zaufanie — Strona 2

Wysoka jakość nie wystarczy

Badania naukowe potwierdzają, że klienci, którzy bardzo dobrze oceniają jakość usług, deklarują zdecydowaną chęć ponownych zakupów u tego samego dostawcy. Badania mówią jednak, że ci sami klienci niestety nie zawsze pamiętają o tym, gdy podejmują decyzję o kolejnym zakupie.

Użytkownicy maszyn budowlanych są w gorszej sytuacji, niż konsumenci innych rodzajów usług. Kupując maszynę za kilkaset tysięcy złotych jej właściciel wiąże się z serwisem wybranej marki na kilka lat lub kilkanaście tysięcy godzin jej pracy. Na tym rynku nie ma wielu konkurentów, bo to jest biznes z wieloma barierami do pokonania dla nowych firm serwisowych. Klient uświadamia sobie, że wybrał niewłaściwą markę, gdy jest za późno, czyli maszyna się zepsuła, a serwis jest na zbyt niskim, niż oczekiwany poziomie lub nie ma go wcale.

Kierownik serwisu nie powinien jednak cieszyć się z pozycji monopolisty. Taka sytuacja wywołuje u klienta poczucie nieznośnego dyskomfortu. Klient jest dużo „trudniejszy”. Nawet najgorszy serwis może stać się dla niego alternatywą serwisu autoryzowanego, jeśli ten już na początku współpracy się nie popisał. W konkurencyjnym serwisie będzie zamawiał wszystko to, co nie wymaga specjalistycznej wiedzy i narzędzi. A o części zamienne będzie pytał wszędzie, tylko nie w serwisie autoryzowanym. Taka niezbyt komfortowa dla klienta sytuacja oznacza, że zapewnienie najwyższej jakości usług serwisowych maszyn budowlanych jest równie ważne, jak w innych branżach.

Jednak wysoka jakość usług nie gwarantuje lojalności klienta. Jest tylko bardzo ważnym składnikiem wartości, jaką on otrzymuje od serwisu. Całkowita wartość usługi serwisowej dla klienta to różnica między wszystkimi doświadczonymi korzyściami i poniesionymi kosztami.

Korzyści klienta

pożądana zmiana stanu maszyny. Z uszkodzonej na gotową do pracy. Z wymagającej okresowej obsługi technicznej na gotową do pracy przez najbliższe 500 godzin
ulga, że skończył się koszmar dezorganizacji budowy z powodu nieplanowanej przecież awarii maszyny
zadowolenie z kontaktu z pracownikami firmy serwisowej podczas zamawiania i doświadczania usługi
poczucie bycia traktowanym z życzliwością i szacunkiem; zadowolenie, że jego problem jest w tej chwili najważniejszy dla serwisu i że zajmuje się nim osobiście najlepszy pracownik najlepszego serwisu
przeświadczenie, że koszt usługi serwisowej jest adekwatny do jej rodzaju i jakości
spełnienie się z nadwyżką pozostałych oczekiwań co do jakości usług

Człowiek szybko przyzwyczaja się do dobrego. Dlatego częstym błędem kierownika serwisu jest zakładanie, że klient zdaje sobie sprawę ze wszystkich korzyści, jakie osiąga podczas współpracy z serwisem. Należy o tym w nienarzucający się sposób nieustannie informować.

Koszty klienta

Koszty można podzielić na trzy kategorie:

energia psychiczna
pieniądze
czas

1. Energia psychiczna

Każda aktywność człowieka – również intelektualna – powoduje zużywanie energii. Aktywność intelektualna jest dość energochłonna, bo mózg, który stanowi około 2% masy ciała człowieka zużywa 20% energii. Zużycie energii w czasie doświadczania usługi serwisowej oznacza powstanie kosztu psychicznego klienta.

Niski stopień zaspokojenia potrzeb to sytuacja frustracyjna powodująca wyjątkowo wysokie zużycie energii psychicznej. Klient zużywa tym więcej energii, im dłużej trwa proces usługi serwisowej i im wyższy jest poziom jego zdenerwowania, który temu towarzyszy.

Kierownik serwisu i serwisant mają wpływ na te obydwa czynniki. Stąd moje oczekiwanie, że serwisant, który przyjeżdża do uszkodzonej maszyny zajmuje się najpierw najbardziej „poszkodowanymi”, czyli operatorem i kierownikiem budowy. Powinien zredukować ich poziom stresu, zanim zajmie się maszyną. Natomiast kierownik serwisu powinien uruchomić pokłady empatii odbierając telefon od swojego partnera zgłaszającego awarię maszyny.

Wyjątkowo dużo energii zużywa się podczas sporów lub kontaktów z osobami niezbyt lubianymi. Więcej energii psychicznej zużywa się w sytuacji braku wyboru, czyli na przykład konieczności kontaktu z jedynym serwisem i to o nie najlepszej reputacji. Dużo energii kosztuje niepewność, czy serwis poradzi sobie z usterką a kosztowna awaria nie powtórzy się za chwilę. Ta niepewność jest tym większa, im niższy jest poziom zaufania klienta do serwisu.

2. Pieniądze

Dość częstym błędem jest uznanie, że opłata za wykonanie usługi jest najważniejszym kosztem klienta. Porównajmy to z publicznymi przetargami na roboty budowlane, gdzie jedynym kryterium jest cena. Rezultatem jest niska jakość zbudowanego obiektu, wydłużenie czasu realizacji, upadek firmy wygrywającej przetarg. Koszty inwestora i społeczeństwa są dużo wyższe, niż by mogły być.

Cena może być negocjowana zarówno przed zakupem, jak i po wykonaniu usługi i wciąż zapewniać korzyść obu stronom. Cena jest elementem silnych, trwałych i partnerskich relacji z klientem. Cena ma niewielki związek z postrzeganą przez klienta jakością usługi.

Ta kategoria obejmuje również inne koszty poniesione podczas zamawiania i doświadczania usługi. Na przykład koszty: wielokrotnych rozmów telefonicznych, przygotowania maszyny do naprawy, dowiezienia maszyny do warsztatu lub miejsca obsługi, zapewnienia pomocy operatora, zapewnienia urządzeń dźwigowych, posprzątania miejsca obsługi maszyny, odsetek za ewentualne opóźnienie płatności faktury.

3. Czas

Klient zamienia swój czas na pieniądze w trakcie realizacji kontraktu budowlanego. Każda minuta zużyta na uczestniczenie w procesie usługi serwisowej jest więc stratą klienta, a strat nikt nie lubi. Klient nie będzie zadowolony, jeśli przestój maszyny jest zbyt długi. W przypadku awarii najbardziej liczy się czas postawienia diagnozy i podania realnego terminu przywrócenia maszyny do ruchu. Później kosztem jest każda godzina zwłoki w dostawie niezbędnych części zamiennych. Nie warto marnować czasu na przedłużające się uzgadnianie warunków wykonania usługi. Liczy się czas oczekiwania na odebranie telefonu przez serwis i na oddzwonienie w umówionym terminie.

Satysfakcja

Otrzymanie czegoś cennego wywołuje u człowieka przyjemne uczucie, które nazywamy satysfakcją lub zadowoleniem. Takim cennym czymś jest dla klienta całkowita wartość usługi serwisowej i to ona wywołuje odpowiedni poziom satysfakcji.

Postrzeganie całkowitej wartości usługi serwisowej jest tak samo subiektywne, jak postrzeganie jakości usługi. Zależy więc również od czynników niezależnych od serwisu. Opóźnienie o godzinę przyjazdu serwisanta do uszkodzonej maszyny nie zostanie zauważone przez kierownika budowy, gdy właśnie został pochwalony przez swojego prezesa. Takie samo opóźnienie może wywołać kosmiczną awanturę w dniu, w którym na budowie wszystko idzie nie tak, jak powinno.

Trzeba zadbać o satysfakcję każdego pracownika klienta stykającego się z serwisem w każdej chwili prawdy. Jednak dopiero nagromadzenie pozytywnych doświadczeń wywoła u nich stałe poczucie najwyższej satysfakcji. Jest ono konieczne dla stworzenia silnego, trwałego i partnerskiego związku.

Bardzo ważny jest początek współpracy z nowym klientem. Jeśli pierwsze doświadczenia będą negatywne, to klient może nie mieć ochoty na kolekcjonowanie kolejnych i od razu poszuka jakiejś alternatywy. Odzyskanie go w przyszłości będzie wyjątkowo kosztowne.

Pomiar satysfakcji

Satysfakcja z usług ma wpływ na siłę i trwałość związku z klientem, czyli przekłada się na zysk. Byłoby dobrze znaleźć odpowiedni sposób pomiaru satysfakcji, aby wiedzieć, czy podejmowane przez nas starania są skuteczne. Naukowcy wymyślili kilkadziesiąt pracochłonnych i bardzo kosztownych, lecz mało użytecznych sposobów pomiaru satysfakcji klientów.

W ostatnich latach dużą popularność zdobył Wskaźnik Orędownictwa Netto (Net Promoter Score, czyli NPS). Tego rodzaju badanie polega na zadaniu tylko jednego pytania, a więc jest najprostszym z możliwych. Pytanie brzmi: Na ile jest prawdopodobne, że poleciłbyś naszą firmę znajomym? Odpowiedzi są zapisywane w skali od 0 do 10. Wskaźnik NPS, to różnica między odsetkiem promotorów, czyli klientów, których odpowiedzi były na poziomie 9 i 10, a odsetkiem krytyków, czyli tych, których oceny mieściły się w przedziale 0-6. Autor tego narzędzia Fred Reichheld twierdzi, że wskaźnik NPS umożliwia przewidzenie, czy nasze relacje z klientami będą silne i trwałe. Wielu badaczy podważa związek między NPS a wskaźnikiem utrzymania klientów i udziałem w ich koszyku zakupów.
Wysoką skuteczność ma bieżący pomiar wskaźnika utraty maszyn, który może być wykonany przez kierownika serwisu.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, koszty, zaufanie

Mała wielka sprawa nr 9

W książce Małe wielkie sprawy Tom Peters zawarł 163 spostrzeżenia dotyczące doskonalenia biznesu. Nazwał je małymi wielkimi sprawami. Pod numerem 9. napisał o zachłanności na ciągły wzrost.

To, co wzrasta, nie będzie wzrastać w nieskończoność

Tom Peters sformułował tę tezę opisując – w najkrótszy z możliwych sposób – przyczyny kryzysu finansowego, którym Czarodzieje z Wall Street z IQ równym 168 zarazili cały świat.

Na konkurencyjnym rynku duża firma sprzedająca maszyny budowlane nie jest w stanie pokryć swoich kosztów wyłącznie z zysku na ich sprzedaży. Dobry serwis jest dochodowy, dlatego jest pod presją ciągłego zwiększania sprzedaży. Może to prowadzić do opłakanych skutków, dla firmy znacznie boleśniejszych, niż światowy kryzys finansowy. Mała wielka sprawa nr 9 w serwisie to planowane corocznie zwiększanie sprzedaży usług serwisowych.

Prawie każdy właściciel firmy chce, aby sprzedaż i zysk w następnym miesiącu, kwartale, roku były wyższe, niż poprzednio. Jak mówi profesor Bogusław Pawłowski:

[…] choć żyjemy dziś w społeczeństwie zaawansowanej technologii, to ciągle mamy mózg z epoki kamienia łupanego, który zmusza nas do zachłanności.

Wydawałoby się, że im człowiek zajmuje wyższe stanowisko w hierarchii firmy, tym jego mózg pochodzi z młodszej epoki. Jednak jeśli nawet tak się zdarzy, to i tak jest on na służbie u osobników, którym zachłanność na zysk przesłania wszelkie inne cele.

Jak więc pokryć ciągle rosnące koszty większej ilości pracowników administracji, unowocześniania systemu informatycznego, utrzymania obiektów, inflacji, paliwa, reprezentacyjnych samochodów, wydatków na reklamę itd.? I przy tym oczekuje się jeszcze coraz większego zysku z zainwestowanego w firmę kapitału.
W nowym budżecie serwisu trzeba zaplanować wyższą wartość sprzedaży. Jak ją osiągnąć?

Teoretycznie są trzy możliwości:

podnieść ceny za usługi oraz za części zamienne
zwiększyć ilość serwisantów
podwyższyć wydajność serwisantów

Wzrost cen

Minimalne coroczne podnoszenie cen już prawie nikogo nie dziwi. Zwłaszcza wtedy, gdy łączy się z postrzeganiem przez klienta zmiany na lepsze. Chodzi tylko o to, czy nasze minimalne nie jest przypadkiem horrendalne dla klienta. Tak się zdarza, jeśli rzeczywisty wzrost jakiegoś składnika kosztów chcemy pokryć podwyższając o taki sam procent cenę usługi.

Zapytaj klienta, czy zgodzi się płacić o 3% wyższą cenę za robociznę serwisanta, który jest bardziej kompetentny, bo odbył kolejne kosztowne szkolenia. I oprócz tego w samochodzie serwisowym będzie miał bardzo drogie narzędzia specjalistyczne, dzięki którym szybciej postawi diagnozę. Będzie trudno, ale zrozumienie tej konieczności jest możliwe.

Czy myślisz, że klient równie łatwo zaakceptuje podniesienie ceny pracy tego samego serwisanta, jeśli uzasadnisz to koniecznością zwiększenia zatrudnienia w administracji firmy? Albo koniecznością pokrycia zwiększonych kosztów nowego obiektu, który spełnia standardy komfortu ustalone przez centralę?

Dodatkowi serwisanci

Zysk brutto na robociźnie przekracza zwykle 50%. Przyjęcie dodatkowych serwisantów jest więc najskuteczniejszym sposobem pokrycia zwiększających się kosztów ogólnych firmy. Najbardziej efektywne jest to w oddziałach, w których jest wystarczająca ilość personelu wspomagającego serwisantów. Przeszkody są następujące:

Ograniczone zapotrzebowanie na usługi.
Jeśli nie zatrudniasz wystarczającej ilości serwisantów albo nie dbasz o klientów, to co roku tracisz ich kilkanaście procent, mimo że maszyny są ciągle na twoim terenie. Gdy sobie o nich przypomnisz, to już jest za późno, bo klienci musieli sobie jakoś poradzić. Aby ich odzyskać musisz więc dodatkowo zatrudnić armię sprzedawców serwisu.
Za mało kandydatów na serwisantów.
Wykształcenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i jest bardzo drogie. Przejęcie ludzi od konkurencji nie rozwiązuje problemu, bo znają się na maszynach innej marki. Muszą więc odbyć wszystkie szkolenia specjalistyczne. Gdy już nabiorą doświadczenia, będziesz ich zwalniał, bo centrala ogłosi nadejście kryzysu (tak jest nazywane cyklicznie występujące zmniejszenie zapotrzebowania na maszyny).
Centrala nie zgadza się na zatrudnienie dodatkowych pracowników.
Głównym celem korporacji jest stały wzrost sprzedaży, zysku i udziału w rynku. Najlepiej aby sprzedaż rosła, a koszty zatrudnienia malały. Okazuje się, że wielu menedżerów z najwyższych szczebli nie rozumie zależności między rosnącą ilością maszyn na rynku a ilością potrzebnych serwisantów. Jeszcze trudniejsze jest zrozumienie, że rosnąca ilość serwisantów musi być wspomagana przez również rosnącą ilość pracowników w magazynie i dziale technicznym serwisu.

Wydajność serwisanta

O ile można podnieść wydajność serwisanta? Trzy procent w tym roku wystarczy? To jest 48 godzin jego sprzedawalnego rocznie czasu pracy, który wynosi około 1600 godzin. Po 4 latach podnoszenia wydajności o 3% serwisant musiałby pracować o 200 godzin dłużej, albo o 13% wydajniej. Prawo pracy i rozsądek nie pozwalają na ciągłe zwiększanie ilości godzin nadliczbowych. Nie można też pracownika pozbawić prawa do urlopu ani zmusić do pracy, gdy zachoruje. A więc w jaki sposób zamierzasz osiągnąć wyższą sprzedaż usług na jednego serwisanta w tym roku? Przecież w budżecie masz zwiększoną wydajność, czyż nie?

Źródeł zwiększenia wydajności jest wiele. Nie wymienię wszystkich, bo liczę, że podzielisz się tutaj swoimi sposobami z kolegami kierownikami.

Można zwolnić najmniej wydajnych serwisantów i przyjąć na ich miejsce wydajniejszych.
Czy ci lepsi czekają pod bramą na twoje zaproszenie?
Można zainwestować w więcej skuteczniejszych szkoleń.
Finansista zapyta: – A co będzie, gdy wydamy pieniądze, a on się zwolni? Możesz odpowiedzieć pytaniem: – A co będzie, jeśli go nie przeszkolimy, a on będzie dalej u nas pracował?
Jednak aby przeprowadzić więcej skuteczniejszych szkoleń potrzebny jest dobry nauczyciel, odpowiednio wyposażona sala, specjalistyczne narzędzia, maszyna i inne pomoce szkoleniowe. Wszystko masz w zasięgu ręki? Na pewno masz zarezerwowane w budżecie odpowiednie środki na szkolenie?
Można zmienić system motywacyjny pracowników serwisu na bardziej agresywny.
Jestem pewien, że to pogorszy stosunki z klientami. Być może stanie się pośrednią przyczyną wypadku przy pracy.
Można zmienić kulturę organizacyjną i atmosferę pracy, aby uzyskać większe zaangażowanie pracowników.
Czy w twojej firmie jest świadomość wpływu atmosfery pracy na wydajność? Czy kierownictwo zaangażuje się w tak długofalową sprawę, jeśli jego bonusy są kwartalne i nigdy nie wiadomo, kiedy zmienią się wiatry?
Czy w związku ze zmniejszeniem zapotrzebowania na usługi nie zwolniłeś ostatnio kilku dobrych pracowników, mimo ich zaangażowania i lojalności? Uważasz, że dla pozostałych pracowników to jest ciągle firma, z którą warto wiązać swoją przyszłość i angażować się w jej problemy? Jak zamierzasz przywrócić zaangażowanie tych, co pozostali? Jak zamierzasz odzyskać ich zaufanie?
Można wykonywać tylko najbardziej opłacalne naprawy ustalając odpowiednio ceny usług i części zamiennych.
Konkurenci serwisu tylko czekają na taki twój ruch. Co na to powiedzą klienci twojemu koledze sprzedawcy maszyn?
Można zmniejszyć udział czasu jazdy w czasie pracy serwisanta, bo zwykle cena za godzinę jazdy jest sporo niższa, niż za godzinę jego pracy.
W tym celu trzeba otworzyć nowe placówki. Masz je zatwierdzone w budżecie? Wychowałeś kandydatów na kierowników nowych placówek?
Można zmniejszyć udział czasu jazdy w czasie pracy serwisanta, jeśli do prac możliwych do wykonania przez jedną osobę będzie wyjeżdżał tylko jeden pracownik.
Do tego potrzebna jest odpowiednia ilość samochodów serwisowych. Czy twój budżet przewiduje zakupienie dodatkowych pojazdów, czy właśnie zmniejszyłeś ich ilość tnąc koszty?
Można zwiększyć efektywność najlepszych specjalistów przydzielając im tylko najtrudniejsze, czyli najlepiej płatne zadania. Ale najpierw trzeba znaleźć więcej klientów potrzebujących takich specjalistów.
Możesz zwiększyć efektywność serwisanta, jeśli masz warsztat, do którego klientowi opłaci się przywieźć maszynę. Opłaci mu się wtedy, gdy zaproponujesz niższą cenę robocizny, niż za pracę w polu. Twoja korzyść, to lepsze wykorzystanie czasu pracy i wyższa efektywna cena roboczogodziny.
Można zwiększyć sprzedaż bardziej różnicując cenę roboczogodziny w zależności od trudności zadania. To wymaga sporej wiedzy o strukturze sprzedawanych usług, aby nie zmniejszyć za bardzo ceny za proste prace i nie zwiększyć nadmiernie ceny za prace specjalistyczne.
Można stosować ceny zryczałtowane za naprawy. W tym systemie uzgadniasz z klientem stałą cenę za naprawę przed wykonaniem pracy. Klient na pewno poczuje się bezpieczniej, niż w przypadku, gdy dowiaduje się o cenie usługi po jej zakończeniu na podstawie ilości godzin i stawki godzinowej. To wymaga szczególnie dobrej znajomości technologii napraw przez kierownika serwisu. Musi on mieć dużą swobodę decydowania o cenach sprzedaży usług, ponieważ niektóre naprawy będą sprzedane poniżej kosztu.

W jaki jeszcze sposób zwiększasz wydajność swoich serwisantów?

Główny temat artykułu: ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: bezpieczeństwo, kierownik serwisu, koszty, motywacja, narzędzia, samochód serwisowy, szkolenie, wydajność, wyposażenie, zaufanie

Jakość usług serwisowych – luka nr 5

Klient oczekiwał czegoś innego, niż otrzymał

Piątą przyczyną niskiej oceny jakości usługi serwisowej jest rozbieżność między oczekiwaniami KLIENTA* a jego postrzeganiem usługi wykonanej przez SERWIS**. Jest to jednocześnie definicja jakości usługi z punktu widzenia KLIENTA.

Aby dowiedzieć się, na czym polega ta rozbieżność należy poznać oczekiwania KLIENTA oraz rozumieć, w jaki sposób ludzie postrzegają rzeczywistość.

Skąd się biorą oczekiwania?

W umyśle KLIENTA kształtuje się obraz oczekiwanej usługi przed jej zamówieniem. Na szczegóły tego obrazu mają wpływ:

opinie innych osób
osobiste potrzeby
poprzednie doświadczenia
obraz idealnej usługi.

Opinie innych osób

Duży wpływ na oczekiwania klienta co do jakości usługi ma informacja przekazywana z ust do ust albo na forum internetowym. Bardzo trudno sobie w takiej sytuacji poradzić, jeśli nie rozmawiamy bezpośrednio z zainteresowanymi i nie umiemy słuchać.

Słabi sprzedawcy maszyn lub usług serwisowych pozwalają sobie na dyskredytowanie konkurentów, aby sprzedać swój produkt. To jest ryzykowne, bo obniża poziom oczekiwań KLIENTA wobec konkurenta. Jeśli więc opowiadanie o słabościach konkurenta okaże się nieskuteczne, czyli klient kupi jego usługę, to zrobimy konkurentowi sporą przysługę. Teraz KLIENT będzie spodziewał się po nim dużo mniej, niż otrzyma, a to jest dobry początek stałej współpracy.

Bardzo dobra opinia znajomych KLIENTA o usługach SERWISU podnosi poziom jego oczekiwań, któremu trzeba sprostać i odwrotnie.

Osobiste potrzeby

Każdy KLIENT jest człowiekiem również w pracy. Osobiste potrzeby związane bezpośrednio z usługą serwisową, to na przykład poczucie bezpieczeństwa i komfortu. Oznacza to bezawaryjną pracę maszyny oraz natychmiastową i skuteczną reakcję serwisu w razie awarii.

Kierownik budowy wolałby w ogóle nie korzystać z usług serwisu. Jest jednak realistą, więc chciałby móc zaufać kierownikowi serwisu, bo sam się na serwisowaniu maszyn nie zna.

Przeciętny użytkownik maszyny z reguły wie mniej o budowie i działaniu maszyny, niż serwisant. Nie chce jednak być z tego powodu traktowany lekceważąco lub – co gorsza – oszukiwany.

Awaria maszyny jest zawsze powodem do zdenerwowania KLIENTA. Nie możemy go przed tym uchronić, bo maszyny bywają złośliwe. Ale każdy pracownik pierwszej linii może zmniejszyć jego napięcie emocjonalne, jeśli tylko wykaże trochę empatii.

Pochwalenie operatora maszyny i kierownika budowy przez specjalistę SERWISU za przyzwoite traktowanie maszyny da im trochę zwykłej ludzkiej satysfakcji. Może w przyszłości nie będą nieświadomie dożynać maszyny.

Poprzednie doświadczenia

Bez względu na osobiste potrzeby i opinie innych osób, oczekiwania KLIENTA co do usługi serwisowej kształtują się w dużym stopniu na podstawie jego poprzednich doświadczeń z naszym serwisem. W szczególności pamięta się zachowanie SERWISU, gdy zdarzył się błąd. Mogą to być również usługi wykonane przez konkurencyjny serwis albo przez własnego operatora lub serwisanta.

Złe doświadczenia z przeszłości czasem uniemożliwiają serwisowi uzyskanie zamówienia, ale gdy już je otrzyma, to może łatwo pozytywnie zaskoczyć KLIENTA. Jednak trwały efekt jest tym trudniejszy do uzyskania, im gorsze doświadczenia zafundowaliśmy KLIENTOWI w przeszłości.

Obraz idealnej usługi

KLIENT, który dotychczas nie miał żadnych doświadczeń z serwisem maszyn budowlanych wyobraża sobie, jak powinna wyglądać idealna usługa serwisowa. Jest tak również w przypadku nietypowych lub rzadko wykonywanych usług. Taki KLIENT wymaga szczególnego zainteresowania ze strony SERWISU. Trzeba spróbować ukształtować jego obraz ideału na podobieństwo naszej usługi.

Rodzaje oczekiwań

Każde oczekiwanie KLIENTA można zaliczyć według autorów modelu luk jakości usług**** do jednej z dziesięciu kategorii:

Tangibles, czyli wygląd serwisanta, narzędzi, samochodu serwisowego, protokołu usługi, faktury, materiałów marketingowych, obiektów serwisu
Reliablity, czyli niezawodność i dokładność, a więc realizowanie usługi za pierwszym podejściem, w uzgodnionym terminie, dokładnie, wypełniając obietnice
Responsiveness, czyli życzliwość, gotowość do niesienia pomocy
Competence, czyli posiadanie umiejętności i wiedzy potrzebnych do zrealizowania usługi
Courtesy, czyli grzeczność, szacunek, poświęcanie uwagi klientowi, przyjacielskie podejście
Credibility, czyli rzetelność, wiarygodność, wzbudzanie zaufania
Security, czyli zapewnienie poczucia bezpieczeństwa
Access, czyli dostępność personelu, łatwy kontakt
Communication, czyli informowanie KLIENTA w języku przez niego zrozumiałym
Understanding the customer, czyli chęć poznawania KLIENTA i jego potrzeb

Niektóre kategorie częściowo się pokrywają. Każdy KLIENT nadaje inną ważność poszczególnym właściwościom usługi.

KLIENT może sprawdzić, które z jego oczekiwań zostały spełnione właściwie dopiero wtedy, gdy usługa jest zakończona. Przed wykonaniem usługi można się upewnić co najwyżej, że wygląd serwisanta i jego warsztatu mobilnego jest satysfakcjonujący. Tym się różni zakup usługi od zakupu maszyny. Dlatego w serwisie tak ważne jest wzbudzanie zaufania. Wpadka w tym obszarze może być najtrudniejsza do odpracowania, bo utraconego zaufania tak łatwo się nie odbudowuje.

W 1998 roku, gdy podjąłem się zorganizowania najlepszego serwisu maszyn budowlanych w kraju, nie wykorzystałem modelu luk jakości usług. Kształtując poglądy członków tworzonego wtedy zespołu serwisu wykorzystałem wyniki badania przeprowadzonego przez Waltera J. McDonalda. Moje doświadczenie podpowiadało mi, że najważniejsze potrzeby użytkowników maszyn budowlanych rzeczywiście można przedstawić w sześciu konkretnych punktach:

dostępność części zamiennych
naprawy wykonane za pierwszym podejściem i w obiecanym terminie
dokładne kalkulacje czasu i kosztów naprawy
przyjacielski, życzliwy personel
bliskie kontakty robocze
dotrzymywanie zobowiązań.

Myślę, że te potrzeby są ciągle aktualne. Co najwyżej niektórzy klienci ułożą je w innej kolejności.

Od czego zależy postrzeganie wykonanej usługi?

W czasie doświadczania usługi KLIENT widzi zwykle coś innego, niż sobie wyobrażał. Zwykle jest to również coś innego, niż uważa wykonawca usługi.

Na postrzeganie jakości usługi wpływa wielkość czterech pierwszych luk jakości. Jednak jakość najprostszej usługi zależy od co najmniej kilkunastu czynników. Czasem nie można więc zrozumieć, dlaczego KLIENT uważa, że tym razem wykonaliśmy usługę znacznie poniżej jego oczekiwań.

To jest sygnał do sprawdzenia, czy nie zmieniły się oczekiwania tego klienta. Może spróbował współpracy z innym serwisem i porównanie nie wypadło na naszą korzyść? A może dotychczas był traktowany dużo lepiej, niż określa nasz standard i przyzwyczaił się do niego? Może ostatnie poważne awarie jego maszyn wystąpiły w czasie, gdy kierownik miał w dyspozycji ekipę serwisową i mógł zareagować natychmiast? A może dotychczas był obsługiwany przez utalentowanego serwisanta, a tym razem do maszyny pojechał super specjalista ale pozbawiony umiejętności nawiązywania kontaktu z ludźmi?

Jeśli usługa została wykonana zgodnie ze standardami, to powinniśmy zastanowić się nad mechanizmem postrzegania usługi przez KLIENTA. Największy wpływ na to, jak człowiek postrzega konkretną usługę ma jego stan emocjonalny. Z jednej strony, to zła wiadomość, bo KLIENT staje się nieobliczalny. Z drugiej, to dobrze, bo jeśli SERWIS wzbudza w KLIENCIE zwykle pozytywne emocje, to jedno potknięcie nie przekreśli całej dotychczasowej współpracy. KLIENT emocjonalnie zaangażowany jest największym skarbem SERWISU. Oczywiście pod warunkiem, że jego emocje nie są negatywne, bo wówczas jest najgorszym wrogiem.

Postrzeganie rzeczywistości przez człowieka jest całkowicie subiektywne. To problem z zakresu wielu dziedzin nauki. Jednak kierownik serwisu musi sobie poradzić bez doktoratu z filozofii, psychologii, socjologii, medycyny, wiedzy o funkcjonowaniu mózgu itp. Tak jak prawdziwy artysta lub geniusz radzi sobie dzięki wciąż rozwijanemu talentowi. Bo danie KLIENTOWI niezapomnianego przeżycia w postaci doskonałej usługi serwisowej, to jak skomponowanie przeboju, którego wszyscy chcą ciągle słuchać.

Oprócz talentu i ciężkiej codziennej pracy nad sobą, do osiągnięcia sukcesu jest absolutnie niezbędne zaufanie. Być może zaufanie jest najważniejszym czynnikiem postrzegania jakości usługi doświadczanej przez KLIENTA. Jeśli rodzina, znajomi, KLIENCI i pracownicy obdarzają cię zaufaniem i szacunkiem, to masz najniezbędniejsze kwalifikacje, aby wkrótce stać się najlepszym kierownikiem serwisu.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, kompetencje, zaufanie

Lojalka

Czego się nie da zrobić rozumem, roztropnością i sztuką, nie osiągnie się nigdy siłą.

Napisał to Michel de Montaigne pół tysiąca lat temu. I ciągle są ludzie, którzy jednak próbują. Ta myśl nachodzi mnie, gdy słyszę o kolejnej inicjatywie wprowadzenia w firmie serwisowej lojalek, i to nawet dla serwisantów.

Niedawno firma tnąc koszty pozbyła się balastu niepotrzebnego planktonu, czyli serwisantów, prawda? Teraz koniunktura się poprawia, więc ci pracownicy, których przetrzymaliśmy mogą teraz poszukać lepszych pieniędzy w innych firmach. Trzeba więc ich jakoś zatrzymać, bo konkurenci zrobili podobnie i teraz „polują na naszych”. Umysł prostego menedżera podpowiada mu oczywiste rozwiązanie problemu – lojalka. A może jednak warto zastanowić się dlaczego pracownicy odchodzą do konkurencji?

Lojalka, to umowa, w której pracownik zobowiązuje się do powstrzymania od pracy dla bardzo szeroko rozumianej konkurencji przez ileś miesięcy od odejścia z firmy*. Niezależnie od powodów.
Z czego w tym zastrzeżonym czasie miałby żyć specjalista serwisu maszyn budowlanych? Kopać rowy? Prawnik może udowodnić, że to też praca dla konkurencji. Intencje kierownictwa są jasne: zmusić pracownika do pozostania w firmie. Bo zachęcenie go do pozostania wymaga znacznie większego wysiłku i umiejętności. Czy serwisanta lub inżyniera serwisu zatrudnia się w taki sam sposób, jak pomoc do mycia naczyń w restauracji? Nie, bo serwisantem nie zostaje się po kilkunastominutowym przeszkoleniu. Na dobrego kandydata na serwisanta konkurencja poczeka dodatkowe kilka miesięcy i nawet pokryje mu część ewentualnego odszkodowania. W tym czasie kierownik serwisu, który uznał, że dzięki lojalce zatrzyma pracownika słusznie musi spodziewać się jego nielojalności. Potem nie ma przez kilka miesięcy pracownika, ale musi mu płacić. Czy taki był cel?

Czy rozsądny człowiek powinien zrezygnować z pojawiającej się szansy na rozwój kariery dlatego, że jego przełożeni wolą mu to utrudnić, zamiast zadbać, aby czuł się doceniony? Czy warto pracować w firmie, w której szacunek, zaufanie i lojalność to pojęcia używane tylko w ankiecie na temat zaangażowania i satysfakcji pracowników? W firmie, w której relacje z pracownikiem buduje się na bazie umów i procedur napisanych przez prawników?
Jeśli na razie jesteś bardzo zadowolony z pracy, to za jakiś czas może wszystko się zmienić, a lojalka nie ma terminu ważności.

Dla wielbicieli lojalek jest kilka złych wiadomości:

Niewolnictwo w Polsce istniało już od XI wieku. Prawne apogeum nastąpiło w roku śmierci Mikołaja Kopernika, czyli w 1543. Od tego roku chłop niewolnik mógł zmienić miejsce pobytu i pracy tylko wtedy, gdy został sprzedany innemu właścicielowi. Mógł zostać sprzedany nawet bez ziemi, bo wcześniej tylko jako część majątku. Niestety, z różnych przyczyn akty prawne dotyczące niewolnictwa w Polsce traciły ważność w latach 1807, 1848 i 1863. W znaczeniu prawnym nie uda ci się ograniczyć praw pracownika do praw chłopa pańszczyźnianego.
Ilu pracowników chcesz zatrzymać przy pomocy lojalki? A ilu z twoich pracowników dzisiaj myśli poważnie o zmianie pracodawcy? Szkoda, że nie wiesz, ale na pewno nie 100%. Taką mam nadzieję, dlatego próbuję ci pomóc. Ci, co nie wiążą przyszłości z tobą jako kierownikiem i twoją firmą i tak odejdą.
Co się stanie z lojalnością tych pracowników, którzy na razie nie zastanawiali się nad zmianą pracodawcy?
Których pracowników zatrzyma u ciebie lojalka? Na pewno tych, których dziś nie stać na kilkumiesięczną przerwę w pracy. Ale czy chcesz lojalką zatrzymać tych, co nigdy sami by nie odeszli, bo gdzie by znaleźli podobny cichy zakątek?
Nie zatrzymasz najlepszych pracowników. Jeśli są tak dobrzy, że nie chcesz ich oddać konkurencji, to konkurencji opłaci się zrekompensować im niedogodności lojalki.
Lojalka utrudni ci przejęcie pracowników konkurencji, którzy z własnej woli by tu przeszli, gdyba nie taka „zachęta” na powitanie.

Co powinien zrobić pracownik, któremu nagle proponuje się podpisanie lojalki, czyli wyrażenie zgody na utratę części „wolności”?

Lojalka, to nieformalna nazwa umowy, którą pracodawca może zawrzeć z pracownikiem na podstawie Art. 101 Kodeksu Pracy.
Jak każda umowa wymaga zgody obu stron.
Jak każda umowa zabezpiecza przede wszystkim interes strony, która wychodzi z inicjatywą jej zawarcia.
Przeczytaj dokładnie umowę.
Poradź się prawnika lub bardziej doświadczonych kolegów.
Jeśli masz stałą umowę o pracę, to zastanów się, czy podpisanie lojalki poprawia twoją sytuację, czy pogarsza. Mogą ci grozić zwolnieniem, ale przecież nie po to wprowadzają lojalki, żeby pozbyć się dobrych pracowników. Twoja odmowa nie zmieni stosunku firmy do ciebie, bo kierownictwo już zdecydowało przekształcić wasze relacje oparte na zaufaniu na handel wymienny. Ty sprzedajesz swój czas, firma kontroluje każdą kupioną godzinę (przynajmniej tak się kierownictwu wydaje).
Zadbaj o to, aby została dobrze zdefiniowana konkurencja, dla której nie będziesz mógł przez jakiś czas pracować. W tym czasie pracodawca będzie musiał wypłacać ci co najmniej 25% twojego wynagrodzenia. Wysokość tego odszkodowania jest negocjowalna.

Lojalka dla wszystkich! To super okazja dla prawników specjalizujących się w prawie pracy.

Jaka jest skuteczność i jakie są koszty lojalek? Czy ktoś zna wyniki takich badań? Ilu pracowników odeszło z serwisu po podpisaniu lojalki?

____________________________________
* Lojalka może również dotyczyć zwrotu kosztów szkoleń. Ma to jakiś sens, jeśli nową wiedzę można użyć również w pracy dla konkurencji, ale to też nie usprawiedliwia użycia tak tępego narzędzia zarządzania.

Główny temat artykułu: ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: motywacja, serwisant, szkolenie, zaufanie

Będzie Pan zadowolony

Przymierzając się do zakupu nowej maszyny masz na biurku oferty kilku najważniejszych dostawców. Każdy z konkurujących ze sobą sprzedawców dostarczył ci gigabajty informacji, abyś wybrał maszynę, za którą on otrzyma prowizję.

Czekają cię ciężkie zmagania z nieporównywalnymi zestawami informacji. W końcu wydanie kilkuset tysięcy złotych, to spora odpowiedzialność. Jeśli jesteś właścicielem firmy, to decydujesz o wydaniu na eksploatację tej maszyny kilkakrotnie większych pieniędzy, niż jej cena. Jeśli wydajesz nie swoje pieniądze, to ryzykujesz utratę pracy w razie ewidentnie złego wyboru. Podpowiadam ci parę pytań, na które sprzedawcy maszyn nie lubią odpowiadać.

Maszyna powinna być wydajna, niezawodna i trwała

Maszyny są do siebie coraz bardziej podobne. Producenci kupują od tych samych dostawców podzespoły a nawet sprzedają je sobie wzajemnie.

Czy znasz wyniki testów wydajności, niezawodności i trwałości dla maszyn, które zamierzasz kupić?
Czy te testy zostały przeprowadzone przez niezależnych ekspertów?
Czy warunki tych testów są podobne do warunków pracy w twojej firmie?

Każda maszyna może ulec awarii

Niby każdy to wie, ale uważa, że to nie dotyczy jego maszyny.

Ile razy średnio w okresie gwarancji maszyna ulega awarii wyłączającej ją z ruchu? Średnio jeden raz w ciągu 12 miesięcy? Średnio jeden raz w czasie przedłużonego okresu gwarancji?
Jeśli maszyna jest naprawdę dobra, to producent nie powinien obawiać się podania prawdy. Brak informacji potwierdza przypuszczenie, że maszyna psuje się częściej, niż byś zaakceptował.

Ile razy średnio w okresie gwarancji serwis przyjeżdża usunąć denerwującą usterkę? Po ilu dniach od powiadomienia? Czy dla oszczędności serwis czeka na okazję, gdy będzie w okolicy?

Ile czasu średnio trwa usuwanie awarii maszyny w czasie gwarancji przez serwis, do którego masz najbliżej?

Czy producent gwarantuje gotowość maszyny do pracy na twoim kontrakcie? A w jaki sposób będziecie to mierzyć?

Jakich usterek nie dotyczy gwarancja standardowa? Co konkretnie oznacza gwarancja przedłużona?

Trwałość maszyny

Jaka jest średnia zakładana przez producenta trwałość najważniejszych zespołów maszyny, gdy jest serwisowana przez autoryzowany serwis?

Czy dostawca gwarantuje odpowiedni rabat na części zamienne, dojazd i robociznę w przypadku, gdy kosztowny komponent wytrzyma połowę obiecanego przebiegu?

Maszyna nie powinna zanieczyszczać środowiska

Aby sprostać wymaganiom normy czystości spalin EU Stage IIIb maszyny zostały „wzbogacone” o dodatkowe elementy. Satysfakcja z używania maszyn bardziej przyjaznych środowisku jest ważna, ale…

Który z producentów w najmniejszym stopniu przerzuca na ciebie wzrost kosztów produkcji spowodowany wprowadzeniem ostrzejszych norm czystości spalin?

Który system oczyszczania spalin powoduje najniższy wzrost zużycia paliwa i kosztów obsługi okresowej?

Który z tych systemów powoduje najmniej przestojów?

Decyzja o wyborze dostawcy

Obawiam się, że czasem płacisz kilkadziesiąt tysięcy złotych więcej mając tylko zapewnienie sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.
Nauka potwierdza, że każdy człowiek zachowuje się bardzo często irracjonalnie nie zdając sobie z tego sprawy.
W przypadku zakupu maszyny oznacza to, że kupujemy tę, której sprzedawca zrobił najlepsze wrażenie i mu ufamy oraz że została wyprodukowana przez firmę z możliwie najwyższej półki. A często dlatego, że podświadomie dokonaliśmy wyboru, zanim otrzymaliśmy odpowiednie informacje od dostawców.

Zwykle pierwsze wrażenie nas nie zawodzi, ale w przypadku decyzji wartej kilkaset tysięcy złotych jest to zbyt proste narzędzie.

Zaufanie do partnera biznesowego jest bezcenne. Jednak powinno być oparte na pewnych racjonalnych podstawach, o których napiszę następnym razem.

Nazwa producenta ma bardzo duży wpływ na decyzję, bo dodaje prestiżu. Maszyna budowlana doda ci go tylko wtedy, gdy przy jej użyciu zarobisz więcej. Jeśli uważasz inaczej, to zażądaj złotych klamek i żeby były widoczne z daleka.

Ktoś przekonany o tym, że najlepiej sprawdzi mu się maszyna X, tak będzie formułował warunki zakupu i kalkulował opłacalność, żeby to potwierdzić. Mam na myśli podświadome działanie uczciwego człowieka, a nie kombinatora. Tu można sobie pomóc poddając decyzję zakupu ocenie kilku osób, które odważą się mieć własne zdanie. Jednak najlepiej byłoby użyć metody Bellingera, czyli przed zaproszeniem dostawców sformułować możliwie szczegółowy zestaw mierzalnych kryteriów oceny wraz ich wagami. Decyzja o zakupie będzie wówczas mniej subiektywna.

Główny temat artykułu: ★ Dokumentacja maszyn, ★ Koszty maszyn, ★ Maszyny używane, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: filtr cząstek stałych, jakość, niezawodność, reklamacja, specyfikacja maszyny, trwałość, zaufanie

Wysoka jakość nie wystarczy

Korzyści klienta