Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Ci, którzy nie potrafią, awansują

Fotolia_65617788_XSaW komentarzu do artykułu Czy kierownik serwisu wybrał najlepszego kandydata? mechanik serwisu napisał:

A może szef serwisu napisze jakie wymogi muszą spełniać kierownicy oddziałów serwisowych i jak są one weryfikowane w dalszej pracy, bo czasami niektórzy z nich robią wrażenie niedorozwiniętych.

Wydawało mi się, że sporo wpisów na moim blogu tego właśnie dotyczy, ale chyba nie najlepiej realizuję jeden z moich celów: Serwisanci i inni pracownicy serwisu przedsiębiorcy lub zewnętrznej firmy serwisowej będą przychodzić do pracy z większą satysfakcją, gdy będą mieli bardziej kompetentnego szefa.

Posłużę się więc nie swoimi słowami:

Niewielu menedżerów zdobywa swoje stanowiska dzięki swojemu głębokiemu zrozumieniu natury ludzkiej lub dzięki posiadanej umiejętności motywowania ludzi pomimo występujących nieporozumień i różnic zdań. Większości menedżerów nigdy nie uczono, jak być dobrymi kierownikami.
[…] Nie zdają sobie sprawy, że najważniejszym narzędziem, które mogą wykorzystywać w celu motywowania podwładnych do dobrej pracy, jest oparta na zaufaniu relacja z nimi.
To naprawdę aż tak proste.

Żałuję, że nie potrafiłem w takim skrócie jak Samuel A. Culbert i Lawrence Rout zawrzeć mojego przekonania o najważniejszym wymogu, który powinien spełniać każdy kierownik. Napisali to w książce SKOŃCZ Z OKRESOWĄ OCENĄ PRACOWNIKÓW w rozdziale pod tytułem, jaki nadałem temu wpisowi.

Kierownik powinien mieć 6 najważniejszych cech pracownika serwisu:

  1. rzetelność
  2. motywacja
  3. umiejętności
  4. inteligencja
  5. wykształcenie
  6. doświadczenie

Najważniejszą umiejętnością kierownika serwisu jest zdolność do budowania opartych na zaufaniu relacji z klientami, pracownikami, współpracownikami i przełożonymi.

Czy to rzeczywiście jest aż tak proste?

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , ,

Kolejny dobry pracownik odszedł z zespołu

Man with wrench on white background. Isolated 3D imageZłożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Chyba jednak ta nieprzyjemność nie jest zbyt dotkliwa, jeśli kolejny dobry pracownik odchodzi z twojego zespołu. Najwyższy czas ocenić konsekwencje finansowe, bo przecież serwis ma lepiej i taniej zaspokoić potrzeby użytkowników maszyn. Fluktuacja załogi nie jest dobrym sposobem, aby to osiągnąć.

Wprawdzie księgowy się cieszy, bo lista płac jest krótsza, ale to dlatego, że w rachunkowości nie widać bezpośrednio wartości inwestycji w pracownika. A człowiek zabiera ze sobą prawie wszystko, co w niego zainwestowaliśmy. Prawie wszystko, bo przez te kilka lat zdobywania kwalifikacji „spłacił” pewną część nakładów poniesionych na jego wykształcenie.

Co tracimy

Gdy odchodzi dobry serwisant, to:

  • zabiera doświadczenie zgromadzone podczas nauki na własnych błędach. Za to zapłacił serwis i jego klienci
  • zabiera znajomość problemów występujących w naszych maszynach i sposobów ich szybkiego rozwiązywania. Co gorsza czasem nie ma już możliwości przeszkolenia nowego mechanika w zakresie maszyn będących na rynku od wielu lat, bo producent nie prowadzi kursów serwisowych dla starszych modeli maszyn
  • zabiera umiejętność postępowania według obowiązujących w naszej firmie pisanych i niepisanych zasad
  • duża część kosztów poniesionych na jego wykształcenie nie zostanie zwrócona
  • tracimy wartość mozolnie przez pracownika budowanych relacji z klientami, z pracownikami serwisu i firmy oraz kolegami z działów wsparcia technicznego producenta.

Dokładne obliczenie strat wynikających z odejścia dobrego pracownika nie jest możliwe. Te straty jednak powinny być w każdym przypadku oszacowane i nie powinien tego robić bezpośredni przełożony, bo jest zainteresowany pomniejszeniem problemu. W miarę dokładnie można obliczyć koszt wynagrodzenia wypłaconego podczas różnych kursów oraz koszty szkoleń.

Koszty płac

Z firmy odchodzi doświadczony serwisant. Zatrudniliśmy go sześć lat temu po ukończeniu studiów. Nie miał większego pojęcia o serwisowaniu maszyn, o pracy w zespole, o współpracy z klientami. Język angielski potrzebny do zapoznawania się z instrukcjami serwisowymi też wymagał doszlifowania na koszt firmy. Kolejni przełożeni musieli go nauczyć pracy zgodnie z zasadami i procedurami. Pracownik był ambitny. W rezultacie awansował na stanowisko inżyniera serwisu lub specjalisty wsparcia technicznego.

Za rozwiązywanie najtrudniejszych problemów technicznych maszyn klientów płaciliśmy mu ostatnio co miesiąc 8 tysięcy złotych brutto. Średnio-ważona płaca za cały okres pracy wyniosła około 6 tysięcy zł miesięcznie.

Serwisant przebywa na kursach około trzech tygodni w ciągu roku. W tym czasie pobiera więc około 6% płacy rocznej nie wykonując pracy. Pracownik na stanowisku inżyniera serwisu, diagnosty lub specjalisty musi być poddawany szkoleniu znacznie częściej. Może to być około 10% czasu pracy. Nasz przykładowy kolega w ciągu sześciu lat pracy przebywał na szkoleniach łącznie 150 dni roboczych. Te 150 dni to około 7,2 miesięcy kalendarzowych. Tak więc za czas szkoleń zapłaciliśmy mu 7,2 ∗ 6 = 43,2 tys. złotych i ponieśliśmy dodatkowo koszty ZUS itp.

Pomińmy wielkość zysku, jakiego ten pracownik nie wygenerował w czasie szkoleń. Zakładam, że po kursie był on o tyle skuteczniejszy i wydajniejszy, że odrobił z nawiązką tę „stratę”.

Koszty szkolenia

Dokładne dane o kosztach związanych z utrzymaniem własnej kadry trenerów oraz obiektów szkoleniowych powinny być dostępne w księgowości. Powinny uwzględniać:

  • koszty utrzymania tej części obiektów firmy, która jest używana do celów szkoleniowych
  • koszty płac trenerów i osoby ich wspomagającej w planowaniu i koordynowaniu kursów
  • koszty związane z ciągłym doszkalaniem trenerów, aby mieli wiedzę o nowych modelach i wprowadzonych w nich zmianach, zanim maszyny znajdą się w eksploatacji
  • koszty materiałów szkoleniowych przekazywanych uczestnikom kursów
  • koszty nabycia pomocy szkoleniowych. Są to: główne zespoły różnych modeli maszyn, stanowiska symulujące układy hydrauliczne i elektroniczne, narzędzia specjalne, jakimi później kursanci będą umieli się posługiwać w polu itp.
  • koszty związane z transportem maszyny do miejsca szkolenia i jej „posiadaniem” przez czas kursu. Maszyna może być wypożyczona od klienta albo ze składu własnej firmy, jednak to też jest koszt szkolenia
  • koszty dojazdu i zakwaterowania uczestników i trenerów.

Koszty każdego kursu zależą od wielu czynników, dlatego powinny być rozliczane po zakończeniu każdego z nich. Księgowość powinna prowadzić rejestr kosztów szkolenia każdego pracownika równolegle z kosztami jego wynagrodzeń.

Kursy serwisowe trwają zwykle 5 dni, ale nie wszystkie. W tym przykładzie było to 50 różnych kursów trwających średnio po 3 dni robocze. Na każdy trzeba dojechać, co obciąża firmę kosztami hotelu, delegacji i biletów.
Szkolenia odbywały się głównie w kraju, jednak około 30% dni szkoleniowych nasz serwisant spędził w zagranicznych ośrodkach doskonalenia prowadzonych przez producenta maszyn. To podnosi średni koszt dojazdu i pobytu więcej niż dwukrotnie. Można założyć, że średni koszt odbycia pięciodniowego szkolenia za granicą przez jednego pracownika serwisu jest rzędu 3-4 tysiące złotych.

Jeśli centrum szkoleniowe jest zorganizowane przez producenta maszyn za granicą, to opłata za tygodniowy kurs wynosi zwykle kilkaset EUR plus koszty dojazdu i zakwaterowania. Prawdopodobnie rachunkowość potwierdzi, że koszty kursu za granicą są dwa razy wyższe, niż odbywanego w kraju. Mimo dwa razy wyższej ceny, praktyczna wartość takiego szkolenia jest dużo niższa, niż prowadzonego w języku ojczystym pracowników. Nawet serwisanci, którzy dobrze sobie radzą z instrukcjami serwisowymi napisanymi w obcym języku nie są w stanie absorbować 100% wiedzy prezentowanej przez trenera. Jeśli grupa jedzie na szkolenie z tłumaczem, to wartość nabytej wiedzy jest niższa co najmniej o połowę, niż gdyby to był kurs prowadzony po polsku, bo czas trenera zabiera tłumacz.

Jeśli serwis ma własne centrum szkoleniowe, to najlepszym sposobem obniżenia kosztów jest maksymalne wykorzystanie czasu trenerów i obiektów. Centrum szkoleniowe może pokryć znaczną część swoich kosztów prowadząc odpłatne kursy dla pracowników serwisu klientów, a nawet pracowników serwisów niezależnych, z którymi tak czy inaczej trzeba na rynku współpracować. Nie każdy dyrektor serwisu potrafi w ten sposób zdefiniować swoją strategię budowania przewagi konkurencyjnej.

Pozostałe koszty

  1. Wartość dobrych relacji zbudowanych przez pracownika serwisu z pracownikami firm klientów NIE MA CENY. Ale możesz podsumować wartość klientów serwisu przez niego obsługiwanych i ocenić, ile ryzykujesz.
  2. Każdy pracownik ma swój udział w kształtowaniu kultury organizacyjnej, która jest źródłem wartości zespołu serwisu. Nowy członek zespołu będzie się „docierał” przez dłuższy czas, a nie jest pewne, że atmosfera pracy na tym nie ucierpi. To ma swój wpływ na sprzedaż i zysk.
  3. Decyzja dobrego pracownika o odejściu wywołuje konieczność poświęcenia czasu przez kierownika i inne osoby na wyjaśnianie przyczyn. Akurat tutaj nie warto szukać oszczędności. Ale nie warto pytać, czym go podkupiła konkurencja. Na to nigdy nie będziesz miał wpływu. Natomiast trzeba się dowiedzieć, dlaczego pracownik nie chciał być dłużej członkiem zespołu.
  4. W czasie wypowiedzenia umowy o pracę nie można liczyć na całkowite zaangażowanie pracownika w problemy firmy, którą zdecydował się opuścić.
  5. Jeśli pracownik przechodzi do konkurencji, to zwykle zwalnia się go natychmiast całkowicie z obowiązków wypłacając wynagrodzenie. Jeśli podpisał lojalkę, to przez kilka następnych miesięcy nie będzie mógł podjąć pracy, ale twoja firma będzie mu w tym czasie płacić jakąś część dotychczasowego wynagrodzenia.
  6. Zdanie przez serwisanta wyposażenia jego warsztatu mobilnego może zająć wiele godzin. W tym czasie swojej pracy nie wykonuje również osoba przyjmująca to wyposażenie.
  7. Przez długi czas serwis nie będzie w stanie uporać się z najtrudniejszymi przypadkami usterek maszyn. Kilkakrotne wyjazdy coraz to innych mechaników rozkładających ręce z bezradności podważą zaufanie klientów.
  8. Obniżenie kompetencji serwisowych twojego oddziału:
    • spowoduje koszty wielokrotnych dojazdów warsztatu mobilnego do maszyny
    • może być przyczyną utraty kontraktu dostawy nowych maszyn do klienta, który zapyta o zdolność do serwisowania takich maszyn
    • spowoduje, że w magazynie zgromadzisz sporo niepotrzebnych części zamiennych zamawianych na chybił trafił.
  9. Jeśli zwalnia się jeden z czterech inżynierów serwisu, to ta część firmy zostaje osłabiona o 25%. Jeśli zwalnia się jeden z sześciu mechaników, to potencjał sprzedaży usług oddziału zmniejsza się o 17% na wiele miesięcy. Gdy jest to jeden z najlepszych serwisantów, to strata jest odpowiednio większa.
  10. Pracownicy ufają swoim kolegom bardziej, niż przełożonym i reklamie. Jeśli ich kolega trafił do dobrej firmy, to przez długi czas będzie magnesem przyciągającym do niej twoich pracowników. Może warto poszukać prawdziwych przyczyn jego odejścia i zapobiec powtórce?
  11. Znalezienie nowego pracownika o co najmniej takiej samej wartości dla firmy jest niemożliwe, mimo że koszty rekrutacji wyniosą kilka tysięcy złotych. Do tych kosztów trzeba zaliczyć:
    • koszt ogłoszeń o wolnym stanowisku
    • czas poświęcony na rozpatrywanie kilkudziesięciu CV i zbieranie opinii o niektórych kandydatach
    • czas wszystkich rozmów z kandydatami, jakie przeprowadzi kierownik serwisu i inni pracownicy
    • czas kierownika potrzebny na wpasowanie nowego pracownika w kulturę organizacyjną oddziału
    • koszt badań lekarskich
    • ewentualną opłatę dla firmy pomagającej w poszukiwaniach. Zwykle jest to jakaś wielokrotność miesięcznego wynagrodzenia na tym stanowisku.
  12. Przejęcie z innej firmy doskonale wyszkolonego następcy nie od razu rozwiązuje problem. Sporo czasu zajmie mu poznanie języka technicznego i sposobu myślenia konstruktorów nieznanych mu maszyn. W krótkim czasie nie będą dostępne wszystkie niezbędne kursy dotyczące nowych dla niego maszyn. Musi zbudować relacje z nowymi kolegami i pracownikami klientów.

Im pracownik ma wyższe kwalifikacje, tym wyższy zysk generuje, a więc tym więcej tracimy, gdy odchodzi. Nie uda się tego odtworzyć przez kilka lat. Korzyści z naszej inwestycji będzie czerpać inny serwis, a nam pozostanie powtórzenie całej operacji.

Łączne koszty związane z odejściem dobrego pracownika serwisu maszyn budowlanych porównałbym z wartością jego pięćdziesięciu miesięcznych pensji. W każdym przypadku koszty będą inne, jednak zawsze musisz znaleźć odpowiedź na pytanie: w jaki sposób teraz wytworzę dodatkowy zysk, który pokryje te koszty?

***

Dobry pracownik nie odchodzi z firmy z byle powodu. Kierownik powinien wiedzieć, na którym z trzech pierwszych etapów procesu zniechęcania się do firmy jest każdy z jego pracowników.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , ,

Jaka jest wartość klienta serwisu

Polish money salary isolatedWartość klienta serwisu maszyn budowlanych jest równa przybliżonej wartości zapotrzebowania jego maszyn na usługi serwisowe w ciągu całego okresu ich używania plus (lub minus) znaczenie udzielanych przez klienta rekomendacji. To zapotrzebowanie można określić jako wielkość sprzedaży lub jako wielkość zysku brutto osiągniętego na tej sprzedaży. Oczywiście wielkość zysku jest znacznie lepszym wskaźnikiem wartości klienta, lecz jego oszacowanie jest nieporównanie trudniejsze.

Znając wartość potencjalnych klientów serwis może stworzyć dobrą strategię współpracy z użytkownikami maszyn serwisowanej marki. Wiadomo wtedy, którzy klienci mają największy wpływ na sukces serwisu. Wiemy również, których klientów nie warto namawiać do utrzymywania silnych i trwałych związków.

Wartość klienta powinna być znana każdemu pracownikowi firmy serwisowej. Zwykle jest to wielkość dość abstrakcyjna w porównaniu z wynagrodzeniem tego pracownika. Jednak świadomość wartości klienta może zapobiec błędom popełnianym w nieudanych chwilach prawdy. Mając poczucie, że ryzykuje tak ogromną wartość, pracownik postara się zachować profesjonalnie w konfliktowej sytuacji.

Wartość klienta dla serwisu maszyn budowlanych zależy od:

  1. ilości i rodzajów maszyn, które ma w swojej flocie
  2. ilości motogodzin, które jego maszyny przepracują w czasie całej eksploatacji
  3. realizowanych kontraktów budowlanych
  4. jakości pracy operatorów
  5. znaczenia rekomendacji klienta.

Wartość klientów trzeba aktualizować co roku, bo wiele firm wpada w tarapaty albo znika z terenu serwisu, inne zwiększają ilość maszyn, a jeszcze inne zmieniają zdanie o serwisie (oby na lepsze).

1. Ilość i rodzaj maszyn

Chodzi o maszyny tej marki, którą serwis reprezentuje. Ich ilość na danym terenie zależy od skuteczności sprzedawców związanych z firmą serwisową. Maszyny używane pojawiają się zwykle dzięki staraniom klientów. Kierownik serwisu musi stworzyć sieć informatorów, aby wiedzieć o każdej maszynie na swoim terenie.

2. Ilość motogodzin

W chwili obliczania wartości klienta jego maszyny mają zwykle pewien przebieg, każda inny. Niektóre mogą być tak zużyte, że zostaną wycofane z eksploatacji w najbliższym czasie. Niektóre starsze maszyny nie będą już tak intensywnie używane, jak poprzednio, a inne wręcz przeciwnie. Tak szczegółowe dane każdej maszyny klienta i znajomość jego planów biznesowych są konieczne do stworzenia prognozy sprzedaży na najbliższy okres, jednak można się bez nich obyć podczas określania wartości klienta.

Proponuję obliczać co roku wartość klienta tak, jakby wszystkie jego maszyny zostały właśnie zakupione jako nowe. To będzie zgodne z niewypowiedzianym założeniem, że zużytą maszynę klient zamieni na maszynę tej samej marki. Ilość motogodzin eksploatacji maszyny jest bardzo zróżnicowana. Niektórzy wymieniają maszyny na nowe, gdy jednostkowy koszt ich naprawy zaczyna ostro rosnąć. Inni eksploatują maszyny aż do chwili, gdy nadają się tylko na złom. Do obliczenia wartości klienta trzeba przyjąć wartość średnią dla jego maszyn.

3. Warunki pracy maszyny

Odbiegające od przeciętnych warunki pracy maszyny mogą powodować konieczność częstszej wymiany narzędzi roboczych lub ogumienia/podwozia gąsienicowego.
Na przykład zęby łyżek, łyżki i podwozia maszyn gąsienicowych w kopalni piasku kwarcowego są zużyte po przepracowaniu kilkuset motogodzin. Ich ceny są również bardzo wysokie. W normalnych warunkach pracują kilka razy dłużej. Bardzo droga opona skalna w ładowarce pracującej w kopalni granitu może zostać uszkodzona nawet pierwszego dnia po założeniu albo pracować przez kilka tysięcy motogodzin.

4. Jakość pracy operatora

Od motywacji i kwalifikacji operatora zależy koszt napraw, wymiany narzędzi roboczych, wymiany ogumienia/podwozia gąsienicowego. Zastosujmy współczynnik 1,0 dla firm, które zatrudniają operatorów o wysokich kwalifikacjach i umiejętnie wzbudzają ich zaangażowanie. Jeśli serwisanci twierdzą, że operatorzy „zarzynają” maszyny, to powinieneś ocenić to zjawisko i ustalić wysokość współczynnika jakości pracy operatorów na poziomie wyższym, na przykład od 1,1 do 1,3. Twój partner powinien znać tę ocenę, bo liczenie na zwiększenie przychodów z takiego powodu jest nie fair. Korzystniej będzie pomóc – nawet bezpłatnie – w szkoleniu jego operatorów, bo wartość pozytywnych rekomendacji będzie wyższa, niż koszty.

5. Znaczenie rekomendacji

Znaczenie pozytywnych opinii rozpowszechnianych przez lojalnego, zaangażowanego klienta serwisu jest bezcenne.

Jeśli twój liczący się w branży klient zostaje głównym wykonawcą inwestycji, to będzie wynajmował do niektórych prac inne firmy budowlane. Dla niego bardziej wiarygodni będą podwykonawcy, którzy używają maszyn przez ciebie serwisowanych. Inni wykonawcy będą naśladować jego decyzje o wyborze marki maszyn, gdy będą realizować podobne kontrakty.

Lojalni klienci o teoretycznie mniejszej wartości mogą rozpowszechniać bardzo cenne opinie, na które serwis zapracował podczas dotychczasowej współpracy. Tak może być w przypadku firmy, która wynajmuje wykonawcom robót kilka koparkoładowarek razem z operatorami. Opinia o jakości maszyn i serwisu wybranej przez tę firmę marki ma wpływ na decyzje bardzo wielu użytkowników.

Z kolei rekomendacje negatywne rozpowszechniane przez niektórych klientów są bardzo kosztowne dla serwisu. Nigdy nie wiadomo, komu zostały udzielone. Nie wiadomo również, przez kogo zostały udzielone, bo klient może mieć bardzo negatywny stosunek do serwisu, a mimo to z nim z konieczności współpracować. Trzeba pamiętać o łatwości wykorzystania internetu do szerzenia czarnego PR przez niezadowolonego klienta.

Nie ma wątpliwości, że opinie rozpowszechniane przez klientów serwisu wpływają na sprzedaż maszyn danej marki.

Kierownik serwisu, który ma gromadkę silnie pozytywnie zaangażowanych klientów nie musi marnować pieniędzy na reklamę i nie potrzebuje kosztownych obiektów serwisowych przy głównej drodze. Tacy klienci są mniej wrażliwi na nieuchronne zmiany cen usług. Masz najwyższy udział w ich koszyku zakupów. Od nich możesz się dowiedzieć, w jaki sposób utrzymać swoją dobrą opinię i jak przekonać do siebie nowych klientów.

Wartość rekomendacji można uwzględnić mnożąc wynik obliczeń wykonanych na podstawie danych zawartych w punktach 1-4 przez jakiś współczynnik. Sam musisz zdecydować, który zadowolony klient da ci największą bezpłatną promocję na rynku i jaki współczynnik mu przyporządkujesz.

Najcenniejsze, bo najbardziej wiarygodne są pozytywne rekomendacje rozpowszechniane przez klientów. Niemniej również na stronie internetowej serwisu powinny być umieszczone listy pochwalne otrzymane od klientów znanych w środowisku.

Przykład obliczenia wartości klienta

O długofalowym znaczeniu klienta dla serwisu decyduje przewidywana wartość sprzedaży usług i części zamiennych do wszystkich maszyn klienta w ciągu całego okresu ich eksploatacji. Byłoby dużo lepiej znać wielkość zysku możliwego do osiągnięcia podczas współpracy z tym klientem. To by pomogło pracownikowi serwisu w nieudanej chwili prawdy na samodzielne podjęcie decyzji o poniesieniu jakichś dodatkowych kosztów na usatysfakcjonowanie niezadowolonego klienta. Oszacowanie zysku jest znacznie trudniejsze, więc na razie pozostańmy przy wartości sprzedaży.

Dojazdy warsztatu mobilnego do maszyn zwykle przynoszą niewielki zysk lub stratę i mają znaczną wartość, jednak dla ułatwienia obliczeń załóżmy, że wartości faktur za dojazd nie będziemy uwzględniać przy obliczaniu wartości klientów. Trzeba byłoby je uwzględnić, jeśli za miarę wartości klienta będziemy uważać zysk.

Przykładowa firma X eksploatuje na obszarze twojego serwisu 10 koparkoładowarek i 5 ładowarek kołowych. Warunki pracy maszyn są przeciętne (współczynnik warunków = 1,0). Ma doświadczonych i zaangażowanych operatorów (współczynnik jakości pracy operatora = 1,0).

Średni okres eksploatacji koparkoładowarki u tego klienta wynosi 12 tys. motogodzin, a ładowarki 20 tys. motogodzin. Okresowa obsługa techniczna koparkoładowarki kosztuje 3 zł/mtg, a ładowarki 8 zł/mtg. Koszt napraw i wymiany narzędzi roboczych oraz ogumienia oszacujemy na 2 razy wyższy, niż koszt OT. Potencjalna sprzedaż dla tego klienta wynosi więc:

10 koparkoładowarek ∗ 12000 motogodzin ∗ (3 zł/mtg OT + 6 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 1 080 000 złotych

5 koparkoładowarek ∗ 20000 motogodzin ∗ (8 zł/mtg OT + 16 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 2 400 000 złotych

Łączna prognozowana sprzedaż wyniesie 3 480 000 złotych.

Firma X jest bardzo znana na rynku i wpływ wydanych przez nią pozytywnych rekomendacji na innych klientów oceniamy na 20% sprzedaży dla tej firmy (współczynnik rekomendacji = 1,2). A więc 3 408 000 złotych ∗ 1,2 = 4 089 600 złotych.

Najbardziej zgrubnie oszacowana wartość zachowania silnych, trwałych i partnerskich relacji twojego serwisu z firmą X wynosi więc ponad 4 miliony złotych oczekiwanej sprzedaży.

Spróbujmy teraz oszacować wielkość zysku. Jeśli firma X jest klientem przeciętnym pod względem wymagań, to możemy założyć, że poziom procentowy zysku brutto, jaki wygenerujesz podczas współpracy będzie równy przeciętnie osiąganemu. Jeśli jest to średnio 30%, to zysk brutto twojego oddziału podczas współpracy z firmą X osiągnie około 1,2 miliona złotych i to jest kwota:

  • z której możesz pokryć wszystkie swoje koszty ogólne, a resztę wpłacić do wspólnej kasy na pokrycie kosztów ogólnych firmy i zysk dla jej właściciela
  • którą powinien widzieć na ekranie komputera każdy pracownik, który próbuje „zaoszczędzić” w nieudanej chwili prawdy
  • której nie zarobisz, jeśli firma X trafi na listę klientów utraconych.

Nie jest najbardziej wartościowym klientem ten, który generuje dużą sprzedaż przy bardzo wysokich kosztach jego obsługi. Dokładniejszą kalkulację trzeba zrobić w przypadku klienta, który z jakichś powodów przynosi niższy zysk brutto, niż inni klienci. Ma na przykład dużo większe rabaty, przychody za dojazd do jego maszyn nie pokrywają twoich kosztów dojazdu lub jest bardzo zaangażowany w rozpowszechnianie negatywnych opinii i naprawdę nie możesz nic z tym zrobić. Jeśli wierzysz swoim obliczeniom, to pomóż mu przejść do konkurencji.

***

Obliczenie wartości każdego klienta jest dobrym punktem wyjścia dla kierownika serwisu do stworzenia prognozy sprzedaży i zysku w następnym roku. To zadanie jest jednak znacznie trudniejsze, bo wymaga bardzo dobrej znajomości planów każdego klienta. Wymaga również wiedzy o planach kierownictwa firmy serwisowej, które może chcieć ograniczyć zatrudnienie lub ciąć koszty, zamiast rozwijać działalność.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: ,

Jak zmierzyć lojalność klienta

Fotolia_65617788_XSaSzanowny Panie Kierowniku Serwisu Maszyn Budowlanych.
Podzielę się z Panem jedną z najważniejszych tajemnic sukcesu najlepszych menedżerów na świecie: są uważani za najlepszych dzięki temu, że klienci są ich lojalnymi partnerami. Można również powiedzieć, że klienci są lojalni, bo mają do czynienia z najlepszymi menedżerami.
Lojalności nie da się kupić. Nikogo nie można do lojalności zmusić. Program lojalnościowy nie podnosi poziomu lojalności. Na lojalność każdego klienta trzeba po prostu solidnie zapracować zapewniając mu najwyższą satysfakcję z usług serwisowych.
Lojalność użytkownika maszyn budowlanych przejawia się w utrzymywaniu silnego, trwałego i partnerskiego związku* z serwisem.
Przekazuję Panu ten sekret w nagrodę za poświęcenie kilku minut na przeczytanie którejś z moich porad. Ciekawość i chęć uczenia się to pierwszy krok do zdobycia tytułu najlepszego kierownika najlepszego polskiego serwisu maszyn budowlanych. Chcę Panu w tym pomóc.
Ryszard Chciuk

Wskaźnik utraty klientów

Dobrym sposobem mierzenia lojalności jest wskaźnik utraty klientów. Klient utracony to ten, który w ubiegłym roku kupił wszystkie niezbędne mu produkty i usługi od twojego konkurenta, chociaż wcześniej był twoim aktywnym klientem. Jeśli dwa lata temu sprzedałeś usługi 100 klientom, a rok później już 20 z nich współpracuje z innym serwisem, to twój wskaźnik utraty klientów wynosi 20%. Co będzie dalej, jeśli tempo utraty utrzyma się na tym poziomie, a nie pojawią się na twoim terenie maszyny nowych klientów? Po pierwszym roku ze 100 klientów pozostało 80. Po drugim – z 80 zostanie 64, bo 20% z 80, to kolejnych 16 utraconych klientów. Po trzecim roku pozostanie ich tylko 51. Jeśli nie będziesz miał szczęścia i ktoś nie sprowadzi na twój teren tej brakującej ilości maszyn, to będziesz musiał zwolnić 49% serwisantów. Czy nie obawiasz się, że wcześniej kierownictwo firmy może zdążyć podziękować ci za taką pracę?

Ten ważny wskaźnik sukcesu firmy nie jest na twoje szczęście prezentowany w raportach generowanych pracowicie w pionie finansów, księgowości i administracji. Kierownictwo firmy nie traci więc czasu na jego analizowanie. Jeśli chcesz wiedzieć, czy zmierzasz w dobrym kierunku, to musisz sam znaleźć praktyczny sposób pomiaru lojalności klientów.

Wskaźnik utraty maszyn

Lojalność użytkownika maszyn budowlanych przejawia się w serwisowaniu jego wszystkich maszyn danej marki w twoim serwisie. Dlatego monitorując lojalność klienta trzeba uwzględniać ilość serwisowanych maszyn. Praktycznym sposobem jest obliczanie wskaźnika utraty maszyn.

Maszyna serwisowana to taka, dla której twój serwis wykonał w badanym okresie chociaż jedną usługę serwisową.

Nie zaliczaj do serwisowanych tych maszyn, do których sprzedałeś tylko części zamienne. Zrób osobną listę takich maszyn. Na pewno nie będzie kompletna, bo często nie znasz numeru fabrycznego maszyny, do której klient zamawia części zamienne. Tę listę radzę ci potraktować jako ostatnie ostrzeżenie od twoich partnerów z firm budowlanych. Za jakiś czas już nie sprzedasz do tych maszyn żadnych części zamiennych. Ktoś, kto je dzisiaj montuje ma większą szansę od ciebie na stworzenie partnerskiej relacji z twoim – można już powiedzieć – byłym klientem. Są oczywiście klienci, którzy mają swój własny serwis. Czy zgadzasz się z klientem, że jego serwisanci są lepiej przygotowani do naprawy maszyn, niż twoja załoga? I że łączny koszt ich utrzymania jest niższy, niż zatrudnienie twojego dobrze wyszkolonego serwisanta tylko wtedy, gdy jest taka potrzeba? Jeśli tak myślisz, to właśnie tak się stanie.

Porównajmy więc twoją listę maszyn serwisowanych w okresie poprzednim z listą maszyn serwisowanych w okresie, dla którego obliczamy wskaźnik utraty maszyn.

Jeśli dwa lata temu serwisowałeś 200 maszyn, a w ubiegłym roku 210, to nie ogłaszaj jeszcze sukcesu. Analiza musi być przeprowadzona z uwzględnieniem numerów fabrycznych maszyn. Twój wskaźnik utraty maszyn wynosi 0% tylko wtedy, gdy na liście serwisowanych ostatnio maszyn są wszystkie te, które serwisowałeś w poprzednim okresie. Jeśli jest ich na przykład tylko 160, to utraciłeś 40 sztuk, czyli 20%. To jest wartość twojego wskaźnika utraty maszyn. Uważasz, że w rzeczywistości jest lepiej, niż w tym przykładzie? A ile maszyn przestałeś serwisować po zakończeniu rocznej gwarancji fabrycznej?

Wróćmy do przykładu. W ubiegłym roku serwisowałeś 210 maszyn, czyli o 10 więcej, niż rok wcześniej, ale tak się stało tylko dlatego, że ktoś wprowadził na twój teren dodatkowe 50 maszyn i zlecił ci ich serwisowanie. To one zastąpiły z nadwyżką maszyny utracone. Gdybyś nie stracił tych 40 sztuk, to miałbyś pod opieką 250 maszyn. Twój potencjał sprzedaży byłby wyższy nie o marne 5% (10 / 200 × 100%), tylko o 25%. To bardzo duża różnica. Czy twój kolega sprzedawca maszyn jest w stanie wprowadzić na twój teren dodatkowe 50 maszyn w ciągu roku?

Ten pośredni pomiar lojalności nie służy do prognozowania sprzedaży usług, bo nie jest do tego celu wystarczająco dokładny. Utrata 20% maszyn nie oznacza o 20% niższej sprzedaży lub zysku, bo na przykład:

  • utratę sprzedaży usług do kilku mało intensywnie używanych koparkoładowarek zrekompensuje zwiększona sprzedaż usług do dużej ładowarki, która zaczęła pracować na trzy zmiany w kopalni
  • zapotrzebowanie maszyny na naprawy wzrasta wraz z jej przebiegiem
  • gdy po gwarancji klient traktuje twój serwis jako ostateczność, to zamawia tylko drogie naprawy a usługi typu OT wykonują dla niego twoi konkurenci.

Obserwowanie wskaźnika utraty maszyn nie pozwoli ci na samooszukiwanie się. Brutalna prawda jest taka, że każda utracona maszyna to stracona możliwość sprzedaży usług i osiągnięcia zysku. Nie jest ważne, o ile. Miałeś klienta i już go nie masz. Obserwowanie tylko wykresu sprzedaży usług bez patrzenia na wykres ilości utraconych maszyn jest jak jazda samochodem z niedziałającym wskaźnikiem stanu paliwa w zbiorniku. Możesz tak robić, jeśli najważniejszym celem twojej firmy jest wzrost sprzedaży w najbliższym kwartale, a tym co będzie później niech się inni martwią.

Nie twierdzę, że jesteś odpowiedzialny za utratę każdej z tych 40 maszyn. Nawet najbardziej dotychczas lojalny klient serwisu nie zamówi następnej usługi, jeśli przestał używać maszyn na twoim terenie. Jednak z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością twierdzę, że właściciele utraconych przez ciebie maszyn uznali, iż mogą być serwisowane przez twojego konkurenta. Może to być operator maszyny, mechanik klienta albo inny serwis.

Wysokość wskaźnika utraty maszyn pokazuje, czy przyszłość kierownika serwisu będzie wspaniała, czy marna. Dlatego to właśnie ty powinieneś znaleźć czas na systematyczny pomiar i reagowanie. Masz do tego wszystkie potrzebne informacje i nie potrzebujesz specjalnego systemu.

Nie warto czekać cały rok, żeby obliczyć wskaźnik utraty maszyn i dostać zawału. Przecież wiesz, ile mniej więcej dni potrzeba, aby maszyna przepracowała 500 godzin, po których musi być poddana okresowej obsłudze technicznej (OT). Na przykład ładowarka pracująca 3000 godzin w roku wymaga w tym czasie 6 obsług, czyli co 2 miesiące powinieneś otrzymać zamówienie klienta. Powiedzmy raczej, że co 2 miesiące sam powinieneś przypomnieć mu o zbliżającym się terminie OT. Wystarczy zapisać w jakimkolwiek programie przypominającym o terminach zadań (np. MS Outlook) datę następnej OT i zadzwonić do klienta kilka dni wcześniej. To samo dotyczy zębów łyżek, ogumienia, gąsienic. W taki sposób dasz sobie szansę na zareagowanie, zanim definitywnie utracisz tę maszynę. Nie obrażaj się, jeśli twoja oferta nie zostanie przyjęta. Wykorzystaj okazję, aby dowiedzieć się, co poszło nie tak i postaraj się temu zapobiec w relacjach z innymi klientami.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , ,

Zrób to dobrze za drugim razem

Paper ship made out of a Euro banknote heading into an icebergCzłowiek jest bardzo niedoskonałą „maszyną” i często „produkuje” buble.
W procesie realizacji usługi biorą udział różni pracownicy firmy serwisowej. Kierownik serwisu nie zna więc rezultatów wszystkich chwil prawdy, jakie miały miejsce podczas tego procesu.
Gdy oczekiwanie któregoś z pracowników firmy klienta nie zostało zaspokojone, to usługa nie przyczyni się do utrwalenia* związku z tą firmą.

Najlepiej byłoby wykonać usługę bezbłędnie za pierwszym podejściem. Jeśli ci się to nie udało, masz jeszcze jedną szansę. Zrób to dobrze za drugim razem. Paradoksalnie ten drugi raz może nawet wzmocnić* relacje z klientem. Badania wielokrotnie powtarzane przez TARP (Technical Assistance Research Programs Institute) pokazały, że klienci, którzy zgłosili reklamację jakości i uznali sposób jej rozpatrzenia za satysfakcjonujący deklarują większą chęć powtórnego zakupu, niż klienci, którzy doświadczyli usługi nie budzącej zastrzeżeń. Można więc wywołać poczucie najwyższej satysfakcji klienta nawet wtedy, gdy proces serwisowy nie jest perfekcyjny. Właśnie tą umiejętnością różni się doskonały serwis od przeciętnego. Nie zapominaj jednak, że aby być uznanym za serwis przeciętny, trzeba zapewnić najwyższą jakość większości usług.

Widać tylko czubek góry lodowej

Większość przypadków niezadowolenia klienta z jakości usługi pozostaje przez nikogo poza nim niezauważona. Klient zgłasza skargę lub reklamuje jakość usługi zwykle wtedy, gdy jest ona kosztowna a serwis nie wykonał nawet oczekiwanego minimum, czyli na przykład nie usunął usterki. Klient raczej nie skarży się na brak życzliwości, nieodpowiedni wygląd serwisanta, brudny samochód serwisowy, spóźnienie itp. Zostaje mu to jednak w pamięci. Taki klient na pewno nie będzie zaangażowany w podtrzymywanie partnerskich* relacji. Co gorsza badania TARP pokazują, że niezadowolony klient jest dwa razy bardziej skłonny do opowiadania innym o złej usłudze, niż klient zadowolony. Na przykład jeśli o wyjątkowo dobrze wykonanej usłudze dowiaduje się średnio pięciu klientów, to o wpadce – co najmniej dziesięciu. Te badania były robione przed rewolucją internetową. Duża firma budowlana zatrudnia kilkuset pracowników, którzy buszują w internecie, więc dzisiaj zasięg pozytywnych i negatywnych opinii może być niewyobrażalnie duży.

Oficjalną skargą kończy się prawdopodobnie mniej, niż 10% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań. Nie sądź więc, że niska ilość reklamacji świadczy o wysokiej jakości twoich usług. Każdy klient, który dzisiaj zamawia usługi gdzie indziej zrobił to dlatego, że nie poznałeś jego oczekiwań lub nie potrafiłeś ich spełnić. Sprawdź, ilu klientów nie zamówiło u ciebie żadnej usługi od kilku miesięcy. To będzie na pewno znacznie więcej, niż 50% całej listy twoich klientów. Ich maszyny mają jeszcze po kilkanaście tysięcy godzin życia, więc może jednak warto zapytać, co się nie spodobało i jakoś temu zaradzić.

Jak uniknąć zderzenia

Skoro 90% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań pozostaje nieujawnionych, to trzeba znaleźć sposoby, aby w czasie realizacji usługi zauważyć momenty wywołujące niezadowolenie klienta. Reakcja serwisanta, kierownika serwisu i każdego pracownika pierwszej linii na widoczny brak satysfakcji klienta z usługi musi być:

  1. natychmiastowa
  2. osobista
  3. dopasowana do oczekiwań klienta.

Pracownicy pierwszej linii powinni mieć prawo i obowiązek działania, gdy zauważą niezadowolenie klienta. Uprawnienie do postąpienia w wyjątkowych przypadkach nawet niezgodnie z procedurą i różnymi instrukcjami powinni mieć nie tylko serwisanci i kierownik serwisu, ale również osoba wystawiająca fakturę, odbierająca telefony, udzielająca porad technicznych i handlowych, specjalista ds. windykacji itd. Nikt nie może czuć zagrożenia zwolnieniem z pracy lub karą za naprawienie błędu kosztem procedury. W przeciwnym razie pracownik uznaje, że lepiej stracić klienta, niż swoją pracę. Jeśli błąd jest do naprawienia, to powinien zrobić to od razu. Jeśli błąd jest już faktem nieodwracalnym, to niech każdy zrobi to, czego wymaga sytuacja, aby poziom satysfakcji klienta nie pozostał na poziomie zera. Natychmiastowa reakcja pracownika pierwszej linii jest tańsza i skuteczniejsza, niż rozpatrywanie oficjalnie zgłoszonej skargi, szczególnie gdy odbywa się to z udziałem prawników.

Serwisant powinien być upoważniony do przyznania klientowi racji i przeproszenia za niedogodności. Popełniasz błąd, jeśli uważasz, że serwisantowi nie możesz dać prawa wręczenia klientowi kuponu rabatowego lub drobnego upominku jako rekompensaty za niespełnienie jakiegoś oczekiwania. Wrażliwy i rozsądny serwisant lepiej dopasuje sposób rekompensaty do skali błędu i oczekiwania klienta, niż departament skarg i zażaleń lub prezes. Nie masz takich osób wśród serwisantów, czy nie masz do nich zaufania?
Przyznanie uprawnień pracownikom pierwszej linii jest bezpieczne w firmach, które wpoiły swoim pracownikom pewne wartości i wszyscy ich przestrzegają. Jeśli firma powiewa sztandarem z wyhaftowanym napisem RZETELNOŚĆ, ale traktuje pracowników jak podejrzanych, którym jeszcze nie udowodniono winy, to rzeczywiście mogą wykorzystać swoje prawa w złych celach.

Jeśli pracownik pierwszej linii nie zareaguje odpowiednio na widoczne oznaki niezadowolenia klienta, to może się okazać, że ten nie zechce już pomóc firmie w poprawieniu jakości usług poprzez interwencję na wyższych szczeblach. Wprawdzie będzie jedna reklamacja mniej, ale docelowo może być jeden klient mniej.

Informuj na bieżąco klienta o twoich staraniach w znalezieniu najlepszego rozwiązania problemu. To może się przedłużać, jeśli potrzebujesz decyzji producenta lub kosztowną poprawkę musi zaakceptować kierownictwo twojej firmy, a wiadomo, że im dalej od klienta, tym trudniej zrozumieć jego frustrację, obawy i gwałtowne emocje. W tym czasie sfrustrowany klient obnosi swoje niezadowolenie wszerz i wzdłuż kraju. Może byłoby lepiej, aby miał na to mniej czasu? Na przykład klient nie chce nawet wypróbować nowego modelu wozidła pewnej marki. Przypomina serwisowi, w jaki sposób zostało potraktowane pęknięcie ramy w jego maszynie ponad dziesięć lat temu.

Lekceważące zachowanie pracowników serwisu, gdy klient wykazuje niezadowolenie z usługi może obniżyć jego poczucie bezpieczeństwa. A to jest jednym z jego oczekiwań. Użytkownicy wiedzą, że ich maszyny się kiedyś zepsują, lub że pracownik serwisu zrobi coś nie tak, jak powinien. Mniej się tego obawiają, jeśli dotychczas każdy przypadek był potraktowany przez serwis z najwyższym zaangażowaniem. Potwierdzają to wyniki badań TARP, zgodnie z którymi ci klienci, którzy doświadczyli „dobrego drugiego razu” są o 8% bardziej lojalni, niż ci, którzy nie mieli powodów do reklamacji. Prawdopodobnie uzyskali potwierdzenie, że ich potrzeba bezpieczeństwa zostanie poważnie potraktowana również w przyszłości.

Jeśli błąd został popełniony, to:

  • nie szukaj usprawiedliwień, nie wymyślaj nieprawdziwych wyjaśnień
  • właściwie użyte słowo przepraszam ma większą wartość, niż jakakolwiek rekompensata
  • nie wskazuj na klienta jako winowajcę. Nawet jeśli biorąc udział w twoim procesie usługowym postąpił niewłaściwie, to dlatego, że nie został odpowiednio poinstruowany
  • niech nikt nie twierdzi, że za błąd odpowiada inny pracownik lub dostawca.

Koszty

Koszt naprawy błędu, który zdarzył się podczas procesu realizacji usługi może wydawać się duży. Jednak alternatywą jest utracenie klienta, którego długofalowa wartość jest dla serwisu czasem nawet setki razy większa. Pieniądze potrzebne na odzyskanie kiedyś utraconego klienta są od dwóch do dwudziestu razy większe, niż wydane na zaspokojenie nawet nieuzasadnionej reklamacji. Utracony klient nie tylko sam nie kupuje u ciebie, ale dodatkowo przez wiele lat zniechęca do tego innych.

Przeważająca większość przypadków niezadowolenia klientów jest obiektywnie uzasadniona. Czy warto się upierać, że klient nie ma racji w tych nielicznych przypadkach, gdy być może tak jest? Odczuwanie satysfakcji przez klienta jest przecież subiektywne. Porównaj koszt pokrycia nieuzasadnionej reklamacji z wartością tego klienta dla firmy.

Celem rekompensaty jest przywrócenie satysfakcji klienta, gdy jakość usługi tego nie zapewniła. Serwis dysponuje dużym asortymentem usług i produktów, których wartość dla klienta jest znacząca, a ich koszt jest dla serwisu pomijalny. Trzeba tylko wiedzieć, który z tych produktów jest w danej sytuacji najbardziej odpowiedni jako rekompensata. Nie mam zbyt dużej nadziei, że przekonasz do tego dyrektora finansowego, zwłaszcza w korporacji. Jego system pomiarowy nie zna wartości poszczególnych klientów i nie potrafi obliczyć strat spowodowanych jego utratą lub pogorszeniem relacji z powodu biurokratycznych procedur. Procedury są ważniejsze, niż klienci. Na szczęście dla korporacji i dla ich klientów ciągle są jeszcze pracownicy, którzy omijają procedury ryzykując swoją karierę. Ciekawe, w ciągu ilu miesięcy literalne przestrzeganie wszystkich procedur korporacji przez wszystkich jej pracowników doprowadziłoby do jej upadku?

Nauka na błędach jest kosztowna, ale skoro nie można ich uniknąć, to trzeba dobrze wykorzystać te lekcje usprawniając proces usługowy. Dlatego system zapewnienia jakości usług powinien zawierać rejestr wszystkich przypadków, gdy satysfakcja klienta nie została osiągnięta w najwyższym stopniu. Kto w twojej firmie jest odpowiedzialny za systematyczne analizowanie tego rejestru porażek? Każdy przypadek powinien kończyć się wnioskami na przyszłość oraz wskazaniem osób odpowiedzialnych za ich realizację w wyznaczonym terminie. Za niektóre z takich działań będzie odpowiedzialne najwyższe kierownictwo firmy, bo wymagają zmian standardów, zmian organizacyjnych albo wymuszenia zmian zachowania dostawców. Część wniosków będzie dotyczyła zmiany zakresu, sposobu i ilości szkoleń pracowników.
Czy nie przydałby się również rejestr przypadków, gdy mimo popełnienia błędu klient serwisu poczuł się usatysfakcjonowany? Który pracownik i w jaki sposób to uczynił? Jak został za to wyróżniony?

System Zrób to dobrze za drugim razem

Tak nazwijmy system, którego celem jest przywrócenie najwyższego poziomu satysfakcji klienta w sytuacji, gdy za pierwszym razem nie zdołaliśmy z różnych przyczyn tego uzyskać. W większości firm jego ułomną namiastką jest rejestrowanie i rozpatrywanie skarg i reklamacji.

W stworzeniu systemu, którego nie ma żaden serwis maszyn budowlanych w Polsce mogą ci pomóc szczere odpowiedzi na takie pytania:

  1. Jaka część twoich klientów nie zgłasza niezadowolenia z usługi i dlaczego?
    Skąd to wiesz?
    Czy powodem jest niechęć do narażenia na szwank dotychczasowych relacji?
    A może klient nie chce zrobić przykrości pracownikowi, z którym generalnie mu się dobrze współpracuje?
    A może klient wie, że skarga narazi jego partnera na kłopoty, choć nie jest osobiście za tę „wpadkę” odpowiedzialny?
    Czy może klient obawia się, że zgłoszenie reklamacji pogorszy relacje z bądź co bądź jedynym serwisem tej marki na tym terenie?
    Czy klient sądzi, że to nic nie da?
    Czy dlatego, że w twojej firmie obowiązuje skomplikowana procedura zgłaszania skarg? Nie wystarczy ci, że klient zgłasza swoje niezadowolenie przez telefon? Czy naprawdę chcesz zmusić klienta, aby przysłał zgłoszenie na piśmie na wskazany adres? To daj mu od razu również namiar na stronę internetową, gdzie klienci opisują przypadki indolencji serwisów.
    A może dlatego, że zamiast usłyszenia słowa przepraszam od pracownika z pierwszej linii zostaje poddany „przesłuchaniu” i  osądowi, czy ma rację? Może kiedyś po kilku tygodniach oczekiwania otrzymał długie pismo napisane przez prawnika, które niczego nie wyjaśniło?
  2. Czy rekompensata za niewłaściwie wykonaną usługę odpowiada w jakiejś mierze oczekiwaniu klienta, czy tylko go bardziej denerwuje?
  3. Czy klient dowiaduje się od ciebie, że popełniłeś błąd i zamierzasz go naprawić, czy czekasz aż sam to zauważy?
  4. Czy informujesz klienta na bieżąco o przebiegu procesu korygującego błąd? Jeśli uważasz, że problem jest rozwiązany, to czy uzyskałeś potwierdzenie tego od klienta? Czy wie, co zrobiłeś, aby w przyszłości się to nie zdarzyło?
  5. Czy propozycje usprawnienia procesu usługowego zgłoszone przez klientów spotykają się z należytą uwagą? Czy ci klienci otrzymali za to jakieś podziękowanie?
  6. Czy wiesz, która część procesu usługowego jest najczęstszym źródłem niezadowolenia klienta? Czy wiesz, co z tym zrobić?
  7. Czy pracownik pierwszej linii jest uprawniony do natychmiastowego, choćby symbolicznego zrekompensowania klientowi jakiejś niedogodności? Czy ma pod ręką listę wcześniej przygotowanych propozycji? Co jest na tej liście?
  8. Czy pracownicy pierwszej linii zgłaszają propozycje poprawienia procesu świadczenia usługi? Czy są za to wyróżniani?
  9. Czy klienci są obsługiwani przez pracowników odczuwających potrzebę pomagania innym? Czy pracownicy pierwszej linii są przygotowani do spokojnego reagowania na zachowania klientów wynikające z ich złości, frustracji i innych emocji? Czy przechodzą chociaż raz w roku szkolenie praktyczne, dzięki któremu potrafią zachować się idealnie w trudnych chwilach prawdy? Czy pracownikom, którzy nie chcą się doskonalić w sztuce satysfakcjonowania klientów pomagasz w znalezieniu pracy u ulubionego konkurenta?
  10. Czy każdy pracownik firmy serwisowej zna wartość klienta, którego właśnie obsługuje?
  11. Czy system motywacyjny premiuje niską ilość reklamacji? Jeśli tak, to oszukujesz samego siebie.
  12. Czy plan doskonalenia wszystkich pracowników firmy (do prezesa włącznie) przewiduje kursy perfekcyjnej obsługi klienta dostosowane do ich udziału w procesie usługowym?
  13. Czy jakość usług wewnętrznych jest w twojej firmie traktowana jako warunek sukcesu na rynku?

***

Zbudowanie systemu Zrób to dobrze za drugim razem jest obowiązkiem kierownictwa firmy serwisowej. Twoim zadaniem jest uświadamianie przełożonym takiej potrzeby. Jako kierownik serwisu masz duży wpływ na niektóre z tych spraw. Nie czekaj na polecenie szefa, żeby je załatwić. Inaczej nie zdołasz usatysfakcjonować klientów i utrzymać z nimi silnych, trwałych i partnerskich stosunków. Nie będziesz najlepszym kierownikiem najlepszego serwisu.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u  ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , ,