Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Jeśli chodzi o wartości…

The Ten CommandmentsJeśli chodzi o wartości, to mamy zarówno nowe, jak i z rynku wtórnego.*

W taki uroczy sposób odpowiedziała przedstawicielka agencji nieruchomości na pytanie klientki „Jakie wartości ma państwa firma?”. Ten śmieszno-smutny przykład zrozumienia pojęcia wartości w biznesie pochodzi z książki Marketing wartości napisanej przez Justynę Bakalarską.

Dlaczego właściwie klientka zadała takie pytanie? Bo było dla niej ważne, kto będzie szukał wymarzonego mieszkania i czy można mu zaufać.

Czy jesteś pewien, że wśród twoich klientów nie ma żadnego, który zapyta o to ciebie lub twojego pracownika? Czy pozostanie lojalnym klientem po zakończeniu gwarancji na maszynę, gdy jako odpowiedź usłyszy zacytowane na początku zdanie? Lub gdy dowie się na przykład, że „nasza firma ma największą wartość na rynku”, „nasz serwis dostarcza największą wartość naszym klientom”, „naszą największą wartością są nasze samochody serwisowe” itp.

Z pojęciem wartości zetknąłem się zawodowo pierwszy raz dopiero w 1998 roku, gdy zastanawiałem się nad podjęciem pracy w Volvo CE. Na stronach firmy znalazłem wtedy informację, że główne wartości Volvo to Quality, Safety, Environment (Jakość, Bezpieczeństwo, Środowisko). Firma wyjaśniała w następujący sposób, co to oznacza (moje tłumaczenie z języka angielskiego):

Główne wartości Volvo wyrażają to, w co jako organizacja wierzymy, a w szczególności co pomaga korporacji przetrwać. Główne wartości są źródłem rozwoju nowych produktów oraz sposobem, w jaki Volvo służy klientom i społeczeństwu.

To brzmiało trochę, jak slogan marketingowy, ale uznałem, że warto pracować dla takiej firmy. Miałem natomiast wątpliwości, czy pracownicy serwisu będą w stanie kierować się w codziennej pracy tak ogólnie sformułowanymi głównymi wartościami korporacji. Dlatego wspólnie z zespołem pionierów serwisu serwisu Volvo Construction Equipment w Polsce zdefiniowaliśmy cztery najważniejsze wartości serwisu. Nazwaliśmy je głównymi zasadami:

  1. postępujemy rzetelnie
  2. dbamy o człowieka i jego środowisko
  3. dbamy o zysk firmy
  4. wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej.

Zgodnie z tymi zasadami postanowiliśmy podejmować wszystkie, choćby najmniej ważne decyzje, na wszystkich bez wyjątku stanowiskach w dziale serwisu.

Było ważne, żeby główne zasady serwisu nie były w jakimkolwiek stopniu sprzeczne z głównymi wartościami korporacji.

Kolejność zasad jest bardzo ważna, bo zwykle są w jakimś stopniu ze sobą sprzeczne. Przy podejmowaniu kontrowersyjnej decyzji powinniśmy kierować się wartością ustawioną na wyższej pozycji.

Wybór głównych wartości nie jest prosty. Ideałem byłoby je zdefiniować z udziałem wszystkich pracowników i przedstawicieli klientów. Tych ostatnich należałoby zapytać, jakie według nich wartości ma nasz serwis. Chodzi o to, aby odpowiedzieli na takie pytanie na podstawie ich doświadczeń z nami. Natomiast udział pracowników jest o tyle ważny, że najlepsze wyniki osiągają firmy, których pracownicy postrzegają główne wartości firmy jako poszerzenie lub uzupełnienie ich osobistych wartości. To nie zawsze jest możliwe, więc uczciwiej byłoby, aby takich osób nie było w zespole.

W jaki sposób pogodziliśmy główne wartości korporacji z wartościami działu serwisu?

Jakość produktów korporacji, czyli maszyn (Quality), to zrozumiała wartość dla ich projektantów, budowniczych i klientów. Co innego jednak kryje się za tym pojęciem w przypadku usług serwisowych. Przyjęliśmy, że jakość usług najlepiej można opisać słowem rzetelność. Tę wartość uznaliśmy za najważniejszą dla serwisu. Postępujemy zgodnie z tą wartością, gdy:

  • spełniamy obietnice dane klientom w warunkach gwarancji, ofertach na części zamienne i usługi, rozmowach przedstawicieli serwisu z pracownikami klientów
  • traktujemy po partnersku dostawców
  • nie szukamy pretekstów do pozbawienia pracowników premii, wypłaty itp.
  • przestrzegamy prawa pracy
  • realizujemy sumiennie pełną listę kontrolną czynności okresowej obsługi technicznej
  • wykonujemy naprawy zgodnie z technologią zalecaną przez producenta
  • nie sprzedajemy klientom nieoryginalnych części zamiennych
  • nie oszukujemy podczas fakturowania usług.

Bezpieczeństwo (Safety) i Troska o środowisko (Environment) na wyższych poziomach korporacji mogą dotyczyć bezpiecznych warunków pracy w fabryce, używania mniej toksycznych materiałów, projektowania maszyn bezpieczniejszych w eksploatacji i mniej zanieczyszczających środowisko. W serwisie realizujemy zasadę numer 2 dbając o człowieka i jego środowisko. Mamy na myśli zarówno pracowników klientów, społeczeństwo jak i własnych pracowników. Na przykład chodzi o:

  • szacunek dla każdego ze współpracowników, klientów, dostawców
  • bezpieczną i oszczędną jazdę samochodami służbowymi i prywatnymi
  • przyzwoite wyposażenie samochodów serwisowych
  • odpowiednie postępowanie ze zużytymi materiałami
  • permanentne szkolenie pracowników zgodnie z ich preferencjami osobistego rozwoju
  • przyzwoite płace.

Jako trzecią główną zasadę przyjęliśmy dbałość o zysk firmy wiedząc, że bez zysku nasza firma nie przetrwa. Wtedy nasi klienci znajdą się w dużych kłopotach, bo maszyn nie można się pozbyć z dnia na dzień. Groźba upadku firmy serwisowej to również katastrofa dla wielu rodzin jej pracowników. A to oznacza, że nie działamy zgodnie z naszą wartością numer 2.

Jako zasadę numer 4 przyjęliśmy dążenie do doskonałości, czyli wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej. Ta zasada odpowiada częściowo wartości korporacyjnej Quality. Nikt nie jest doskonały, liczy się dążenie do doskonałości. A to jest możliwe tylko wtedy, gdy dbasz o swój rozwój. Nie można się rozwijać ucząc się pod przymusem (na kursach serwisowych). Ta zasada oznacza, że nie boisz się popełniania błędów, natomiast w każdym takim przypadku analizujesz razem z kolegami przyczyny swojej porażki i wyciągacie razem wnioski na przyszłość. Oczywiście najlepiej uczyć się na błędach popełnionych przez kogoś innego, na przykład przez konkurencję. A to z kolei wymaga uważnego obserwowania poczynań konkurentów twojego serwisu.

****

Jeśli firma działa w państwie prawa, to można oczekiwać, że pracownicy-obywatele żyją w zgodzie z uniwersalnymi wartościami wymienionymi w konstytucji. Na przykład tylko w preambule i pierwszych 10 artykułach konstytucji RP są odniesienia do takich wartości, jak: prawda, sprawiedliwość, dobro, piękno, równość, wolność, prawa człowieka, godność, współdziałanie, dialog, solidarność, bezpieczeństwo, ochrona środowiska, podział i równowaga władz, przestrzeganie prawa. Należałoby więc oczekiwać, że członkowie zarządu firmy oraz wszyscy pracownicy nie tylko je znają, ale również się nimi kierują. To by ułatwiło wybór wartości specyficznych tylko dla naszej organizacji. Jeśli tak nie jest, to trzeba się zastanowić nad uwzględnieniem również niektórych wartości uniwersalnych w zestawie wartości serwisu.

Można znaleźć listę kilkuset wartości, z których członkowie zespołu mogą wybrać najbardziej odpowiednie podczas realizowania misji serwisu. Powinny one również pomagać w zmaterializowaniu wizji serwisu. Nie ma żadnych wątpliwości, że dla zachowania zdrowia psychicznego:

Człowiek musi pozostawać w zgodzie z wartościami na pewnym minimalnym poziomie, podobnie jak musi dostarczyć organizmowi minimum pożywienia.***

Konieczność wykonywania obowiązków służbowych w sposób, który narusza wartości osobiście wyznawane przez pracownika naraża go na niemożliwy do zniesienia dysonans poznawczy. Serwisant traci energię psychiczną niezbędną do złagodzenia stresu operatora i użytkownika zepsutej maszyny. Zanika motywacja wewnętrzna do pracy. Pracownik podświadomie szuka sposobu zmniejszenia uciążliwości dysonansu, co może nie być dobre dla niego i dla firmy.

Pracownik serwisu niewątpliwie jest człowiekiem, nie planktonem. A najważniejszą potrzebą myślącego człowieka jest poczucie godności. Jest zaspokojone, gdy człowiek może wykonywać swoją pracę zgodnie z wartościami godnościowymi. Marek Kosewski*** wymienia wśród nich:

• lojalność
• odpowiedzialność
• odwaga
• prawdomówność
• rzetelność
• solidarność
• sprawiedliwość
• tolerancja
• uczciwość
• wielkoduszność.

Pionierzy serwisu Volvo CE w Polsce wybrali z tej listy rzetelność jako swoją najważniejszą wartość. Jeśli jest wystarczająco szeroko zdefiniowana i rozumiana, to może być jedyną na liście wartości każdego serwisu.

Członkowie organizacji nadają w swoim życiu priorytet różnym wartościom. I zdarza się im je zmieniać, na przykład w rezultacie dojrzewania. Dlatego gdyby w zespole pionierów były inne osoby, zestaw głównych wartości serwisu Volvo CE byłby inny. A to prawdopodobnie ukształtowałoby trochę inaczej kulturę organizacyjną tego zespołu. To jest unikalna właściwość, której nie można tak sobie skopiować. Dzięki niej serwis może zdobyć długotrwałą przewagę konkurencyjną.

W sumie nie jest tak ważne, które wartości uznacie za najważniejsze. Bo jeśli jesteście pozytywnie nastawieni do ludzi, na pewno nie wybierzecie antywartości. Chodzi przede wszystkim o to, żeby każdy członek zespołu w jak największym stopniu identyfikował się z wartościami określonymi jako wspólne.

Zestaw głównych wartości jest zwykle definiowany przez ograniczoną liczbę członków zespołu. Nie wystarczy potem zakomunikować całej załodze, że od dziś obowiązują jakieś zasady. Nie należy również sporządzać takiej zamkniętej listy, jak w podanych wyżej przykładach, bo pracownicy mogą je traktować jako instrukcje postępowania. Gdy jakaś sytuacja nie odpowiada niczemu na liście, stają bezradni. Jednak lista przykładów z życia firmy powinna mieć trwałe miejsce na wewnętrznym forum wymiany poglądów. Publiczne omawianie przykładów postępowania zgodnie lub niezgodnie z deklarowanymi wartościami utwierdza ludzi w przekonaniu, że w firmie traktuje się tę sprawę poważnie.

Najskuteczniejszy sposób wdrożenia w życie głównych wartości to postępowanie zgodnie z nimi przez kierowników wszystkich szczebli. Pracownicy na pewno będą naśladowali ludzi, którym ufają. Najskuteczniej temat wartości może być ośmieszony przez członka kierownictwa, gdy postąpi wbrew deklarowanym zasadom.

Nowi pracownicy raczej nie domyślą się praktycznego znaczenia głównych wartości. Prawdopodobnie będą się obawiać samodzielnego podjęcia decyzji na podstawie głównych zasad, gdy nie znajdą konkretnej instrukcji. Dlatego nowi pracownicy powinni być wprowadzeni do pracy przez weteranów. Tych trzeba wybrać i przeszkolić, aby chcieli i potrafili to robić, bo czasem najlepszy specjalista jest najgorszym nauczycielem.

Nasze wartości powinni również poznać klienci firmy. I to nie z pięknych publikacji marketingowych. Powinni móc się ich domyślić obserwując postępowanie pracowników i kierownictwa firmy serwisowej.

Wartości to określone w świadomy sposób standardy dotyczące tego, co uważamy za dobre lub złe, gorsze, lepsze czy najlepsze. Są to trwałe przekonania, które wybieramy sobie świadomie, jako wytyczne w życiu i pracy.**

Rozmowa z pracownikami serwisu o wyznawanych wspólnych wartościach nie jest stratą czasu. Profesjonalny kierownik serwisu nie obawia się ośmieszenia, jeśli już odrobił pracę domową, czyli gdy wybrał swoje osobiste główne wartości i stara się postępować zgodnie z nimi.

Dlaczego temat głównych wartości jest tak ważny? Artur Nowak-Gocławski, założyciel firmy ANG powiedział*:

Gdy nadchodzi zły moment, a firma nie ma wartości, ma małe szanse na przetrwanie. Wartości łączą ludzi, sprawiają, że warto razem przejść przez kryzys. Jeśli zbieramy się razem tylko po to, by zarabiać pieniądze, i nic nas więcej nie interesuje, to gdy sytuacja finansowa się pogorszy, społeczność się rozpierzcha.

Myślę tak samo. A ty?

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*     Justyna Bakalarska, Marketing wartości, Wydawnictwo Słowa i Myśli, 2016
**   Susan Fowler, Dlaczego motywowanie ludzi nie działa…, MT Biznes, 2015
*** Marek Kosewski, Wartości, godność i władza, VIZJA PRESS & IT, 2008

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Strategia Tagged With: , ,

Niebo gwiaździste nade mną

CometCo pewien czas przyciąga moją uwagę jakiś cytat na stronie Friday Filosophy według Rona Slee. (To było zdanie nr 1).
Takie skrótowe podejście do filozofii jest podobno najbardziej atrakcyjne dla odwiedzających strony internetowe. (To było zdanie nr 2).
Według badań naukowych, większość internautów nie potrafi skupić się na treści dłuższej, niż dwa lub trzy krótkie zdania. (To było zdanie nr 3).

Od tej chwili prawdopodobnie już nikt nie czyta dalszego ciągu mojego wpisu, więc mogę sobie pofilozofować.

Zastanawiam się nad skutecznością takiej uproszczonej drogi do mądrości. Myślę, że cytaty z filozofów i guru zarządzania są świetnym przypomnieniem dla osób, które już przebyły drogę od nie wiem, czego nie wiem, do wiem, czego nie wiem w zarządzaniu. Jednak czy mają wartość dla tych kierowników, którzy dopiero wchodzą na tę cierniową drogę?

Nauczanie filozofii nie jest obowiązkowe w wyższych szkołach na kierunku zarządzanie. Jest to zgodne z postulatem studentów, którzy chcieli, aby uczyć ich zarabiania pieniędzy, a nie filozofii*. Klient nasz Pan, więc młodzi polscy menedżerowie i biznesmeni nie mają okazji do przemyślenia takich pojęć, jak sprawiedliwość, wielkoduszność, uczciwość, lojalność, współpraca, życzliwość i troska o innych (spolegliwość – jak rzekłby Tadeusz Kotarbiński) – nie tylko o ludzi, ale także o inne stworzenia i środowisko naturalne. Są to wartości w bardzo dużym stopniu zbieżne z tymi, które są sednem wielu religii. Jednak czy nauczanie religii katolickiej w polskich szkołach daje jakąś gwarancję, że młodzi kierownicy i biznesmeni wyznają te wartości? Że mają świadomość, iż zgodnie z ich religią, jak i prawdopodobnie z kodeksem etycznym ich firmy: źle widziane i potępiane są okrucieństwo, egoizm, chciwość, lenistwo, nieuczciwość, kłamstwo i oszustwo, wyzysk, przedmiotowe traktowanie ludzi, brak umiaru, nieodpowiedzialność?

Młodzi menedżerowie i biznesmeni uważają, że ich klienci cenią sobie najbardziej jakość produktu/usługi, różnorodność oferty i niską cenę. Klientów uważają za lojalnych, gdy ci dokonają kilkakrotnych zakupów. Jednak naprawdę o lojalności, czy zaangażowaniu klienta można mówić wtedy, gdy decyduje się odrzucić lepszą ofertę konkurenta z powodów niekomercyjnych. […] gospodarowanie nie może być współcześnie traktowane jako zaawansowana forma walki o przetrwanie. Jest wyrazem ludzkiej wolności, potrzeby działania, radości płynącej z aktywności. Aby zrozumieć, że ludzie kierują się w życiu zasadami etycznymi, trzeba przejść chociaż skrócony kurs filozoficznego myślenia. Zamiast tego powszechnie dostępne są kursy manipulacji i wpływania na ludzi. Nie ma w tym nic złego aż do chwili, gdy wybitny absolwent zaczyna skutecznie używać technik manipulacji w złym celu. Od biznesu do polityki manipulacja występuje szeroko we wszystkich formach sprzedaży i marketingu. Typowe jej przejawy to obniżanie cen, ogłaszanie promocji, wywoływanie strachu, odwoływanie się do ambicji, wywieranie presji przez otoczenie, obiecywanie zamian na lepsze. Wszystko po to, by wpłynąć na ludzi – skłonić do zakupów lub udzielenia poparcia w głosowaniu. Gdy organizacja lub firma nie wie do końca, dlaczego jej klienci są jej klientami, wówczas ucieka się do rozmaitych manipulacji, aby osiągnąć zamierzony cel.**

Po pewnej liczbie lat pracy niemal każdy menedżer staje się filozofem w wymiarze praktycznym. Ma własne teorie i koncepcje dotyczące zarządzania […]. Gołym okiem widać jednak, że w większości przypadków jest to dość prymitywna filozofia zarządzania. Filozofia może pomóc zarówno w kształceniu przyszłych specjalistów zarządzania i menedżerów, jak i w samym zarządzaniu. Rozwija umiejętność abstrakcyjnego, twórczego i krytycznego myślenia, podejścia analitycznego i systemowego, uczy argumentacji, etycznego postępowania, rozpoznawania wartości i szacunku dla nich. Ale trzeba chcieć te niezbędne w zarządzaniu umiejętności zdobyć.

Tytuł tego artykułu, to skrót metafory Immanuela Kanta (1724-1804): Niebo gwiaździste nade mną i prawo moralne we mnie. Ktoś, kto zaliczył podstawowy kurs filozofii wie, że jest to metafora ukazująca wielość możliwych działań i tylko jedną busolę, jaką jest sumienie. W mojej wersji Piątkowej filozofii sumienie jest niezbędne do wykonania pierwszego kroku przez każdego serwisanta, który chce postępować rzetelnie. Rzetelność jako najważniejsza wartość w „moim” serwisie sprawdza się również w teście, jakim jest imperatyw kategoryczny Kanta: postępuj tylko według takiej maksymy, dzięki której możesz zarazem chcieć, żeby stała się powszechnym prawem.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
* Ten i następne cytaty (z wyjątkiem **) pochodzą z książki Filozofia a zarządzanie wydanej w 2013 roku przez Wolters Kluwer Polska.
** To fragment doskonałej książki Zaczynaj od DLACZEGO, której autorem jest Simon Sinek.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Rzetelność Tagged With: , ,

Coraz mniejszy wybór

LoaderGdy zaczynałem karierę zawodową, maszyny budowlane różniły się od siebie w sposób widoczny dla każdego. Nawet z odległości kilkuset metrów było widać, że na budowie pracuje spycharka T-130 a nie TD15C. Mimo bardzo ograniczonego importu maszyn spoza krajów RWPG młody inżynier miał czym się fascynować. Po wielu latach od otwarcia granic naszego rynku różnorodność konstrukcji maszyn na budowach jest coraz mniejsza.

Zmniejszanie się ilości niezależnych producentów jest spowodowane zachłannością na pieniądze dużych spółek międzynarodowych. Fuzje, wrogie przejęcia, synergia i podobne wymówki zmniejszają jednak różnorodność i ograniczają dobry wpływ konkurencyjności na innowacje. Użytkownicy maszyn mają coraz mniejszą możliwość wyboru a pracownicy wchłanianych producentów coraz mniej pracy. Potężniejsze od państw korporacje nie podnoszą poziomu technicznego maszyn z takim samym zapałem, z jakim gromadzą zyski. Produkcja maszyn i podzespołów coraz częściej jest przenoszona w te miejsca, gdzie nie przestrzega się praw pracowników i nie dba o środowisko, czyli gdzie jest taniej. Od dziesiątków lat nie zmieniła się długość gwarancji producenta dla nowej maszyny. A o ile zmieniła się jej cena? Czy któryś dostawca zagwarantuje użytkownikowi jakąś minimalną trwałość zespołów maszyny?

Przedsiębiorcy budowlani godzą się na wybór między koparkoładowarką firmy A, która ma silnik Deutz i układ napędowy Carraro a koparkoładowarką firmy B z silnikiem Deutz i układem napędowym Carraro. Maszyny różnią się głównie ceną i odcieniem żółtego koloru, na jaki są pomalowane. Jednak klient nafaszerowany reklamą jest przekonany, że kupując maszynę firmy A robi mądrzej. Nie zauważa, że płaci za niejasne obietnice związane z marką. Patrząc na reklamę, której wyprodukowanie i upublicznienie kosztuje miliony złotych dobrze jest mieć świadomość, że nie ma w niej żadnych konkretów na temat zaspokojenia prawdziwych potrzeb użytkownika maszyny. I że koszt tej reklamy jest wliczony w cenę maszyny.

Ten proces pozbawiania klientów wyboru opisuje Naomi Klein w książce „No Logo” na przykładach spoza branży maszyn budowlanych.

Jako konsumenci kupujemy gremialnie artykuły powszechnego użytku produkowane w Chinach lub innych podbitych przez korporacje państwach, gdzie płaca godzinowa robotnika – którym często jest dziecko – nie wystarcza, aby mógł wyżywić swoją rodzinę. Duża część z tych konsumentów straciła pracę, gdy fabryka produkująca takie towary została przeniesiona o kilkanaście tysięcy kilometrów dalej.

Czy można uwierzyć w istotne różnice między obuwiem sportowym Nike a Adidas lub Reebok? Przecież produkują je często te same fabryki, które nie należą do żadnego z tych producentów. Coraz większa część zespołów maszyn budowlanych jest wytwarzana w fabrykach, które również nie są własnością producentów maszyn. Czy rzeczywiście koparki złożone rękami ludzi z Dalekiego Wschodu tak bardzo się od siebie różnią, jak ich ceny? Tak naprawdę mogą różnić się tylko jakością lokalnego serwisu, ale do tego jeszcze nie dojrzeli ani klienci ani sprzedawcy.

Naomi Klein opisuje sposób myślenia krótkoterminowych zarządców korporacji, którzy są przekonani, że konkurowanie jedynie za pomocą rzeczywistej wartości produktów oznacza śmierć marki i samej korporacji. Dlatego tak dużo wydają na budowanie lojalności klientów wobec marki. Skoro wytwarza się prawie identyczne produkty, to trzeba zróżnicować ich wizerunki. Zalewa nas ogłupiająca reklama, bo walka z reklamą jest zagrożeniem dla kapitalizmu, dla wolności prasy, dla naszych podstawowych form rozrywki oraz dla przyszłości naszych dzieci (Jack Myers w Adbashing. Surviving the Attacks on Advertising). Trzeba uznać, że nachalna reklama przynosi skutki pożądane przez globalne marki, bo aż 44% nabywców wybiera produkt danej marki ze względu na kojarzoną z nią jakość. A przecież jeśli wybierają produkt danej marki z tego względu, to nie mogą się przekonać, czy jakość produktów innej marki jest lepsza.

Lojalność pracowników wobec firmy jest dla niej bezcenna. Dlatego kierownictwo korporacji użyje wszelkich narzędzi, aby jak najniższym kosztem wychować sobie oddanych bez reszty wyznawców marki również wśród pracowników. Nie ma w tym nic złego, o ile nie odbywa się z tragicznymi konsekwencjami dla fanatyków innych marek lub po prostu nie wyznających takiej religii.

Przeczytanie tej książki może uchronić wielu młodych pracowników przed staniem się fanatykami marki, dla której pracują.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: , , ,

Jak zmierzyć lojalność klienta

Fotolia_65617788_XSaSzanowny Panie Kierowniku Serwisu Maszyn Budowlanych.
Podzielę się z Panem jedną z najważniejszych tajemnic sukcesu najlepszych menedżerów na świecie: są uważani za najlepszych dzięki temu, że klienci są ich lojalnymi partnerami. Można również powiedzieć, że klienci są lojalni, bo mają do czynienia z najlepszymi menedżerami.
Lojalności nie da się kupić. Nikogo nie można do lojalności zmusić. Program lojalnościowy nie podnosi poziomu lojalności. Na lojalność każdego klienta trzeba po prostu solidnie zapracować zapewniając mu najwyższą satysfakcję z usług serwisowych.
Lojalność użytkownika maszyn budowlanych przejawia się w utrzymywaniu silnego, trwałego i partnerskiego związku* z serwisem.
Przekazuję Panu ten sekret w nagrodę za poświęcenie kilku minut na przeczytanie którejś z moich porad. Ciekawość i chęć uczenia się to pierwszy krok do zdobycia tytułu najlepszego kierownika najlepszego polskiego serwisu maszyn budowlanych. Chcę Panu w tym pomóc.
Ryszard Chciuk

Wskaźnik utraty klientów

Dobrym sposobem mierzenia lojalności jest wskaźnik utraty klientów. Klient utracony to ten, który w ubiegłym roku kupił wszystkie niezbędne mu produkty i usługi od twojego konkurenta, chociaż wcześniej był twoim aktywnym klientem. Jeśli dwa lata temu sprzedałeś usługi 100 klientom, a rok później już 20 z nich współpracuje z innym serwisem, to twój wskaźnik utraty klientów wynosi 20%. Co będzie dalej, jeśli tempo utraty utrzyma się na tym poziomie, a nie pojawią się na twoim terenie maszyny nowych klientów? Po pierwszym roku ze 100 klientów pozostało 80. Po drugim – z 80 zostanie 64, bo 20% z 80, to kolejnych 16 utraconych klientów. Po trzecim roku pozostanie ich tylko 51. Jeśli nie będziesz miał szczęścia i ktoś nie sprowadzi na twój teren tej brakującej ilości maszyn, to będziesz musiał zwolnić 49% serwisantów. Czy nie obawiasz się, że wcześniej kierownictwo firmy może zdążyć podziękować ci za taką pracę?

Ten ważny wskaźnik sukcesu firmy nie jest na twoje szczęście prezentowany w raportach generowanych pracowicie w pionie finansów, księgowości i administracji. Kierownictwo firmy nie traci więc czasu na jego analizowanie. Jeśli chcesz wiedzieć, czy zmierzasz w dobrym kierunku, to musisz sam znaleźć praktyczny sposób pomiaru lojalności klientów.

Wskaźnik utraty maszyn

Lojalność użytkownika maszyn budowlanych przejawia się w serwisowaniu jego wszystkich maszyn danej marki w twoim serwisie. Dlatego monitorując lojalność klienta trzeba uwzględniać ilość serwisowanych maszyn. Praktycznym sposobem jest obliczanie wskaźnika utraty maszyn.

Maszyna serwisowana to taka, dla której twój serwis wykonał w badanym okresie chociaż jedną usługę serwisową.

Nie zaliczaj do serwisowanych tych maszyn, do których sprzedałeś tylko części zamienne. Zrób osobną listę takich maszyn. Na pewno nie będzie kompletna, bo często nie znasz numeru fabrycznego maszyny, do której klient zamawia części zamienne. Tę listę radzę ci potraktować jako ostatnie ostrzeżenie od twoich partnerów z firm budowlanych. Za jakiś czas już nie sprzedasz do tych maszyn żadnych części zamiennych. Ktoś, kto je dzisiaj montuje ma większą szansę od ciebie na stworzenie partnerskiej relacji z twoim – można już powiedzieć – byłym klientem. Są oczywiście klienci, którzy mają swój własny serwis. Czy zgadzasz się z klientem, że jego serwisanci są lepiej przygotowani do naprawy maszyn, niż twoja załoga? I że łączny koszt ich utrzymania jest niższy, niż zatrudnienie twojego dobrze wyszkolonego serwisanta tylko wtedy, gdy jest taka potrzeba? Jeśli tak myślisz, to właśnie tak się stanie.

Porównajmy więc twoją listę maszyn serwisowanych w okresie poprzednim z listą maszyn serwisowanych w okresie, dla którego obliczamy wskaźnik utraty maszyn.

Jeśli dwa lata temu serwisowałeś 200 maszyn, a w ubiegłym roku 210, to nie ogłaszaj jeszcze sukcesu. Analiza musi być przeprowadzona z uwzględnieniem numerów fabrycznych maszyn. Twój wskaźnik utraty maszyn wynosi 0% tylko wtedy, gdy na liście serwisowanych ostatnio maszyn są wszystkie te, które serwisowałeś w poprzednim okresie. Jeśli jest ich na przykład tylko 160, to utraciłeś 40 sztuk, czyli 20%. To jest wartość twojego wskaźnika utraty maszyn. Uważasz, że w rzeczywistości jest lepiej, niż w tym przykładzie? A ile maszyn przestałeś serwisować po zakończeniu rocznej gwarancji fabrycznej?

Wróćmy do przykładu. W ubiegłym roku serwisowałeś 210 maszyn, czyli o 10 więcej, niż rok wcześniej, ale tak się stało tylko dlatego, że ktoś wprowadził na twój teren dodatkowe 50 maszyn i zlecił ci ich serwisowanie. To one zastąpiły z nadwyżką maszyny utracone. Gdybyś nie stracił tych 40 sztuk, to miałbyś pod opieką 250 maszyn. Twój potencjał sprzedaży byłby wyższy nie o marne 5% (10 / 200 × 100%), tylko o 25%. To bardzo duża różnica. Czy twój kolega sprzedawca maszyn jest w stanie wprowadzić na twój teren dodatkowe 50 maszyn w ciągu roku?

Ten pośredni pomiar lojalności nie służy do prognozowania sprzedaży usług, bo nie jest do tego celu wystarczająco dokładny. Utrata 20% maszyn nie oznacza o 20% niższej sprzedaży lub zysku, bo na przykład:

  • utratę sprzedaży usług do kilku mało intensywnie używanych koparkoładowarek zrekompensuje zwiększona sprzedaż usług do dużej ładowarki, która zaczęła pracować na trzy zmiany w kopalni
  • zapotrzebowanie maszyny na naprawy wzrasta wraz z jej przebiegiem
  • gdy po gwarancji klient traktuje twój serwis jako ostateczność, to zamawia tylko drogie naprawy a usługi typu OT wykonują dla niego twoi konkurenci.

Obserwowanie wskaźnika utraty maszyn nie pozwoli ci na samooszukiwanie się. Brutalna prawda jest taka, że każda utracona maszyna to stracona możliwość sprzedaży usług i osiągnięcia zysku. Nie jest ważne, o ile. Miałeś klienta i już go nie masz. Obserwowanie tylko wykresu sprzedaży usług bez patrzenia na wykres ilości utraconych maszyn jest jak jazda samochodem z niedziałającym wskaźnikiem stanu paliwa w zbiorniku. Możesz tak robić, jeśli najważniejszym celem twojej firmy jest wzrost sprzedaży w najbliższym kwartale, a tym co będzie później niech się inni martwią.

Nie twierdzę, że jesteś odpowiedzialny za utratę każdej z tych 40 maszyn. Nawet najbardziej dotychczas lojalny klient serwisu nie zamówi następnej usługi, jeśli przestał używać maszyn na twoim terenie. Jednak z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością twierdzę, że właściciele utraconych przez ciebie maszyn uznali, iż mogą być serwisowane przez twojego konkurenta. Może to być operator maszyny, mechanik klienta albo inny serwis.

Wysokość wskaźnika utraty maszyn pokazuje, czy przyszłość kierownika serwisu będzie wspaniała, czy marna. Dlatego to właśnie ty powinieneś znaleźć czas na systematyczny pomiar i reagowanie. Masz do tego wszystkie potrzebne informacje i nie potrzebujesz specjalnego systemu.

Nie warto czekać cały rok, żeby obliczyć wskaźnik utraty maszyn i dostać zawału. Przecież wiesz, ile mniej więcej dni potrzeba, aby maszyna przepracowała 500 godzin, po których musi być poddana okresowej obsłudze technicznej (OT). Na przykład ładowarka pracująca 3000 godzin w roku wymaga w tym czasie 6 obsług, czyli co 2 miesiące powinieneś otrzymać zamówienie klienta. Powiedzmy raczej, że co 2 miesiące sam powinieneś przypomnieć mu o zbliżającym się terminie OT. Wystarczy zapisać w jakimkolwiek programie przypominającym o terminach zadań (np. MS Outlook) datę następnej OT i zadzwonić do klienta kilka dni wcześniej. To samo dotyczy zębów łyżek, ogumienia, gąsienic. W taki sposób dasz sobie szansę na zareagowanie, zanim definitywnie utracisz tę maszynę. Nie obrażaj się, jeśli twoja oferta nie zostanie przyjęta. Wykorzystaj okazję, aby dowiedzieć się, co poszło nie tak i postaraj się temu zapobiec w relacjach z innymi klientami.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG Tagged With: , ,