Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Lojalka

lojalka

Czego się nie da zrobić rozumem, roztropnością i sztuką, nie osiągnie się nigdy siłą.

Napisał to Michel de Montaigne pół tysiąca lat temu. I ciągle są ludzie, którzy jednak próbują. Ta myśl nachodzi mnie, gdy słyszę o kolejnej inicjatywie wprowadzenia w firmie serwisowej lojalek, i to nawet dla serwisantów.

Niedawno firma tnąc koszty pozbyła się balastu niepotrzebnego planktonu, czyli serwisantów, prawda? Teraz koniunktura się poprawia, więc ci pracownicy, których przetrzymaliśmy mogą teraz poszukać lepszych pieniędzy w innych firmach. Trzeba więc ich jakoś zatrzymać, bo konkurenci zrobili podobnie i teraz „polują na naszych”. Umysł prostego menedżera podpowiada mu oczywiste rozwiązanie problemu – lojalka. A może jednak warto zastanowić się dlaczego pracownicy odchodzą do konkurencji?

Lojalka, to umowa, w której pracownik zobowiązuje się do powstrzymania od pracy dla bardzo szeroko rozumianej konkurencji przez ileś miesięcy od odejścia z firmy*. Niezależnie od powodów.
Z czego w tym zastrzeżonym czasie miałby żyć specjalista serwisu maszyn budowlanych? Kopać rowy? Prawnik może udowodnić, że to też praca dla konkurencji. Intencje kierownictwa są jasne: zmusić pracownika do pozostania w firmie. Bo zachęcenie go do pozostania wymaga znacznie większego wysiłku i umiejętności. Czy serwisanta lub inżyniera serwisu zatrudnia się w taki sam sposób, jak pomoc do mycia naczyń w restauracji? Nie, bo serwisantem nie zostaje się po kilkunastominutowym przeszkoleniu. Na dobrego kandydata na serwisanta konkurencja poczeka dodatkowe kilka miesięcy i nawet pokryje mu część ewentualnego odszkodowania. W tym czasie kierownik serwisu, który uznał, że dzięki lojalce zatrzyma pracownika słusznie musi spodziewać się jego nielojalności. Potem nie ma przez kilka miesięcy pracownika, ale musi mu płacić. Czy taki był cel?

Czy rozsądny człowiek powinien zrezygnować z pojawiającej się szansy na rozwój kariery dlatego, że jego przełożeni wolą mu to utrudnić, zamiast zadbać, aby czuł się doceniony? Czy warto pracować w firmie, w której szacunek, zaufanie i lojalność to pojęcia używane tylko w ankiecie na temat zaangażowania i satysfakcji pracowników? W firmie, w której relacje z pracownikiem buduje się na bazie umów i procedur napisanych przez prawników?
Jeśli na razie jesteś bardzo zadowolony z pracy, to za jakiś czas może wszystko się zmienić, a lojalka nie ma terminu ważności.

Dla wielbicieli lojalek jest kilka złych wiadomości:

  • Niewolnictwo w Polsce istniało już od XI wieku. Prawne apogeum nastąpiło w roku śmierci Mikołaja Kopernika, czyli w 1543. Od tego roku chłop niewolnik mógł zmienić miejsce pobytu i pracy tylko wtedy, gdy został sprzedany innemu właścicielowi. Mógł zostać sprzedany nawet bez ziemi, bo wcześniej tylko jako część majątku. Niestety, z różnych przyczyn akty prawne dotyczące niewolnictwa w Polsce traciły ważność w latach 1807, 1848 i 1863. W znaczeniu prawnym nie uda ci się ograniczyć praw pracownika do praw chłopa pańszczyźnianego.
  • Ilu pracowników chcesz zatrzymać przy pomocy lojalki? A ilu z twoich pracowników dzisiaj myśli poważnie o zmianie pracodawcy? Szkoda, że nie wiesz, ale na pewno nie 100%. Taką mam nadzieję, dlatego próbuję ci pomóc. Ci, co nie wiążą przyszłości z tobą jako kierownikiem i twoją firmą i tak odejdą.
  • Co się stanie z lojalnością tych pracowników, którzy na razie nie zastanawiali się nad zmianą pracodawcy?
  • Których pracowników zatrzyma u ciebie lojalka? Na pewno tych, których dziś nie stać na kilkumiesięczną przerwę w pracy. Ale czy chcesz lojalką zatrzymać tych, co nigdy sami by nie odeszli, bo gdzie by znaleźli podobny cichy zakątek?
  • Nie zatrzymasz najlepszych pracowników. Jeśli są tak dobrzy, że nie chcesz ich oddać konkurencji, to konkurencji opłaci się zrekompensować im niedogodności lojalki.
  • Lojalka utrudni ci przejęcie pracowników konkurencji, którzy z własnej woli by tu przeszli, gdyba nie taka „zachęta” na powitanie.

Co powinien zrobić pracownik, któremu nagle proponuje się podpisanie lojalki, czyli wyrażenie zgody na utratę części „wolności”?

  • Lojalka, to nieformalna nazwa umowy, którą pracodawca może zawrzeć z pracownikiem na podstawie Art. 101 Kodeksu Pracy.
    Jak każda umowa wymaga zgody obu stron.
    Jak każda umowa zabezpiecza przede wszystkim interes strony, która wychodzi z inicjatywą jej zawarcia.
    Przeczytaj dokładnie umowę.
    Poradź się prawnika lub bardziej doświadczonych kolegów.
  • Jeśli masz stałą umowę o pracę, to zastanów się, czy podpisanie lojalki poprawia twoją sytuację, czy pogarsza. Mogą ci grozić zwolnieniem, ale przecież nie po to wprowadzają lojalki, żeby pozbyć się dobrych pracowników. Twoja odmowa nie zmieni stosunku firmy do ciebie, bo kierownictwo już zdecydowało przekształcić wasze relacje oparte na zaufaniu na handel wymienny. Ty sprzedajesz swój czas, firma kontroluje każdą kupioną godzinę (przynajmniej tak się kierownictwu wydaje).
  • Zadbaj o to, aby została dobrze zdefiniowana konkurencja, dla której nie będziesz mógł przez jakiś czas pracować.  W tym czasie pracodawca będzie musiał wypłacać ci co najmniej 25% twojego wynagrodzenia. Wysokość tego odszkodowania jest negocjowalna.

Lojalka dla wszystkich! To super okazja dla prawników specjalizujących się w prawie pracy.

Jaka jest skuteczność i jakie są koszty lojalek? Czy ktoś zna wyniki takich badań? Ilu pracowników odeszło z serwisu po podpisaniu lojalki?

____________________________________
*     Lojalka może również dotyczyć zwrotu kosztów szkoleń. Ma to jakiś sens, jeśli nową wiedzę można użyć również w pracy dla konkurencji, ale to też nie usprawiedliwia użycia tak tępego narzędzia zarządzania.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , , ,

Negatywna selekcja

sos

Współczesne samochody, choć nowoczesne, wygodne i świetnie wyposażone, mają poważną wadę: nie można o nich powiedzieć, że są choćby w przybliżeniu tak godne zaufania, jak modele sprzed 10, 15 czy 20 lat. Co gorsza, usterki są dla użytkowników większym problemem niż kiedyś, bo naprawy kosztują krocie.

Autorem tej tezy jest Maciej Brzeziński, redaktor Auto Świat poradnik (nr 3 marzec 2014), w którym napisał o wartości raportów niezawodności samochodów osobowych. Raporty niezawodności poszczególnych marek samochodów publikowane od lat przez niemiecką firmę ADAC nie mają żadnej wartości merytorycznej. Zostały stworzone na podstawie dość osobliwie wybranych przypadków awarii, do których wyjeżdżały samochody pomocy drogowej ADAC. Do raportów zaliczano tylko dane z tych wyjazdów, za które płacili kierowcy, a nie producenci aut. W 2012 roku ADAC udzielił pomocy w ponad 4 milionów przypadków, ale raporty usterek zostały sporządzone na podstawie tylko 168 tysięcy przypadków (czyli na próbce 4%).

Moje doświadczenie z maszynami budowlanymi mówi mi, że nasza branża porusza się w tym samym kierunku, co producenci samochodów. Producenci znani kiedyś z legendarnej trwałości** i niezawodności*** swych maszyn poddają się działaniu prawa negatywnej selekcji*. Czynią to aktywnie sami zastępując dobre modele swych maszyn – gorszymi. Niestety, za zgodą nieświadomych użytkowników utrzymują wciąż wysokie ceny podpierając się wyrobioną w przeszłości opinią marki. Płacąc je zwiększamy fundusze producentów na reklamę i dalsze podtrzymywanie nieuzasadnionej już dobrej opinii.

Jak sobie z tym poradzić? Radziłbym zacząć od dobrego uświadomienia sobie, na czym nam naprawdę zależy. Czy na mocy silnika, czy na średnim zużyciu paliwa? Na niskiej cenie zakupu maszyny, czy na najniższym koszcie jej posiadania i eksploatacji? Na niezawodności, czy na trwałości? Ilość czynników jest duża i zależy od sytuacji. Dlatego trzeba tym czynnikom nadać odpowiednie wagi i dokonać obiektywnego porównania maszyn konkurencji a nie ufać zapewnieniu sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.

Specyfikacje techniczne maszyn

Dlaczego ludzie kupują maszyny firmy […]? Ze względu na ich jakość, wydajność i produktywność.

Tak napisał redaktor magazynu dla użytkowników maszyn wydawanego przez jednego z największych producentów. I oczywiście ma rację. Ale każdy inny producent mówi dokładnie to samo. Na jakiej więc podstawie przedsiębiorca budowlany wybiera maszynę najbardziej optymalną dla swoich potrzeb? Jakie informacje można znaleźć w broszurach poszczególnych modeli maszyn?

Sprawdzony silnik […], charakteryzujący się wysokimi osiągami, zapewnia niezawodność, zgodność z normami emisji i oszczędne zużycie paliwa w trosce o środowisko naturalne.

Niezawodność silnika, to wielkość mierzalna, która może służyć do porównania konkurencyjnych ofert. Jaka więc ona jest?
Zużycie paliwa można zmierzyć. Jakie więc ono jest dla zdefiniowanych warunków pracy?

Układ hydrauliczny o zmiennym przepływie z funkcją wyczuwania obciążenia zapewnia moc na żądanie oraz wydajność nawet przy małej prędkości obrotowej silnika, co pozwala na ekonomiczną eksploatację.

Wydajność maszyny można mierzyć. Jak mam więc porównać wydajność maszyn konkurentów?

W specyfikacji maszyny można znaleźć mnóstwo liczb. Na przykład: moc silnika, stopień sprężania, prędkość na 3 biegu do tyłu, wydajność pompy hydraulicznej, obciążenie dynamiczne mostu przedniego itd. Ale to przecież jest opis konstrukcji maszyny, a nie jej wydajności, produktywności, niezawodności, czy trwałości.

Gdyby maszyny były naprawdę lepsze, to gwarancja standardowa byłaby znacznie dłuższa, niż jeden rok lub 2500 godzin. Taka długość gwarancji obowiązywała, gdy zaczynałem pracę w branży, czyli prawie czterdzieści lat temu. Dłuższa gwarancja wprawdzie nie zapewnia wyższej niezawodności i trwałości, jednak jej udzielenie pokazuje, że producent sam wierzy w to, co obiecuje.

Testy maszyn

Producenci maszyn nie muszą korumpować organizacji wykonujących testy niezawodności i trwałości maszyn, bo użytkownicy nie potrafią wyegzekwować swojego prawa do jakiejkolwiek – a nie tylko rzetelnej – informacji na ten temat. To jest podpowiedź dla mniej znanych firm, które składają maszyny z tych samych zespołów, co ci najwięksi. Mogliby podjąć wyzwanie wykonując z własnej inicjatywy testy porównawcze maszyn swoich i konkurencji. Jeśli jednak są to niczego nie uczące się korporacje bez ambicji większych niż przetrwanie, to nadziei nie ma. A różnice w cenie podobnych maszyn są czasem absurdalnie duże.

Nierzetelnych raportów nie potrzebujemy. Co więc może zrobić przedsiębiorca, który chciałby za określoną cenę kupić maszynę najtrwalszą i najbardziej niezawodną? Jeśli jest na tyle dużą firmą, że dostawcy muszą się z nim liczyć, to może żądać przeprowadzenia testów porównawczych i próbować odkryć prawdę samemu.

Historia napraw

W dobrej sytuacji są właściciele większych flot maszyn, którzy od lat gromadzą informacje o każdej usterce i jej koszcie. To się przydaje również wtedy, gdy producent wypuszcza nowy model, bo zwykle różnice nie dotyczą wszystkich zespołów maszyny. Nie spotkałem jednak dotychczas firmy budowlanej, która miałaby wartościową bazę danych o trwałości i niezawodności swoich maszyn. Może ktoś taki istnieje, ale czy podzieli się swoją wiedzą z konkurentami na trudnym rynku kontraktów budowlanych?

Najem maszyn

Bezpiecznym rozwiązaniem jest wynajmowanie maszyny, zamiast jej kupowania. Jeśli ceny kilku podobnych maszyn różnych producentów są zbliżone, to teoretycznie najniższą cenę najmu powinna mieć maszyna bardziej niezawodna i trwała. I taką maszynę by należało kupić dla siebie. Jednak na naszym mało konkurencyjnym rynku właściciel floty dobrych maszyn do wynajęcia nie ma powodu, aby obniżać ceny najmu takich maszyn. Większy zysk, to jego nagroda za wiedzę o prawdziwych kosztach konkretnych modeli. Te niższe koszty są wynikiem wyższej trwałości i niezawodności, której przeciętny użytkownik nie zna.

Wydłużona gwarancja

Wydłużona gwarancja jest częściowym rozwiązaniem problemu nieznanej trwałości. Niektóre modele maszyn niektórych producentów można kupić z gwarancją wydłużoną nawet na 10 tysięcy godzin. Jednak do wysokiej już ceny maszyny trzeba doliczyć sporą dopłatę za wydłużenie gwarancji. Ta gwarancja się kończy, gdy ryzyko konieczności wymiany zespołów się podnosi, więc w tym momencie należałoby pozbyć się maszyny. Jednak eksploatowanie drogiej maszyny tylko przez tak krótki okres (10 tysięcy godzin) jest mało opłacalne ze względu na koszty posiadania.

Umowa serwisowa

Innym rozwiązaniem jest umowa serwisowa z dobrze zdefiniowanym i skrupulatnie raportowanym wskaźnikiem gotowości technicznej. Niższa niż uzgodniona gotowość maszyny do pracy oznacza wówczas karę umowną lub inną formę rekompensaty strat użytkownika. Niestety nie zawsze to pokryje koszty dezorganizacji projektu. Serwis nie podejmie takiego ryzyka dla maszyn o przebiegu powyżej 10 tysięcy godzin, chociaż są znane wyjątki, jak ładowarka WA700, która po 28 tysiącach godzin osiąga gotowość techniczną na poziomie 95% i kilka innych maszyn tego samego producenta, o czym wspomniał czytelnik blogu w komentarzu do wpisu Planowane starzenie.

Maszyna zastępcza

Teoretycznie można sobie dać spokój z pytaniami na temat trwałości zapewniając w umowie zakupu maszyny obowiązek dostarczenia przez sprzedawcę maszyny zastępczej na czas awarii. Jest to jednak rozwiązanie dobre zwykle tylko na czas projektu lub gwarancji a nas interesuje całe życie maszyny. Na dodatek taka maszyna może się pojawić na budowie dopiero po kilku dniach.

Serwis

Ostatecznie prawdopodobnie trzeba się zdać na los. Jednak skoro każda maszyna może się okazać bublem, to największe znaczenie przy wyborze maszyny jest dostępność profesjonalnego serwisu w okolicy, gdzie będzie pracowała.

Nie trzeba od razu kupować usługi serwisowej, żeby się dowiedzieć o jej prawdopodobnej jakości. Zapytaj kierownika oddziału serwisu, który ewentualnie by serwisował twoją maszynę o zdolność serwisową. Zrób to samo dla wszystkich rozpatrywanych marek maszyn. Chyba że wolisz również w przypadku serwisu zdać się na wybór losu.

____________________________________
*     Negatywna selekcja jest rezultatem asymetrii informacji, co powoduje, że przestaje prawidłowo działać mechanizm rynkowy. Asymetria informacji w przypadku maszyn budowlanych jest tworzona przez samych producentów, którzy nie chcą ujawniać danych o trwałości i niezawodności swoich maszyn. Prosty przykład działania negatywnej selekcji znajdziesz w Wikipedii.

**   Pisząc o trwałości, myślę o ilości godzin pracy elementu maszyny w określonych warunkach, do chwili gdy trzeba go wymienić, bo nie spełnia minimum wymagań. Na przykład zęby łyżki koparki pracującej w kopalni piasku kwarcowego mogą nie nadawać się do użytku już po 100 godzinach pracy, czyli ich trwałość wynosi 100 godzin. Ale są i takie zęby, których trwałość w tych warunkach sięga 1000 godzin. Na przykład silnik koparkoładowarki producenta X będzie całkowicie zużyty po 12000 godzin, a silnik koparkoładowarki producenta Y będzie wymagał naprawy głównej już po 6000 godzin. Producent X produkuje trwalsze silniki.

***  Pisząc o niezawodności, myślę o średniej ilości godzin, która upływa między uszkodzeniami elementu maszyny pracującego w określonych warunkach z określonym prawdopodobieństwem. Na przykład z prawdopodobieństwem równym 95,5% silnik koparkoładowarki producenta X ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 300 godzin. Natomiast z takim samym prawdopodobieństwem 95,5% można powiedzieć, że silnik koparkoładowarki producenta Y ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 1000 godzin. Producent Y produkuje bardziej niezawodne silniki.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , ,

Gdy maleje zysk

drawing falling graph Maszyny pracują średnio o 20% mniej godzin miesięcznie, więc o co najmniej tyle spada sprzedaż usług i części zamiennych. Klienci szukają tańszych rozwiązań, a serwis o tym nie myśli, więc mamy dodatkowy spadek sprzedaży.

Co robi kierownictwo firmy serwisowej? Szuka brakujących pieniędzy tam, gdzie je najłatwiej zobaczyć, a nie tam gdzie można je znaleźć (jak w anegdocie o pijaku, który w nocy szuka kluczy pod latarnią. Tam ich nie zgubił, ale tam jest widniej).

Czyli szukamy brakujących pieniędzy w kosztach, a nie w sprzedaży. Zaczyna się brutalne – bo bezmyślne – cięcie kosztów. Takie jest wtedy, gdy o wydaniu omalże każdej złotówki decyduje najwyższy szczebel zarządzania, a nie ludzie, którzy najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć. Ponieważ wszystkie dane o najdrobniejszym koszcie ma dyrektor finansowy, to wtedy prawie automatycznie przejmuje faktyczną władzę w firmie. Jeśli ma trochę doświadczenia i rozsądku, to nie obcina każdemu kierownikowi jednakowo jego planu wydatków. Znajduje prawdziwe rezerwy. Ale gdyby umiał, to powinien pomóc to zrobić wcześniej nie pozwalając na marnotrawstwo.

Jeśli prezes przyjmuje punkt widzenia finansisty, to firma zaczyna zachowywać się w taki sam sposób, jak większość. Czyli zaczyna się zwalnianie pracowników. Zwalniamy najpierw tych z pierwszej linii, bo przecież gołym okiem widać, że mają mniej pracy. W tym czasie na niektórych stanowiskach w administracji  znajduje się tyle zajęć, że wypadałoby tu zatrudnić nowych pracowników. Choćby po to, aby przygotowywali szczegółowe raporty, w których dniach, w których oddziałach, z którymi klientami, na jakich produktach mieliśmy mniejszy obrót, niż w poprzednim miesiącu, kwartale, roku itd. itd. itd.

Likwidujemy premie. Dla wszystkich, żeby było sprawiedliwie. Ale z wyłączeniem ścisłego kierownictwa, bo ono podlega innym regułom, o których decyduje centrala koncernu lub właściciel spółki.

Te i podobne im działania przynoszą zmniejszenie zaangażowania pracowników i pogłębiają problemy ze sprzedażą. No, ale przecież obcięliśmy drastycznie koszty, więc centrala będzie zadowolona. Bo centrala nie ma pojęcia, czy na tym rynku nie można utrzymać sprzedaży na nieco wyższym poziomie kosztem konkurentów.

Dlaczego tak się dzieje?

  • Bo mamy do dyspozycji potężny system raportowania finansowego.
    Wprawdzie gorzej jest z jego przydatnością do analizowania kosztów przez kierownika serwisu, ale przecież do wyższych celów jest ten system zaprojektowany.
  • Nie mierzymy na bieżąco zadowolenia i zaangażowania pracowników.
    Ankieta jest robiona raz w roku lub rzadziej. Jeśli centrala nie naciska, to nie zawracamy sobie zbytnio głowy rezultatami.
  • Kierownictwo powtarza przy różnych okazjach, że największym dobrem firmy są jej pracownicy, ale w raporcie finansowym widać tylko koszty siły roboczej, a nie jej kwalifikacje i doświadczenie.
  • Wpływu zwalniania pracowników na satysfakcję klientów i wielkość sprzedaży nie potrafimy przedstawić na kolorowych słupkach wykresów, więc nie ma co tracić czasu na dywagacje.

Czy wszyscy robią tak samo?

Przykład Toyoty

W książce TOYOTA pod ostrzałem znalazłem szczegółowy opis postępowania tej wyjątkowej korporacji, gdy kilka lat temu wpadła w tarapaty. Kryzys finansowy spowodował spadek sprzedaży na rynku amerykańskim o 40%. Iskrą zapłonową dodatkowych kłopotów stał się tragiczny wypadek Toyoty ES350, który wzburzył opinię publiczną w USA. Przyczyną wypadku było założenie przez lokalnego dilera gumowego dywanika od innego modelu, co spowodowało zablokowanie pedału gazu.

Ogłoszenie kilku akcji serwisowych dotyczących tysięcy samochodów i zatrzymanie produkcji wielu modeli Toyoty spowodowało na rynku amerykańskim stratę ponad 4 mld dolarów. Mimo to, nie zwolniono tysięcy pracowników. Niektórzy dostali możliwość dobrowolnego odejścia i skorzystało z tego około 7% zatrudnionych. Takiej propozycji nie dano inżynierom odpowiedzialnym za rozwój, bo w nich firma zbyt dużo zainwestowała, aby to stracić z powodu kilkumiesięcznych kłopotów na rynku. Płace stałych pracowników w fabrykach spadły średnio o 10% z powodu likwidacji premii i mniejszej ilości godzin nadliczbowych. Płace kierownictwa zmniejszono o 30% do czasu, aż przywrócona została planowana zyskowność. Pracownicy zatrzymanych linii produkcyjnych przychodzili do pracy, aby uczestniczyć w usprawnianiu procesów produkcji. Dzięki temu stali się firmą lepiej przygotowaną do walki z konkurencją. Niektórzy z nich zostali na pewien czas skierowani do pracy na rzecz lokalnych społeczności.

Najważniejszą reakcją na kryzys było obniżenie kosztów, ale bez zwalniania pracowników. Drugą reakcją było wykorzystanie tego czasu na stanie się silniejszym po zakończeniu kryzysu.

Jak się okazuje, nawet korporacja może zachowywać się mądrze. Można nie zwalniać serwisantów, którzy w ciągu kilku lat pracy w firmie spędzili na specjalistycznych kursach po kilka miesięcy. Ucząc się na swoich błędach stali się najcenniejszą częścią majątku firmy. Można nie obniżać efektywności zmniejszając ilość samochodów serwisowych. Można nie obniżać zaangażowania i lojalności pracowników strasząc zwolnieniami. Można wykorzystać czas zmniejszonego zapotrzebowania na dodatkowe szkolenia i poprawę organizacji.

Szkoda, że darmowe lekcje Toyoty na nic się nie przydają menedżerom, którzy prowadzą firmy na manowce będąc głuchymi i ślepymi na tę wiedzę. Aby nie wejść na złą drogę, trzeba niestety spełnić kilka warunków:

•reakcja na kryzys musi zaczynać się od stworzenia silnej kultury na długo przed jego nadejściem
•kultura liczy się bardziej niż decyzje podejmowane przez dyrekcję
•inwestowanie w ludzi, nawet podczas głębokiej recesji, stanowi najpewniejszą drogę do długotrwałej zyskowności

Upadek firmy

Jim Collins w książce How the Mighty Fall podaje pięć etapów, jakie przebywają potężne firmy na drodze do swego upadku. To jest model uniwersalny i powinien go znać każdy światły kierownik serwisu. Odpowiednikiem upadku firmy jest likwidacja oddziału serwisu, która może nastąpić w takiej sekwencji zdarzeń:

  1. pycha spowodowana sukcesem
  2. niezdyscyplinowane dążenie do dalszych osiągnięć
  3. zaprzeczanie istnieniu ryzyka i zagrożenia
  4. desperackie szukanie wybawienia
  5. kapitulacja

Według Collinsa najlepszym liderem do zahamowania spirali upadku jest ktoś z wewnątrz firmy, kto wie, jak wykorzystać jej mocne strony, a jednocześnie umie dostrzec i likwidować jej wady. Tak postąpiła Toyota w obliczu kryzysu i akcji serwisowych w latach 2009-2010. Warunkiem powodzenia jest oczywiście posiadanie tych mocnych stron.

Model Collinsa dobrze opisuje upadek kilku znanych w branży budowlanej dużych polskich firm rodzinnych. Nie mogły się zatrzymać na drodze do nieuchronnego upadku z wielu powodów. W ciągu kilku lat współpracy obserwowałem z boku ich właścicieli i sposób, w jaki rozwijali te firmy. Ludzie, którzy potrafili stworzyć organizacje zatrudniające setki pracowników (i oczywiście setki maszyn budowlanych), nie widzieli potrzeby skorzystania z wiedzy o zarządzaniu niezbędnej podczas dość gwałtownego rozwoju.  Założyciele tych firm nie wykształcili odpowiedniej kultury organizacyjnej, nie zainwestowali w swoich najbardziej oddanych pracowników, nie zauważyli chwili, gdy osiągnęli szczebel niekompetencji. Dlatego nie przetrwali na rynku ponad 140 lat, jak znana rodzinna firma A. Blikle.

Jako kierownik serwisu – zarówno w dużej firmie rodzinnej jak i należącej do korporacji – myślisz zapewne o swojej przyszłości zawodowej. Bez względu na to, czy zamierzasz założyć własną lepszą firmę, czy awansować w tej, dla której pracujesz, obserwuj uważnie swoich szefów i ucz się. Nauka na cudzych błędach jest znacznie tańsza, niż na swoich.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Zysk Słowa kluczowe: , , ,

Jakość usług serwisowych – luka nr 2

First place trophy cup

Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie

Druga przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to ustanowienie przez kierownictwo firmy niewłaściwych standardów***.

Jeśli kierownictwo uważa, że zna prawdziwe oczekiwania KLIENTÓW*, to powinno zamienić tę wiedzę na zestaw standardów obowiązujących SERWIS**. Nie powinno się zdarzyć, że element usługi serwisowej, który kierownictwo uważa za pożądany przez KLIENTA i wykonalny, nie może być zapewniony, bo jakaś zasada postępowania temu przeszkadza.

Jest niezliczona ilość czynników powodujących niespójność między znanymi potrzebami KLIENTÓW a standardami jakości. Autorzy modelu luk jakości usług**** proponują podział tych czynników na cztery grupy:

  1. zaangażowanie kierownictwa w sprawy jakości usług serwisowych
  2. ustalanie celów dla indywidualnych osób i zespołów
  3. ocena możliwości realizacji oczekiwań
  4. standaryzacja zadań

1. Zaangażowanie kierownictwa firmy serwisowej w sprawy jakości usług

Najwyższe kierownictwo firmy czuje się zobowiązane do generowania zysku w każdym tygodniu, miesiącu, kwartale. Zysk jest dość łatwo mierzyć, więc tabelki z wynikami mogą być analizowane na bieżąco i na dziesiątki sposobów. Zajmowanie się przeszłością jest proste i nie zmusza do podejmowania decyzji, więc zajmuje kierownictwu większość czasu. Drugim równie łatwym zadaniem jest przesadnie szczegółowe zajmowanie się kosztami przez najwyższe kierownictwo.

Z takimi priorytetami zawsze przegrywa dbałość o jakość usług serwisowych, bo jej nie widać w rachunku wyników. Wielu menedżerów zgadza się z opinią, że odpowiednia jakość usług jest podstawą długotrwałego wzrostu. Poświęcają jednak najwięcej czasu i energii na sprawy łatwiejsze i wymienione w ich systemie motywacyjnym. A nie słyszałem, aby jakość usług – w jakikolwiek sposób zdefiniowana – była warunkiem wypłacenia premii kierownictwu firmy. Trudno więc liczyć na to, że głównym priorytetem kierownictwa będzie rozpoznawanie oczekiwań KLIENTÓW i ustalanie standardów zapewniających realizację.

Czasem kierownictwo nie potrafi zająć się sprawami jakości usług, bo nie ma w tym zakresie wiedzy. Nie przydaje się w tym przypadku podejście właściwe dla jakości towarów, bo jakość usług, to prawie odwrotna strona Księżyca.

2. Ustalanie celów

Aby zapewnić KLIENTOM oczekiwany przez nich poziom usług trzeba wyznaczyć pracownikom i zespołom bardzo konkretne cele mające związek z postrzeganiem jakości usług.

Cele powinny być tak dopasowane do pracowników, aby każdy był w stanie sam codziennie zmierzyć swoje osiągnięcia. Nie można postawić pracownikowi kilku celów wzajemnie się wykluczających. To obowiązkiem kierownictwa jest rozwianie własnych wątpliwości co do priorytetów w zakresie jakości.
Na przykład dążenie za wszelką cenę do minimalizacji kosztów reklamacji i skarg może przejawić się w ustaleniu jakiegoś limitu tych kosztów na pracownika lub zespół. Na pewno taki cel nie pomoże w usatysfakcjonowaniu KLIENTÓW.

Właściwe określenie mierzalnych celów jakościowych jest w serwisie maszyn budowlanych prawdziwym wyzwaniem. Wiedza podręcznikowa nie wystarczy. Ten, kto sobie z tym najlepiej poradzi będzie uważany przez KLIENTÓW za najlepszego dostawcę usług.

Budżet firmy i poszczególnych oddziałów serwisu

Budżet może być najpoważniejszym źródłem problemów z jakością usług. Budżet z założenia nie zawiera informacji o tym, czego firma nie uzyska, jeśli czegoś nie zrobi. Nie ma w nim oddzielnych pozycji odnoszących się bezpośrednio do jakości usług. Faktycznie, trudno jest zmierzyć co do złotówki wpływ postrzegania przez KLIENTÓW jakości usług (i maszyn) na wielkość sprzedaży i zysku. Ale to nie znaczy, że ten wpływ nie jest bardzo istotny dla istnienia firmy.

Plan wydatków obejmuje koszty szkoleń. Nasze firmy serwisowe nie zachowują się tak jak Toyota, która okres zmniejszonego zapotrzebowania na usługi i produkty wykorzystuje na zrealizowanie dodatkowych szkoleń pracowników i udoskonalenie procesów. My najpierw zmniejszamy plan wydatków na tak zwane szkolenia miękkie, czyli pozbawiamy się szansy na podniesienie kompetencji kierowników. Następnie ograniczamy ilość szkoleń specjalistycznych niezbędnych do serwisowania maszyn. Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest kompetentny personel, ale zmierzamy w przeciwnym kierunku.

Częścią budżetu jest ilość pracowników (tzw. plan etatów lub headcount w korporacjach). W wytycznych do budżetowania centrala określa dopuszczalny poziom zatrudnienia, bo wie najlepiej, co na lokalnym rynku w następnym roku będzie potrzebne. Czasem może to być określone jako procent zmniejszenia załogi w poszczególnych grupach. Na przykład zmniejszyć o 10% ilość pracowników w grupie WC (White Collars czyli „białe kołnierzyki”) i o 12% w grupie BC (Blue Collars, czyli serwisanci, magazynierzy itp.). Wtedy zarząd nie odważy się zapisać w budżecie zwiększenia ilości serwisantów i personelu. Stanie się tak nawet wówczas, gdy czas reakcji serwisu jest już liczony w dniach a nie w godzinach. Czasem z powodu zamrożenia etatów nie zwalnia się pracowników z wynikami poniżej przeciętnej, bo to zawsze więcej, niż nic. Przy okazji pozbywamy się paru serwisantów, którym kiedyś zafundowaliśmy po kilka kursów specjalistycznych.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest szybka reakcja i kompetentny personel, ale w budżecie ograniczamy na to środki.

Innym obowiązkowym składnikiem budżetu jest plan inwestycyjny. Jego wartość może być dopasowana do aktualnych zaleceń centrali, albo do niezbędnych przedsięwzięć, które zwrócą się w niedalekiej przyszłości. Zwykle więc pierwszą ofiarą stają się wydatki na podniesienie poziomu jakości usług. To może dotyczyć zakupu narzędzi specjalnych potrzebnych do serwisowania nowego modelu maszyny lub zwiększenia ilości warsztatów mobilnych. Albo opóźnienia w otwarciu małej placówki serwisowej w Białymstoku lub innym rejonie, gdzie konkurencja od lat sprzedaje z powodzeniem maszyny, bo KLIENCI wiedzą, że na miejscu jest serwis.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest łatwy dostęp do serwisu, jego szybka reakcja i dobrze wyposażony personel, ale w budżecie nie przeznaczamy na to środków.

„Świetnym” źródłem oszczędności w budżecie jest zmniejszenie o 25% ilości samochodów serwisowych oraz ograniczenie ich przebiegu. Być może podobne oszczędności można uzyskać zmniejszając ilość i klasę samochodów służbowych używanych przez kierownictwo firmy i administrację. Kto jednak podejmie decyzję o zmniejszeniu swojego osobistego komfortu? Czyli KLIENCI, którzy uzyskali zlecenia na granicy opłacalności muszą się pogodzić z obniżeniem dostępności SERWISU. Zmiany w pozytywnym kierunku będą oczywiście możliwe, ale nie wtedy, gdy zwiększy się ilość projektów budowlanych. Ilość warsztatów mobilnych zwiększy się ewentualnie przy okazji następnego budżetu. Na dodatkowych kompetentnych pracowników KLIENCI poczekają dodatkowo kilka lat, bo tyle potrzeba na wyszkolenie pełnowartościowego serwisanta.

Sposób tworzenia budżetu wpływa negatywnie na możliwość przetworzenia znanych kierownictwu oczekiwań KLIENTÓW na odpowiednie standardy obowiązujące w SERWISIE. Niestety, jest to tylko wierzchołek góry lodowej. O jej wielkości można się dowiedzieć pytając, w ilu firmach i w jakim zakresie budżet jest narzędziem realizacji aktualnej strategii.

Strategia firmy serwisowej

Strategia  – w największym skrócie – odpowiada na kilka prostych pytań:

  1. Jakie usługi i produkty będą w ofercie serwisu?
  2. Jakich usług i produktów nie będziemy oferować klientom?
  3. Którym klientom będziemy oferować usługi i produkty (które z usług którym klientom)?
  4. Którym klientom nie będziemy oferować jakichś usług i produktów?
  5. W jaki sposób zamierzamy powiększać przewagę konkurencyjną sprzedając wybranym klientom wybrane usługi i produkty?

Środkami do realizacji wybranej strategii są między innymi: budżet, konkretne zadania dla pracowników i zespołów, zmiany procesów, procedur, instrukcji, systemów motywacyjnych, kultury organizacyjnej.

Pytanie nr 5 jest dla serwisu maszyn budowlanych pytaniem retorycznym. Na konkurencyjnym rynku nie ma miejsca na wojny cenowe na dłuższą metę. Nie wyprzedzimy nikogo technologią, bo jest łatwa do skopiowania. Można i trzeba się wyróżniać dobrym postrzeganiem przez KLIENTÓW jakości usług, a to bez naprawdę zaangażowanych pracowników jest niemożliwe.

3. Ocena możliwości

Kierownictwo może uznać, że niektóre oczekiwania KLIENTÓW są zbyt kosztowne lub niemożliwe do spełnienia. Pójście tutaj na łatwiznę daje okazję kierownictwu konkurencyjnego serwisu do zdobycia przewagi.

Dobrym przykładem jest ociąganie się z otwieraniem nowych placówek serwisowych, aby być bliżej KLIENTA. Dobitnie wyrażaną potrzebą KLIENTÓW jest, aby serwisant dojechał do uszkodzonej maszyny w tym samym dniu, a koszt dojazdu nie był wyższy niż koszt naprawy lub obsługi technicznej. Podjęcie decyzji o otwarciu nowej mini placówki jest zwykle utrudniane przez finansistę, który pyta, o ile wzrośnie sprzedaż po jej otwarciu. A byłoby mądrzej, żeby przyglądając się działaniom konkurencyjnej marki spróbował sam ocenić, o ile nie wzrośnie sprzedaż serwisu i maszyn na tym terenie, jeśli nowej placówki nie będzie.

Twierdzę, że dodatni wynik finansowy przynosi placówka serwisowa w wynajętym obiekcie już wtedy, gdy jej personel składa się z 2 serwisantów nadzorowanych przez kierownika. Kierownik jednocześnie prowadzi lokalny magazynek części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych. Zamiast tego stosuje się czasem system HBM (Home Based Mechanic), czyli serwisant wyjeżdża do pracy z własnego domu. To jest słaba proteza, która nie powinna być utrzymywana dłużej, niż kilkanaście miesięcy. W tym czasie lokalny sprzedawca maszyn powinien powiększyć ilość maszyn do obsługi na tym obszarze o 20-40 sztuk. Ta dodatkowa ilość maszyn oznacza pracę dla drugiego serwisanta i umożliwia uzyskanie dodatniego wyniku przez kierownika nowej placówki. W następnym roku będzie praca dla trzeciego serwisanta i pomocnika kierownika serwisu do spraw magazynu i administracyjnych. Placówka o takim składzie osobowym będzie generować jeszcze większy zysk.

Kierownictwo powinno więc ustalić, jakie warunki muszą być spełnione, aby uruchomić nową, bliższą KLIENTA placówkę.

4. Standaryzacja zadań

Standaryzacja zadań do wykonania zwykle umożliwia ich wykonywanie przez słabiej wyszkolony personel, czyli jest pożyteczna. Jednak zmienność oczekiwań KLIENTÓW serwisu maszyn budowlanych nie sprzyja standaryzacji zadań. I tak:

  • Rzetelne wykonanie przez serwisanta czynności obsługi technicznej może i powinno być zapisane w bardzo szczegółowej instrukcji (lista kontrolna czynności OT).
  • KLIENCI i SERWIS powinni znać ustalone wcześniej priorytety reagowania w sytuacjach zbyt małej dostępności pracowników.
    Na przykład najpierw wyjeżdżamy do maszyny, która uległa awarii a w drugiej kolejności do wykonania przeglądu.
    Na przykład KLIENCI związani umową serwisową mają pierwszeństwo przed pozostałymi KLIENTAMI.
  • Można i trzeba ustalić czas na wysłanie KLIENTOWI odpowiedzi na jego zapytanie.
  • Nie powinniśmy ustalać, w jaki konkretnie sposób pracownik serwisu ma zwracać się do KLIENTA. Mam na myśli obowiązek zwracania się przez sprzedawcę lub serwisanta do każdego KLIENTA po imieniu (Panie Andrzeju itp.). To wymaga wyczucia sytuacji przez pracownika SERWISU.
  • Nie sprzyja elastyczności usług serwisowych sztywne określenie czasu pracy (pracujemy od poniedziałku do piątku 8:00-16.00). W serwisie trzeba stosować elastyczny czas pracy (ale system zadaniowy nie oznacza, że pracownik ma nienormowany czas pracy!).
  • Nowo zatrudniony pracownik SERWISU powinien być automatycznie poddawany cyklowi wcześniej zdefiniowanych szkoleń w jak najszybszym czasie a nie wtedy, gdy będzie okazja.
  • Standaryzacja zadań, dzięki nowoczesnej technologii może przekształcić się w automatyzację. W tym obszarze jest karygodnym błędem zmuszanie KLIENTA, aby dzwoniąc do serwisu wybierał kolejne pozycje z menu w celu połączenia się z właściwą osobą.
  • Wykorzystanie technologii internetowej do samodzielnego przygotowania i złożenia zamówienia może niektórym klientom się bardzo podobać.
  • Dobrym przykładem standaryzacji są listy kontrolne czynności, ale pod warunkiem, że zostały rozsądnie zaprojektowane z udziałem pracowników, którzy je będą stosować.

Nadmierna standaryzacja, czyli zbyt duża ilość szczegółowych instrukcji postępowania dla pracowników stykających się z KLIENTAMI jest zła. Uniemożliwia wykorzystanie ich inicjatywy i talentów. Które są najpotrzebniejsze? Tego można się dowiedzieć negocjując kilka umów serwisowych z wymagającymi klientami. To jest zawsze okazja do bardzo szczegółowego przedyskutowania oczekiwań i uzgodnienia satysfakcjonujących klienta sposobów postępowania w razie ich nie zrealizowania przez serwis. Najczęściej powtarzające się tematy powinny być przeniesione do instrukcji postępowania ze wszystkimi klientami.

Proces tworzenia standardów jakości

Autorzy modelu luk jakości usług proponują 9 etapowy proces tworzenia dobrych standardów:

  1. zidentyfikowanie poszczególnych kroków „produkcji” usługi
  2. przetworzenie oczekiwań pracowników klienta na zachowania wszystkich pracowników serwisu uczestniczących w procesie „produkcji” usługi
  3. ustalenie, które zachowania zostaną objęte standardem jakości
  4. określenie standardu jakości
  5. ustalenie sposobu pomiaru realizacji standardu i sposobu jego monitorowania
  6. ustalenie parametrów docelowych standardu
  7. prowadzenie pomiarów realizacji standardu
  8. zapewnienie informacji zwrotnej o realizacji pracownikom serwisu
  9. okresowe uaktualnianie parametrów docelowych standardu

Standardy idealne

Przy ustalaniu standardów jakości należy pamiętać, aby nie odbiegały zbytnio od idealnych. Standard idealny tkwi głęboko w podświadomości KLIENTA, który zdaje sobie sprawę ze swojego utopijnego oczekiwania, więc go nie ujawnia.
Na przykład prawdopodobnie czas dojazdu do uszkodzonej maszyny uważany za idealny, to kilka minut po telefonie. Nie uda się go zwykle zapewnić i KLIENCI są zadowoleni z czasu reakcji krótszego, niż 24 godziny. Jednak gdy serwisant dojedzie do zepsutej maszyny po pięciu dniach, to KLIENCI będą porównywać to z czasem idealnym, a nie dotychczas akceptowanym.

Przykłady standardów jakości usług

Najważniejsze pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na postrzeganie jakości usług serwisowych:

  • struktura organizacji (bardzo hierarchiczna, procesowa, funkcjonalna)
  • przestrzegane na co dzień zasady (wartości)
  • polityka jakości; strategia konkurowania jakością usług
  • reagowanie na niezadowolenie, skargi i reklamacje
  • kultura organizacyjna, atmosfera pracy, zrównoważone przywództwo
  • systemy motywacyjne i regulamin wynagradzania
  • obsługa klienta wewnętrznego (tu mieszczą się wszystkie procedury, które pozornie nie dotyczą KLIENTA, ale wpływają na pracowników bezpośrednio z nim się stykających)
  • plan szkolenia i rozwoju pracowników
  • dni i godziny pracy
  • czas oczekiwania na ofertę
  • czas oczekiwania na przyjazd serwisanta do awarii maszyny
  • czas udzielenia odpowiedzi na pytanie techniczne
  • czas oczekiwania na odebranie telefonu
  • zawartość i wygląd tych dokumentów, które widzi klient, czyli na przykład oferta, zamówienie, zlecenie, faktura, warunki gwarancji, podręcznik operatora
  • sposób ustalania i prezentowania ceny za usługę i dojazd
  • polityka rabatów do cen części zamiennych
  • wygląd i wyposażenie samochodu serwisowego i serwisanta
  • …

Jeśli kierownictwo firmy jest zainteresowane jakością usług serwisowych, to każda procedura i instrukcja powinna być przejrzana. Trzeba zmienić wszystkie postanowienia, które nie odpowiadają postrzeganiu przez kierownictwo oczekiwań KLIENTÓW. Pozostałe – nie powinny utrudniać realizacji tych potrzeb.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Strategia Słowa kluczowe: ,

Zapomniane źródło oszczędności

angry boss Lepsza i tańsza eksploatacja maszyn jest naprawdę możliwa. Tym bardziej jest możliwe lepsze i tańsze serwisowanie maszyn. Poważną przeszkodą jest jednak jakość pracy znacznej części kierowników pracujących zarówno w eksploatacji maszyn, jak i w serwisie.

Zapomnianym źródłem oszczędności jest pozbycie się złych kierowników. Najlepszym czasem na ocenę menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania jest zmniejszenie się zapotrzebowania na maszyny i usługi.

Nie jest łatwo stworzyć naukową definicję złego kierownika i nie zamierzam tego robić. Uważam, że każdy zespół osiągający w dłuższym czasie słabe wyniki ma złego kierownika. Słabe wyniki w czasie kryzysu, to utrzymanie lub obniżenie swojego udziału w rynku i zwalnianie pracowników. Najważniejszym kryterium oceny jakości kierownika serwisu jest wtedy utrzymanie stałego zatrudnienia serwisantów. Drugim kryterium jest pokrywanie wszystkich kosztów swojego oddziału.

Gdy maszyny budowlane pracują w kraju średnio o 20% mniej godzin, to nie oznacza, że w naszej firmie serwisowej lub jej oddziale potrzebujemy o 20% mniej serwisantów. Tak może się usprawiedliwiać zły kierownik, dyrektor, prezes. Co ciekawe, w sytuacji gdy sprzedaż maszyn spada nawet o 50%, ci sami menedżerowie nie pozbywają się 50% sprzedawców.

W tak wymagającym czasie okazuje się, że dobry kierownik nie ma problemu z utrzymaniem dotychczasowych klientów. Mają wprawdzie mniejsze zapotrzebowanie na obsługi techniczne, ale mogą zamówić naprawy, które dadzą im lepsze, niż konkurentom warunki startu po zakończeniu złej passy.

Dobry kierownik nie musi obniżać drastycznie cen usług, aby namówić na nie klientów wcześniej bezmyślnie utraconych. Dobry kierownik nie musi ciąć kosztów, bo od zawsze oszczędnie gospodarował majątkiem firmy. Wykorzystuje czas mniejszego zapotrzebowania na szkolenie swoich ludzi. On i jego pracownicy wykorzystują ten czas na lepsze poznanie rzeczywistych problemów ich partnerów w firmach budowlanych.

Jeśli w czasie zmniejszenia zapotrzebowania na usługi kierownik serwisu dopuszcza do pozbycia się dobrych serwisantów, to pokazuje, że jest najbardziej efektywnym źródłem tak potrzebnych wówczas oszczędności. Innymi słowy, trzeba go zwolnić jako pierwszego.

W dobrze zarządzanej firmie najlepszym sposobem na czasowe obniżenie kosztów jest zablokowanie wszelkich premii i obniżenie płac dla menedżerów wszystkich szczebli. Największe oszczędności są wtedy, gdy dotyczą najwyższego szczebla. Jest to sprawiedliwe, bo odpowiedzialność za wpadnięcie firmy w tarapaty ponosi najwyższe kierownictwo, a nie szeregowi pracownicy.

Drugi efektywny sposób czasowego obniżenia wydatków polega na przekazaniu inicjatywy w tym zakresie na najniższy poziom. Ci ludzie najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć z najmniejszą stratą dla klientów.

Magazyn Inc. zebrał wyniki kilku badań w ciekawej infografice pokazującej konsekwencje tolerowania w firmach złych kierowników:

360 miliardów USD, to roczna strata gospodarki amerykańskiej spowodowana obniżeniem wydajności pracowników mających złych szefów

75% pracowników uważa szefa za najgorszą i najbardziej stresującą część pracy

65% pracowników wolałoby dostać nowego lepszego szefa, niż podwyżkę

22 miesiące potrzeba pracownikowi, aby pozbyć się stresu i lęku, jakiego nabawił się pracując dla złego szefa

30% – o tyle jest wyższe prawdopodobieństwo zawału serca u pracowników mających złych szefów

30% pracowników mających złych szefów celowo pracuje wolniej i powoduje błędy (tylko 6% mających dobrych szefów)

27% pracowników mających złych szefów unika z nimi kontaktu (tylko 4% mających dobrych szefów)

33% pracowników mających złych szefów przyznaje, że nie stara się pracować z maksymalna wydajnością (tylko 9% mających dobrych szefów)

29% pracowników mających złych szefów bierze zwolnienie lekarskie nie będąc faktycznie chorym (tylko 5% mających dobrych szefów)

25% pracowników mających złych szefów robi sobie dłuższe przerwy w pracy (tylko 7% mających dobrych szefów)

50% pracowników mających złych szefów planuje znaleźć sobie nową pracę w ciągu najbliższego roku

Pracownicy podlegający 30 tysiącom kierowników uważają, że nie zawsze jest ważne, co szef robi niewłaściwie, często gorsze jest to, czego nie robi, aby być lepszym szefem, czyli:

1. nie inspiruje pracowników

2. akceptuje przeciętniactwo

3. nie przedstawia jasnej wizji i kierunku, w którym mają razem zmierzać

4. jest niezdolny do współpracy i do bycia członkiem zespołu

5. nie robi tego, co mówi

Nie warto się spierać, o ile procent te dane byłyby inne, gdyby dotyczyły tylko polskich menedżerów. Negatywne konsekwencje dla firm i straty społeczne są wystarczającym powodem, aby posypać głowy popiołem i zacząć się zmieniać. Jak mówi Ron Slee: The time is now, a więc najlepiej od teraz.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: , , , ,