Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Jaka jest uczciwa cena za dojazd serwisu

Man with toolCzas dojazdu do maszyny jest czasem zmarnowanym przez serwisanta. Przeszkolenie go w zakresie rzetelnego wykonywania obsługi technicznej i naprawy maszyn jest bardzo kosztowne. Prowadzenie samochodu jest czynnością dodatkową, za którą normalnie nie płaci się takiego wynagrodzenia, jakie otrzymuje profesjonalny serwisant.  Jednakże  samochód serwisowy jest mobilnym, dobrze wyposażonym warsztatem, a jego dojazd zajmuje mniej czasu i zwykle kosztuje mniej, niż dowiezienie maszyny do serwisu. Te sprzeczne warunki trzeba uwzględnić oceniając wysokość ceny za dojazd serwisu.

Jeśli serwis jest po to, aby maszyny były zawsze gotowe do pracy, a ich eksploatacja przynosiła korzyści użytkownikowi, to cena za dojazd powinna być kompromisem między serwisem i użytkownikiem. Niestety, tradycyjny sposób ustalania cen na to nie pozwala, bo uważa się błędnie, że cena powinna zawsze pokryć koszt czasu serwisanta i koszty eksploatacji samochodu serwisowego.

Koszt czasu serwisanta

Jeśli płaca serwisanta wynosi na przykład 6 tys. złotych brutto miesięcznie, to roczny koszt jego utrzymania w firmie wyniesie 6 × 12 = 72 tys. zł. Po dodaniu kosztów ubezpieczeń, odzieży ochronnej i roboczej, szkoleń i premii może to się zwiększyć do 100 tys. zł. Załóżmy, że kierownikowi serwisu uda się sprzedać klientom 1600 godzin w roku (na jednego serwisanta), bo reszta z możliwych 2024 godzin roboczych to urlopy, szkolenia i zwolnienia lekarskie. Koszt jednej sprzedanej godziny robocizny wynosi więc 100 000 zł / 1600 godz. = 63 zł.

Cena za godzinę jazdy przykładowego serwisanta w zasadzie nie powinna więc być niższa, niż 63 zł. W rzeczywistym cenniku usług zostanie ustalona na poziomie średniego kosztu zatrudnienia wszystkich serwisantów. Jednak przecież nie sprzedajemy „gołego” czasu za dojazd. Na przykład serwisant zużyje w danym dniu 4 godziny na jazdę, ale za pozostałe co najmniej 4 godziny klient zapłaci dużo wyższą cenę. Bo cena za prostą okresową obsługę techniczną może być ustalona na poziomie 100 zł, a za skomplikowaną naprawę serwis obciąży klienta na przykład 200 zł za godzinę. A więc w takim przypadku klient zapłaci za pracę mechanika, który jechał do maszyny przez 4 godziny (w obie strony) i naprawiał ją przez następne 4 godziny (4 × 63) + (4 × 200) = 1052 zł, czyli cena jednej godziny sprzedanej w tym dniu wynosi 1052 / 8 = 132 zł, przy koszcie 63 zł.
Nawet gdybyśmy nie obciążyli klienta za 4 godziny jazdy, to cena jednej sprzedanej godziny wyniesie (4 × 200) / 8 = 100 zł, czyli dużo więcej, niż średni koszt jednej godziny robocizny. Do tego trzeba doliczyć zysk uzyskany na zamontowanych częściach zamiennych. Nie należy więc żądać od kierownika serwisu, aby sprzedawał czas jazdy serwisanta zawsze według stawki w obowiązującym cenniku. Natomiast w okresie ekstremalnie wysokiego zapotrzebowania na usługi w polu ta stawka może być podwyższona, aby niektórym klientom opłacało się przywiezienie maszyny do serwisu. To umożliwi lepsze wykorzystanie czasu serwisanta i więcej klientów zostanie obsłużonych.

Koszt utrzymania serwisanta jest stały i nie zależy od jego wykorzystania. Nie zmienia się więc nawet o jeden grosz, gdy serwisant pozostaje chwilowo bez zajęcia. Dodatkowy koszt pojawia się tylko w przypadku wypłacania dodatku za pracę w godzinach nadliczbowych. Jeśli z jakichś przyczyn grozi nam niewykorzystanie pełnego czasu pracy serwisanta, to należy sprzedawać każdą godzinę jego pracy po każdej cenie wyższej od zera. To dotyczy nie tylko ceny za dojazd. Trudno sobie wyobrazić taką swobodę kierownika serwisu w firmie z tradycyjną rachunkowością kosztową*. Tutaj bowiem obowiązuje dyrektywa, że sprzedaż poniżej kosztu kalkulacyjnego jest zakazana lub wymaga każdorazowo zgody najwyższego kierownictwa. Według biurokraty lepiej nie sprzedać, niż sprzedać za tanio, chociaż koszt i tak został poniesiony.

Koszty samochodu serwisowego

Zamierzamy eksploatować dobrze wyposażony samochód serwisowy przez 5 lat i przejechać w tym czasie 100 tys. kilometrów. Samochód serwisowy kosztuje około 100 tys. złotych. Jego wyposażenie w regały, wzmocnioną podłogę, podsufitkę, wewnętrzne oświetlenie itp. kosztuje około 30 tys. złotych. Specjalistyczne i uniwersalne narzędzia mogą kosztować następne 70 tys. zł, ale będą wykorzystywane przez 10 lat, więc do kosztów tego samochodu zaliczymy tylko 35 tys. zł. W ciągu 100 tys. kilometrów samochód zużyje 10 tys. litrów paliwa za 55 tys. zł. Dodatkowo poniesiemy przez 5 lat koszty ubezpieczenia, okresowej obsługi technicznej, napraw i ogumienia w wysokości 10 tys. zł.

Mamy więc do odzyskania 100 + 30 + 35 + 55 + 10 = 230 tys. zł w ciągu 5 lat. Nie planujemy żadnego zysku, bo dojeżdżanie do maszyny nie jest celem działalności serwisu.

Samochód przejeżdża zwykle więcej kilometrów, niż na fakturach dla klientów, bo nie zawsze jedzie bezpośrednio z bazy serwisu do maszyny i czasami trzeba jechać więcej razy, niż obciążamy klienta. Załóżmy, że na fakturach znajdzie się tylko 85 tys. kilometrów.

Ten tradycyjny sposób kalkulowania ceny daje wynik 230 / 85 = 2,70 zł za kilometr.

Nie należy zbytnio przywiązywać się do tej kalkulacji, bo samochody serwisowe są wykorzystywane w różnym stopniu. Koszty ich eksploatacji różnią się znacznie w zależności od warunków danego oddziału serwisu.

Wszystkie koszty utrzymania samochodów za wyjątkiem paliwa powinny być traktowane podobnie jak koszty budynków, magazynów, wyposażenia itp. To oznacza, że ich łączne koszty muszą być pokryte przez zysk wygenerowany na robociźnie i częściach zamiennych, a niekoniecznie przez fakturowanie każdego kilometra. Koszt paliwa zużytego przez nasz samochód, czyli minimalna stawka za przejazd wynosi 10 l/100 km × 5,5 zł/l / 100 = 0,55 zł za kilometr. W rzeczywistości tę stawkę należałoby zwiększyć o koszty: zużycia ogumienia, okresowych obsług technicznych i napraw. One też zależą od przebiegu, jednak w porównaniu z kosztem paliwa są pomijalne (zwykle stanowią kilka procent ceny paliwa). Potraktujmy je jako koszty posiadania.

Cena za dojazd serwisu

Transport maszyny do najbliższego warsztatu kosztuje określoną cenę. Zorganizowanie przewozu maszyny z budowy do warsztatu stacjonarnego i z powrotem na budowę może zająć dużo więcej czasu, niż sama naprawa lub okresowa obsługa techniczna, a maszyna powinna w tym czasie zarabiać pieniądze.

Dlatego klient i serwis powinni za każdym razem wspólnie wybierać najkorzystniejsze rozwiązanie. Jeśli klient ma tani i dyspozycyjny transport, a naprawa jest czasochłonna, to bardziej mu się opłaci przewieźć maszynę do warsztatu, niż płacić za dojazd serwisanta i samochodu serwisowego. Kierownik serwisu może wtedy sprzedać większą część czasu pracy mechanika po wyższej cenie, niż za dojazd. Ma więc możliwość zastosowania niższej ceny za godzinę naprawy w warsztacie, niż w polu, co jest korzystne również dla klienta.

Cena powinna odpowiadać wartości, którą postrzega klient. Jednak często kierownik serwisu nie uświadamia mu różnicy między kosztem przewiezienia maszyny do warsztatu, a kosztem dojazdu warsztatu mobilnego do maszyny. Klient nie widzi więc powodu, aby koszt dojazdu serwisu był największą częścią ceny usługi. Ocenia wtedy niesłusznie postępowanie serwisu jako pazerność nie mającą prawa występować między partnerami.

Standardowo łączna cena za dojazd serwisu powinna być ustalana jako ryczałt zależny od odległości maszyny od najbliższego oddziału serwisu. Dzięki temu unikamy dyskusji, skąd i dokąd po naprawie jedzie samochód serwisowy, z jaką prędkością, ile razy wraca po niezbędne narzędzia itd.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
* Jeśli chcesz zrozumieć, dlaczego rachunkowość kosztowa jest przestarzała i niepotrzebnie utrudnia rozwój twojej firmy, przeczytaj książkę Finanse do góry nogami napisaną przez Thomasa Corbetta.

Główny temat artykułu: ★ Koszty maszyn Słowa kluczowe: , ,

Lojalka

lojalka

Czego się nie da zrobić rozumem, roztropnością i sztuką, nie osiągnie się nigdy siłą.

Napisał to Michel de Montaigne pół tysiąca lat temu. I ciągle są ludzie, którzy jednak próbują. Ta myśl nachodzi mnie, gdy słyszę o kolejnej inicjatywie wprowadzenia w firmie serwisowej lojalek, i to nawet dla serwisantów.

Niedawno firma tnąc koszty pozbyła się balastu niepotrzebnego planktonu, czyli serwisantów, prawda? Teraz koniunktura się poprawia, więc ci pracownicy, których przetrzymaliśmy mogą teraz poszukać lepszych pieniędzy w innych firmach. Trzeba więc ich jakoś zatrzymać, bo konkurenci zrobili podobnie i teraz „polują na naszych”. Umysł prostego menedżera podpowiada mu oczywiste rozwiązanie problemu – lojalka. A może jednak warto zastanowić się dlaczego pracownicy odchodzą do konkurencji?

Lojalka, to umowa, w której pracownik zobowiązuje się do powstrzymania od pracy dla bardzo szeroko rozumianej konkurencji przez ileś miesięcy od odejścia z firmy*. Niezależnie od powodów.
Z czego w tym zastrzeżonym czasie miałby żyć specjalista serwisu maszyn budowlanych? Kopać rowy? Prawnik może udowodnić, że to też praca dla konkurencji. Intencje kierownictwa są jasne: zmusić pracownika do pozostania w firmie. Bo zachęcenie go do pozostania wymaga znacznie większego wysiłku i umiejętności. Czy serwisanta lub inżyniera serwisu zatrudnia się w taki sam sposób, jak pomoc do mycia naczyń w restauracji? Nie, bo serwisantem nie zostaje się po kilkunastominutowym przeszkoleniu. Na dobrego kandydata na serwisanta konkurencja poczeka dodatkowe kilka miesięcy i nawet pokryje mu część ewentualnego odszkodowania. W tym czasie kierownik serwisu, który uznał, że dzięki lojalce zatrzyma pracownika słusznie musi spodziewać się jego nielojalności. Potem nie ma przez kilka miesięcy pracownika, ale musi mu płacić. Czy taki był cel?

Czy rozsądny człowiek powinien zrezygnować z pojawiającej się szansy na rozwój kariery dlatego, że jego przełożeni wolą mu to utrudnić, zamiast zadbać, aby czuł się doceniony? Czy warto pracować w firmie, w której szacunek, zaufanie i lojalność to pojęcia używane tylko w ankiecie na temat zaangażowania i satysfakcji pracowników? W firmie, w której relacje z pracownikiem buduje się na bazie umów i procedur napisanych przez prawników?
Jeśli na razie jesteś bardzo zadowolony z pracy, to za jakiś czas może wszystko się zmienić, a lojalka nie ma terminu ważności.

Dla wielbicieli lojalek jest kilka złych wiadomości:

  • Niewolnictwo w Polsce istniało już od XI wieku. Prawne apogeum nastąpiło w roku śmierci Mikołaja Kopernika, czyli w 1543. Od tego roku chłop niewolnik mógł zmienić miejsce pobytu i pracy tylko wtedy, gdy został sprzedany innemu właścicielowi. Mógł zostać sprzedany nawet bez ziemi, bo wcześniej tylko jako część majątku. Niestety, z różnych przyczyn akty prawne dotyczące niewolnictwa w Polsce traciły ważność w latach 1807, 1848 i 1863. W znaczeniu prawnym nie uda ci się ograniczyć praw pracownika do praw chłopa pańszczyźnianego.
  • Ilu pracowników chcesz zatrzymać przy pomocy lojalki? A ilu z twoich pracowników dzisiaj myśli poważnie o zmianie pracodawcy? Szkoda, że nie wiesz, ale na pewno nie 100%. Taką mam nadzieję, dlatego próbuję ci pomóc. Ci, co nie wiążą przyszłości z tobą jako kierownikiem i twoją firmą i tak odejdą.
  • Co się stanie z lojalnością tych pracowników, którzy na razie nie zastanawiali się nad zmianą pracodawcy?
  • Których pracowników zatrzyma u ciebie lojalka? Na pewno tych, których dziś nie stać na kilkumiesięczną przerwę w pracy. Ale czy chcesz lojalką zatrzymać tych, co nigdy sami by nie odeszli, bo gdzie by znaleźli podobny cichy zakątek?
  • Nie zatrzymasz najlepszych pracowników. Jeśli są tak dobrzy, że nie chcesz ich oddać konkurencji, to konkurencji opłaci się zrekompensować im niedogodności lojalki.
  • Lojalka utrudni ci przejęcie pracowników konkurencji, którzy z własnej woli by tu przeszli, gdyba nie taka „zachęta” na powitanie.

Co powinien zrobić pracownik, któremu nagle proponuje się podpisanie lojalki, czyli wyrażenie zgody na utratę części „wolności”?

  • Lojalka, to nieformalna nazwa umowy, którą pracodawca może zawrzeć z pracownikiem na podstawie Art. 101 Kodeksu Pracy.
    Jak każda umowa wymaga zgody obu stron.
    Jak każda umowa zabezpiecza przede wszystkim interes strony, która wychodzi z inicjatywą jej zawarcia.
    Przeczytaj dokładnie umowę.
    Poradź się prawnika lub bardziej doświadczonych kolegów.
  • Jeśli masz stałą umowę o pracę, to zastanów się, czy podpisanie lojalki poprawia twoją sytuację, czy pogarsza. Mogą ci grozić zwolnieniem, ale przecież nie po to wprowadzają lojalki, żeby pozbyć się dobrych pracowników. Twoja odmowa nie zmieni stosunku firmy do ciebie, bo kierownictwo już zdecydowało przekształcić wasze relacje oparte na zaufaniu na handel wymienny. Ty sprzedajesz swój czas, firma kontroluje każdą kupioną godzinę (przynajmniej tak się kierownictwu wydaje).
  • Zadbaj o to, aby została dobrze zdefiniowana konkurencja, dla której nie będziesz mógł przez jakiś czas pracować.  W tym czasie pracodawca będzie musiał wypłacać ci co najmniej 25% twojego wynagrodzenia. Wysokość tego odszkodowania jest negocjowalna.

Lojalka dla wszystkich! To super okazja dla prawników specjalizujących się w prawie pracy.

Jaka jest skuteczność i jakie są koszty lojalek? Czy ktoś zna wyniki takich badań? Ilu pracowników odeszło z serwisu po podpisaniu lojalki?

____________________________________
*     Lojalka może również dotyczyć zwrotu kosztów szkoleń. Ma to jakiś sens, jeśli nową wiedzę można użyć również w pracy dla konkurencji, ale to też nie usprawiedliwia użycia tak tępego narzędzia zarządzania.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , , ,

Jakość usług serwisowych – luka nr 3

First place trophy cup

Pracownicy nie wykonują usług na zdefiniowanym poziomie jakości

Trzecia przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to zła realizacja ustanowionych standardów***.

Najważniejsze zasady i normy zostały po to ustalone, aby jak najlepiej spełniać oczekiwania KLIENTÓW*. Jednak czasami pracownicy SERWISU** nie wypełniają tych wymogów. Trzeba wtedy ustalić, czy pracownicy nie mogą, czy też nie chcą dotrzymywać standardów. Następnie trzeba:

  • skorygować normy
  • dobrać właściwie pracowników do wypełnianych ról
  • wyposażyć pracowników odpowiednio do ustalonych standardów albo
  • zdyscyplinować pracowników.

Autorzy modelu luk jakości usług**** widzą najważniejsze przyczyny tej luki jakości w siedmiu obszarach:

1. Praca zespołowa

Pracownicy SERWISU współpracujący z KLIENTAMI nie są samowystarczalni. Usługi są rezultatem pracy zespołowej. Jeśli ta w firmie szwankuje, to pracownicy nie przykładają się do realizacji standardów jakości.

  • Pracownicy SERWISU nie zapewnią najwyższego stopnia zadowolenia KLIENTÓW, jeśli sami nie są zadowoleni z jakości usług wewnętrznych świadczonych im przez innych pracowników.
  • Pracownicy pierwszej linii nie przykładają się do realizacji standardów, jeśli czują, że muszą konkurować z administracją i innymi działami firmy o uznanie kierownictwa, o premie lub potrzebne zasoby.
  • Pracownicy pierwszej linii potrzebują szacunku i docenienia ich wkładu w sukces firmy.
    Na przykład wszyscy wiedzą o sukcesach sprzedawców maszyn i wynikającej z tego wartości sprzedaży. Mało kto natomiast zna prawdziwe źródła zysku netto firmy. Jeśli nawet taka informacja jest jawna, to często nie jest prawdziwa  z powodu nieodpowiedniej alokacji kosztów przez rachunkowość. Bo obiekty, do których przychodzą klienci obejrzeć i kupić maszyny są znacznie kosztowniejsze, niż by wystarczyły do prowadzenia najlepszego serwisu, jednak ich koszty w całości obciążają serwis. Albo sprzedaż wewnętrzna działu serwisu dla działu sprzedaży jest raportowana po kosztach, czyli zysk jest zapisywany po stronie działu sprzedaży bez jakiegokolwiek wkładu pracy. Niektóre usługi wewnętrzne SERWIS wykonuje za darmo.
    Inny przykład z życia: niezbyt grzeczne potraktowanie serwisanta przez pracownika administracji nie wywołuje żadnej reakcji kierownictwa firmy. Odwrotna sytuacja kończy się naganą dla serwisanta. Takie przypadki są codziennością w firmie, w której serwisantów uważa się za pożyteczny plankton.
  • Pracownicy SERWISU traktują KLIENTÓW w podobny sposób, jak sami są traktowani przez kierownictwo.
  • Standardy jakości są przestrzegane w zespołach, których członkowie rozumieją wspólny cel i angażują się w jego realizację.

Niewielu organizacjom udaje się stworzyć atmosferę pracy zespołowej. Dlaczego tak jest, opisuje Patrick Lencioni w biznesowej powieści Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

2. Dobór pracowników

Słaba realizacja standardów jakości przez SERWIS może być wynikiem nieodpowiedniego doboru pracowników.

  • Można z pewną dokładnością ocenić „twarde” umiejętności kandydata do pracy na podstawie dokumentów i rekomendacji. Nie jest natomiast łatwe ustalenie, czy kandydat będzie wykazywał się empatią wobec KLIENTÓW, czy też raczej jest indywidualistą z talentami do innej pracy.
    Są takie typy osobowości, które nigdy nie powinny być zatrudniane w SERWISIE. Kierownik powinien szczególnie uważnie obserwować zachowania nowych pracowników i naprawiać jak najszybciej błędy popełnione podczas rekrutacji.
  • Pracownicy pierwszej linii nie potrafią wypełniać wyznaczonych standardów obsługi KLIENTÓW. Tak się dzieje, gdy ogranicza się szkolenia lub popełnia duże błędy podczas rekrutacji.
  • Na pierwszej linii nie powinny pracować osoby, które nie są w stanie aktualnie wyzwolić całej swojej energii ze względu na przejściowe problemy osobiste lub rodzinne. To utrudni im zrozumienie KLIENTÓW i zaradzenie ich problemom.

3. Dostępność narzędzi i technologii

Przestrzeganie standardów jakości jest niemożliwe, jeśli konkretny pracownik SERWISU nie ma potrzebnej wiedzy lub odpowiednich narzędzi albo nie wie, jak ich efektywnie użyć.

  • Serwisanci muszą być wyposażeni w narzędzia specjalistyczne (o uniwersalnych nie wspominając), urządzenia diagnostyczne, instrukcje napraw i obsługi. W przeciwnym przypadku nie będą w stanie zrealizować standardów jakości, które dotyczą czasu reakcji i czasu naprawy.
  • Diler nie powinien wprowadzać na rynek nowego modelu maszyny, jeśli producent nie zdążył opracować instrukcji diagnozowania i napraw. Mogą wtedy nie być dostępne również odpowiednie szkolenia ani narzędzia specjalistyczne. Trzeba się upewnić, czy można już kupić części zamienne do nowego modelu.
  • W samochodzie serwisowym powinny być najczęściej psujące się drobne elementy maszyn, aby można było usunąć usterkę przy okazji, bez czekania na nowe zamówienie KLIENTA, bo to wiąże się z dodatkową opłatą za dojazd.
  • Nieodpowiedni lub źle wyposażony samochód serwisowy utrudnia realizację wielu standardów jakości usług serwisowych. Czy oczekujesz życzliwego stosunku do KLIENTA od serwisanta, który jechał do maszyny przez pięć godzin rozklekotanym gruchotem bez klimatyzacji (w lecie) lub ze słabo działającym ogrzewaniem (w zimie)? Czy serwisant może szybko postawić diagnozę i usunąć usterkę, jeśli w samochodzie serwisowym nie ma potrzebnego narzędzia, albo znalezienie go w skrzyni wymaga przerzucenia kilkudziesięciu kilogramów?
  • Należy wykorzystywać wszelkie technologie IT, które ułatwiają kontakt KLIENTA z SERWISEM. Dobry smartfon i laptop, to dla serwisanta nie są atrybuty luksusu lub prestiżu.
  • Jeśli ustalasz, że pracownicy SERWISU będą spotykali się z KLIENTAMI przyzwoicie ubrani, to zapewnij im ubrania służbowe odpowiedniej jakości. Mają być czyste, więc ich ilość powinna być dopasowana do stanowiska. Nie zapomnij dobrze wybrać dostawcy usług pralniczych, bo w dużej części od niego będzie zależał stopień realizacji jednego z twoich standardów jakości.

4. Poczucie kontroli w sytuacjach stresowych

Duża część usług serwisu maszyn budowlanych dotyczy napraw, czyli sytuacji nieoczekiwanych przez KLIENTÓW i przez to dla nich stresujących. Są wtedy trudni we współpracy.

  • Zapotrzebowanie na usługi serwisowe w bardzo małym stopniu może być zaplanowane. Awarie maszyn zwykle „chodzą stadami”. Serwis maszyn budowlanych nie jest w stanie utrzymywać takiej rezerwy serwisantów, aby zaspokoić 99,7% zapotrzebowania, gdy wystąpi kilka awarii maszyn. A to jest poziom jakości tylko trzy sigma. Wtedy kierownik serwisu może stracić poczucie kontroli nad sytuacją i popełnić błędy naruszające najważniejsze standardy.
  • Pracownicy SERWISU nie powinni być zmuszani do ścisłego przestrzegania zbyt dużej ilości zbyt szczegółowych instrukcji. W chwilach prawdy powinni wykazać się empatią i inicjatywą. Przecież dlatego w SERWISIE nie zatrudniamy robotów tylko żywych ludzi. Jeśli nie mogą działać elastycznie, to ściśle przestrzegając niektórych standardów mogą bardzo zaszkodzić swojej firmie. Na przykład kierownik serwisu ma odmówić wysłania serwisanta do zepsutej maszyny blokującej cały projekt, bo ktoś w firmie KLIENTA nie zapłacił ostatniej faktury. W naszej rzeczywistości wzajemnego niepłacenia na czas taka polityka kredytowa nie jest czymś wyjątkowym.
  • Poczucie wymykającej się osobistej kontroli nad sytuacją powoduje, że pracownik SERWISU może zapomnieć nawet o słusznych procedurach postępowania. Można zmniejszyć to zagrożenie dobierając odpowiednich ludzi i szkoląc ich w zakresie radzenia sobie ze stresem.
  • Byłoby pożyteczne, aby pracownicy SERWISU mieli dostęp do firmowej bazy szczegółowo opisanych przypadków utraty kontroli w sytuacjach awaryjnych. Uczenie się na błędach popełnionych przez innych jest znacznie tańsze, niż na własnych. No, ale tu już mówimy o firmie uczącej się, a takiej raczej na naszym rynku jeszcze nie spotkamy.

5. Mierniki

Generalnie, każdy ustanowiony przez kierownictwo standard powinien zawierać sposób pomiaru jego realizacji. Ten sposób powinien być dopasowany do stanowiska pracownika. Powinien umożliwiać bieżącą kontrolę i samokontrolę.

  • Najczęściej do oceny pracowników stosuje się pomiar wydajności, chociaż wiadomo, że zachowania pracowników mają większy wpływ na realizację standardów jakości.
    Na przykład mierzy się ilość rozmów pracownika recepcji z KLIENTAMI zamiast tego, po ilu średnio dzwonkach recepcja odbiera telefon.
    Na przykład mierzy się ilość interwencji inżyniera wsparcia technicznego, a nie mierzy się tego, jakiego rodzaju stratom w pieniądzach i wizerunku zapobiegł udzielając porad.
  • System kontroli wydajności nie powinien powodować dylematu pracownika: wydajność czy jakość. Mierniki nie powinny być ze sobą sprzeczne lub konkurencyjne.
  • Każdy pracownik powinien wiedzieć, w jaki sposób firma ocenia jego udział w swoim sukcesie. Najlepiej byłoby, aby sam mógł na bieżąco mierzyć swoją wydajność i stopień wypełniania standardów.
  • Miernik może być przyczyną poważnych kłopotów, jeśli został ustalony jako średnia wartość jakiegoś parametru.
    Na przykład standardowy czas oczekiwania na przyjazd serwisanta do awarii maszyny zostaje określony na mniej, niż 24 godziny i raportujemy ten czas raz w miesiącu jako średnią arytmetyczną wszystkich wystąpień. To oznacza, że w sporej ilości przypadków KLIENT może czekać na serwisanta nawet przez tydzień, a SERWIS będzie zadowolony, bo wynik jest lepszy od normatywnego.
    Aby uniknąć samooszukiwania się lepiej będzie ustalić, że czas reakcji ma być ZAWSZE krótszy, niż 24 godziny i traktować każdy przypadek przekroczenia jako naruszenie standardu. W taki sposób raczej na pewno patrzy na to KLIENT.
    Jeśli chcemy ocenić skuteczność jakichś naszych działań naprawczych, to do analizy postępów możemy obliczyć, jak się zmienia czas reakcji z prawdopodobieństwem 99,7%. To odpowiada jakości 3σ (trzy sigma). Do tego służy funkcja średniego odchylenia standardowego, która występuje w każdym rodzaju arkusza kalkulacyjnego.

6. Konflikt ról

Konflikt ról, czyli obowiązków trudnych do pogodzenia na danym stanowisku jest jednym z powodów nieodpowiedniej realizacji standardów, na przykład:

  • gdy kierownik serwisu musi poczekać na zgodę kilku osób, aby rozpocząć naprawę, bo tak mówią zasady rozpatrywania reklamacji gwarancyjnych lub polityka kredytowa (limity)
  • gdy serwisant nie może sam zdecydować o udzieleniu niewielkiej rekompensaty klientowi, do którego dojechał z kilkugodzinnym opóźnieniem
  • gdy kierownik musi jednocześnie sam zorganizować naprawy, utrzymać kontakt z KLIENTEM i wypełnić wszelkie obowiązki administracyjne, bo pomocnik jest nieobecny
  • gdy pracownik SERWISU musi pogodzić sztywne wymagania instrukcji przyjmowania zleceń z życzliwością wobec zdenerwowanego KLIENTA
  • gdy SERWIS ma nakaz zmniejszenia kosztów napraw gwarancyjnych, a jakość maszyn jest coraz niższa
  • gdy klientom obiecujemy rzetelną partnerską współpracę, a premia zależy w największym stopniu od wartości części zamiennych zamontowanych podczas naprawy
  • gdy w oficjalnej broszurze lub umowie serwisowej deklarujemy gotowość do wykonywania usług po południu lub w soboty, natomiast regulamin wynagradzania nie przewiduje żadnych rekompensat dla serwisantów, kierownika, pracownika magazynu
  • gdy kierownik serwisu musi zdyscyplinować serwisanta, który jest jego krewnym
  • gdy serwisant stwierdza, że operator przyczynił się do uszkodzenia maszyny

Inne konflikty ról są ukryte w opisach czynności na poszczególnych stanowiskach w twoim SERWISIE. Spróbuj je zneutralizować, aby nie utrudniały realizacji standardów jakości usług.

7. Niejasno sformułowane zadania

Standardy jakości powinny być jednoznaczne i dla wszystkich zrozumiałe. Aby pracownicy potrafili w razie potrzeby sami zinterpretować niejasne zapisy, trzeba dać im szerszą wiedzę o działaniach, w których uczestniczą na pierwszej linii. Problemy z dotrzymywaniem standardów jakości pojawiają się, gdy:

  • kierownictwo zbyt rzadko i językiem nieodpowiednim do stanowiska pracownika SERWISU informuje o wytyczonej strategii, celach zespołów, zasadach oceny wydajności, przyczynach zmian instrukcji i procedur
  • standard jest zdefiniowany w tak mętny sposób, że pracownik nie wie, czego właściwie od niego oczekują
  • pracownik nie wie, w jaki sposób i za co będzie oceniony
  • standard jest tak zdefiniowany, że nie wiadomo, jakie kompetencje pracownika trzeba podnieść na wyższy poziom.

Każda procedura lub instrukcja powinna zaczynać się od wyjaśnienia, jaki ważny dla firmy cel ma być osiągnięty dzięki jej przestrzeganiu.

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

Pracownicy SERWISU nie angażują się w wypełnianie standardów, z którymi się nie zgadzają. Tak się zdarzy, gdy nie zostali wysłuchani przez kierownictwo, a inaczej postrzegają oczekiwania  KLIENTÓW. Może się również zdarzyć, że sami pracownicy niewłaściwie zrozumieli te oczekiwania i  dlatego nie akceptują niektórych standardów jakości.

Bardzo rzadko się zdarzają pracownicy, którym po prostu nie chce się dobrze wykonywać pracy. Zanim zdecydujesz się na użycie środka dyscyplinującego, sprawdź dodatkowo czy nie jest to spowodowane jedną z kilkunastu przyczyn opisanych przez Ferdinanda Fournies w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni…..

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

 

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , ,

Jakość usług serwisowych

Peter M. Senge napisał w książce Piąta dyscyplina:

[…] usługi nie tworzą produktów, których jakość można zmierzyć, zważyć lub sprawdzić. Jakość jest określana w indywidualnych transakcjach między obsługującymi i klientami […].
Jakość usług jest zasadniczo subiektywna i osobista.
Zależy od harmonii między obsługującym i klientem.
Zależy od tego, jak zadowolony z życia jest obsługujący i czy praca go satysfakcjonuje.
Zależy również od tego, czy oczekiwania klienta zostały spełnione, oczekiwania, które mogą nie być jasno uświadomione ani doceniane i przez obsługującego, i przez klienta.

Richard Branson napisał w książce Like A Virgin:

Kluczem do zapewnienia wspaniałej obsługi klienta jest to, by zespół kierowniczy znał prawdziwą wartość swoich pracowników na pierwszej linii, z których najlepsi są ekspertami od negocjacji wykazującymi się głębokim zrozumieniem relacji międzyludzkich. Dopilnuj, by dysponowali oni narzędziami umożliwiającymi wykorzystywanie tych umiejętności…

First place trophy cupJakość usług serwisowych jest sprawą subiektywną i osobistą. Złota zasada, która mówi „Traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany” w dobrym serwisie jest mało pożyteczna. Nie obsługuj klienta w taki sposób, w jaki chciałbyś sam być obsłużony. Klient raczej nie jest twoim klonem, więc jest mało prawdopodobne, aby podzielał twoje upodobania.

Najwłaściwsze jest zalecenie: obsługuj klienta trochę lepiej, niż on się spodziewa. Ale to wymaga wiedzy o tym, czego twój partner oczekuje oraz czego sobie nie życzy.

Kierownik serwisu i jego serwisanci znają każdego swojego klienta od dnia kupienia przez niego pierwszej maszyny. Mają więc dość czasu i okazji, aby poznać oczekiwania swoich partnerów w firmie budowlanej, a nawet wypróbować najbardziej efektywne sposoby ich spełniania. Znając dobrze partnerów mogą reagować na zmiany ich potrzeb.

Jeśli po upływie gwarancji na maszynę twój klient przestaje ci zlecać wykonywanie usług, to znaczy, że znalazł kogoś, kto lepiej rozpoznał i spełnia jego potrzeby. Powinieneś poszukać rzeczywistych tego przyczyn, bo trudno o większą porażkę w zawodowym życiu kierownika serwisu. W końcu miałeś pierwszeństwo i dużo czasu, aby poznać wymagania i zbudować partnerskie relacje.

Jakość usługi serwisowej

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Serwis natomiast ocenia jakość swojej usługi na podstawie tego, co uważa, że dostarczył. To są jakby dwa światy tylko częściowo pokrywające się. Samoocena serwisu jest przydatna w doskonaleniu procesów, ale nie ma znaczenia dla klienta.

Najlepszy serwis czuje potrzebę zapewnienia klientowi najwyższej jakości usług. Aby wiedzieć, czy zbliżamy się do ideału musimy ustalić, co przez to rozumiemy i systematycznie mierzyć postępy.

Przed przystąpieniem do pomiaru jakości usług proponuję przyjrzeć się całemu systemowi zapewnienia jakości. Najlepiej zrobić to w oparciu o model luk jakości usług*,  w którym źródła negatywnej oceny jakości dzieli się na kilka grup. W ten sposób jest łatwiej ustalić, co trzeba zmienić, dlaczego, i kto to powinien w firmie serwisowej zrobić. Te rozbieżności – nazywane lukami – są w następujących obszarach:

  1. Firma nie rozumie, czego klient od niej oczekuje
  2. Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie
  3. Pracownicy nie chcą lub nie mogą wykonywać usług na zdefiniowanym poziomie jakości
  4. Klientowi obiecano coś innego, niż dostarczono
  5. Klient oczekiwał czegoś innego, niż otrzymał.

Teoretycznie jest możliwe, że luka jakości nie ma wartości negatywnej i w pewnym stopniu niweluje niekorzystny wpływ innych luk. Na przykład kierownictwo uważa, że KLIENCI oczekują przyjazdu serwisanta do awarii najpóźniej w ciągu 24 godzin, ale ustala standard na 18 godzin. Dla pewnej części klientów jest to zbędne, ale oceniają jakość usługi jako wyższą od oczekiwanej.

Ostatnia z wymienionych, luka jakości nr 5 jest w praktyce tożsama z definicją jakości usługi serwisowej z punktu widzenia klienta. Na wielkość tej luki, a więc i ocenę jakości dokonaną przez klienta mają największy wpływ luki nr 1-4.

W czterech z pięciu luk jakości kluczowym słowem jest klient. To słowo pojawia się kilka milionów razy w największej wyszukiwarce internetowej. To wcale nie oznacza, że wszyscy wiedzą, kto to taki.

KLIENT

Konsumentem lodów na patyku jest małe dziecko. Nabywcą jest jego mama lub tata. Kto jest klientem sprzedawcy lodów?

Twój klient, to nie jest numer 800159 w kartotece klientów. To nie jest również Firma O Jakiejś Nazwie.

W jednej małej firmie znajdziesz kilkanaście osób, które podczas każdego kontaktu z kimś z twojej firmy wyrabiają sobie o niej zdanie. Zwykle na podstawie drobiazgów. Jeśli kontakt nie pozostawił pozytywnego wrażenia, to prędzej czy później dowiedzą się o tym znajomi tych osób. Jeśli któraś z tych osób poczuła się dowartościowana, to ułatwi to sprzedaż dodatkowej maszyny lub otrzymanie dużego zlecenia serwisowego. Czasem może to być tylko przesunięcie na liście firm, którzy otrzymają zaległe płatności w pierwszej kolejności. Jesteś pewien, że wiesz kto w tej firmie jest osobą bardzo wpływową, a kto nią nie jest?

Aby nie powtarzać za każdym razem o kim mówimy, ustalmy, że KLIENT, to każdy pracownik firmy, dla której wykonujemy usługę serwisową, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU. Na przykład:

  • Operator Koparki Waldek
  • Majster Pan Bronek
  • Kierownik Budowy Pan inżynier Nowak
  • Kierownik Lokalnej Bazy Sprzętu Pan Tadeusz
  • Główna Księgowa Pani Monika
  • Pan Dyrektor Giewski

Natomiast SERWIS, to każdy pracownik firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy. Na przykład:

  • prezes firmy serwisowej
  • asystentka prezesa
  • kierownik serwisu
  • serwisant
  • pracownik magazynu
  • specjalistka od windykacji
  • osoba odbierająca telefon od klienta do kierownika, gdy akurat rozmawia z kimś innym
  • sprzedawca maszyn
  • marketingowiec prowadzący stronę internetową lub fan-page na portalu społecznościowym
  • specjalista w dziale technicznym

Aby tak dużą ilość tak różnych osób usatysfakcjonować potrzeba olbrzymiej i aktualnej wiedzy o nich i ich potrzebach. Czy w twoim niesamowicie kosztownym programie CRM znajdujesz informacje, które w tym pomagają? Czy każdy pracownik twojej firmy dostarcza informacji do tej bazy? Jeśli już tak jest, to jesteś na dobrej drodze, aby uzyskać opinię najlepszego serwisu na rynku. Jeśli nie, to na co czekasz?

Trzeba również odczuwać potrzebę służenia pomocą tym osobom. Czy czuje taką potrzebę każdy serwisant, pani z księgowości, sekretarka, dyrektor? Jeśli już tak jest, to jakość usług serwisowych będzie na pewno bardzo dobrze oceniana. Jeśli nie, to na co czekasz?

Chwile prawdy

Ocenę jakości usługi serwisowej wystawia KLIENT w chwili prawdy. Jest to każde jego zetknięcie się z SERWISEM lub rezultatem jego pracy. Na przykład:

  • odebranie telefonu po kilkunastu dzwonkach przez osobę, która nie wie tego, co powinna wiedzieć i nie ma nastroju, aby ci pomóc
  • przyjazd serwisanta do uszkodzonej maszyny z wielogodzinnym opóźnieniem, bez odpowiednich narzędzi, części zamiennych, wiedzy i chęci do pracy
  • wyjazd serwisanta z placu budowy bez wyjaśnienia, co będzie dalej z zepsutą maszyną
  • nieuprzątnięcie miejsca pracy po wykonaniu obsługi technicznej maszyny
  • wyrzucenie na złom zużytych części zamiennych bez zapytania o zgodę zamawiającego ich wymianę
  • brak reakcji na reklamację jakości usługi
  • nieczytelnie wypełniony formularz protokołu usługi
  • wysłanie faktury na inny adres, niż podany w zamówieniu, parę dni po terminie jej zapłaty; wysłanie noty odsetkowej z tytułu opóźnionej płatności

Każda negatywna z punktu widzenia KLIENTA chwila prawdy zaciera się w jego pamięci dopiero po kilkunastu doznaniach pozytywnych.

***

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Jednak ocena jakości, jaką KLIENT wystawia SERWISOWI nie wynika tak po prostu z odjęcia jakiejś liczby od innej liczby. Jest to wynik funkcji, której parametrami są oceny jakości wystawione w chwilach prawdy przez pracowników KLIENTA. Pamiętajmy, że najprostsza usługa serwisowa jest długim ciągiem chwil prawdy.

Jeśli SERWIS dostarczył KLIENTOWI minimalnie więcej, niż ten oczekiwał, to ocena jest najwyższa.

Jeśli KLIENT nie jest przekonany, że otrzymał wszystko, czego się spodziewał, to ocena jakości usługi jest niska.

____________________________________
* Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , , ,

Nie płać za pseudousługę

Pencil and questionnaire. 3dKierownik budowy/projektu jest specjalistą od budowania, który ma używać maszyn zgodnie z ich przeznaczeniem.
Serwisowanie maszyn potrzebnych do realizacji projektu powinien zlecić profesjonalnemu serwisowi. Wówczas może mieć bardziej uzasadnioną nadzieję, że maszyna nie zawiedzie w krytycznym momencie. W każdym razie prawdopodobieństwo awarii i nieplanowanych kosztów będzie niższe, jeśli w wyznaczonym czasie zostaną wykonane nakazane przez producenta czynności okresowej obsługi technicznej (w skrócie OT).

Wymagania producenta maszyny

Producent określa, jakie czynności OT i jak często trzeba wykonywać, aby uniknąć awarii i uzyskać najwyższą trwałość i niezawodność maszyny.

Proste czynności OT, które jest w stanie wykonać operator są opisane w podręczniku operatora. Nie ma w nim jednak tych czynności, do których jest potrzebna specjalistyczna wiedza lub narzędzia, jak na przykład regulacja zaworów, czy sprawdzenie ciśnień w układzie hydraulicznym.

Lista czynności okresowej obsługi technicznej, którą nazywam listą OT jest inna dla różnych stanów licznika maszyny. Na przykład przy stanie licznika 500, 2500, czy 3500 godzin wykonuje się niewielką liczbę stosunkowo prostych czynności OT. Przy stanie licznika 2000, czy 4000 godzin lista OT zawiera kilkadziesiąt czynności.

Profesjonalny serwis maszyn budowlanych powinien rzetelnie wykonać zleconą mu OT. Przy okazji wykonywania OT przez doświadczonego serwisanta jest szansa na ujawnienie i usunięcie drobnej usterki, która po pewnym czasie doprowadziłaby do poważnej awarii. Obsługa powinna być wykonana w terminie najbardziej dogodnym dla kierownika budowy, jednak nie wcześniej, niż 50 godzin przed, i nie później, niż 50 godzin po wyznaczonym przez producenta maszyny przebiegu (o ile warunki gwarancji nie narzucają innej tolerancji).

Co zawiera lista OT

Serwisant otrzymuje zlecenie na wykonanie określonego zestawu czynności. Wymagamy miedzy innymi, aby wiedział:

  • jakie czynności ma wykonać

  • w jakiej kolejności je wykonać, aby obsługa trwała jak najkrócej

  • jakie materiały ma zabrać jadąc do maszyny (filtry, oleje, uszczelnienia)

  • ile olejów i filtrów ma zapakować do samochodu serwisowego

  • jakie są prawidłowe momenty dokręcenia poszczególnych śrub

  • jakie jest dopuszczalne minimalne i maksymalne ciśnienie oleju hydraulicznego w sprawdzanym układzie maszyny oraz w jaki sposób je sprawdzić i wyregulować

  • jakie są inne parametry sprawdzane podczas OT w różnych modelach maszyn, na przykład: dopuszczalne zużycie tarcz hamulcowych, ciśnienie w układzie hamulcowym, opóźnienie w teście hamowania, ciśnienia w automatycznej skrzyni biegów i zmienniku momentu, ciśnienia w akumulatorach hydraulicznych, ciśnienia w ogumieniu, napięcie łańcuchów gąsienic, luzy zaworowe, luzy na dźwigniach układu wtórnego obiegu spalin, prędkość obrotowa biegu jałowego silnika…

Serwisant powinien wiedzieć, jaki jest średni czas wykonywania danej OT. Dzięki temu może zaplanować swoją pracę na resztę dnia/tygodnia lub poprosić kierownika o pomocnika do wykonania większej obsługi. Na przykład pełna obsługa wozidła Volvo po 4000 godzin zajmuje około 16 godzin. Jest lepiej dla kierownika budowy, jeśli przyjedzie dwóch serwisantów i maszyna jest wyłączona z pracy tylko jeden dzień, zamiast dwóch. Poza tym, dwóch serwisantów przy niektórych czynnościach, to większe bezpieczeństwo pracy.

Producenci maszyn już baaardzo daleko „odjechali” od rzeczywistości

Oto przykład listy OT dla ładowarki jednego z czołowych producentów (moje streszczenie dwóch stron z podręcznika operatora):

Aby określić częstość (interwał) wykonania poszczególnych czynności OT należy kierować się:

  • wskazaniem licznika godzin
  • wskazaniem licznika kilometrów
  • ilością zużytego paliwa
  • LUB upływem czasu.

Częstość wykonania OT zależy od tego, który z tych warunków jest spełniony jako PIERWSZY. Praca w ciężkich warunkach może również spowodować, że obsługę trzeba wykonywać częściej.

Przed wykonaniem czynności po danym przebiegu należy wykonać czynności przynależne do poprzedniego interwału.

Jeśli używa się specjalnego oleju hydraulicznego, to podany w podręczniku interwał wymiany oleju może ulec znaczącemu powiększeniu. Gdy prowadzi się analizy próbek oleju, to czas do wymiany może jeszcze bardziej się wydłużyć.

Czynności, które według poniższej listy powinny być wykonane z częstością od 10 do 100 godzin muszą być wykonane nie rzadziej, niż co 3 miesiące.

Czynności, które według poniższej listy powinny być wykonane z częstością od 250 do 500 godzin muszą być wykonane nie rzadziej, niż co 6 miesięcy.

Czynności, które według poniższej listy powinny być wykonane z częstością od 1000 do 2500 godzin muszą być wykonane nie rzadziej, niż co roku.

Niezależnie od przebiegu lub upływu czasu należy wykonać 22 czynności, gdy zachodzi taka potrzeba.

Co 10 godzin lub codziennie należy wykonać 9 czynności.

Co 50 godzin lub raz w tygodniu należy wykonać 6 czynności.

Co 100 godzin lub co dwa tygodnie należy wykonać 4 czynności.

Po pierwszych 250 godzinach wykonać 2 czynności.

Co 250 godzin wykonać 2 czynności.

Co 250 godzin lub co miesiąc wykonać 7 czynności.

Co 250 godzin lub co 3 miesiące wykonać 4 czynności.

Po pierwszych 500 godzinach wykonać 1 czynność.

Co 500 godzin wykonać 4 czynności.

Co 500 godzin lub co 3 miesiące wykonać 6 czynności.

Co 1000 godzin lub co 6 miesięcy wykonać 7 czynności.

Co 2000 godzin lub raz w roku wykonać 9 czynności.

Co roku wykonać 2 czynności.

Po 3 latach od zainstalowania lub po 5 latach od wyprodukowania należy wymienić pas bezpieczeństwa.

Co 6000 godzin lub co 3 lata wykonać 2 czynności.

Co 12000 godzin lub co 6 lat wymienić płyn chłodzący.

  1. Czy użytkownik maszyny jest w stanie przestrzegać tak określonych terminów wykonywania OT?
  2. W jaki sposób użytkownik lub serwis ma określić zakres następnej OT?
  3. Czy ktoś już napisał program komputerowy do nadzorowania realizacji tak sformułowanych wymagań producenta?
  4. Czy można to jeszcze bardziej zagmatwać?

Ilość list kontrolnych OT jest prawie nieskończona

Na rynku mamy kilkanaście tysięcy maszyn różnych producentów. Bardzo różnią się od siebie pod względem wymaganych czynności obsługowych: ładowarki, spycharki, koparki, koparkoładowarki, walce, wozidła, układarki asfaltu, równiarki etc.

Producent oferuje kilka lub kilkanaście modeli w danym rodzaju. Maszyny są unowocześniane, więc co kilka lat na rynek trafia nowszy model. Maszyny są trwałe, więc na budowach spotykamy nawet pięć kolejnych modeli ładowarek jednego producenta, cztery modele koparek itd. Jeśli w kolejnym modelu dokonano istotnych zmian, to może to oznaczać na przykład:

  • inną częstość serwisowania jakiegoś zespołu

  • dodatkowe czynności (na przykład przy układzie oczyszczania spalin)

  • inną ilość i inny gatunek oleju

  • inne ciśnienia w układzie hydraulicznym

  • inne momenty dokręcania

Jeśli maszyna ma wyposażenie opcjonalne, jak na przykład mokry filtr powietrza, układ centralnego smarowania lub młot hydrauliczny, to dochodzą jeszcze dodatkowe czynności OT.

Z mojego doświadczenia wynika, że na rynku może pracować jednocześnie ponad 150 modeli maszyn jednego producenta. Dla każdego modelu projektanci nakazali wykonywanie kilkadziesiąt różniących się czynności OT. Producent zaleca, aby konkretną czynność OT włączyć do zestawu, jeśli spełniony jest któryś z warunków:

  • liczba przepracowanych godzin
  • ilość zużytego paliwa
  • liczba miesięcy.

Ilość podana dla każdego z tych warunków może zależeć od warunków pracy maszyny, rodzaju stosowanych olejów, rodzaju używanego paliwa itp. To daje kilka tysięcy różnych list OT dla sprzętu tylko jednej marki.

Liczba OT wykonanych przez serwisanta w ciągu roku

Lista maszyn obsługiwanych przez sześcioosobowy oddział serwisu może liczyć około 200 sztuk. Jeśli każda pracuje 2500 godzin rocznie, to oddział może otrzymać w ciągu roku zamówienia na wykonanie tysiąca usług OT (co 500 godzin każda z maszyn). Czyli każdy serwisant wykona średnio 166 usług OT w ciągu roku. Teoretycznie może się zdarzyć, że każdy z tych przeglądów dotyczy innego modelu maszyny (jeśli na obszarze oddziału jest pełna gama modeli maszyn tego samego producenta). Serwisant wykonałby więc jeden rodzaj OT dla danego modelu maszyny jeden raz w roku.

Czy przy tak niskiej powtarzalności pracy jest w stanie zapamiętać, co wchodzi w zakres zleconej mu właśnie OT?

Co z tego wynika?

Kierownik serwisu toleruje nierzetelne wykonywanie pracy przez serwisanta, bo tak należy nazwać pracę bez listy kontrolnej czynności. W takim razie:

  1. lepiej zatrudnić wykonawcę tańszego o kilkadziesiąt procent, który zrobi obsługę tak samo nieprofesjonalnie
  2. sprzedawca maszyny nie może uzależniać ważności gwarancji od wykonywania OT wyłącznie przez autoryzowany serwis, bo jego pracownicy nie wiedzą, jakie czynności OT mają wykonywać
  3. nie warto zawierać umowy serwisowej, jeśli serwis nie dysponuje programem komputerowym do nadzorowania tak skomplikowanego procesu obsługi maszyn.

Pracownik serwisu przyzwyczaja się do nierzetelnego wykonywania pracy, bo widzi, że zarówno jego kierownik, jak i kierownik budowy są zadowoleni z wykonania OT maszyny w ciągu półtorej godziny.

Klient płaci za nierzetelne wykonanie przeglądu łudząc się tym, że profesjonalny serwis wie, co robić i to robi. Niestety, na pewno koszty eksploatacji maszyn nie będą niższe, jeśli serwis jest profesjonalny tylko z nazwy i cennika.

Lista wykonanych czynności obsługowych i zużytych materiałów jest najważniejszym załącznikiem do faktury serwisu za usługę. Bez niej nie należy płacić faktury.

Jak powinno być

Prostym rozwiązaniem problemu jest wyposażenie każdego serwisanta wyjeżdżającego do wykonania OT w listę kontrolną. Lista OT powinna zostać stworzona dla każdej serwisowanej maszyny osobno. Należy to zrobić najpóźniej przed wykonaniem obsługi „zerowej”, czyli tuż przed przekazaniem nowej maszyny klientowi, bo wtedy już wiadomo, jaka jest ostateczna konfiguracja maszyny, a to wpływa na ilość czynności OT.

Lista OT jest w postaci cyfrowej w smartfonie lub tablecie serwisanta. Program komputerowy podpowiada mechanikowi sympatycznym głosem kolejne czynności i ich parametry. Po głosowym (przez serwisanta) potwierdzeniu wykonania danej czynności, ta informacja zostaje przekazana automatycznie do komputerowego rejestru serwisu i klienta. Na podstawie tego rejestru program komputerowy wygeneruje zestaw czynności do wykonania następnym razem.

Panie i Panowie, mamy drugie dziesięciolecie XXI wieku! To właśnie w naszym kraju w 1971 roku Jacek Karpiński stworzył komputer K-202, który był szybszy od komputera zbudowanego przez IBM dziesięć lat później. Skomputeryzowanie listy OT nie wymaga takiego przewrotu technologicznego, jak zbudowanie komputera w latach siedemdziesiątych XX wieku. Wszystko co do tego jest potrzebne, już mamy.

Za głupotę polskich urzędników i polityków, którzy spowodowali, że Jacek Karpiński zajął się w końcu hodowlą drobiu i trzody chlewnej płacimy wszyscy opóźnieniem rozwoju kraju.

Za bierność w sprawie list OT zapłacą ci dyrektorzy serwisu i te firmy, które lekceważą rosnącą inteligencję i możliwości swoich klientów. Piszą o tym autorzy książki Smart Customers, Stupid Companies: Why Only Intelligent Companies Will Thrive, and How To Be One of Them.

Na razie koszty nierzetelnego wykonywania OT ponoszą użytkownicy maszyn.

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Dokumentacja maszyn, ★ Koszty maszyn, ★ Obsługa techniczna, ★ Umowa serwisowa, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , , , , , ,