kierownik serwisu

Jakość usług serwisowych – luka nr 5

Klient oczekiwał czegoś innego, niż otrzymał

Piątą przyczyną niskiej oceny jakości usługi serwisowej jest rozbieżność między oczekiwaniami KLIENTA* a jego postrzeganiem usługi wykonanej przez SERWIS**. Jest to jednocześnie definicja jakości usługi z punktu widzenia KLIENTA.

Aby dowiedzieć się, na czym polega ta rozbieżność należy poznać oczekiwania KLIENTA oraz rozumieć, w jaki sposób ludzie postrzegają rzeczywistość.

Skąd się biorą oczekiwania?

W umyśle KLIENTA kształtuje się obraz oczekiwanej usługi przed jej zamówieniem. Na szczegóły tego obrazu mają wpływ:

opinie innych osób
osobiste potrzeby
poprzednie doświadczenia
obraz idealnej usługi.

Opinie innych osób

Duży wpływ na oczekiwania klienta co do jakości usługi ma informacja przekazywana z ust do ust albo na forum internetowym. Bardzo trudno sobie w takiej sytuacji poradzić, jeśli nie rozmawiamy bezpośrednio z zainteresowanymi i nie umiemy słuchać.

Słabi sprzedawcy maszyn lub usług serwisowych pozwalają sobie na dyskredytowanie konkurentów, aby sprzedać swój produkt. To jest ryzykowne, bo obniża poziom oczekiwań KLIENTA wobec konkurenta. Jeśli więc opowiadanie o słabościach konkurenta okaże się nieskuteczne, czyli klient kupi jego usługę, to zrobimy konkurentowi sporą przysługę. Teraz KLIENT będzie spodziewał się po nim dużo mniej, niż otrzyma, a to jest dobry początek stałej współpracy.

Bardzo dobra opinia znajomych KLIENTA o usługach SERWISU podnosi poziom jego oczekiwań, któremu trzeba sprostać i odwrotnie.

Osobiste potrzeby

Każdy KLIENT jest człowiekiem również w pracy. Osobiste potrzeby związane bezpośrednio z usługą serwisową, to na przykład poczucie bezpieczeństwa i komfortu. Oznacza to bezawaryjną pracę maszyny oraz natychmiastową i skuteczną reakcję serwisu w razie awarii.

Kierownik budowy wolałby w ogóle nie korzystać z usług serwisu. Jest jednak realistą, więc chciałby móc zaufać kierownikowi serwisu, bo sam się na serwisowaniu maszyn nie zna.

Przeciętny użytkownik maszyny z reguły wie mniej o budowie i działaniu maszyny, niż serwisant. Nie chce jednak być z tego powodu traktowany lekceważąco lub – co gorsza – oszukiwany.

Awaria maszyny jest zawsze powodem do zdenerwowania KLIENTA. Nie możemy go przed tym uchronić, bo maszyny bywają złośliwe. Ale każdy pracownik pierwszej linii może zmniejszyć jego napięcie emocjonalne, jeśli tylko wykaże trochę empatii.

Pochwalenie operatora maszyny i kierownika budowy przez specjalistę SERWISU za przyzwoite traktowanie maszyny da im trochę zwykłej ludzkiej satysfakcji. Może w przyszłości nie będą nieświadomie dożynać maszyny.

Poprzednie doświadczenia

Bez względu na osobiste potrzeby i opinie innych osób, oczekiwania KLIENTA co do usługi serwisowej kształtują się w dużym stopniu na podstawie jego poprzednich doświadczeń z naszym serwisem. W szczególności pamięta się zachowanie SERWISU, gdy zdarzył się błąd. Mogą to być również usługi wykonane przez konkurencyjny serwis albo przez własnego operatora lub serwisanta.

Złe doświadczenia z przeszłości czasem uniemożliwiają serwisowi uzyskanie zamówienia, ale gdy już je otrzyma, to może łatwo pozytywnie zaskoczyć KLIENTA. Jednak trwały efekt jest tym trudniejszy do uzyskania, im gorsze doświadczenia zafundowaliśmy KLIENTOWI w przeszłości.

Obraz idealnej usługi

KLIENT, który dotychczas nie miał żadnych doświadczeń z serwisem maszyn budowlanych wyobraża sobie, jak powinna wyglądać idealna usługa serwisowa. Jest tak również w przypadku nietypowych lub rzadko wykonywanych usług. Taki KLIENT wymaga szczególnego zainteresowania ze strony SERWISU. Trzeba spróbować ukształtować jego obraz ideału na podobieństwo naszej usługi.

Rodzaje oczekiwań

Każde oczekiwanie KLIENTA można zaliczyć według autorów modelu luk jakości usług**** do jednej z dziesięciu kategorii:

Tangibles, czyli wygląd serwisanta, narzędzi, samochodu serwisowego, protokołu usługi, faktury, materiałów marketingowych, obiektów serwisu
Reliablity, czyli niezawodność i dokładność, a więc realizowanie usługi za pierwszym podejściem, w uzgodnionym terminie, dokładnie, wypełniając obietnice
Responsiveness, czyli życzliwość, gotowość do niesienia pomocy
Competence, czyli posiadanie umiejętności i wiedzy potrzebnych do zrealizowania usługi
Courtesy, czyli grzeczność, szacunek, poświęcanie uwagi klientowi, przyjacielskie podejście
Credibility, czyli rzetelność, wiarygodność, wzbudzanie zaufania
Security, czyli zapewnienie poczucia bezpieczeństwa
Access, czyli dostępność personelu, łatwy kontakt
Communication, czyli informowanie KLIENTA w języku przez niego zrozumiałym
Understanding the customer, czyli chęć poznawania KLIENTA i jego potrzeb

Niektóre kategorie częściowo się pokrywają. Każdy KLIENT nadaje inną ważność poszczególnym właściwościom usługi.

KLIENT może sprawdzić, które z jego oczekiwań zostały spełnione właściwie dopiero wtedy, gdy usługa jest zakończona. Przed wykonaniem usługi można się upewnić co najwyżej, że wygląd serwisanta i jego warsztatu mobilnego jest satysfakcjonujący. Tym się różni zakup usługi od zakupu maszyny. Dlatego w serwisie tak ważne jest wzbudzanie zaufania. Wpadka w tym obszarze może być najtrudniejsza do odpracowania, bo utraconego zaufania tak łatwo się nie odbudowuje.

W 1998 roku, gdy podjąłem się zorganizowania najlepszego serwisu maszyn budowlanych w kraju, nie wykorzystałem modelu luk jakości usług. Kształtując poglądy członków tworzonego wtedy zespołu serwisu wykorzystałem wyniki badania przeprowadzonego przez Waltera J. McDonalda. Moje doświadczenie podpowiadało mi, że najważniejsze potrzeby użytkowników maszyn budowlanych rzeczywiście można przedstawić w sześciu konkretnych punktach:

dostępność części zamiennych
naprawy wykonane za pierwszym podejściem i w obiecanym terminie
dokładne kalkulacje czasu i kosztów naprawy
przyjacielski, życzliwy personel
bliskie kontakty robocze
dotrzymywanie zobowiązań.

Myślę, że te potrzeby są ciągle aktualne. Co najwyżej niektórzy klienci ułożą je w innej kolejności.

Od czego zależy postrzeganie wykonanej usługi?

W czasie doświadczania usługi KLIENT widzi zwykle coś innego, niż sobie wyobrażał. Zwykle jest to również coś innego, niż uważa wykonawca usługi.

Na postrzeganie jakości usługi wpływa wielkość czterech pierwszych luk jakości. Jednak jakość najprostszej usługi zależy od co najmniej kilkunastu czynników. Czasem nie można więc zrozumieć, dlaczego KLIENT uważa, że tym razem wykonaliśmy usługę znacznie poniżej jego oczekiwań.

To jest sygnał do sprawdzenia, czy nie zmieniły się oczekiwania tego klienta. Może spróbował współpracy z innym serwisem i porównanie nie wypadło na naszą korzyść? A może dotychczas był traktowany dużo lepiej, niż określa nasz standard i przyzwyczaił się do niego? Może ostatnie poważne awarie jego maszyn wystąpiły w czasie, gdy kierownik miał w dyspozycji ekipę serwisową i mógł zareagować natychmiast? A może dotychczas był obsługiwany przez utalentowanego serwisanta, a tym razem do maszyny pojechał super specjalista ale pozbawiony umiejętności nawiązywania kontaktu z ludźmi?

Jeśli usługa została wykonana zgodnie ze standardami, to powinniśmy zastanowić się nad mechanizmem postrzegania usługi przez KLIENTA. Największy wpływ na to, jak człowiek postrzega konkretną usługę ma jego stan emocjonalny. Z jednej strony, to zła wiadomość, bo KLIENT staje się nieobliczalny. Z drugiej, to dobrze, bo jeśli SERWIS wzbudza w KLIENCIE zwykle pozytywne emocje, to jedno potknięcie nie przekreśli całej dotychczasowej współpracy. KLIENT emocjonalnie zaangażowany jest największym skarbem SERWISU. Oczywiście pod warunkiem, że jego emocje nie są negatywne, bo wówczas jest najgorszym wrogiem.

Postrzeganie rzeczywistości przez człowieka jest całkowicie subiektywne. To problem z zakresu wielu dziedzin nauki. Jednak kierownik serwisu musi sobie poradzić bez doktoratu z filozofii, psychologii, socjologii, medycyny, wiedzy o funkcjonowaniu mózgu itp. Tak jak prawdziwy artysta lub geniusz radzi sobie dzięki wciąż rozwijanemu talentowi. Bo danie KLIENTOWI niezapomnianego przeżycia w postaci doskonałej usługi serwisowej, to jak skomponowanie przeboju, którego wszyscy chcą ciągle słuchać.

Oprócz talentu i ciężkiej codziennej pracy nad sobą, do osiągnięcia sukcesu jest absolutnie niezbędne zaufanie. Być może zaufanie jest najważniejszym czynnikiem postrzegania jakości usługi doświadczanej przez KLIENTA. Jeśli rodzina, znajomi, KLIENCI i pracownicy obdarzają cię zaufaniem i szacunkiem, to masz najniezbędniejsze kwalifikacje, aby wkrótce stać się najlepszym kierownikiem serwisu.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, kompetencje, zaufanie

Jakość usług serwisowych – luka nr 3

Pracownicy nie wykonują usług na zdefiniowanym poziomie jakości

Trzecia przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to zła realizacja ustanowionych standardów***.

Najważniejsze zasady i normy zostały po to ustalone, aby jak najlepiej spełniać oczekiwania KLIENTÓW*. Jednak czasami pracownicy SERWISU** nie wypełniają tych wymogów. Trzeba wtedy ustalić, czy pracownicy nie mogą, czy też nie chcą dotrzymywać standardów. Następnie trzeba:

skorygować normy
dobrać właściwie pracowników do wypełnianych ról
wyposażyć pracowników odpowiednio do ustalonych standardów albo
zdyscyplinować pracowników.

Autorzy modelu luk jakości usług**** widzą najważniejsze przyczyny tej luki jakości w siedmiu obszarach:

1. Praca zespołowa

Pracownicy SERWISU współpracujący z KLIENTAMI nie są samowystarczalni. Usługi są rezultatem pracy zespołowej. Jeśli ta w firmie szwankuje, to pracownicy nie przykładają się do realizacji standardów jakości.

Pracownicy SERWISU nie zapewnią najwyższego stopnia zadowolenia KLIENTÓW, jeśli sami nie są zadowoleni z jakości usług wewnętrznych świadczonych im przez innych pracowników.
Pracownicy pierwszej linii nie przykładają się do realizacji standardów, jeśli czują, że muszą konkurować z administracją i innymi działami firmy o uznanie kierownictwa, o premie lub potrzebne zasoby.
Pracownicy pierwszej linii potrzebują szacunku i docenienia ich wkładu w sukces firmy.
Na przykład wszyscy wiedzą o sukcesach sprzedawców maszyn i wynikającej z tego wartości sprzedaży. Mało kto natomiast zna prawdziwe źródła zysku netto firmy. Jeśli nawet taka informacja jest jawna, to często nie jest prawdziwa z powodu nieodpowiedniej alokacji kosztów przez rachunkowość. Bo obiekty, do których przychodzą klienci obejrzeć i kupić maszyny są znacznie kosztowniejsze, niż by wystarczyły do prowadzenia najlepszego serwisu, jednak ich koszty w całości obciążają serwis. Albo sprzedaż wewnętrzna działu serwisu dla działu sprzedaży jest raportowana po kosztach, czyli zysk jest zapisywany po stronie działu sprzedaży bez jakiegokolwiek wkładu pracy. Niektóre usługi wewnętrzne SERWIS wykonuje za darmo.
Inny przykład z życia: niezbyt grzeczne potraktowanie serwisanta przez pracownika administracji nie wywołuje żadnej reakcji kierownictwa firmy. Odwrotna sytuacja kończy się naganą dla serwisanta. Takie przypadki są codziennością w firmie, w której serwisantów uważa się za pożyteczny plankton.
Pracownicy SERWISU traktują KLIENTÓW w podobny sposób, jak sami są traktowani przez kierownictwo.
Standardy jakości są przestrzegane w zespołach, których członkowie rozumieją wspólny cel i angażują się w jego realizację.

Niewielu organizacjom udaje się stworzyć atmosferę pracy zespołowej. Dlaczego tak jest, opisuje Patrick Lencioni w biznesowej powieści Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

2. Dobór pracowników

Słaba realizacja standardów jakości przez SERWIS może być wynikiem nieodpowiedniego doboru pracowników.

Można z pewną dokładnością ocenić „twarde” umiejętności kandydata do pracy na podstawie dokumentów i rekomendacji. Nie jest natomiast łatwe ustalenie, czy kandydat będzie wykazywał się empatią wobec KLIENTÓW, czy też raczej jest indywidualistą z talentami do innej pracy.
Są takie typy osobowości, które nigdy nie powinny być zatrudniane w SERWISIE. Kierownik powinien szczególnie uważnie obserwować zachowania nowych pracowników i naprawiać jak najszybciej błędy popełnione podczas rekrutacji.
Pracownicy pierwszej linii nie potrafią wypełniać wyznaczonych standardów obsługi KLIENTÓW. Tak się dzieje, gdy ogranicza się szkolenia lub popełnia duże błędy podczas rekrutacji.
Na pierwszej linii nie powinny pracować osoby, które nie są w stanie aktualnie wyzwolić całej swojej energii ze względu na przejściowe problemy osobiste lub rodzinne. To utrudni im zrozumienie KLIENTÓW i zaradzenie ich problemom.

3. Dostępność narzędzi i technologii

Przestrzeganie standardów jakości jest niemożliwe, jeśli konkretny pracownik SERWISU nie ma potrzebnej wiedzy lub odpowiednich narzędzi albo nie wie, jak ich efektywnie użyć.

Serwisanci muszą być wyposażeni w narzędzia specjalistyczne (o uniwersalnych nie wspominając), urządzenia diagnostyczne, instrukcje napraw i obsługi. W przeciwnym przypadku nie będą w stanie zrealizować standardów jakości, które dotyczą czasu reakcji i czasu naprawy.
Diler nie powinien wprowadzać na rynek nowego modelu maszyny, jeśli producent nie zdążył opracować instrukcji diagnozowania i napraw. Mogą wtedy nie być dostępne również odpowiednie szkolenia ani narzędzia specjalistyczne. Trzeba się upewnić, czy można już kupić części zamienne do nowego modelu.
W samochodzie serwisowym powinny być najczęściej psujące się drobne elementy maszyn, aby można było usunąć usterkę przy okazji, bez czekania na nowe zamówienie KLIENTA, bo to wiąże się z dodatkową opłatą za dojazd.
Nieodpowiedni lub źle wyposażony samochód serwisowy utrudnia realizację wielu standardów jakości usług serwisowych. Czy oczekujesz życzliwego stosunku do KLIENTA od serwisanta, który jechał do maszyny przez pięć godzin rozklekotanym gruchotem bez klimatyzacji (w lecie) lub ze słabo działającym ogrzewaniem (w zimie)? Czy serwisant może szybko postawić diagnozę i usunąć usterkę, jeśli w samochodzie serwisowym nie ma potrzebnego narzędzia, albo znalezienie go w skrzyni wymaga przerzucenia kilkudziesięciu kilogramów?
Należy wykorzystywać wszelkie technologie IT, które ułatwiają kontakt KLIENTA z SERWISEM. Dobry smartfon i laptop, to dla serwisanta nie są atrybuty luksusu lub prestiżu.
Jeśli ustalasz, że pracownicy SERWISU będą spotykali się z KLIENTAMI przyzwoicie ubrani, to zapewnij im ubrania służbowe odpowiedniej jakości. Mają być czyste, więc ich ilość powinna być dopasowana do stanowiska. Nie zapomnij dobrze wybrać dostawcy usług pralniczych, bo w dużej części od niego będzie zależał stopień realizacji jednego z twoich standardów jakości.

4. Poczucie kontroli w sytuacjach stresowych

Duża część usług serwisu maszyn budowlanych dotyczy napraw, czyli sytuacji nieoczekiwanych przez KLIENTÓW i przez to dla nich stresujących. Są wtedy trudni we współpracy.

Zapotrzebowanie na usługi serwisowe w bardzo małym stopniu może być zaplanowane. Awarie maszyn zwykle „chodzą stadami”. Serwis maszyn budowlanych nie jest w stanie utrzymywać takiej rezerwy serwisantów, aby zaspokoić 99,7% zapotrzebowania, gdy wystąpi kilka awarii maszyn. A to jest poziom jakości tylko trzy sigma. Wtedy kierownik serwisu może stracić poczucie kontroli nad sytuacją i popełnić błędy naruszające najważniejsze standardy.
Pracownicy SERWISU nie powinni być zmuszani do ścisłego przestrzegania zbyt dużej ilości zbyt szczegółowych instrukcji. W chwilach prawdy powinni wykazać się empatią i inicjatywą. Przecież dlatego w SERWISIE nie zatrudniamy robotów tylko żywych ludzi. Jeśli nie mogą działać elastycznie, to ściśle przestrzegając niektórych standardów mogą bardzo zaszkodzić swojej firmie. Na przykład kierownik serwisu ma odmówić wysłania serwisanta do zepsutej maszyny blokującej cały projekt, bo ktoś w firmie KLIENTA nie zapłacił ostatniej faktury. W naszej rzeczywistości wzajemnego niepłacenia na czas taka polityka kredytowa nie jest czymś wyjątkowym.
Poczucie wymykającej się osobistej kontroli nad sytuacją powoduje, że pracownik SERWISU może zapomnieć nawet o słusznych procedurach postępowania. Można zmniejszyć to zagrożenie dobierając odpowiednich ludzi i szkoląc ich w zakresie radzenia sobie ze stresem.
Byłoby pożyteczne, aby pracownicy SERWISU mieli dostęp do firmowej bazy szczegółowo opisanych przypadków utraty kontroli w sytuacjach awaryjnych. Uczenie się na błędach popełnionych przez innych jest znacznie tańsze, niż na własnych. No, ale tu już mówimy o firmie uczącej się, a takiej raczej na naszym rynku jeszcze nie spotkamy.

5. Mierniki

Generalnie, każdy ustanowiony przez kierownictwo standard powinien zawierać sposób pomiaru jego realizacji. Ten sposób powinien być dopasowany do stanowiska pracownika. Powinien umożliwiać bieżącą kontrolę i samokontrolę.

Najczęściej do oceny pracowników stosuje się pomiar wydajności, chociaż wiadomo, że zachowania pracowników mają większy wpływ na realizację standardów jakości.
Na przykład mierzy się ilość rozmów pracownika recepcji z KLIENTAMI zamiast tego, po ilu średnio dzwonkach recepcja odbiera telefon.
Na przykład mierzy się ilość interwencji inżyniera wsparcia technicznego, a nie mierzy się tego, jakiego rodzaju stratom w pieniądzach i wizerunku zapobiegł udzielając porad.
System kontroli wydajności nie powinien powodować dylematu pracownika: wydajność czy jakość. Mierniki nie powinny być ze sobą sprzeczne lub konkurencyjne.
Każdy pracownik powinien wiedzieć, w jaki sposób firma ocenia jego udział w swoim sukcesie. Najlepiej byłoby, aby sam mógł na bieżąco mierzyć swoją wydajność i stopień wypełniania standardów.
Miernik może być przyczyną poważnych kłopotów, jeśli został ustalony jako średnia wartość jakiegoś parametru.
Na przykład standardowy czas oczekiwania na przyjazd serwisanta do awarii maszyny zostaje określony na mniej, niż 24 godziny i raportujemy ten czas raz w miesiącu jako średnią arytmetyczną wszystkich wystąpień. To oznacza, że w sporej ilości przypadków KLIENT może czekać na serwisanta nawet przez tydzień, a SERWIS będzie zadowolony, bo wynik jest lepszy od normatywnego.
Aby uniknąć samooszukiwania się lepiej będzie ustalić, że czas reakcji ma być ZAWSZE krótszy, niż 24 godziny i traktować każdy przypadek przekroczenia jako naruszenie standardu. W taki sposób raczej na pewno patrzy na to KLIENT.
Jeśli chcemy ocenić skuteczność jakichś naszych działań naprawczych, to do analizy postępów możemy obliczyć, jak się zmienia czas reakcji z prawdopodobieństwem 99,7%. To odpowiada jakości 3σ (trzy sigma). Do tego służy funkcja średniego odchylenia standardowego, która występuje w każdym rodzaju arkusza kalkulacyjnego.

6. Konflikt ról

Konflikt ról, czyli obowiązków trudnych do pogodzenia na danym stanowisku jest jednym z powodów nieodpowiedniej realizacji standardów, na przykład:

gdy kierownik serwisu musi poczekać na zgodę kilku osób, aby rozpocząć naprawę, bo tak mówią zasady rozpatrywania reklamacji gwarancyjnych lub polityka kredytowa (limity)
gdy serwisant nie może sam zdecydować o udzieleniu niewielkiej rekompensaty klientowi, do którego dojechał z kilkugodzinnym opóźnieniem
gdy kierownik musi jednocześnie sam zorganizować naprawy, utrzymać kontakt z KLIENTEM i wypełnić wszelkie obowiązki administracyjne, bo pomocnik jest nieobecny
gdy pracownik SERWISU musi pogodzić sztywne wymagania instrukcji przyjmowania zleceń z życzliwością wobec zdenerwowanego KLIENTA
gdy SERWIS ma nakaz zmniejszenia kosztów napraw gwarancyjnych, a jakość maszyn jest coraz niższa
gdy klientom obiecujemy rzetelną partnerską współpracę, a premia zależy w największym stopniu od wartości części zamiennych zamontowanych podczas naprawy
gdy w oficjalnej broszurze lub umowie serwisowej deklarujemy gotowość do wykonywania usług po południu lub w soboty, natomiast regulamin wynagradzania nie przewiduje żadnych rekompensat dla serwisantów, kierownika, pracownika magazynu
gdy kierownik serwisu musi zdyscyplinować serwisanta, który jest jego krewnym
gdy serwisant stwierdza, że operator przyczynił się do uszkodzenia maszyny

Inne konflikty ról są ukryte w opisach czynności na poszczególnych stanowiskach w twoim SERWISIE. Spróbuj je zneutralizować, aby nie utrudniały realizacji standardów jakości usług.

7. Niejasno sformułowane zadania

Standardy jakości powinny być jednoznaczne i dla wszystkich zrozumiałe. Aby pracownicy potrafili w razie potrzeby sami zinterpretować niejasne zapisy, trzeba dać im szerszą wiedzę o działaniach, w których uczestniczą na pierwszej linii. Problemy z dotrzymywaniem standardów jakości pojawiają się, gdy:

kierownictwo zbyt rzadko i językiem nieodpowiednim do stanowiska pracownika SERWISU informuje o wytyczonej strategii, celach zespołów, zasadach oceny wydajności, przyczynach zmian instrukcji i procedur
standard jest zdefiniowany w tak mętny sposób, że pracownik nie wie, czego właściwie od niego oczekują
pracownik nie wie, w jaki sposób i za co będzie oceniony
standard jest tak zdefiniowany, że nie wiadomo, jakie kompetencje pracownika trzeba podnieść na wyższy poziom.

Każda procedura lub instrukcja powinna zaczynać się od wyjaśnienia, jaki ważny dla firmy cel ma być osiągnięty dzięki jej przestrzeganiu.

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

Pracownicy SERWISU nie angażują się w wypełnianie standardów, z którymi się nie zgadzają. Tak się zdarzy, gdy nie zostali wysłuchani przez kierownictwo, a inaczej postrzegają oczekiwania KLIENTÓW. Może się również zdarzyć, że sami pracownicy niewłaściwie zrozumieli te oczekiwania i dlatego nie akceptują niektórych standardów jakości.

Bardzo rzadko się zdarzają pracownicy, którym po prostu nie chce się dobrze wykonywać pracy. Zanim zdecydujesz się na użycie środka dyscyplinującego, sprawdź dodatkowo czy nie jest to spowodowane jedną z kilkunastu przyczyn opisanych przez Ferdinanda Fournies w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni…..

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, serwisant

Gdy maleje zysk

Maszyny pracują średnio o 20% mniej godzin miesięcznie, więc o co najmniej tyle spada sprzedaż usług i części zamiennych. Klienci szukają tańszych rozwiązań, a serwis o tym nie myśli, więc mamy dodatkowy spadek sprzedaży.

Co robi kierownictwo firmy serwisowej? Szuka brakujących pieniędzy tam, gdzie je najłatwiej zobaczyć, a nie tam gdzie można je znaleźć (jak w anegdocie o pijaku, który w nocy szuka kluczy pod latarnią. Tam ich nie zgubił, ale tam jest widniej).

Czyli szukamy brakujących pieniędzy w kosztach, a nie w sprzedaży. Zaczyna się brutalne – bo bezmyślne – cięcie kosztów. Takie jest wtedy, gdy o wydaniu omalże każdej złotówki decyduje najwyższy szczebel zarządzania, a nie ludzie, którzy najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć. Ponieważ wszystkie dane o najdrobniejszym koszcie ma dyrektor finansowy, to wtedy prawie automatycznie przejmuje faktyczną władzę w firmie. Jeśli ma trochę doświadczenia i rozsądku, to nie obcina każdemu kierownikowi jednakowo jego planu wydatków. Znajduje prawdziwe rezerwy. Ale gdyby umiał, to powinien pomóc to zrobić wcześniej nie pozwalając na marnotrawstwo.

Jeśli prezes przyjmuje punkt widzenia finansisty, to firma zaczyna zachowywać się w taki sam sposób, jak większość. Czyli zaczyna się zwalnianie pracowników. Zwalniamy najpierw tych z pierwszej linii, bo przecież gołym okiem widać, że mają mniej pracy. W tym czasie na niektórych stanowiskach w administracji znajduje się tyle zajęć, że wypadałoby tu zatrudnić nowych pracowników. Choćby po to, aby przygotowywali szczegółowe raporty, w których dniach, w których oddziałach, z którymi klientami, na jakich produktach mieliśmy mniejszy obrót, niż w poprzednim miesiącu, kwartale, roku itd. itd. itd.

Likwidujemy premie. Dla wszystkich, żeby było sprawiedliwie. Ale z wyłączeniem ścisłego kierownictwa, bo ono podlega innym regułom, o których decyduje centrala koncernu lub właściciel spółki.

Te i podobne im działania przynoszą zmniejszenie zaangażowania pracowników i pogłębiają problemy ze sprzedażą. No, ale przecież obcięliśmy drastycznie koszty, więc centrala będzie zadowolona. Bo centrala nie ma pojęcia, czy na tym rynku nie można utrzymać sprzedaży na nieco wyższym poziomie kosztem konkurentów.

Dlaczego tak się dzieje?

Bo mamy do dyspozycji potężny system raportowania finansowego.
Wprawdzie gorzej jest z jego przydatnością do analizowania kosztów przez kierownika serwisu, ale przecież do wyższych celów jest ten system zaprojektowany.
Nie mierzymy na bieżąco zadowolenia i zaangażowania pracowników.
Ankieta jest robiona raz w roku lub rzadziej. Jeśli centrala nie naciska, to nie zawracamy sobie zbytnio głowy rezultatami.
Kierownictwo powtarza przy różnych okazjach, że największym dobrem firmy są jej pracownicy, ale w raporcie finansowym widać tylko koszty siły roboczej, a nie jej kwalifikacje i doświadczenie.
Wpływu zwalniania pracowników na satysfakcję klientów i wielkość sprzedaży nie potrafimy przedstawić na kolorowych słupkach wykresów, więc nie ma co tracić czasu na dywagacje.

Czy wszyscy robią tak samo?

Przykład Toyoty

W książce TOYOTA pod ostrzałem znalazłem szczegółowy opis postępowania tej wyjątkowej korporacji, gdy kilka lat temu wpadła w tarapaty. Kryzys finansowy spowodował spadek sprzedaży na rynku amerykańskim o 40%. Iskrą zapłonową dodatkowych kłopotów stał się tragiczny wypadek Toyoty ES350, który wzburzył opinię publiczną w USA. Przyczyną wypadku było założenie przez lokalnego dilera gumowego dywanika od innego modelu, co spowodowało zablokowanie pedału gazu.

Ogłoszenie kilku akcji serwisowych dotyczących tysięcy samochodów i zatrzymanie produkcji wielu modeli Toyoty spowodowało na rynku amerykańskim stratę ponad 4 mld dolarów. Mimo to, nie zwolniono tysięcy pracowników. Niektórzy dostali możliwość dobrowolnego odejścia i skorzystało z tego około 7% zatrudnionych. Takiej propozycji nie dano inżynierom odpowiedzialnym za rozwój, bo w nich firma zbyt dużo zainwestowała, aby to stracić z powodu kilkumiesięcznych kłopotów na rynku. Płace stałych pracowników w fabrykach spadły średnio o 10% z powodu likwidacji premii i mniejszej ilości godzin nadliczbowych. Płace kierownictwa zmniejszono o 30% do czasu, aż przywrócona została planowana zyskowność. Pracownicy zatrzymanych linii produkcyjnych przychodzili do pracy, aby uczestniczyć w usprawnianiu procesów produkcji. Dzięki temu stali się firmą lepiej przygotowaną do walki z konkurencją. Niektórzy z nich zostali na pewien czas skierowani do pracy na rzecz lokalnych społeczności.

Najważniejszą reakcją na kryzys było obniżenie kosztów, ale bez zwalniania pracowników. Drugą reakcją było wykorzystanie tego czasu na stanie się silniejszym po zakończeniu kryzysu.

Jak się okazuje, nawet korporacja może zachowywać się mądrze. Można nie zwalniać serwisantów, którzy w ciągu kilku lat pracy w firmie spędzili na specjalistycznych kursach po kilka miesięcy. Ucząc się na swoich błędach stali się najcenniejszą częścią majątku firmy. Można nie obniżać efektywności zmniejszając ilość samochodów serwisowych. Można nie obniżać zaangażowania i lojalności pracowników strasząc zwolnieniami. Można wykorzystać czas zmniejszonego zapotrzebowania na dodatkowe szkolenia i poprawę organizacji.

Szkoda, że darmowe lekcje Toyoty na nic się nie przydają menedżerom, którzy prowadzą firmy na manowce będąc głuchymi i ślepymi na tę wiedzę. Aby nie wejść na złą drogę, trzeba niestety spełnić kilka warunków:

•reakcja na kryzys musi zaczynać się od stworzenia silnej kultury na długo przed jego nadejściem
•kultura liczy się bardziej niż decyzje podejmowane przez dyrekcję
•inwestowanie w ludzi, nawet podczas głębokiej recesji, stanowi najpewniejszą drogę do długotrwałej zyskowności

Upadek firmy

Jim Collins w książce How the Mighty Fall podaje pięć etapów, jakie przebywają potężne firmy na drodze do swego upadku. To jest model uniwersalny i powinien go znać każdy światły kierownik serwisu. Odpowiednikiem upadku firmy jest likwidacja oddziału serwisu, która może nastąpić w takiej sekwencji zdarzeń:

pycha spowodowana sukcesem
niezdyscyplinowane dążenie do dalszych osiągnięć
zaprzeczanie istnieniu ryzyka i zagrożenia
desperackie szukanie wybawienia
kapitulacja

Według Collinsa najlepszym liderem do zahamowania spirali upadku jest ktoś z wewnątrz firmy, kto wie, jak wykorzystać jej mocne strony, a jednocześnie umie dostrzec i likwidować jej wady. Tak postąpiła Toyota w obliczu kryzysu i akcji serwisowych w latach 2009-2010. Warunkiem powodzenia jest oczywiście posiadanie tych mocnych stron.

Model Collinsa dobrze opisuje upadek kilku znanych w branży budowlanej dużych polskich firm rodzinnych. Nie mogły się zatrzymać na drodze do nieuchronnego upadku z wielu powodów. W ciągu kilku lat współpracy obserwowałem z boku ich właścicieli i sposób, w jaki rozwijali te firmy. Ludzie, którzy potrafili stworzyć organizacje zatrudniające setki pracowników (i oczywiście setki maszyn budowlanych), nie widzieli potrzeby skorzystania z wiedzy o zarządzaniu niezbędnej podczas dość gwałtownego rozwoju. Założyciele tych firm nie wykształcili odpowiedniej kultury organizacyjnej, nie zainwestowali w swoich najbardziej oddanych pracowników, nie zauważyli chwili, gdy osiągnęli szczebel niekompetencji. Dlatego nie przetrwali na rynku ponad 140 lat, jak znana rodzinna firma A. Blikle.

Jako kierownik serwisu – zarówno w dużej firmie rodzinnej jak i należącej do korporacji – myślisz zapewne o swojej przyszłości zawodowej. Bez względu na to, czy zamierzasz założyć własną lepszą firmę, czy awansować w tej, dla której pracujesz, obserwuj uważnie swoich szefów i ucz się. Nauka na cudzych błędach jest znacznie tańsza, niż na swoich.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Zysk Słowa kluczowe: kierownik serwisu, kompetencje, koszty, motywacja

Jakość usług serwisowych – luka nr 2

Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie

Druga przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to ustanowienie przez kierownictwo firmy niewłaściwych standardów***.

Jeśli kierownictwo uważa, że zna prawdziwe oczekiwania KLIENTÓW*, to powinno zamienić tę wiedzę na zestaw standardów obowiązujących SERWIS**. Nie powinno się zdarzyć, że element usługi serwisowej, który kierownictwo uważa za pożądany przez KLIENTA i wykonalny, nie może być zapewniony, bo jakaś zasada postępowania temu przeszkadza.

Jest niezliczona ilość czynników powodujących niespójność między znanymi potrzebami KLIENTÓW a standardami jakości. Autorzy modelu luk jakości usług**** proponują podział tych czynników na cztery grupy:

zaangażowanie kierownictwa w sprawy jakości usług serwisowych
ustalanie celów dla indywidualnych osób i zespołów
ocena możliwości realizacji oczekiwań
standaryzacja zadań

1. Zaangażowanie kierownictwa firmy serwisowej w sprawy jakości usług

Najwyższe kierownictwo firmy czuje się zobowiązane do generowania zysku w każdym tygodniu, miesiącu, kwartale. Zysk jest dość łatwo mierzyć, więc tabelki z wynikami mogą być analizowane na bieżąco i na dziesiątki sposobów. Zajmowanie się przeszłością jest proste i nie zmusza do podejmowania decyzji, więc zajmuje kierownictwu większość czasu. Drugim równie łatwym zadaniem jest przesadnie szczegółowe zajmowanie się kosztami przez najwyższe kierownictwo.

Z takimi priorytetami zawsze przegrywa dbałość o jakość usług serwisowych, bo jej nie widać w rachunku wyników. Wielu menedżerów zgadza się z opinią, że odpowiednia jakość usług jest podstawą długotrwałego wzrostu. Poświęcają jednak najwięcej czasu i energii na sprawy łatwiejsze i wymienione w ich systemie motywacyjnym. A nie słyszałem, aby jakość usług – w jakikolwiek sposób zdefiniowana – była warunkiem wypłacenia premii kierownictwu firmy. Trudno więc liczyć na to, że głównym priorytetem kierownictwa będzie rozpoznawanie oczekiwań KLIENTÓW i ustalanie standardów zapewniających realizację.

Czasem kierownictwo nie potrafi zająć się sprawami jakości usług, bo nie ma w tym zakresie wiedzy. Nie przydaje się w tym przypadku podejście właściwe dla jakości towarów, bo jakość usług, to prawie odwrotna strona Księżyca.

2. Ustalanie celów

Aby zapewnić KLIENTOM oczekiwany przez nich poziom usług trzeba wyznaczyć pracownikom i zespołom bardzo konkretne cele mające związek z postrzeganiem jakości usług.

Cele powinny być tak dopasowane do pracowników, aby każdy był w stanie sam codziennie zmierzyć swoje osiągnięcia. Nie można postawić pracownikowi kilku celów wzajemnie się wykluczających. To obowiązkiem kierownictwa jest rozwianie własnych wątpliwości co do priorytetów w zakresie jakości.
Na przykład dążenie za wszelką cenę do minimalizacji kosztów reklamacji i skarg może przejawić się w ustaleniu jakiegoś limitu tych kosztów na pracownika lub zespół. Na pewno taki cel nie pomoże w usatysfakcjonowaniu KLIENTÓW.

Właściwe określenie mierzalnych celów jakościowych jest w serwisie maszyn budowlanych prawdziwym wyzwaniem. Wiedza podręcznikowa nie wystarczy. Ten, kto sobie z tym najlepiej poradzi będzie uważany przez KLIENTÓW za najlepszego dostawcę usług.

Budżet firmy i poszczególnych oddziałów serwisu

Budżet może być najpoważniejszym źródłem problemów z jakością usług. Budżet z założenia nie zawiera informacji o tym, czego firma nie uzyska, jeśli czegoś nie zrobi. Nie ma w nim oddzielnych pozycji odnoszących się bezpośrednio do jakości usług. Faktycznie, trudno jest zmierzyć co do złotówki wpływ postrzegania przez KLIENTÓW jakości usług (i maszyn) na wielkość sprzedaży i zysku. Ale to nie znaczy, że ten wpływ nie jest bardzo istotny dla istnienia firmy.

Plan wydatków obejmuje koszty szkoleń. Nasze firmy serwisowe nie zachowują się tak jak Toyota, która okres zmniejszonego zapotrzebowania na usługi i produkty wykorzystuje na zrealizowanie dodatkowych szkoleń pracowników i udoskonalenie procesów. My najpierw zmniejszamy plan wydatków na tak zwane szkolenia miękkie, czyli pozbawiamy się szansy na podniesienie kompetencji kierowników. Następnie ograniczamy ilość szkoleń specjalistycznych niezbędnych do serwisowania maszyn. Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest kompetentny personel, ale zmierzamy w przeciwnym kierunku.

Częścią budżetu jest ilość pracowników (tzw. plan etatów lub headcount w korporacjach). W wytycznych do budżetowania centrala określa dopuszczalny poziom zatrudnienia, bo wie najlepiej, co na lokalnym rynku w następnym roku będzie potrzebne. Czasem może to być określone jako procent zmniejszenia załogi w poszczególnych grupach. Na przykład zmniejszyć o 10% ilość pracowników w grupie WC (White Collars czyli „białe kołnierzyki”) i o 12% w grupie BC (Blue Collars, czyli serwisanci, magazynierzy itp.). Wtedy zarząd nie odważy się zapisać w budżecie zwiększenia ilości serwisantów i personelu. Stanie się tak nawet wówczas, gdy czas reakcji serwisu jest już liczony w dniach a nie w godzinach. Czasem z powodu zamrożenia etatów nie zwalnia się pracowników z wynikami poniżej przeciętnej, bo to zawsze więcej, niż nic. Przy okazji pozbywamy się paru serwisantów, którym kiedyś zafundowaliśmy po kilka kursów specjalistycznych.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest szybka reakcja i kompetentny personel, ale w budżecie ograniczamy na to środki.

Innym obowiązkowym składnikiem budżetu jest plan inwestycyjny. Jego wartość może być dopasowana do aktualnych zaleceń centrali, albo do niezbędnych przedsięwzięć, które zwrócą się w niedalekiej przyszłości. Zwykle więc pierwszą ofiarą stają się wydatki na podniesienie poziomu jakości usług. To może dotyczyć zakupu narzędzi specjalnych potrzebnych do serwisowania nowego modelu maszyny lub zwiększenia ilości warsztatów mobilnych. Albo opóźnienia w otwarciu małej placówki serwisowej w Białymstoku lub innym rejonie, gdzie konkurencja od lat sprzedaje z powodzeniem maszyny, bo KLIENCI wiedzą, że na miejscu jest serwis.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest łatwy dostęp do serwisu, jego szybka reakcja i dobrze wyposażony personel, ale w budżecie nie przeznaczamy na to środków.

„Świetnym” źródłem oszczędności w budżecie jest zmniejszenie o 25% ilości samochodów serwisowych oraz ograniczenie ich przebiegu. Być może podobne oszczędności można uzyskać zmniejszając ilość i klasę samochodów służbowych używanych przez kierownictwo firmy i administrację. Kto jednak podejmie decyzję o zmniejszeniu swojego osobistego komfortu? Czyli KLIENCI, którzy uzyskali zlecenia na granicy opłacalności muszą się pogodzić z obniżeniem dostępności SERWISU. Zmiany w pozytywnym kierunku będą oczywiście możliwe, ale nie wtedy, gdy zwiększy się ilość projektów budowlanych. Ilość warsztatów mobilnych zwiększy się ewentualnie przy okazji następnego budżetu. Na dodatkowych kompetentnych pracowników KLIENCI poczekają dodatkowo kilka lat, bo tyle potrzeba na wyszkolenie pełnowartościowego serwisanta.

Sposób tworzenia budżetu wpływa negatywnie na możliwość przetworzenia znanych kierownictwu oczekiwań KLIENTÓW na odpowiednie standardy obowiązujące w SERWISIE. Niestety, jest to tylko wierzchołek góry lodowej. O jej wielkości można się dowiedzieć pytając, w ilu firmach i w jakim zakresie budżet jest narzędziem realizacji aktualnej strategii.

Strategia firmy serwisowej

Strategia – w największym skrócie – odpowiada na kilka prostych pytań:

Jakie usługi i produkty będą w ofercie serwisu?
Jakich usług i produktów nie będziemy oferować klientom?
Którym klientom będziemy oferować usługi i produkty (które z usług którym klientom)?
Którym klientom nie będziemy oferować jakichś usług i produktów?
W jaki sposób zamierzamy powiększać przewagę konkurencyjną sprzedając wybranym klientom wybrane usługi i produkty?

Środkami do realizacji wybranej strategii są między innymi: budżet, konkretne zadania dla pracowników i zespołów, zmiany procesów, procedur, instrukcji, systemów motywacyjnych, kultury organizacyjnej.

Pytanie nr 5 jest dla serwisu maszyn budowlanych pytaniem retorycznym. Na konkurencyjnym rynku nie ma miejsca na wojny cenowe na dłuższą metę. Nie wyprzedzimy nikogo technologią, bo jest łatwa do skopiowania. Można i trzeba się wyróżniać dobrym postrzeganiem przez KLIENTÓW jakości usług, a to bez naprawdę zaangażowanych pracowników jest niemożliwe.

3. Ocena możliwości

Kierownictwo może uznać, że niektóre oczekiwania KLIENTÓW są zbyt kosztowne lub niemożliwe do spełnienia. Pójście tutaj na łatwiznę daje okazję kierownictwu konkurencyjnego serwisu do zdobycia przewagi.

Dobrym przykładem jest ociąganie się z otwieraniem nowych placówek serwisowych, aby być bliżej KLIENTA. Dobitnie wyrażaną potrzebą KLIENTÓW jest, aby serwisant dojechał do uszkodzonej maszyny w tym samym dniu, a koszt dojazdu nie był wyższy niż koszt naprawy lub obsługi technicznej. Podjęcie decyzji o otwarciu nowej mini placówki jest zwykle utrudniane przez finansistę, który pyta, o ile wzrośnie sprzedaż po jej otwarciu. A byłoby mądrzej, żeby przyglądając się działaniom konkurencyjnej marki spróbował sam ocenić, o ile nie wzrośnie sprzedaż serwisu i maszyn na tym terenie, jeśli nowej placówki nie będzie.

Twierdzę, że dodatni wynik finansowy przynosi placówka serwisowa w wynajętym obiekcie już wtedy, gdy jej personel składa się z 2 serwisantów nadzorowanych przez kierownika. Kierownik jednocześnie prowadzi lokalny magazynek części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych. Zamiast tego stosuje się czasem system HBM (Home Based Mechanic), czyli serwisant wyjeżdża do pracy z własnego domu. To jest słaba proteza, która nie powinna być utrzymywana dłużej, niż kilkanaście miesięcy. W tym czasie lokalny sprzedawca maszyn powinien powiększyć ilość maszyn do obsługi na tym obszarze o 20-40 sztuk. Ta dodatkowa ilość maszyn oznacza pracę dla drugiego serwisanta i umożliwia uzyskanie dodatniego wyniku przez kierownika nowej placówki. W następnym roku będzie praca dla trzeciego serwisanta i pomocnika kierownika serwisu do spraw magazynu i administracyjnych. Placówka o takim składzie osobowym będzie generować jeszcze większy zysk.

Kierownictwo powinno więc ustalić, jakie warunki muszą być spełnione, aby uruchomić nową, bliższą KLIENTA placówkę.

4. Standaryzacja zadań

Standaryzacja zadań do wykonania zwykle umożliwia ich wykonywanie przez słabiej wyszkolony personel, czyli jest pożyteczna. Jednak zmienność oczekiwań KLIENTÓW serwisu maszyn budowlanych nie sprzyja standaryzacji zadań. I tak:

Rzetelne wykonanie przez serwisanta czynności obsługi technicznej może i powinno być zapisane w bardzo szczegółowej instrukcji (lista kontrolna czynności OT).
KLIENCI i SERWIS powinni znać ustalone wcześniej priorytety reagowania w sytuacjach zbyt małej dostępności pracowników.
Na przykład najpierw wyjeżdżamy do maszyny, która uległa awarii a w drugiej kolejności do wykonania przeglądu.
Na przykład KLIENCI związani umową serwisową mają pierwszeństwo przed pozostałymi KLIENTAMI.
Można i trzeba ustalić czas na wysłanie KLIENTOWI odpowiedzi na jego zapytanie.
Nie powinniśmy ustalać, w jaki konkretnie sposób pracownik serwisu ma zwracać się do KLIENTA. Mam na myśli obowiązek zwracania się przez sprzedawcę lub serwisanta do każdego KLIENTA po imieniu (Panie Andrzeju itp.). To wymaga wyczucia sytuacji przez pracownika SERWISU.
Nie sprzyja elastyczności usług serwisowych sztywne określenie czasu pracy (pracujemy od poniedziałku do piątku 8:00-16.00). W serwisie trzeba stosować elastyczny czas pracy (ale system zadaniowy nie oznacza, że pracownik ma nienormowany czas pracy!).
Nowo zatrudniony pracownik SERWISU powinien być automatycznie poddawany cyklowi wcześniej zdefiniowanych szkoleń w jak najszybszym czasie a nie wtedy, gdy będzie okazja.
Standaryzacja zadań, dzięki nowoczesnej technologii może przekształcić się w automatyzację. W tym obszarze jest karygodnym błędem zmuszanie KLIENTA, aby dzwoniąc do serwisu wybierał kolejne pozycje z menu w celu połączenia się z właściwą osobą.
Wykorzystanie technologii internetowej do samodzielnego przygotowania i złożenia zamówienia może niektórym klientom się bardzo podobać.
Dobrym przykładem standaryzacji są listy kontrolne czynności, ale pod warunkiem, że zostały rozsądnie zaprojektowane z udziałem pracowników, którzy je będą stosować.

Nadmierna standaryzacja, czyli zbyt duża ilość szczegółowych instrukcji postępowania dla pracowników stykających się z KLIENTAMI jest zła. Uniemożliwia wykorzystanie ich inicjatywy i talentów. Które są najpotrzebniejsze? Tego można się dowiedzieć negocjując kilka umów serwisowych z wymagającymi klientami. To jest zawsze okazja do bardzo szczegółowego przedyskutowania oczekiwań i uzgodnienia satysfakcjonujących klienta sposobów postępowania w razie ich nie zrealizowania przez serwis. Najczęściej powtarzające się tematy powinny być przeniesione do instrukcji postępowania ze wszystkimi klientami.

Proces tworzenia standardów jakości

Autorzy modelu luk jakości usług proponują 9 etapowy proces tworzenia dobrych standardów:

zidentyfikowanie poszczególnych kroków „produkcji” usługi
przetworzenie oczekiwań pracowników klienta na zachowania wszystkich pracowników serwisu uczestniczących w procesie „produkcji” usługi
ustalenie, które zachowania zostaną objęte standardem jakości
określenie standardu jakości
ustalenie sposobu pomiaru realizacji standardu i sposobu jego monitorowania
ustalenie parametrów docelowych standardu
prowadzenie pomiarów realizacji standardu
zapewnienie informacji zwrotnej o realizacji pracownikom serwisu
okresowe uaktualnianie parametrów docelowych standardu

Standardy idealne

Przy ustalaniu standardów jakości należy pamiętać, aby nie odbiegały zbytnio od idealnych. Standard idealny tkwi głęboko w podświadomości KLIENTA, który zdaje sobie sprawę ze swojego utopijnego oczekiwania, więc go nie ujawnia.
Na przykład prawdopodobnie czas dojazdu do uszkodzonej maszyny uważany za idealny, to kilka minut po telefonie. Nie uda się go zwykle zapewnić i KLIENCI są zadowoleni z czasu reakcji krótszego, niż 24 godziny. Jednak gdy serwisant dojedzie do zepsutej maszyny po pięciu dniach, to KLIENCI będą porównywać to z czasem idealnym, a nie dotychczas akceptowanym.

Przykłady standardów jakości usług

Najważniejsze pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na postrzeganie jakości usług serwisowych:

struktura organizacji (bardzo hierarchiczna, procesowa, funkcjonalna)
przestrzegane na co dzień zasady (wartości)
polityka jakości; strategia konkurowania jakością usług
reagowanie na niezadowolenie, skargi i reklamacje
kultura organizacyjna, atmosfera pracy, zrównoważone przywództwo
systemy motywacyjne i regulamin wynagradzania
obsługa klienta wewnętrznego (tu mieszczą się wszystkie procedury, które pozornie nie dotyczą KLIENTA, ale wpływają na pracowników bezpośrednio z nim się stykających)
plan szkolenia i rozwoju pracowników
dni i godziny pracy
czas oczekiwania na ofertę
czas oczekiwania na przyjazd serwisanta do awarii maszyny
czas udzielenia odpowiedzi na pytanie techniczne
czas oczekiwania na odebranie telefonu
zawartość i wygląd tych dokumentów, które widzi klient, czyli na przykład oferta, zamówienie, zlecenie, faktura, warunki gwarancji, podręcznik operatora
sposób ustalania i prezentowania ceny za usługę i dojazd
polityka rabatów do cen części zamiennych
wygląd i wyposażenie samochodu serwisowego i serwisanta
…

Jeśli kierownictwo firmy jest zainteresowane jakością usług serwisowych, to każda procedura i instrukcja powinna być przejrzana. Trzeba zmienić wszystkie postanowienia, które nie odpowiadają postrzeganiu przez kierownictwo oczekiwań KLIENTÓW. Pozostałe – nie powinny utrudniać realizacji tych potrzeb.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Strategia Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu

Zapomniane źródło oszczędności

Lepsza i tańsza eksploatacja maszyn jest naprawdę możliwa. Tym bardziej jest możliwe lepsze i tańsze serwisowanie maszyn. Poważną przeszkodą jest jednak jakość pracy znacznej części kierowników pracujących zarówno w eksploatacji maszyn, jak i w serwisie.

Zapomnianym źródłem oszczędności jest pozbycie się złych kierowników. Najlepszym czasem na ocenę menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania jest zmniejszenie się zapotrzebowania na maszyny i usługi.

Nie jest łatwo stworzyć naukową definicję złego kierownika i nie zamierzam tego robić. Uważam, że każdy zespół osiągający w dłuższym czasie słabe wyniki ma złego kierownika. Słabe wyniki w czasie kryzysu, to utrzymanie lub obniżenie swojego udziału w rynku i zwalnianie pracowników. Najważniejszym kryterium oceny jakości kierownika serwisu jest wtedy utrzymanie stałego zatrudnienia serwisantów. Drugim kryterium jest pokrywanie wszystkich kosztów swojego oddziału.

Gdy maszyny budowlane pracują w kraju średnio o 20% mniej godzin, to nie oznacza, że w naszej firmie serwisowej lub jej oddziale potrzebujemy o 20% mniej serwisantów. Tak może się usprawiedliwiać zły kierownik, dyrektor, prezes. Co ciekawe, w sytuacji gdy sprzedaż maszyn spada nawet o 50%, ci sami menedżerowie nie pozbywają się 50% sprzedawców.

W tak wymagającym czasie okazuje się, że dobry kierownik nie ma problemu z utrzymaniem dotychczasowych klientów. Mają wprawdzie mniejsze zapotrzebowanie na obsługi techniczne, ale mogą zamówić naprawy, które dadzą im lepsze, niż konkurentom warunki startu po zakończeniu złej passy.

Dobry kierownik nie musi obniżać drastycznie cen usług, aby namówić na nie klientów wcześniej bezmyślnie utraconych. Dobry kierownik nie musi ciąć kosztów, bo od zawsze oszczędnie gospodarował majątkiem firmy. Wykorzystuje czas mniejszego zapotrzebowania na szkolenie swoich ludzi. On i jego pracownicy wykorzystują ten czas na lepsze poznanie rzeczywistych problemów ich partnerów w firmach budowlanych.

Jeśli w czasie zmniejszenia zapotrzebowania na usługi kierownik serwisu dopuszcza do pozbycia się dobrych serwisantów, to pokazuje, że jest najbardziej efektywnym źródłem tak potrzebnych wówczas oszczędności. Innymi słowy, trzeba go zwolnić jako pierwszego.

W dobrze zarządzanej firmie najlepszym sposobem na czasowe obniżenie kosztów jest zablokowanie wszelkich premii i obniżenie płac dla menedżerów wszystkich szczebli. Największe oszczędności są wtedy, gdy dotyczą najwyższego szczebla. Jest to sprawiedliwe, bo odpowiedzialność za wpadnięcie firmy w tarapaty ponosi najwyższe kierownictwo, a nie szeregowi pracownicy.

Drugi efektywny sposób czasowego obniżenia wydatków polega na przekazaniu inicjatywy w tym zakresie na najniższy poziom. Ci ludzie najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć z najmniejszą stratą dla klientów.

Magazyn Inc. zebrał wyniki kilku badań w ciekawej infografice pokazującej konsekwencje tolerowania w firmach złych kierowników:

360 miliardów USD, to roczna strata gospodarki amerykańskiej spowodowana obniżeniem wydajności pracowników mających złych szefów

75% pracowników uważa szefa za najgorszą i najbardziej stresującą część pracy

65% pracowników wolałoby dostać nowego lepszego szefa, niż podwyżkę

22 miesiące potrzeba pracownikowi, aby pozbyć się stresu i lęku, jakiego nabawił się pracując dla złego szefa

30% – o tyle jest wyższe prawdopodobieństwo zawału serca u pracowników mających złych szefów

30% pracowników mających złych szefów celowo pracuje wolniej i powoduje błędy (tylko 6% mających dobrych szefów)

27% pracowników mających złych szefów unika z nimi kontaktu (tylko 4% mających dobrych szefów)

33% pracowników mających złych szefów przyznaje, że nie stara się pracować z maksymalna wydajnością (tylko 9% mających dobrych szefów)

29% pracowników mających złych szefów bierze zwolnienie lekarskie nie będąc faktycznie chorym (tylko 5% mających dobrych szefów)

25% pracowników mających złych szefów robi sobie dłuższe przerwy w pracy (tylko 7% mających dobrych szefów)

50% pracowników mających złych szefów planuje znaleźć sobie nową pracę w ciągu najbliższego roku

Pracownicy podlegający 30 tysiącom kierowników uważają, że nie zawsze jest ważne, co szef robi niewłaściwie, często gorsze jest to, czego nie robi, aby być lepszym szefem, czyli:

1. nie inspiruje pracowników

2. akceptuje przeciętniactwo

3. nie przedstawia jasnej wizji i kierunku, w którym mają razem zmierzać

4. jest niezdolny do współpracy i do bycia członkiem zespołu

5. nie robi tego, co mówi

Nie warto się spierać, o ile procent te dane byłyby inne, gdyby dotyczyły tylko polskich menedżerów. Negatywne konsekwencje dla firm i straty społeczne są wystarczającym powodem, aby posypać głowy popiołem i zacząć się zmieniać. Jak mówi Ron Slee: The time is now, a więc najlepiej od teraz.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, kompetencje, koszty, szkolenie