internecie.

Poniżej, przykład planu zebrania w języku polskim.

 

Plan zebrania [przykład]

Temat: Zmniejszenie ilości szczebli zarządzania w dziale obsługi posprzedażnej
Data i godzina rozpoczęcia i zakończenia: 2013-03-04 12:00-13:45
Miejsce: duża sala konferencyjna w centrali firmy
Zebranie prowadzi i podejmuje decyzje: dyrektor obsługi posprzedażnej
Decyzja, która będzie tematem zebrania:
Zarząd firmy zaakceptował wniosek dyrektora obsługi posprzedażnej o zmniejszenie ilości szczebli zarządzania w dziale obsługi posprzedażnej
Uczestnicy zebrania: Marcin, Radek, Hubert, Adam, Sławek, Eugeniusz, Mariusz

Przed zebraniem uczestnicy muszą zapoznać się z załączonymi materiałami:

  1. Planowany schemat organizacyjny działu obsługi posprzedażnej – zał. 1
  2. Projekt opisu stanowiska kierownika serwisu – zał. 2

Cele do osiągnięcia na zebraniu:

  1. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie kierowników serwisu do przejęcia odpowiedzialności za sprzedaż części zamiennych na ich terenie.
  2. Ustalenie terminów podporządkowania kierownikom serwisu sprzedawców części zamiennych oraz specjalistów ds. administracji.
  3. Określenie kolejności i terminów przechodzenia kierowników serwisu pod kierownictwo dyrektora obsługi posprzedażnej.
  4. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie kierowników do nowej roli.

Problem, który musimy rozwiązać:

Reakcja działu obsługi posprzedażnej na ostatnie dwa kryzysy w budownictwie nie była satysfakcjonująca. Zbyt niska była skuteczność kierowników i dyrektorów regionów serwisu w utrzymaniu sprzedaży usług i części zamiennych na dotychczasowym poziomie. Nasze związki z klientami nie okazały się należycie mocne. Spadek sprzedaży usług serwisowych jest proporcjonalny do zmniejszenia się czasu pracy maszyn na budowach. To może być akceptowane w firmach, które uważamy za gorzej zorganizowane i pozbawione tak wyraźnie sformułowanych celów strategicznych, jak nasz serwis.

Podstawowe przyczyny: a) brak poczucia przez kierowników, że mają wpływ na sytuację w ich oddziałach i że są za nią osobiście odpowiedzialni; b) niewystarczające umiejętności; c) niska motywacja; d) niewystarczające uprawnienia kierowników.

Przesłanki, które doprowadziły do podjęcia decyzji:

Nasz serwis rozwijał się gwałtownie przez kilka ostatnich lat. To wymagało podjęcia ryzyka zatrudnienia na stanowiskach kierowników osób, które nie były jeszcze przygotowane do samodzielnej współpracy z klientami. Aby sprostać temu wyzwaniu stworzyliśmy szczebel pośredni między dyrektorem obsługi posprzedażnej a kilkunastoma kierownikami. Stanowiska dyrektorów regionów serwisu objęli doświadczeni kierownicy serwisu. Ich zadaniem było podtrzymać dotychczasowe relacje z ich klientami, a jednocześnie wdrożyć nowych, niedoświadczonych kierowników do przejęcia tej roli.

Niektórzy młodzi kierownicy bardzo szybko stanęli na wysokości zadania. Jednak ich przełożeni nie zauważyli konieczności przekazania im swoich uprawnień. Inni kierownicy ciągle nie są wystarczająco przygotowani do pełnienia funkcji kierownika serwisu.

Dyrektorzy są również ciągle odpowiedzialni za sprzedaż części zamiennych, czyli podlegają im sprzedawcy części zamiennych. To zwalnia kierownika serwisu z odpowiedzialności za całość biznesu na jego terenie.

Dyrektorzy są obecnie filtrem utrudniającym przepływ informacji między kierownikami a dyrektorem serwisu.

Polityka płacowa i motywacyjna firmy również nie uwzględnia tej sytuacji i w ostatnim czasie sprawy poszły w złym kierunku.

Ten etap rozwoju należy zakończyć. Odbędzie się to poprzez zlikwidowanie pośredniego szczebla zarządzania i zmianę statusu kierowników serwisu. Jest wskazane i możliwe, że w rezultacie zmiany nikt nie będzie musiał opuścić firmy.

Oświadczenie uczestnika zebrania
(proszę o przekazanie oświadczenia prowadzącemu zebranie):

  1. Zobowiązuję się do punktualnego przybycia.
  2. Zobowiązuje się, że nie będę: grać pod publiczkę, mówić nie na temat, odwracać uwagę od sedna sprawy, grać na zwłokę, przerzucać odpowiedzialności na innych, atakować innych uczestników.
  3. Zobowiązuję się do zmiany poglądu lub punktu widzenia, jeśli usłyszę przekonujące argumenty.
  4. Zobowiązuję się do pracy w interesie grupy, a nie tylko swoim, swojego działu lub zespołu.
  5. Zobowiązuję się do realizowania podjętych ustaleń aż do pomyślnego zakończenia.
  6. Zobowiązuję się do nieuczestniczenia w zebraniu, jeśli będę przekonany/przekonana, że moja obecność nic nie wniesie do sprawy. Nie będę w ten sposób przeszkadzać innym uczestnikom.
  7. Zobowiązuję się do bycia tak przygotowanym/przygotowaną do zebrania, że czas na nie poświęcony nie będzie stracony.

Podpis uczestnika zebrania ___________________________

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji Tagged With: ,