Najważniejszym długoterminowym celem firmy serwisowej jest utrzymanie silnych, trwałych i partnerskich związków* z klientami. To niezawodny sposób na stały wzrost sprzedaży i zysku. Jakość związków z klientami zależy od poziomu zaangażowania pracowników. Nie można oczekiwać wysokiego zaangażowania pracowników, jeśli nie zapewnia się satysfakcjonującej jakości usług wewnętrznych.

Niezależnie od zajmowanego stanowiska jesteś dostawcą jakichś usług dla innego pracownika twojej firmy. Jest on twoim szczególnie ważnym klientem, jeśli sam wyświadcza jakąś usługę klientowi zewnętrznemu.

Pracownicy serwisu współpracujący bezpośrednio z pracownikami firmy klienta nie są samowystarczalni. Mogą wywołać poczucie satysfakcji u waszych klientów tylko wtedy, gdy wspierają ich inni pracownicy firmy. To wsparcie otrzymują w postaci usług wewnętrznych. Ich jakość ma bardzo duży wpływ na możliwość realizacji ustanowionych standardów jakości.

Richard Branson napisał:

Dobra obsługa klienta na najniższym poziomie zaczyna się na samej górze. Jeśli twoi menedżerowie wysokiego szczebla tego nie łapią, to nawet najmocniejsze ogniwa na niższych szczeblach mogą pęknąć.

Prezes, zarząd, dyrektorzy, księgowość, IT, administracja i pracownicy pozostałych działów powinni traktować ludzi z pierwszej linii tak, jak gdyby to byli klienci zewnętrzni. Niestety zbyt często nawet w najlepszych polskich firmach ujawniają się pozostałości kultury folwarcznej, które to utrudniają. Prostackie zachowanie wobec klienta zewnętrznego zostaje przez niego ukarane natychmiast. Podobne potraktowanie pracownika może być postrzegane jako normalne.

Jakość usług pionu finansów, księgowości i administracji ogólnej

Szefem takiego pionu jest zwykle dyrektor finansowy (CFO). W spółce będącej częścią korporacji CFO ma więcej niż jednego szefa. Formalnie jest nim prezes spółki. Jednak w wielu przypadkach ważniejsi dla CFO są pracownicy różnych szczebli pionu finansowego korporacji w kwaterze głównej, regionach, oddziałach regionalnych itp. To do ich potrzeb CFO dostosowuje system informacyjny spółki. Na ich każde skinienie wykonuje tasiemcowe raporty, które nie mają żadnej wartości dla spółki. Można powiedzieć, że traktuje ich, jak najważniejszych klientów firmy. Jakość usług świadczonych tym klientom jest dla CFO najważniejsza, bo to może decydować o osobistej karierze.

Drugim ważnym klientem pionu CFO są organa podatkowe. Tutaj chodzi o to, aby rozliczyć prawidłowo VAT i inne podatki oraz dostarczyć w odpowiednim terminie wymagane przepisami sprawozdania finansowe. Satysfakcja tego klienta się nie liczy i można go nawet potraktować niezupełnie fair. Jedynym wymaganiem dotyczącym jakości jest działanie ściśle zgodnie z przepisami wydanymi przez tego klienta, bo odstępstwa są zagrożone dotkliwymi karami finansowymi nakładanymi na spółkę oraz na jej kierownictwo.

Trzecim ważnym klientem jest prezes firmy. Zadaniem prezesa i zarządu jest przewidywanie zmian w otoczeniu i odpowiednie reagowanie. Nie można jednak przewidzieć ani przyszłości, ani pogody na podstawie najbardziej wnikliwej analizy danych historycznych. Co gorsza ogromna ilość danych, które zbiera i prezentuje pion CFO nie pokazuje najważniejszego. System rejestruje najdrobniejsze zmiany w majątku firmy a zupełnie pomija stan wartości niematerialnych istotnych dla przetrwania i rozwoju. Choćby takich, jak satysfakcja i zaangażowanie klientów i pracowników. Jakość usług wewnętrznych pionu CFO bywa więc poniżej poziomu akceptowalnego. Jest prawie tak użyteczna, jak zamalowanie farbą wycieku oleju z silnika.

Sprostanie wymaganiom tych trzech grup klientów jest bardzo wyczerpujące. Czasem nie wystarcza personelu, więc wykorzystuje się pracowników administracji sprzedaży lub serwisu do doraźnej pomocy. Ich obowiązki wobec klientów zewnętrznych firmy schodzą wtedy na drugi plan.

To klasyczne usytuowanie pionu CFO powoduje, że jego pracownicy uważają wszystkich pozostałych pracowników firmy tylko za dostawców informacji a nie swoich klientów. Traktują ich w sposób podobny do tego, z jakim zaopatrzeniowcy dużej sieci handlowej traktują swoich licznych dostawców. To dość czarny obraz, który maluję na podstawie osobistych obserwacji kilku dużych korporacji, rozmów z menedżerami klientów korporacyjnych oraz po lekturze wielu artykułów w prasie i literaturze biznesowej.

Potrzebna jest zmiana takiej postawy i ustalenie innych priorytetów. Najważniejsi mają być klienci wewnętrzni i zewnętrzni firmy, a nie klienci z centrali lub urzędu skarbowego. Pracownikom pionu CFO trzeba dać poczucie, że mają duży wpływ na poziom satysfakcji klientów firmy. Teraz jako pierwsi mogą zobaczyć finansowe rezultaty dbałości o klienta lub lekceważenia jego potrzeb, jednak nie czują, że to ich zasługa lub wina.

Taka usługa wewnętrzna, jak rozpatrzenie wniosku klienta o przyznanie mu kredytu nie może czekać na zakończenie raportowania do centrali, bo to ten klient płaci na utrzymanie tej centrali.
Uproszczenie procedur o sprzedaży na raty zwiększa sprzedaż we wszystkich branżach, więc byłoby tak i w serwisie.
Dostosowanie terminów płatności faktur serwisowych do specyfiki kontraktów niektórych klientów nie jest działaniem sprzecznym z interesem spółki, bo być może obniża minimalnie zyskowność, ale zysk od sprzedaży równej zero równa się zero.
Raport miesięczny dla kierownika serwisu ma być dostosowany do jego potrzeb, a nie być wynikiem eksportu kilkuset megabajtów informacji z systemu księgowego do arkusza kalkulacyjnego.

Klienci wewnętrzni – tak jak i zewnętrzni – często nie zdają sobie sprawy z niektórych swoich potrzeb lub z możliwości ich realizacji. Pion CFO dysponuje taką mnogością przydatnych na pierwszej linii danych, że sam powinien rozszerzać swoją ofertę dla klientów wewnętrznych.

Pracownicy traktują klientów tak, jak sami są traktowani we własnej firmie. Nie angażują się w problemy klienta, jeśli zamiast wsparcia rzuca im się kłody pod nogi. Dotyczy to zarówno pracowników pierwszej linii, jak i pracowników pionu CFO. W rezultacie klient zewnętrzny, który zapewnia wypłatę wynagrodzeń pracowników spółki i pozostałej części koncernu, zostaje na uboczu. Gdy taki klient się wkurzy, to sprzedaż spadnie. Wtedy CFO przejmie więcej władzy potrzebnej do cięcia kosztów i jeszcze bardziej zniechęci pracowników do myślenia o potrzebach klienta zewnętrznego. Czy warto wtedy analizować poziom jakości usług pionu CFO?

Jakość usług HR

Najchętniej nazwałbym dział zasobów ludzkich (Human Resources – HR) służbą pracowniczą. Jednak to określenie byłoby zbyt podobne do służby zdrowia, więc pozostanę przy nazwie „dział HR”, bo rozmawiamy jednak o jakości świadczonych usług.

Dział HR powinien pomóc kierownikowi serwisu w znalezieniu odpowiednich kandydatów i przeprowadzeniu rekrutacji. To nie polega na spisaniu listy wymagań, daniu ogłoszenia i wybraniu kandydatów do rozmowy. Zatrudnienie nowego serwisanta polega na znalezieniu człowieka, który ma wrodzoną potrzebę pomagania innym, ma talent w rozwijaniu pozytywnych relacji, jest rzetelny. To zadanie wymaga najwyższych kompetencji z zakresu HR, bo od jakości tej usługi zależy przyszłość firmy.

Na szefie działu HR spoczywa odpowiedzialność za poziom kompetencji twardych i miękkich wszystkich pracowników całej firmy, włącznie z prezesem i członkami zarządu. Niski poziom tych kompetencji jest wynikiem niskiej jakości usług świadczonych przez HR, czyli nieudanej rekrutacji, niewłaściwego określenia potrzeb szkoleniowych, słabej jakości organizowanych szkoleń. HR powinien być wsparciem pracowników w rozwiązywaniu konfliktów z ich kolegami i przełożonymi. Nie mniej ważna jest jakość takich usług HR, jak wspólne z kierownikami planowanie ścieżek kariery pracowników czy dopasowanie systemu motywacyjnego do strategii firmy.

Zbyt często dział HR zajmuje się tylko prowadzeniem akt osobowych i wykonywaniem decyzji o przyjęciu lub zwolnieniu kogoś z pracy. Nie warto analizować jakości usług wewnętrznych takiego działu HR.

Jakość usług IT

System informacyjny firmy musi sprostać wymaganiom różnych klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Byt działu IT zależy od centrali korporacji, więc to ten klient ma najwyższy priorytet.

Pracownicy centrali są dość kreatywni w wymyślaniu nowych zestawów informacji rzekomo potrzebnych kierownictwu korporacji „na wczoraj”. Nie są jednak wystarczająco kompetentni w samodzielnym ich pozyskaniu z systemu, który na ich zamówienie został stworzony i narzucony spółkom należącym do korporacji. Tak więc specjalista w centrali, który chce zaprezentować swojemu wiceprezydentowi jakiś ładny slajd zleca zebranie odpowiednich danych dziesiątkom pracownikom spółek raportujących do centrali korporacji. Robi tak, mimo że ma bezpośredni dostęp do danych wszystkich spółek-córek. Pracownicy spółek nie są upoważnieni do zainwestowania jakiejkolwiek kwoty w stworzenie kwerendy, która zaimportuje potrzebne dane automatycznie z systemu, więc pracowicie przepisują dane z ekranu lub wydruków do arkusza kalkulacyjnego. To jest czas zabrany klientom.

W wielu dużych firmach pion IT nie ma pojęcia o potrzebach, jakie powinien zaspokajać i jego pracownikom jest z tym dobrze. Trudno wtedy analizować jakość usług IT. A szybki rozwój technologii informatycznych zwiększa zapotrzebowanie również klientów zewnętrznych na dostęp do bazy danych firmy serwisowej. Mam na myśli dostęp klientów chociażby do historii serwisowania ich maszyn (protokoły usług i faktury) i do stanu magazynu części zamiennych. A także możliwość zamawiania przez internet usług i części zamiennych oraz obserwowania stanu realizacji. Nie warto szukać mierników jakości takich usług, bo ich nie ma.

Jakość usług działu części zamiennych

Do zrealizowania prawie każdej usługi serwisowej potrzebne są części zamienne i inne materiały. Zapewnia je dział części zamiennych i logistyki, którego główną częścią jest magazyn. Ustalenie potrzeb klientów tego działu jest stosunkowo proste i nie zmieniają się one tak często, jak potrzeby klientów zewnętrznych. Za to wpływ jakości tych usług wewnętrznych na jakość postrzeganą przez klienta jest bezpośredni.

Jest bardzo ważne, aby mierniki osiągnięć tego działu nie wywoływały skutków negatywnych dla klienta serwisu. Na przykład ustalenie zbyt niskiego zapasu części zamiennych lub zbyt wysokiego wskaźnika rotacji spowoduje, że dostępność części zamiennych spadnie z fatalnym skutkiem dla firmy. Bezdyskusyjnym miernikiem jakości jest ilość przypadków, gdy części zamienne są w systemie i zostały zaoferowane klientom, a brakuje ich na półce, bo zostały gdzieś „zapodziane”. Tu standardem powinno być 0,0%.

Dział części zamiennych prowadzi sprzedaż części zamiennych, które klient montuje samodzielnie lub wynajmując konkurencyjny serwis. Sprzedawca części zamiennych jest wtedy klientem wewnętrznym magazynu, działu windykacji, działu technicznego serwisu. Jakość tych usług przekłada się natychmiast na zadowolenie klienta zewnętrznego.

Jakość usług działu technicznego serwisu

Głównym zadaniem specjalistów działu technicznego jest pomoc serwisantom w sytuacjach, gdy zawodzi ich doświadczenie, wiedza, umiejętności. Serwisanci są wówczas obserwowani przez klientów, którzy na tej podstawie dokonują oceny całej firmy serwisowej. Kluczowym czynnikiem jakości tych usług wewnętrznych jest dyspozycyjność specjalistów. Prośba o pomoc zgłoszona przez serwisanta „walczącego” z maszyną musi otrzymać najwyższy priorytet bez względu na porę dnia i dzień tygodnia.

Specjaliści muszą być pracownikami o najwyższej motywacji. Najpierw trzeba więc zatrudnić odpowiednich ludzi, wyposażyć ich w najwyższej jakości narzędzia i przyrządy diagnostyczne, zapewnić wszystkie możliwe szkolenia i materiały. Potem trzeba zadbać o ich potrzebę samorealizacji. Do kierowania grupą takich specjalistów potrzebne są więc szczególne kompetencje menedżerskie oraz zrozumienie ich roli przez kierownictwo firmy serwisowej.

„Dorzucenie” specjalistom działu technicznego różnych prac administracyjnych, aby „wykorzystać w 100%” ich czas pracy obniży jakość ich usług. Na przykład opisywanie i rozliczanie napraw gwarancyjnych powoduje, że wsparcie serwisantów przestaje być najwyższym priorytetem. Tak się robi aby uzasadnić potrzebę zatrudnienia iluś inżynierów. Można wtedy również zmierzyć jakość tego rodzaju usługi. Jednak dział techniczny jest potrzebny do czegoś ważniejszego.
Jakość usług wsparcia technicznego jest trudna do zmierzenia, ale wpływa na nią bezpośrednio ilość specjalistów i sposób rozliczania ich czasu pracy.

Jakość usług działu technicznego zależy w dużym stopniu od jakości usług wewnętrznych świadczonych przez producenta maszyn. Specjalista wspierający serwisanta nie może czekać tygodniami na decyzję działu reklamacji w fabryce o wymianie pękniętej ramy wozidła na koszt producenta. Specjalista z fabryki odrzuca taką reklamację, bo minęło kilkaset godzin od zakończenia okresu gwarancji. Robi tak, bo chce zaoszczędzić fabryce kilkaset tysięcy złotych. Niestety klient będzie to pamiętał przez kilkanaście lat. Nie kupi następnych wozideł od tego producenta, co ma wielokrotnie większą wartość, niż uznanie reklamacji. Ustawienie relacji między działem reklamacji producenta a specjalistą działu technicznego serwisu, to zadanie dla zarządu firmy serwisowej.

Luki jakości usług wewnętrznych

System świadczenia usług wewnętrznych w firmie można zbadać i usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych**. Wystarczy co jakiś czas zadać sobie trzy pytania:

1. Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?
2. Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?
3. Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?

Kiedy ostatni raz analizowaliście odpowiedzi na te pytania w twojej firmie?

Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system zgłaszania i błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy już działa w twojej firmie?

***

Zapewnienie najwyższej jakości usług wewnętrznych jest obowiązkiem kierownictwa firmy serwisowej. Twoim zadaniem, jako kierownika serwisu jest uświadamianie kierownictwu firmy wszystkich słabości w tym systemie. W przeciwnym przypadku nie zdołasz usatysfakcjonować klientów i utrzymać z nimi silnych, trwałych i partnerskich stosunków. Nie będziesz najlepszym kierownikiem najlepszego serwisu.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.
**   Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.