Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Zapomniane źródło oszczędności

angry boss Lepsza i tańsza eksploatacja maszyn jest naprawdę możliwa. Tym bardziej jest możliwe lepsze i tańsze serwisowanie maszyn. Poważną przeszkodą jest jednak jakość pracy znacznej części kierowników pracujących zarówno w eksploatacji maszyn, jak i w serwisie.

Zapomnianym źródłem oszczędności jest pozbycie się złych kierowników. Najlepszym czasem na ocenę menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania jest zmniejszenie się zapotrzebowania na maszyny i usługi.

Nie jest łatwo stworzyć naukową definicję złego kierownika i nie zamierzam tego robić. Uważam, że każdy zespół osiągający w dłuższym czasie słabe wyniki ma złego kierownika. Słabe wyniki w czasie kryzysu, to utrzymanie lub obniżenie swojego udziału w rynku i zwalnianie pracowników. Najważniejszym kryterium oceny jakości kierownika serwisu jest wtedy utrzymanie stałego zatrudnienia serwisantów. Drugim kryterium jest pokrywanie wszystkich kosztów swojego oddziału.

Gdy maszyny budowlane pracują w kraju średnio o 20% mniej godzin, to nie oznacza, że w naszej firmie serwisowej lub jej oddziale potrzebujemy o 20% mniej serwisantów. Tak może się usprawiedliwiać zły kierownik, dyrektor, prezes. Co ciekawe, w sytuacji gdy sprzedaż maszyn spada nawet o 50%, ci sami menedżerowie nie pozbywają się 50% sprzedawców.

W tak wymagającym czasie okazuje się, że dobry kierownik nie ma problemu z utrzymaniem dotychczasowych klientów. Mają wprawdzie mniejsze zapotrzebowanie na obsługi techniczne, ale mogą zamówić naprawy, które dadzą im lepsze, niż konkurentom warunki startu po zakończeniu złej passy.

Dobry kierownik nie musi obniżać drastycznie cen usług, aby namówić na nie klientów wcześniej bezmyślnie utraconych. Dobry kierownik nie musi ciąć kosztów, bo od zawsze oszczędnie gospodarował majątkiem firmy. Wykorzystuje czas mniejszego zapotrzebowania na szkolenie swoich ludzi. On i jego pracownicy wykorzystują ten czas na lepsze poznanie rzeczywistych problemów ich partnerów w firmach budowlanych.

Jeśli w czasie zmniejszenia zapotrzebowania na usługi kierownik serwisu dopuszcza do pozbycia się dobrych serwisantów, to pokazuje, że jest najbardziej efektywnym źródłem tak potrzebnych wówczas oszczędności. Innymi słowy, trzeba go zwolnić jako pierwszego.

W dobrze zarządzanej firmie najlepszym sposobem na czasowe obniżenie kosztów jest zablokowanie wszelkich premii i obniżenie płac dla menedżerów wszystkich szczebli. Największe oszczędności są wtedy, gdy dotyczą najwyższego szczebla. Jest to sprawiedliwe, bo odpowiedzialność za wpadnięcie firmy w tarapaty ponosi najwyższe kierownictwo, a nie szeregowi pracownicy.

Drugi efektywny sposób czasowego obniżenia wydatków polega na przekazaniu inicjatywy w tym zakresie na najniższy poziom. Ci ludzie najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć z najmniejszą stratą dla klientów.

Magazyn Inc. zebrał wyniki kilku badań w ciekawej infografice pokazującej konsekwencje tolerowania w firmach złych kierowników:

360 miliardów USD, to roczna strata gospodarki amerykańskiej spowodowana obniżeniem wydajności pracowników mających złych szefów

75% pracowników uważa szefa za najgorszą i najbardziej stresującą część pracy

65% pracowników wolałoby dostać nowego lepszego szefa, niż podwyżkę

22 miesiące potrzeba pracownikowi, aby pozbyć się stresu i lęku, jakiego nabawił się pracując dla złego szefa

30% – o tyle jest wyższe prawdopodobieństwo zawału serca u pracowników mających złych szefów

30% pracowników mających złych szefów celowo pracuje wolniej i powoduje błędy (tylko 6% mających dobrych szefów)

27% pracowników mających złych szefów unika z nimi kontaktu (tylko 4% mających dobrych szefów)

33% pracowników mających złych szefów przyznaje, że nie stara się pracować z maksymalna wydajnością (tylko 9% mających dobrych szefów)

29% pracowników mających złych szefów bierze zwolnienie lekarskie nie będąc faktycznie chorym (tylko 5% mających dobrych szefów)

25% pracowników mających złych szefów robi sobie dłuższe przerwy w pracy (tylko 7% mających dobrych szefów)

50% pracowników mających złych szefów planuje znaleźć sobie nową pracę w ciągu najbliższego roku

Pracownicy podlegający 30 tysiącom kierowników uważają, że nie zawsze jest ważne, co szef robi niewłaściwie, często gorsze jest to, czego nie robi, aby być lepszym szefem, czyli:

1. nie inspiruje pracowników

2. akceptuje przeciętniactwo

3. nie przedstawia jasnej wizji i kierunku, w którym mają razem zmierzać

4. jest niezdolny do współpracy i do bycia członkiem zespołu

5. nie robi tego, co mówi

Nie warto się spierać, o ile procent te dane byłyby inne, gdyby dotyczyły tylko polskich menedżerów. Negatywne konsekwencje dla firm i straty społeczne są wystarczającym powodem, aby posypać głowy popiołem i zacząć się zmieniać. Jak mówi Ron Slee: The time is now, a więc najlepiej od teraz.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: , , , ,

Jakość usług serwisowych – luka nr 1

First place trophy cup

Serwis nie rozumie, czego klient od niego oczekuje

Pierwszą przyczyną niskiej oceny jakości usługi serwisowej jest niewłaściwe rozpoznanie oczekiwań KLIENTA* przez SERWIS**. W modelu luk jakości usług**** jest to nazwane luką nr 1.

Dobre rozpoznanie oczekiwań jest bardzo trudne, bo każdy spodziewa się czegoś innego i potrzeby ciągle się zmieniają.

Rodzaj i poziom potrzeb KLIENTA zależą od:

  • dotychczasowych doświadczeń
  • zasłyszanych opinii
  • obrazu idealnej usługi
  • oficjalnego marketingu
  • i niestety również od aktualnego stanu emocji.

Oczywiście każdy chciałby, aby jego maszyna została naprawiona natychmiast i najtaniej, ale przecież nie na tej podstawie wystawia najwyższą ocenę jakości.

Są różne sposoby, aby w pewnym stopniu dowiedzieć się, czego KLIENT oczekuje od SERWISU. Błędy popełnione przez kierownictwo firmy serwisowej w tym obszarze powiększają pozostałe luki jakości.

Pułapki ankiet

Do badania oczekiwań KLIENTA często wykorzystuje się ankiety. Ich głównym celem jest ustalenie stopnia zadowolenia pracowników KLIENTA z usług SERWISU. Na tej podstawie zgaduje się, na czym najbardziej zależy odbiorcom usług.

Ankiety mają tę wadę, że ktoś, kto układa pytania, pyta o sprawy, które według niego są dla KLIENTA istotne. Pyta zwykle o to, co już ma w swojej ofercie, a nie o coś, co mógłby łatwo do niej dodać i zdobyć przewagę konkurencyjną.
Na przykład w ankiecie pytamy, jak ważna jest cena, a jak – czas dostawy części zamiennych. Prawie każdy odpowie, że najważniejsza jest cena, ale będzie bardzo niezadowolony, gdy maszyna nieczynna z powodu braku części zamiennej zablokuje mu budowę. Wtedy nie będzie pamiętał o swojej odpowiedzi, tylko krytykował czas dostawy, który poprzednio oceniał jako mniej ważny, niż cena.

Drugą wadą definiowania oczekiwań KLIENTA na podstawie ankiet jest uśrednianie.
Na przykład jeden KLIENT dał najwyższą ocenę 5 na pytanie o godziny pracy serwisu (bo np. pracujemy od poniedziałku do piątku 8.00-16.00). Drugi ocenił te cechę na poziomie 1, bo jego ładowarki obsługują linię produkcyjną, która pracuje na 3 zmiany. Średnia arytmetyczna odpowiedzi  wynosi 3. Nikt nie będzie usatysfakcjonowany, jeśli ustalimy standardowy czas pracy gdzieś na poziomie tej średniej. Pierwszy KLIENT, bo będzie musiał płacić wyższą cenę za niepotrzebny mu wysoki standard usług, drugiego zadowoli tylko praca serwisu w tych samych godzinach, co jego fabryka.

Inną, i chyba najpoważniejszą wadą ankiet jest uzyskiwanie odpowiedzi od  niewłaściwych ludzi. Ankieter lub pracownik firmy serwisowej zadaje pytania konkretnemu pracownikowi KLIENTA, który ma swoje priorytety, a te są różne dla kierownika budowy, finansisty, operatora, właściciela. Dostosowanie usług do oczekiwań którejś z tych osób nie gwarantuje, że nie pogorszymy oceny jakości wystawionej przez innych pracowników KLIENTA.
Na przykład dla kierownika budowy jest ważne, aby mógł dodzwonić się do serwisu i otrzymać pomoc, gdy maszyna zablokuje produkcję na nocnej zmianie. Dla skarbnika jest ważne, czy serwis pobiera dodatkową opłatę za dostępność i przyjazd serwisanta w nocy.

Reklamacje i skargi

Są znacznie tańszym niż ankiety sposobem na lepsze zdefiniowanie oczekiwań KLIENTÓW. Wystarczy na serio traktować każdą skargę. Na serio, to znaczy nie zaczynać od szukania winnego. Skargę trzeba dokładnie przeczytać, aby zrozumieć dlaczego KLIENT poświęcił swój czas na jej napisanie i czego teraz się spodziewa. Skarga rozsierdzonego KLIENTA zawiera bezcenną informację, czego nie chce w ramach usługi od SERWISU otrzymywać.

Każdy SERWIS otrzymuje skargi, jednak to nie jest wystarczające źródło wiedzy o potrzebach KLIENTÓW. Warto pamiętać, że zaledwie kilka procent niezadowolonych KLIENTÓW zgłasza oficjalne skargi. Za to każdy z nich dzieli się wiedzą o potknięciu SERWISU z co najmniej kilkoma KLIENTAMI.

W serwisie maszyn budowlanych nie ma standardowego KLIENTA

Podczas definiowania poziomów jakości czasem dokonuje się segmentacji rynku, czyli zakłada, że jest jakiś standardowy KLIENT, który ma identyczne potrzeby, jak pozostali w danym segmencie.

Pojęciem standardowego KLIENTA mogą – bo muszą – posługiwać się firmy, które świadczą usługi dla tysięcy odbiorców, ale nie SERWIS. Kierownik serwisu maszyn budowlanych musi wiedzieć wszystko o każdym ze swoich partnerów. To samo dotyczy każdego pracownika SERWISU stykającego się z innymi pracownikami KLIENTA. Każdy z nich w chwili prawdy powinien otrzymać trochę więcej, niż się spodziewał. Dlaczego? Bo usługi serwisowe, to coś, jak nadworny szewc, prywatny kucharz, a po nowemu – biznes One To One.

Jeśli nie ma standardowego KLIENTA, to nie może być standardowej usługi. Trzeba odejść od sytuacji, że KLIENT musi wybrać z naszej oferty to, co jest najbardziej zbliżone do jego potrzeb. Zadaniem SERWISU jest ustalić jak najlepiej, co w danej sytuacji jest KLIENTOWI potrzebne i dopasować do tego usługę.

Być najbliżej KLIENTA

Optymalna wielkość oddziału serwisu, to 6-7 serwisantów dbających o około 200 maszyn na terenie oddziału. Nie liczę mechaników pracujących stale w warsztacie. Taka wielkość oddziału jest optymalna zarówno pod względem generowanego zysku, jak i możliwości usatysfakcjonowania klientów. Maszyny należą prawdopodobnie do około 60 firm, więc kierownik serwisu jest w stanie znać osobiście każdego swojego partnera. To daje szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości:

  • jeśli kierownik umie słuchać
  • jeśli kierownictwo firmy serwisowej stworzyło kulturę organizacyjną, która zapewnia szczerą komunikację
  • jeśli propozycje zmian oczekiwane przez KLIENTÓW powodują szybkie korekty najważniejszych standardów*** firmy.

Gdy w oddziale pracuje serwisant z talentem do podtrzymywania dobrych relacji, to można i trzeba mu powierzyć opiekę nad wydzieloną grupką klientów i ich maszyn. Oczywiście musi wówczas dostać od kierownika odpowiednie pełnomocnictwa do podejmowania w jego imieniu decyzji. Wówczas oddział może obsługiwać większą ilość klientów zachowując odpowiednio bliskie relacje między ludźmi zatrudnionymi po obu stronach. To daje kolejną szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości. O ile oczywiście kierownictwo firmy serwisowej słucha swoich najważniejszych ludzi.

Słuchanie KLIENTÓW

Każdy bezpośredni kontakt z KLIENTEM powinien być wykorzystany do jego uważnego wysłuchania. Jeśli jest małomówny, to koniecznie trzeba spróbować go „otworzyć”. Interesują nas odpowiedzi na pytania:

  1. Jakie są przyczyny negatywnej oceny naszej współpracy:
    • nie robimy czegoś, co potrzebują
    • robimy coś za wolno lub za późno
    • cena usługi nie odpowiada ich poczuciu otrzymanej wartości
  2. Jakie są przyczyny pozytywnej oceny jakości naszych usług:
    • robimy coś lepiej, niż się spodziewają
    • robimy co trzeba odpowiednio szybko
    • czują, że płacą dobrą cenę za wartościową usługę

Dobrą okazją do rozpoznania potrzeb KLIENTÓW są spotkania niezwiązane z bieżącymi problemami. Utwórzmy kilka kilkuosobowych grup reprezentujących najbardziej wymagających KLIENTÓW. Wystarczy dwa spotkania w roku, aby mieć świadomość, w czym są lepsi nasi konkurenci i jak się zmienią oczekiwania większości KLIENTÓW. Na takich spotkaniach przedstawiciele KLIENTÓW powinni mieć absolutne pierwszeństwo wypowiedzi. Ciekawym doświadczeniem może też być udział w spotkaniach branżowych KLIENTÓW.

Sporo problemów wynika po tak zwanych kurtuazyjnych spotkaniach najwyższych kierownictw firmy serwisowej i klienta. Zdarza się, że prezes firmy budowlanej jest pamiętliwym „szczególarzem” i podczas spotkania potraktuje prezesa firmy serwisowej kilkoma negatywnymi przykładami z historii współpracy. Ten po powrocie do firmy wyraża swoje niezadowolenie z siłą proporcjonalną do dyskomfortu, który go spotkał. Biedny kierownik serwisu nie będzie nawet próbował udowadniać, że problemy są rezultatem obowiązujących go procedur, błędnych założeń budżetowych, niewłaściwie prowadzonej rekrutacji i szkoleń pracowników, zbyt małej ilości pracowników itp.

Uważne słuchanie klientów przez pracowników pierwszej linii może ujawnić przypadki, w których spełnienie prawie w 100% prawidłowo rozpoznanego oczekiwania klienta nie powoduje automatycznie jego zadowolenia z usługi. Tak się może zdarzyć, gdy serwisant przyjedzie do maszyny z dokładnością co do minuty i wykona usługę dokładnie według instrukcji, ale z powodu kłopotów osobistych nie będzie skłonny do przyjacielskiej pogawędki z pracownikiem KLIENTA, który tego potrzebuje. Wówczas negatywna ocena jakości tworzy się pod wpływem emocji (odczucie braku szacunku lub nieżyczliwego nastawienia).

Słuchanie pracowników

Aby kierownictwo firmy serwisowej znało zmieniające się oczekiwania KLIENTA, musi stworzyć system ich ciągłego śledzenia. Najlepszym źródłem wewnętrznym  informacji są:

  1. serwisanci
  2. kierownik serwisu

Przyda się również wiedza sprzedawców maszyn i innych osób mających bezpośrednie kontakty z klientami. Trzeba stworzyć taką kulturę organizacyjną, aby nikt nie bał się przekazać w górę hierarchii najbardziej nieprzychylnych opinii lub utopijnych oczekiwań. I aby każdemu pracownikowi zależało na każdym kliencie.

Szczególnie cenna może być wiedza naszego serwisanta o tym, czego KLIENT najbardziej nie lubi, a czym można go udobruchać. Po zakończeniu naprawy maszyny serwisant zawsze zgłasza się do biura budowy po podpis na protokole usługi. To jest najlepszy moment na sprawdzenie, czy jeden z najbardziej wpływowych pracowników KLIENTA jest zadowolony lub dlaczego nie jest. Dlatego powinniśmy systematycznie podnosić umiejętność każdego serwisanta do aktywnego słuchania KLIENTÓW. Serwisanci powinni być zachęcani do przekazywania takich informacji w górę hierarchii firmy.

CRM

System CRM powinien być podstawowym źródłem informacji o oczekiwaniach KLIENTÓW. Wszyscy pracownicy powinni mieć do niego dostęp, ale:

  • Czy w twoim CRM jest miejsce na wpisywanie pozytywnych i negatywnych komentarzy KLIENTÓW?
  • Czy wszyscy, którzy je usłyszeli natychmiast rejestrują to w CRM?
  • Czy jest miejsce na rejestrowanie propozycji zmian najważniejszych standardów i procedur?
  • Czy CRM ma mechanizm, który wymusza natychmiastowe zapoznawanie się najwyższych szczebli firmy serwisowej z głosem KLIENTÓW?

Jeśli tak jeszcze nie jest, to dlaczego KLIENCI pokrywają tę część kosztów firmy (na utrzymywanie CRM)?

…

Mając rzetelne informacje kierownictwo jest w stanie ustalać i zmieniać standardy, których przestrzeganie zapewni dobre postrzeganie jakości usług serwisowych.
Jednym ze standardów musi być przeniesienie jak największych uprawnień na jak najniższy poziom. Mówiąc skrótowo, ten pracownik, który jest najczęściej i najbliżej KLIENTA musi mieć prawo podejmowania czasem kosztownych decyzji. Koszt jego ewentualnych błędów jest dużo niższy, niż korzyści z utrzymania wysokiej jakości usług. Reagowanie po fakcie przez wyższy szczebel, gdy „mleko się wylało” jest znacznie kosztowniejsze. KLIENT i tak zapamięta swoje złe wrażenie. Nie będzie miał dobrego samopoczucia również nasz serwisant, który wiedział, co trzeba zrobić, a nie był do tego upoważniony.

KLIENCI nie są ludźmi z innych planet. Rozumieją, że w ciągu 24 godzin nie dokonamy zmian, które oni nam podpowiadają. Ważne jest aby chcieli nam je podpowiedzieć.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , ,

Planowane starzenie

bombe

… projektowanie długowiecznych urządzeń wytwórcom się nie opłaca – podnosi to koszty rozwoju, testów, materiałów i produkcji. A wszystko przy spadku sprzedaży, gdyż klienci nie są zmuszeni do częstego kupna zawsze nowych urządzeń.

Stefan Kot, Chip 01/2014

Teza o planowanym starzeniu postawiona przez Stefana Kota na podstawie doświadczeń zebranych między innymi przez Stefana Schridde z Niemiec dotyczy na razie takich urządzeń, jak telefony, agd, drukarki itp., które psują się gdy tylko minie okres gwarancji. Cena ich naprawy w serwisie producenta jest wtedy zbliżona do ceny nowego urządzenia.

Producenci maszyn budowlanych są – moim zdaniem – na podobnej trajektorii, ale jeszcze nie potrafią budować maszyn w taki sposób, aby po określonym przebiegu nie dawały się naprawić w opłacalny sposób. Co więcej, nie są w stanie zapewnić takiej powtarzalności produkcji, aby trwałość* i niezawodność** poszczególnych zespołów mieściła się w rozsądnych granicach. Taki wniosek wyciągam stąd, że generalnie producenci nie podejmują ryzyka udzielania pełnej gwarancji na więcej, niż 2500 godzin. Są od tej reguły wyjątki i chętnie umieszczę na blogu warunki szczegółowych warunków dłuższej gwarancji, w których zwykle umieszcza się sporo wyłączeń odpowiedzialności producenta. I oczywiście, o ile podnosi to cenę maszyny.

Byłoby fair, gdybyśmy wiedzieli, na ile godzin wystarczy nam silnik, czy transmisja za kilkaset tysięcy złotych z prawdopodobieństwem na przykład 90%? Oczywiście w zdefiniowanych warunkach pracy i serwisowania. Wówczas można mówić wiarygodnie o przewadze tego producenta, który zapewnia najniższy koszt godziny pracy wszystkich zespołów maszyny.

Co o trwałości i niezawodności maszyny wie jej producent?

Producenci nie są specjalnie zainteresowani wiedzą o trwałości poszczególnych elementów maszyn. Koszty napraw gwarancyjnych zmuszają producenta, aby badał i usuwał przyczyny kosztownych błędów, które popełnili jego inżynierowie lub zaopatrzeniowcy. Jednak to dotyczy tylko okresu gwarancji, czyli około 10-20% życia maszyny. Potem to już tylko sama radość ze sprzedaży części zamiennych. Oczywiście, w pewnych granicach, aby nie stracić opinii.

Gdy wchodzi na rynek nowy model maszyny, to z reguły według sprzedawcy jest ona bardziej wydajna, bardziej niezawodna, bardziej komfortowa, bardziej…
Oczywiście nikt nie przedstawia żadnych wyników testów. Kupujący maszynę ma zaufać handlowcowi, który otrzymuje prowizję od sprzedaży. Zadziwiające, że polski przedsiębiorca, który z zasady nie ufa nikomu, kupuje maszynę droższą o kilkadziesiąt tysięcy złotych, bo sprzedawca zrobił na nim dobre wrażenie. Medycyna traktuje takie niekonsekwentne zachowanie jako zaburzenie, natomiast ekonomiści opisują takie zjawisko jako asymetrię informacji używając modelu negatywnej selekcji (nagroda Nobla w 2001 roku dla George’a A. Akerlofa).

Producenci maszyn nie stosują nawet prymitywnej taktyki dostawców internetu. Ci gwarantują MAKSYMALNĄ szybkość ileś tam megabitów na sekundę i nie ma na razie sposobu, aby ich zmusić do zagwarantowania szybkości MINIMALNEJ, a to przecież jest najważniejsze. Jakiś urząd podobno nad tym pracuje.
W przypadku maszyny nie jest dla przedsiębiorcy istotne, czy jest bardziej niezawodna od poprzedniego modelu. Chciałby świadomie wybrać wiedząc, że jest o jakiś procent bardziej lub mniej niezawodna od droższego lub tańszego modelu konkurenta. A ten też mówi, że jego nowy model jest bardziej niezawodny, niż JEGO poprzedni model.

Wygląda na to, że sprawa niezawodności maszyny nie jest częścią oferty handlowej. Ani trwałość głównych zespołów. Ani zużycie paliwa. Ani wydajność. Ani dostępność profesjonalnego serwisu, o częściach zamiennych nie wspominając. A gwarancja dotyczy jeszcze czegoś istotnego?
Szanowi przedsiębiorcy! W jaki sposób zamierzacie uzyskać najniższy koszt godziny pracy maszyny lub tony załadowanego urobku?

Co o trwałości i niezawodności maszyny wie serwis?

Serwis maszyn budowlanych nie zna trwałości poszczególnych części zamiennych i całych zespołów maszyn.

W serwisie stosuje się systemy komputerowe potrzebne do prowadzenia sprzedaży, księgowości, płac, raportowania do centrali i obowiązkowo do odzyskiwania od producenta należności za naprawy gwarancyjne. Ale nie ma obowiązku zbierania informacji o trwałości poszczególnych części zamiennych i całych zespołów maszyn klientów. Dlatego nie inwestuje się w odpowiedni system zbierania danych. Zresztą nie byłby wykorzystany, bo na kierownictwie firmy serwisowej nie robi wrażenia fakt, że zaraz po gwarancji klienci znajdują sobie innych dostawców i usług i części zamiennych. Historia napraw – gdyby system umożliwiał łatwe generowanie takich raportów – byłaby więc niekompletna.

Co o trwałości i niezawodności maszyny wie jej użytkownik?

Nie spotkałem dotychczas użytkownika maszyn, który prowadzi rejestr trwałości poszczególnych części jego maszyn. Pamięta się awarie najdroższe lub często powtarzające się oraz te, które wydarzyły się ostatnio. To się przydaje w negocjacjach przy zakupie nowych maszyn, ale nie pomaga wybrać maszyny bardziej niezawodnej i trwalszej.

Użytkownicy nie wymieniają informacji na temat jakości maszyn na forach internetowych, co jest powszechne wśród konsumentów znacznie tańszych dóbr powszechnego użytku.

Nic się w sprawie trwałości i niezawodności maszyn nie zmieni bez inicjatywy przedsiębiorców budowlanych. Oni sami muszą systematycznie rejestrować wszystkie usterki i awarie każdej swojej maszyny. Jednakże wartość tej informacji będzie niezbyt duża ze względu na małą ilość obserwowanych maszyn. Również dlatego, że każdy nowszy model może mieć zupełnie inną charakterystykę trwałości.

Przydałaby się organizacja przedsiębiorców niezależna od producentów. Mogłaby reprezentować interesy użytkowników maszyn w starciu z potężnymi korporacjami. Udostępnienie (przy zachowaniu poufności) takiej organizacji swoich danych o trwałości i niezawodności maszyn umożliwiłoby publikowanie informacji wynikających z faktów.

Na przykład byłoby pożyteczne również dla producentów, gdyby organizacja użytkowników maszyn poinformowała, że spośród kilkuset obserwowanych koparkoładowarek modelu X pracujących w podobnych warunkach: kilka sztuk pracuje bez żadnej usterki przez 2000 godzin, 50% ma w tym czasie po pięć awarii i usterek, w pozostałych ponad 40% maszyn wystąpiło po kilkanaście usterek. Takie dane świadczą o niestabilnej jakości produkcji. Jeśli trwałość i niezawodność jest warunkiem powodzenia naszego kontraktu, to kupując maszyny z tej fabryki trzeba dobrze kalkulować ich cenę i ryzyko.

Jednak użytkownicy maszyn nie mają do siebie zaufania. Dlatego takiej organizacji nie ma. To jest paradoks, ale przedsiębiorca obdarza zaufaniem handlowca, którego najważniejszym argumentem jest „będzie Pan zadowolony”.

***

Aby od czegoś zacząć, więc może warto dodać w umowie sprzedaży maszyny zapis o trwałości i niezawodności. Na przykład określając wartość minimalnego wskaźnika gotowości technicznej. Trzeba dokładnie określić sposób obliczania tego wskaźnika i ewentualne konsekwencje dla producenta w przypadku większej awaryjności maszyny.

____________________________________
*  Pisząc o trwałości, myślę o ilości godzin pracy elementu maszyny w określonych warunkach, do chwili gdy trzeba go wymienić, bo nie spełnia minimum wymagań. Na przykład zęby łyżki koparki pracującej w kopalni piasku kwarcowego mogą nie nadawać się do użytku już po 100 godzinach pracy, czyli ich trwałość wynosi 100 godzin. Ale są i takie zęby, których trwałość w tych warunkach sięga 1000 godzin. Na przykład silnik koparkoładowarki producenta X będzie całkowicie zużyty po 12000 godzin, a silnik koparkoładowarki producenta Y będzie wymagał naprawy głównej już po 6000 godzin. Producent X produkuje trwalsze silniki.

** Pisząc o niezawodności, myślę o średniej ilości godzin, która upływa między uszkodzeniami elementu maszyny pracującego w określonych warunkach z określonym prawdopodobieństwem. Na przykład z prawdopodobieństwem równym 95,5% silnik koparkoładowarki producenta X ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 300 godzin. Natomiast z takim samym prawdopodobieństwem 95,5% można powiedzieć, że silnik koparkoładowarki producenta Y ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 1000 godzin. Producent Y produkuje bardziej niezawodne silniki.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn Słowa kluczowe: , ,

Jakość usług serwisowych

Peter M. Senge napisał w książce Piąta dyscyplina:

[…] usługi nie tworzą produktów, których jakość można zmierzyć, zważyć lub sprawdzić. Jakość jest określana w indywidualnych transakcjach między obsługującymi i klientami […].
Jakość usług jest zasadniczo subiektywna i osobista.
Zależy od harmonii między obsługującym i klientem.
Zależy od tego, jak zadowolony z życia jest obsługujący i czy praca go satysfakcjonuje.
Zależy również od tego, czy oczekiwania klienta zostały spełnione, oczekiwania, które mogą nie być jasno uświadomione ani doceniane i przez obsługującego, i przez klienta.

Richard Branson napisał w książce Like A Virgin:

Kluczem do zapewnienia wspaniałej obsługi klienta jest to, by zespół kierowniczy znał prawdziwą wartość swoich pracowników na pierwszej linii, z których najlepsi są ekspertami od negocjacji wykazującymi się głębokim zrozumieniem relacji międzyludzkich. Dopilnuj, by dysponowali oni narzędziami umożliwiającymi wykorzystywanie tych umiejętności…

First place trophy cupJakość usług serwisowych jest sprawą subiektywną i osobistą. Złota zasada, która mówi „Traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany” w dobrym serwisie jest mało pożyteczna. Nie obsługuj klienta w taki sposób, w jaki chciałbyś sam być obsłużony. Klient raczej nie jest twoim klonem, więc jest mało prawdopodobne, aby podzielał twoje upodobania.

Najwłaściwsze jest zalecenie: obsługuj klienta trochę lepiej, niż on się spodziewa. Ale to wymaga wiedzy o tym, czego twój partner oczekuje oraz czego sobie nie życzy.

Kierownik serwisu i jego serwisanci znają każdego swojego klienta od dnia kupienia przez niego pierwszej maszyny. Mają więc dość czasu i okazji, aby poznać oczekiwania swoich partnerów w firmie budowlanej, a nawet wypróbować najbardziej efektywne sposoby ich spełniania. Znając dobrze partnerów mogą reagować na zmiany ich potrzeb.

Jeśli po upływie gwarancji na maszynę twój klient przestaje ci zlecać wykonywanie usług, to znaczy, że znalazł kogoś, kto lepiej rozpoznał i spełnia jego potrzeby. Powinieneś poszukać rzeczywistych tego przyczyn, bo trudno o większą porażkę w zawodowym życiu kierownika serwisu. W końcu miałeś pierwszeństwo i dużo czasu, aby poznać wymagania i zbudować partnerskie relacje.

Jakość usługi serwisowej

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Serwis natomiast ocenia jakość swojej usługi na podstawie tego, co uważa, że dostarczył. To są jakby dwa światy tylko częściowo pokrywające się. Samoocena serwisu jest przydatna w doskonaleniu procesów, ale nie ma znaczenia dla klienta.

Najlepszy serwis czuje potrzebę zapewnienia klientowi najwyższej jakości usług. Aby wiedzieć, czy zbliżamy się do ideału musimy ustalić, co przez to rozumiemy i systematycznie mierzyć postępy.

Przed przystąpieniem do pomiaru jakości usług proponuję przyjrzeć się całemu systemowi zapewnienia jakości. Najlepiej zrobić to w oparciu o model luk jakości usług*,  w którym źródła negatywnej oceny jakości dzieli się na kilka grup. W ten sposób jest łatwiej ustalić, co trzeba zmienić, dlaczego, i kto to powinien w firmie serwisowej zrobić. Te rozbieżności – nazywane lukami – są w następujących obszarach:

  1. Firma nie rozumie, czego klient od niej oczekuje
  2. Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie
  3. Pracownicy nie chcą lub nie mogą wykonywać usług na zdefiniowanym poziomie jakości
  4. Klientowi obiecano coś innego, niż dostarczono
  5. Klient oczekiwał czegoś innego, niż otrzymał.

Teoretycznie jest możliwe, że luka jakości nie ma wartości negatywnej i w pewnym stopniu niweluje niekorzystny wpływ innych luk. Na przykład kierownictwo uważa, że KLIENCI oczekują przyjazdu serwisanta do awarii najpóźniej w ciągu 24 godzin, ale ustala standard na 18 godzin. Dla pewnej części klientów jest to zbędne, ale oceniają jakość usługi jako wyższą od oczekiwanej.

Ostatnia z wymienionych, luka jakości nr 5 jest w praktyce tożsama z definicją jakości usługi serwisowej z punktu widzenia klienta. Na wielkość tej luki, a więc i ocenę jakości dokonaną przez klienta mają największy wpływ luki nr 1-4.

W czterech z pięciu luk jakości kluczowym słowem jest klient. To słowo pojawia się kilka milionów razy w największej wyszukiwarce internetowej. To wcale nie oznacza, że wszyscy wiedzą, kto to taki.

KLIENT

Konsumentem lodów na patyku jest małe dziecko. Nabywcą jest jego mama lub tata. Kto jest klientem sprzedawcy lodów?

Twój klient, to nie jest numer 800159 w kartotece klientów. To nie jest również Firma O Jakiejś Nazwie.

W jednej małej firmie znajdziesz kilkanaście osób, które podczas każdego kontaktu z kimś z twojej firmy wyrabiają sobie o niej zdanie. Zwykle na podstawie drobiazgów. Jeśli kontakt nie pozostawił pozytywnego wrażenia, to prędzej czy później dowiedzą się o tym znajomi tych osób. Jeśli któraś z tych osób poczuła się dowartościowana, to ułatwi to sprzedaż dodatkowej maszyny lub otrzymanie dużego zlecenia serwisowego. Czasem może to być tylko przesunięcie na liście firm, którzy otrzymają zaległe płatności w pierwszej kolejności. Jesteś pewien, że wiesz kto w tej firmie jest osobą bardzo wpływową, a kto nią nie jest?

Aby nie powtarzać za każdym razem o kim mówimy, ustalmy, że KLIENT, to każdy pracownik firmy, dla której wykonujemy usługę serwisową, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU. Na przykład:

  • Operator Koparki Waldek
  • Majster Pan Bronek
  • Kierownik Budowy Pan inżynier Nowak
  • Kierownik Lokalnej Bazy Sprzętu Pan Tadeusz
  • Główna Księgowa Pani Monika
  • Pan Dyrektor Giewski

Natomiast SERWIS, to każdy pracownik firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy. Na przykład:

  • prezes firmy serwisowej
  • asystentka prezesa
  • kierownik serwisu
  • serwisant
  • pracownik magazynu
  • specjalistka od windykacji
  • osoba odbierająca telefon od klienta do kierownika, gdy akurat rozmawia z kimś innym
  • sprzedawca maszyn
  • marketingowiec prowadzący stronę internetową lub fan-page na portalu społecznościowym
  • specjalista w dziale technicznym

Aby tak dużą ilość tak różnych osób usatysfakcjonować potrzeba olbrzymiej i aktualnej wiedzy o nich i ich potrzebach. Czy w twoim niesamowicie kosztownym programie CRM znajdujesz informacje, które w tym pomagają? Czy każdy pracownik twojej firmy dostarcza informacji do tej bazy? Jeśli już tak jest, to jesteś na dobrej drodze, aby uzyskać opinię najlepszego serwisu na rynku. Jeśli nie, to na co czekasz?

Trzeba również odczuwać potrzebę służenia pomocą tym osobom. Czy czuje taką potrzebę każdy serwisant, pani z księgowości, sekretarka, dyrektor? Jeśli już tak jest, to jakość usług serwisowych będzie na pewno bardzo dobrze oceniana. Jeśli nie, to na co czekasz?

Chwile prawdy

Ocenę jakości usługi serwisowej wystawia KLIENT w chwili prawdy. Jest to każde jego zetknięcie się z SERWISEM lub rezultatem jego pracy. Na przykład:

  • odebranie telefonu po kilkunastu dzwonkach przez osobę, która nie wie tego, co powinna wiedzieć i nie ma nastroju, aby ci pomóc
  • przyjazd serwisanta do uszkodzonej maszyny z wielogodzinnym opóźnieniem, bez odpowiednich narzędzi, części zamiennych, wiedzy i chęci do pracy
  • wyjazd serwisanta z placu budowy bez wyjaśnienia, co będzie dalej z zepsutą maszyną
  • nieuprzątnięcie miejsca pracy po wykonaniu obsługi technicznej maszyny
  • wyrzucenie na złom zużytych części zamiennych bez zapytania o zgodę zamawiającego ich wymianę
  • brak reakcji na reklamację jakości usługi
  • nieczytelnie wypełniony formularz protokołu usługi
  • wysłanie faktury na inny adres, niż podany w zamówieniu, parę dni po terminie jej zapłaty; wysłanie noty odsetkowej z tytułu opóźnionej płatności

Każda negatywna z punktu widzenia KLIENTA chwila prawdy zaciera się w jego pamięci dopiero po kilkunastu doznaniach pozytywnych.

***

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Jednak ocena jakości, jaką KLIENT wystawia SERWISOWI nie wynika tak po prostu z odjęcia jakiejś liczby od innej liczby. Jest to wynik funkcji, której parametrami są oceny jakości wystawione w chwilach prawdy przez pracowników KLIENTA. Pamiętajmy, że najprostsza usługa serwisowa jest długim ciągiem chwil prawdy.

Jeśli SERWIS dostarczył KLIENTOWI minimalnie więcej, niż ten oczekiwał, to ocena jest najwyższa.

Jeśli KLIENT nie jest przekonany, że otrzymał wszystko, czego się spodziewał, to ocena jakości usługi jest niska.

____________________________________
* Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , , ,

Będzie Pan zadowolony

Fotolia_50483115_XS Przymierzając się do zakupu nowej maszyny masz na biurku oferty kilku najważniejszych dostawców. Każdy z konkurujących ze sobą sprzedawców dostarczył ci gigabajty informacji, abyś wybrał maszynę, za którą on otrzyma prowizję.

Czekają cię ciężkie zmagania z nieporównywalnymi zestawami informacji. W końcu wydanie kilkuset tysięcy złotych, to spora odpowiedzialność. Jeśli jesteś właścicielem firmy, to decydujesz o wydaniu na eksploatację tej maszyny kilkakrotnie większych pieniędzy, niż jej cena. Jeśli wydajesz nie swoje pieniądze, to ryzykujesz utratę pracy w razie ewidentnie złego wyboru. Podpowiadam ci parę pytań, na które sprzedawcy maszyn nie lubią odpowiadać.

Maszyna powinna być wydajna, niezawodna i trwała

Maszyny są do siebie coraz bardziej podobne. Producenci kupują od tych samych dostawców podzespoły a nawet sprzedają je sobie wzajemnie.

Czy znasz wyniki testów wydajności, niezawodności i trwałości dla maszyn, które zamierzasz kupić?
Czy te testy zostały przeprowadzone przez niezależnych ekspertów?
Czy warunki tych testów są podobne do warunków pracy w twojej firmie?

Każda maszyna może ulec awarii

Niby każdy to wie, ale uważa, że to nie dotyczy jego maszyny.

Ile razy średnio w okresie gwarancji maszyna ulega awarii wyłączającej ją z ruchu? Średnio jeden raz w ciągu 12 miesięcy? Średnio jeden raz w czasie przedłużonego okresu gwarancji?
Jeśli maszyna jest naprawdę dobra, to producent nie powinien obawiać się podania prawdy. Brak informacji potwierdza przypuszczenie, że maszyna psuje się częściej, niż byś zaakceptował.

Ile razy średnio w okresie gwarancji serwis przyjeżdża usunąć denerwującą usterkę? Po ilu dniach od powiadomienia? Czy dla oszczędności serwis czeka na okazję, gdy będzie w okolicy?

Ile czasu średnio trwa usuwanie awarii maszyny w czasie gwarancji przez serwis, do którego masz najbliżej?

Czy producent gwarantuje gotowość maszyny do pracy na twoim kontrakcie? A w jaki sposób będziecie to mierzyć?

Jakich usterek nie dotyczy gwarancja standardowa? Co konkretnie oznacza gwarancja przedłużona?

Trwałość maszyny

Jaka jest średnia zakładana przez producenta trwałość najważniejszych zespołów maszyny, gdy jest serwisowana przez autoryzowany serwis?

Czy dostawca gwarantuje odpowiedni rabat na części zamienne, dojazd i robociznę w przypadku, gdy kosztowny komponent wytrzyma połowę obiecanego przebiegu?

Maszyna nie powinna zanieczyszczać środowiska

Aby sprostać wymaganiom normy czystości spalin EU Stage IIIb maszyny zostały „wzbogacone” o dodatkowe elementy. Satysfakcja z używania maszyn bardziej przyjaznych środowisku jest ważna, ale…

Który z producentów w najmniejszym stopniu przerzuca na ciebie wzrost kosztów produkcji spowodowany wprowadzeniem ostrzejszych norm czystości spalin?

Który system oczyszczania spalin powoduje najniższy wzrost zużycia paliwa i kosztów obsługi okresowej?

Który z tych systemów powoduje najmniej przestojów?

Decyzja o wyborze dostawcy

Obawiam się, że czasem płacisz kilkadziesiąt tysięcy złotych więcej mając tylko zapewnienie sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.
Nauka potwierdza, że każdy człowiek zachowuje się bardzo często irracjonalnie nie zdając sobie z tego sprawy.
W przypadku zakupu maszyny oznacza to, że kupujemy tę, której sprzedawca zrobił najlepsze wrażenie i mu ufamy oraz że została wyprodukowana przez firmę z możliwie najwyższej półki. A często dlatego, że podświadomie dokonaliśmy wyboru, zanim otrzymaliśmy odpowiednie informacje od dostawców.

Zwykle pierwsze wrażenie nas nie zawodzi, ale w przypadku decyzji wartej kilkaset tysięcy złotych jest to zbyt proste narzędzie.

Zaufanie do partnera biznesowego jest bezcenne. Jednak powinno być oparte na pewnych racjonalnych podstawach, o których napiszę następnym razem.

Nazwa producenta ma bardzo duży wpływ na decyzję, bo dodaje prestiżu. Maszyna budowlana doda ci go tylko wtedy, gdy przy jej użyciu zarobisz więcej. Jeśli uważasz inaczej, to zażądaj złotych klamek i żeby były widoczne z daleka.

Ktoś przekonany o tym, że najlepiej sprawdzi mu się maszyna X, tak będzie formułował warunki zakupu i kalkulował opłacalność, żeby to potwierdzić. Mam na myśli podświadome działanie uczciwego człowieka, a nie kombinatora. Tu można sobie pomóc poddając decyzję zakupu ocenie kilku osób, które odważą się mieć własne zdanie. Jednak najlepiej byłoby użyć metody Bellingera, czyli przed zaproszeniem dostawców sformułować możliwie szczegółowy zestaw mierzalnych kryteriów oceny wraz ich wagami. Decyzja o zakupie będzie wówczas mniej subiektywna.

Główny temat artykułu: ★ Dokumentacja maszyn, ★ Koszty maszyn, ★ Maszyny używane, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , , , ,