ZARZĄDZANIE SERWISEM

Jakość usług wewnętrznych

Najważniejszym długoterminowym celem firmy serwisowej jest utrzymanie silnych, trwałych i partnerskich związków* z klientami. To niezawodny sposób na stały wzrost sprzedaży i zysku. Jakość związków z klientami zależy od poziomu zaangażowania pracowników. Nie można oczekiwać wysokiego zaangażowania pracowników, jeśli nie zapewnia się satysfakcjonującej jakości usług wewnętrznych.

Niezależnie od zajmowanego stanowiska jesteś dostawcą jakichś usług dla innego pracownika twojej firmy. Jest on twoim szczególnie ważnym klientem, jeśli sam wyświadcza jakąś usługę klientowi zewnętrznemu.

Pracownicy serwisu współpracujący bezpośrednio z pracownikami firmy klienta nie są samowystarczalni. Mogą wywołać poczucie satysfakcji u waszych klientów tylko wtedy, gdy wspierają ich inni pracownicy firmy. To wsparcie otrzymują w postaci usług wewnętrznych. Ich jakość ma bardzo duży wpływ na możliwość realizacji ustanowionych standardów jakości.

Richard Branson napisał:

Dobra obsługa klienta na najniższym poziomie zaczyna się na samej górze. Jeśli twoi menedżerowie wysokiego szczebla tego nie łapią, to nawet najmocniejsze ogniwa na niższych szczeblach mogą pęknąć.

Prezes, zarząd, dyrektorzy, księgowość, IT, administracja i pracownicy pozostałych działów powinni traktować ludzi z pierwszej linii tak, jak gdyby to byli klienci zewnętrzni. Niestety zbyt często nawet w najlepszych polskich firmach ujawniają się pozostałości kultury folwarcznej, które to utrudniają. Prostackie zachowanie wobec klienta zewnętrznego zostaje przez niego ukarane natychmiast. Podobne potraktowanie pracownika może być postrzegane jako normalne.

Jakość usług pionu finansów, księgowości i administracji ogólnej

Szefem takiego pionu jest zwykle dyrektor finansowy (CFO). W spółce będącej częścią korporacji CFO ma więcej niż jednego szefa. Formalnie jest nim prezes spółki. Jednak w wielu przypadkach ważniejsi dla CFO są pracownicy różnych szczebli pionu finansowego korporacji w kwaterze głównej, regionach, oddziałach regionalnych itp. To do ich potrzeb CFO dostosowuje system informacyjny spółki. Na ich każde skinienie wykonuje tasiemcowe raporty, które nie mają żadnej wartości dla spółki. Można powiedzieć, że traktuje ich, jak najważniejszych klientów firmy. Jakość usług świadczonych tym klientom jest dla CFO najważniejsza, bo to może decydować o osobistej karierze.

Drugim ważnym klientem pionu CFO są organa podatkowe. Tutaj chodzi o to, aby rozliczyć prawidłowo VAT i inne podatki oraz dostarczyć w odpowiednim terminie wymagane przepisami sprawozdania finansowe. Satysfakcja tego klienta się nie liczy i można go nawet potraktować niezupełnie fair. Jedynym wymaganiem dotyczącym jakości jest działanie ściśle zgodnie z przepisami wydanymi przez tego klienta, bo odstępstwa są zagrożone dotkliwymi karami finansowymi nakładanymi na spółkę oraz na jej kierownictwo.

Trzecim ważnym klientem jest prezes firmy. Zadaniem prezesa i zarządu jest przewidywanie zmian w otoczeniu i odpowiednie reagowanie. Nie można jednak przewidzieć ani przyszłości, ani pogody na podstawie najbardziej wnikliwej analizy danych historycznych. Co gorsza ogromna ilość danych, które zbiera i prezentuje pion CFO nie pokazuje najważniejszego. System rejestruje najdrobniejsze zmiany w majątku firmy a zupełnie pomija stan wartości niematerialnych istotnych dla przetrwania i rozwoju. Choćby takich, jak satysfakcja i zaangażowanie klientów i pracowników. Jakość usług wewnętrznych pionu CFO bywa więc poniżej poziomu akceptowalnego. Jest prawie tak użyteczna, jak zamalowanie farbą wycieku oleju z silnika.

Sprostanie wymaganiom tych trzech grup klientów jest bardzo wyczerpujące. Czasem nie wystarcza personelu, więc wykorzystuje się pracowników administracji sprzedaży lub serwisu do doraźnej pomocy. Ich obowiązki wobec klientów zewnętrznych firmy schodzą wtedy na drugi plan.

To klasyczne usytuowanie pionu CFO powoduje, że jego pracownicy uważają wszystkich pozostałych pracowników firmy tylko za dostawców informacji a nie swoich klientów. Traktują ich w sposób podobny do tego, z jakim zaopatrzeniowcy dużej sieci handlowej traktują swoich licznych dostawców. To dość czarny obraz, który maluję na podstawie osobistych obserwacji kilku dużych korporacji, rozmów z menedżerami klientów korporacyjnych oraz po lekturze wielu artykułów w prasie i literaturze biznesowej.

Potrzebna jest zmiana takiej postawy i ustalenie innych priorytetów. Najważniejsi mają być klienci wewnętrzni i zewnętrzni firmy, a nie klienci z centrali lub urzędu skarbowego. Pracownikom pionu CFO trzeba dać poczucie, że mają duży wpływ na poziom satysfakcji klientów firmy. Teraz jako pierwsi mogą zobaczyć finansowe rezultaty dbałości o klienta lub lekceważenia jego potrzeb, jednak nie czują, że to ich zasługa lub wina.

Taka usługa wewnętrzna, jak rozpatrzenie wniosku klienta o przyznanie mu kredytu nie może czekać na zakończenie raportowania do centrali, bo to ten klient płaci na utrzymanie tej centrali.
Uproszczenie procedur o sprzedaży na raty zwiększa sprzedaż we wszystkich branżach, więc byłoby tak i w serwisie.
Dostosowanie terminów płatności faktur serwisowych do specyfiki kontraktów niektórych klientów nie jest działaniem sprzecznym z interesem spółki, bo być może obniża minimalnie zyskowność, ale zysk od sprzedaży równej zero równa się zero.
Raport miesięczny dla kierownika serwisu ma być dostosowany do jego potrzeb, a nie być wynikiem eksportu kilkuset megabajtów informacji z systemu księgowego do arkusza kalkulacyjnego.

Klienci wewnętrzni – tak jak i zewnętrzni – często nie zdają sobie sprawy z niektórych swoich potrzeb lub z możliwości ich realizacji. Pion CFO dysponuje taką mnogością przydatnych na pierwszej linii danych, że sam powinien rozszerzać swoją ofertę dla klientów wewnętrznych.

Pracownicy traktują klientów tak, jak sami są traktowani we własnej firmie. Nie angażują się w problemy klienta, jeśli zamiast wsparcia rzuca im się kłody pod nogi. Dotyczy to zarówno pracowników pierwszej linii, jak i pracowników pionu CFO. W rezultacie klient zewnętrzny, który zapewnia wypłatę wynagrodzeń pracowników spółki i pozostałej części koncernu, zostaje na uboczu. Gdy taki klient się wkurzy, to sprzedaż spadnie. Wtedy CFO przejmie więcej władzy potrzebnej do cięcia kosztów i jeszcze bardziej zniechęci pracowników do myślenia o potrzebach klienta zewnętrznego. Czy warto wtedy analizować poziom jakości usług pionu CFO?

Jakość usług HR

Najchętniej nazwałbym dział zasobów ludzkich (Human Resources – HR) służbą pracowniczą. Jednak to określenie byłoby zbyt podobne do służby zdrowia, więc pozostanę przy nazwie „dział HR”, bo rozmawiamy jednak o jakości świadczonych usług.

Dział HR powinien pomóc kierownikowi serwisu w znalezieniu odpowiednich kandydatów i przeprowadzeniu rekrutacji. To nie polega na spisaniu listy wymagań, daniu ogłoszenia i wybraniu kandydatów do rozmowy. Zatrudnienie nowego serwisanta polega na znalezieniu człowieka, który ma wrodzoną potrzebę pomagania innym, ma talent w rozwijaniu pozytywnych relacji, jest rzetelny. To zadanie wymaga najwyższych kompetencji z zakresu HR, bo od jakości tej usługi zależy przyszłość firmy.

Na szefie działu HR spoczywa odpowiedzialność za poziom kompetencji twardych i miękkich wszystkich pracowników całej firmy, włącznie z prezesem i członkami zarządu. Niski poziom tych kompetencji jest wynikiem niskiej jakości usług świadczonych przez HR, czyli nieudanej rekrutacji, niewłaściwego określenia potrzeb szkoleniowych, słabej jakości organizowanych szkoleń. HR powinien być wsparciem pracowników w rozwiązywaniu konfliktów z ich kolegami i przełożonymi. Nie mniej ważna jest jakość takich usług HR, jak wspólne z kierownikami planowanie ścieżek kariery pracowników czy dopasowanie systemu motywacyjnego do strategii firmy.

Zbyt często dział HR zajmuje się tylko prowadzeniem akt osobowych i wykonywaniem decyzji o przyjęciu lub zwolnieniu kogoś z pracy. Nie warto analizować jakości usług wewnętrznych takiego działu HR.

Jakość usług IT

System informacyjny firmy musi sprostać wymaganiom różnych klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Byt działu IT zależy od centrali korporacji, więc to ten klient ma najwyższy priorytet.

Pracownicy centrali są dość kreatywni w wymyślaniu nowych zestawów informacji rzekomo potrzebnych kierownictwu korporacji „na wczoraj”. Nie są jednak wystarczająco kompetentni w samodzielnym ich pozyskaniu z systemu, który na ich zamówienie został stworzony i narzucony spółkom należącym do korporacji. Tak więc specjalista w centrali, który chce zaprezentować swojemu wiceprezydentowi jakiś ładny slajd zleca zebranie odpowiednich danych dziesiątkom pracownikom spółek raportujących do centrali korporacji. Robi tak, mimo że ma bezpośredni dostęp do danych wszystkich spółek-córek. Pracownicy spółek nie są upoważnieni do zainwestowania jakiejkolwiek kwoty w stworzenie kwerendy, która zaimportuje potrzebne dane automatycznie z systemu, więc pracowicie przepisują dane z ekranu lub wydruków do arkusza kalkulacyjnego. To jest czas zabrany klientom.

W wielu dużych firmach pion IT nie ma pojęcia o potrzebach, jakie powinien zaspokajać i jego pracownikom jest z tym dobrze. Trudno wtedy analizować jakość usług IT. A szybki rozwój technologii informatycznych zwiększa zapotrzebowanie również klientów zewnętrznych na dostęp do bazy danych firmy serwisowej. Mam na myśli dostęp klientów chociażby do historii serwisowania ich maszyn (protokoły usług i faktury) i do stanu magazynu części zamiennych. A także możliwość zamawiania przez internet usług i części zamiennych oraz obserwowania stanu realizacji. Nie warto szukać mierników jakości takich usług, bo ich nie ma.

Jakość usług działu części zamiennych

Do zrealizowania prawie każdej usługi serwisowej potrzebne są części zamienne i inne materiały. Zapewnia je dział części zamiennych i logistyki, którego główną częścią jest magazyn. Ustalenie potrzeb klientów tego działu jest stosunkowo proste i nie zmieniają się one tak często, jak potrzeby klientów zewnętrznych. Za to wpływ jakości tych usług wewnętrznych na jakość postrzeganą przez klienta jest bezpośredni.

Jest bardzo ważne, aby mierniki osiągnięć tego działu nie wywoływały skutków negatywnych dla klienta serwisu. Na przykład ustalenie zbyt niskiego zapasu części zamiennych lub zbyt wysokiego wskaźnika rotacji spowoduje, że dostępność części zamiennych spadnie z fatalnym skutkiem dla firmy. Bezdyskusyjnym miernikiem jakości jest ilość przypadków, gdy części zamienne są w systemie i zostały zaoferowane klientom, a brakuje ich na półce, bo zostały gdzieś „zapodziane”. Tu standardem powinno być 0,0%.

Dział części zamiennych prowadzi sprzedaż części zamiennych, które klient montuje samodzielnie lub wynajmując konkurencyjny serwis. Sprzedawca części zamiennych jest wtedy klientem wewnętrznym magazynu, działu windykacji, działu technicznego serwisu. Jakość tych usług przekłada się natychmiast na zadowolenie klienta zewnętrznego.

Jakość usług działu technicznego serwisu

Głównym zadaniem specjalistów działu technicznego jest pomoc serwisantom w sytuacjach, gdy zawodzi ich doświadczenie, wiedza, umiejętności. Serwisanci są wówczas obserwowani przez klientów, którzy na tej podstawie dokonują oceny całej firmy serwisowej. Kluczowym czynnikiem jakości tych usług wewnętrznych jest dyspozycyjność specjalistów. Prośba o pomoc zgłoszona przez serwisanta „walczącego” z maszyną musi otrzymać najwyższy priorytet bez względu na porę dnia i dzień tygodnia.

Specjaliści muszą być pracownikami o najwyższej motywacji. Najpierw trzeba więc zatrudnić odpowiednich ludzi, wyposażyć ich w najwyższej jakości narzędzia i przyrządy diagnostyczne, zapewnić wszystkie możliwe szkolenia i materiały. Potem trzeba zadbać o ich potrzebę samorealizacji. Do kierowania grupą takich specjalistów potrzebne są więc szczególne kompetencje menedżerskie oraz zrozumienie ich roli przez kierownictwo firmy serwisowej.

„Dorzucenie” specjalistom działu technicznego różnych prac administracyjnych, aby „wykorzystać w 100%” ich czas pracy obniży jakość ich usług. Na przykład opisywanie i rozliczanie napraw gwarancyjnych powoduje, że wsparcie serwisantów przestaje być najwyższym priorytetem. Tak się robi aby uzasadnić potrzebę zatrudnienia iluś inżynierów. Można wtedy również zmierzyć jakość tego rodzaju usługi. Jednak dział techniczny jest potrzebny do czegoś ważniejszego.
Jakość usług wsparcia technicznego jest trudna do zmierzenia, ale wpływa na nią bezpośrednio ilość specjalistów i sposób rozliczania ich czasu pracy.

Jakość usług działu technicznego zależy w dużym stopniu od jakości usług wewnętrznych świadczonych przez producenta maszyn. Specjalista wspierający serwisanta nie może czekać tygodniami na decyzję działu reklamacji w fabryce o wymianie pękniętej ramy wozidła na koszt producenta. Specjalista z fabryki odrzuca taką reklamację, bo minęło kilkaset godzin od zakończenia okresu gwarancji. Robi tak, bo chce zaoszczędzić fabryce kilkaset tysięcy złotych. Niestety klient będzie to pamiętał przez kilkanaście lat. Nie kupi następnych wozideł od tego producenta, co ma wielokrotnie większą wartość, niż uznanie reklamacji. Ustawienie relacji między działem reklamacji producenta a specjalistą działu technicznego serwisu, to zadanie dla zarządu firmy serwisowej.

Luki jakości usług wewnętrznych

System świadczenia usług wewnętrznych w firmie można zbadać i usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych**. Wystarczy co jakiś czas zadać sobie trzy pytania:

Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?
Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?
Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?

Kiedy ostatni raz analizowaliście odpowiedzi na te pytania w twojej firmie?

Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system zgłaszania i błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy już działa w twojej firmie?

***

Zapewnienie najwyższej jakości usług wewnętrznych jest obowiązkiem kierownictwa firmy serwisowej. Twoim zadaniem, jako kierownika serwisu jest uświadamianie kierownictwu firmy wszystkich słabości w tym systemie. W przeciwnym przypadku nie zdołasz usatysfakcjonować klientów i utrzymać z nimi silnych, trwałych i partnerskich stosunków. Nie będziesz najlepszym kierownikiem najlepszego serwisu.

____________________________________
* Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.
** Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: jakość, usługi wewnętrzne

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

Nie ma chyba kierownika, który nie postawiłby sobie wielokrotnie pytania: dlaczego mój pracownik nie robi tego, co powinien?

Najbardziej zwięzły opis tego zjawiska znalazłem w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni….

Ferdinand F. Fournies sporządził listę kilkunastu powodów do irytacji każdego kierownika. Oprócz tego podpowiedział, jak sobie z tym poradzić. Tę listę uzupełniam przykładami z życia kierownika serwisu. Bardzo zachęcam do przeczytania tej książki.

Pracownik prawdopodobnie nie zrobi, lub właśnie nie robi tego, co powinien

Nie wie, dlaczego powinien to zrobić.
Wyjaśnij dlaczego powinien to zrobić. Wyjaśnij konsekwencje niewłaściwego wykonania dla firmy. Wyjaśnij znaczenie jego wysiłku dla zespołu.
Przykład:
Serwisant nie oddaje protokołu usługi natychmiast po powrocie od klienta. Nikt mu dotychczas nie uświadomił, że bez tego nie można wystawić faktury. Bez faktury klient nie zapłaci za usługę. Czy serwisant zgadza się na opóźnienie jego wypłaty? Być może, ale na pewno nie zgadzają się na opóźnienie jego koledzy lub dostawcy firmy.
Nie wie, jak to zrobić.
Upewnij się przed rozpoczęciem pracy, czy wie jak na zrobić to, co powinien. Udziel instrukcji lub przydziel zadanie komu innemu. Sprawdź, czy był na kursie, podczas którego ćwiczy się takie zadanie.
Przykład:
Wysyłasz serwisanta do koparkoładowarki, aby wykonał regulację zaworów silnika. Sprawdź, czy wie, że aby wyregulować zawory w tej maszynie będzie musiał odkręcić i przesunąć zbiornik oleju hydraulicznego, bo inaczej nie zdejmie pokrywy zaworów.
Nie wie, co powinien robić.
Poinformuj go, co konkretnie powinien zrobić, kiedy ma zacząć, kiedy ma skończyć, w jaki sposób ocenisz, czy zadanie jest wykonane wzorowo. Upewnij się, czy dobrze zrozumiał polecenie.
Przykład:
Klient prosi cię przy okazji obsługi technicznej o sprawdzenie, czy maszyna jest tak ogólnie w porządku. Serwisantowi musisz powiedzieć, jakiego rodzaju diagnostykę przeprowadzić, ile ma na to czasu i jak ma wyglądać raport z badania.
Myśli, że twój sposób nie zadziała.
Przekonaj go, że twoja metoda zadziała, albo pozwól, żeby przedstawił swoje wątpliwości.
Przykład:
Serwisant nie chce wyjaśnić operatorowi, na czym polega sprawdzenie układu hamulcowego ładowarki. Uważa, że twoja otwartość spowoduje utratę klienta, a nie poczucie satysfakcji z poważnego potraktowania.
Myśli, że jego sposób jest lepszy.
Jeśli jego sposób nie jest lepszy, wyjaśnij przekonująco dlaczego nie jest lepszy.
Przykład:
Serwisant wypełnia listę kontrolną czynności obsługowych po zakończeniu pracy, a nie w trakcie. Uważa, że wtedy ma czyste ręce i lista wygląda ładniej, a trzeba ją pokazać klientowi razem z protokołem usługi.
Myśli, że coś innego jest ważniejsze.
Zapoznaj go z waszymi priorytetami.
Przykład:
Serwisant udał, że nie słyszy pytania operatora, jak działa automatyczne rozłączanie napędu podczas hamowania, bo sam tego nie wiedział. Uważał, że ważniejsze jest nie pokazywanie klientowi swojej niewiedzy.
Nie spodziewa się pozytywnych konsekwencji w przyszłości.
Zauważaj dodatkowy wysiłek, chwal, nagradzaj.
Przykład:
Serwisant odmówi udzielenia instruktażu nowemu operatorowi, bo to by wydłużyło czas obsługi technicznej o godzinę. Nie stawiaj mu zarzutu, że usługa trwa zbyt długo, tylko pochwal, że nie lekceważy prośby klienta.
Myśli, że właśnie robi to, co powinien.
Dawaj często precyzyjną informację zwrotną w pozytywnej formie.
Przykład:
Serwisant „wykonał” obsługę techniczną maszyny w ciągu 2 godzin, gdy wasz standard, to minimum 3 godziny. Uważa, że chodzi wam o jak największą ilość sprzedanych usług a nie ich jakość.
Jest nagradzany za nie robienie tego, co powinien.
Zlikwiduj pozytywne konsekwencje niewłaściwego wykonywania pracy.
Przykład:
Kierownik zleca serwisantowi coraz łatwiejsze zadania, bo ten narzeka, że zawsze dostaje najcięższe prace.
Jest karany za robienie tego, co powinien robić.
Zlikwiduj negatywne konsekwencje wykonywania tego, co należy.
Przykład:
Serwisant prosi cię o radę, jak zachować się, gdy pewien klient potraktuje go znowu w grubiański sposób. Zamiast pochwalić go za pytanie, zawstydzasz go mówiąc: – To ja mam ciebie uczyć, jak się zachowywać?
Przewiduje negatywne konsekwencje w przyszłości, chociaż nie ma podstaw do takich obaw.
Przekonaj go, że nic złego go nie spotka.
Przykład:
Serwisant nie zwraca ci uwagi, że nie powinieneś na niego krzyczeć, bo obawia się, że straci pracę.
Nie ma negatywnych konsekwencji złego wykonywania pracy.
Stosuj negatywne konsekwencje w przypadkach powtarzalnego, niewłaściwego wykonywania zadań (dyscyplinuj).
Przykład:
Serwisant nigdy nie zakłada okularów ochronnych podczas szlifowania, bo kierownik nigdy mu nie zwrócił uwagi ani nie ukarał.
Przeszkody poza jego kontrolą.
Upewnij się, że nie istnieją takie przeszkody.
Przykład:
Mimo wielokrotnego zwracania uwagi, samochód serwisowy jest bardzo brudny. Zanim wyciągniesz konsekwencje upewnij się, czy najbliższa myjnia nie zamarzła.
Ograniczenia osobiste.
Upewnij się, że praca nie wykracza chwilowo lub zawsze poza jego możliwości.
Przykład:
Częściowy daltonizm uniemożliwia odczytywanie wyniku pomiaru na kolorowej skali przyrządu diagnostycznego.
Problemy osobiste.
Uzgodnij z pracownikiem, że praca będzie wykonana mimo jego problemów osobistych lub przekaż pracę innej osobie.
Przykład:
Umówiłeś się z klientem, że serwisant będzie przy maszynie jeszcze dziś po południu. Zwykle nie miałeś z tym problemu, ale tym razem czujesz, że pracownik nie wyraża entuzjazmu, czy wręcz odmawia. Możesz oczywiście wydać polecenie i pójść do domu. Jednak będzie lepiej, jeśli spróbujesz się dowiedzieć, jakiego rodzaju problem osobisty ma twój człowiek. Jeśli jest to związane z jakimiś jego poważnym zobowiązaniem wobec rodziny, to możesz spróbować umówić go z klientem trochę później lub wysłać kogoś innego. Trudniej będzie, jeśli jest to problem typu emocjonalnego, czyli na przykład „rzuciła mnie dziewczyna i muszę coś z tym zrobić”. Nie radzę bawić się w psychoterapeutę. Może się jednak okazać, że samo wysłuchanie pracownika i przypomnienie mu, dlaczego pracuje w serwisie, zmieni jego nastawienie do twojego polecenia.
Nikt nie jest w stanie tego zrobić.
Upewnij się, że to rzeczywiście może być zrobione.
Przykład:
Kierownik obiecuje klientowi, że serwisant dojedzie do maszyny najpóźniej za godzinę, chociaż maszyna jest w odległości 120 km od aktualnego miejsca postoju samochodu serwisowego.

Podaj proszę inne przykłady z własnego życia, zwłaszcza jeśli byłeś lub jesteś serwisantem – wszyscy na tym skorzystają.

Przyczyna kontrowersyjna

Autor nie wymienił przyczyny, którą większość kierowników uważa za główną: pracownik nie robi tego, co powinien, BO MU SIĘ NIE CHCE.

Wyznawcy Teorii X sformułowanej przez Douglasa McGregora twierdzą, że przeciętny pracownik nie lubi pracować i unika przyjmowania odpowiedzialności. Nie jestem zwolennikiem tej teorii, chociaż spotkałem kilku menedżerów, których mógłbym tak opisać (z naciskiem na niechęć do przyjmowania odpowiedzialności). W każdym razie – moim zdaniem – odsetek takich pracowników jest tym wyższy, im wyższy szczebel zarządzania. Jest tak ze względu na brak bezpośredniego nadzoru i szczególną umiejętność tych osób wywierania odpowiedniego wrażenia.

McGregor sformułował również Teorię Y, która mówi, że jeśli zapewnimy pracownikowi możliwość realizacji jego potrzeb przynależności i uznania, to chętnie bierze odpowiedzialność za wyniki swojej pracy i pracuje ciężko bez nadzoru.

Obie teorie są w jakimś stopniu prawdziwe. Tylko wszechstronny menedżer jest w stanie wybrać odpowiedni w danej sytuacji styl kierowania. Prawie nikt nie jest wystarczająco wszechstronny, więc najpierw sprawdź, czy jako kierownik zrobiłeś wszystko, co trzeba, aby twój pracownik robił to, co według ciebie powinien.

Jeśli rzeczywiście diagnoza brzmi: BO MU SIĘ NIE CHCE, to masz problem. Albo wybrałeś nieodpowiedniego kandydata na to stanowisko, albo nie zadbałeś o motywację pracownika, albo kultura organizacyjna w twojej firmie nie sprzyja efektywności pracy.

Główny temat artykułu: ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: asertywność, kierownik serwisu, kompetencje, styl kierowania, szkolenie

Wysoka jakość nie wystarczy

Badania naukowe potwierdzają, że klienci, którzy bardzo dobrze oceniają jakość usług, deklarują zdecydowaną chęć ponownych zakupów u tego samego dostawcy. Badania mówią jednak, że ci sami klienci niestety nie zawsze pamiętają o tym, gdy podejmują decyzję o kolejnym zakupie.

Użytkownicy maszyn budowlanych są w gorszej sytuacji, niż konsumenci innych rodzajów usług. Kupując maszynę za kilkaset tysięcy złotych jej właściciel wiąże się z serwisem wybranej marki na kilka lat lub kilkanaście tysięcy godzin jej pracy. Na tym rynku nie ma wielu konkurentów, bo to jest biznes z wieloma barierami do pokonania dla nowych firm serwisowych. Klient uświadamia sobie, że wybrał niewłaściwą markę, gdy jest za późno, czyli maszyna się zepsuła, a serwis jest na zbyt niskim, niż oczekiwany poziomie lub nie ma go wcale.

Kierownik serwisu nie powinien jednak cieszyć się z pozycji monopolisty. Taka sytuacja wywołuje u klienta poczucie nieznośnego dyskomfortu. Klient jest dużo „trudniejszy”. Nawet najgorszy serwis może stać się dla niego alternatywą serwisu autoryzowanego, jeśli ten już na początku współpracy się nie popisał. W konkurencyjnym serwisie będzie zamawiał wszystko to, co nie wymaga specjalistycznej wiedzy i narzędzi. A o części zamienne będzie pytał wszędzie, tylko nie w serwisie autoryzowanym. Taka niezbyt komfortowa dla klienta sytuacja oznacza, że zapewnienie najwyższej jakości usług serwisowych maszyn budowlanych jest równie ważne, jak w innych branżach.

Jednak wysoka jakość usług nie gwarantuje lojalności klienta. Jest tylko bardzo ważnym składnikiem wartości, jaką on otrzymuje od serwisu. Całkowita wartość usługi serwisowej dla klienta to różnica między wszystkimi doświadczonymi korzyściami i poniesionymi kosztami.

Korzyści klienta

pożądana zmiana stanu maszyny. Z uszkodzonej na gotową do pracy. Z wymagającej okresowej obsługi technicznej na gotową do pracy przez najbliższe 500 godzin
ulga, że skończył się koszmar dezorganizacji budowy z powodu nieplanowanej przecież awarii maszyny
zadowolenie z kontaktu z pracownikami firmy serwisowej podczas zamawiania i doświadczania usługi
poczucie bycia traktowanym z życzliwością i szacunkiem; zadowolenie, że jego problem jest w tej chwili najważniejszy dla serwisu i że zajmuje się nim osobiście najlepszy pracownik najlepszego serwisu
przeświadczenie, że koszt usługi serwisowej jest adekwatny do jej rodzaju i jakości
spełnienie się z nadwyżką pozostałych oczekiwań co do jakości usług

Człowiek szybko przyzwyczaja się do dobrego. Dlatego częstym błędem kierownika serwisu jest zakładanie, że klient zdaje sobie sprawę ze wszystkich korzyści, jakie osiąga podczas współpracy z serwisem. Należy o tym w nienarzucający się sposób nieustannie informować.

Koszty klienta

Koszty można podzielić na trzy kategorie:

energia psychiczna
pieniądze
czas

1. Energia psychiczna

Każda aktywność człowieka – również intelektualna – powoduje zużywanie energii. Aktywność intelektualna jest dość energochłonna, bo mózg, który stanowi około 2% masy ciała człowieka zużywa 20% energii. Zużycie energii w czasie doświadczania usługi serwisowej oznacza powstanie kosztu psychicznego klienta.

Niski stopień zaspokojenia potrzeb to sytuacja frustracyjna powodująca wyjątkowo wysokie zużycie energii psychicznej. Klient zużywa tym więcej energii, im dłużej trwa proces usługi serwisowej i im wyższy jest poziom jego zdenerwowania, który temu towarzyszy.

Kierownik serwisu i serwisant mają wpływ na te obydwa czynniki. Stąd moje oczekiwanie, że serwisant, który przyjeżdża do uszkodzonej maszyny zajmuje się najpierw najbardziej „poszkodowanymi”, czyli operatorem i kierownikiem budowy. Powinien zredukować ich poziom stresu, zanim zajmie się maszyną. Natomiast kierownik serwisu powinien uruchomić pokłady empatii odbierając telefon od swojego partnera zgłaszającego awarię maszyny.

Wyjątkowo dużo energii zużywa się podczas sporów lub kontaktów z osobami niezbyt lubianymi. Więcej energii psychicznej zużywa się w sytuacji braku wyboru, czyli na przykład konieczności kontaktu z jedynym serwisem i to o nie najlepszej reputacji. Dużo energii kosztuje niepewność, czy serwis poradzi sobie z usterką a kosztowna awaria nie powtórzy się za chwilę. Ta niepewność jest tym większa, im niższy jest poziom zaufania klienta do serwisu.

2. Pieniądze

Dość częstym błędem jest uznanie, że opłata za wykonanie usługi jest najważniejszym kosztem klienta. Porównajmy to z publicznymi przetargami na roboty budowlane, gdzie jedynym kryterium jest cena. Rezultatem jest niska jakość zbudowanego obiektu, wydłużenie czasu realizacji, upadek firmy wygrywającej przetarg. Koszty inwestora i społeczeństwa są dużo wyższe, niż by mogły być.

Cena może być negocjowana zarówno przed zakupem, jak i po wykonaniu usługi i wciąż zapewniać korzyść obu stronom. Cena jest elementem silnych, trwałych i partnerskich relacji z klientem. Cena ma niewielki związek z postrzeganą przez klienta jakością usługi.

Ta kategoria obejmuje również inne koszty poniesione podczas zamawiania i doświadczania usługi. Na przykład koszty: wielokrotnych rozmów telefonicznych, przygotowania maszyny do naprawy, dowiezienia maszyny do warsztatu lub miejsca obsługi, zapewnienia pomocy operatora, zapewnienia urządzeń dźwigowych, posprzątania miejsca obsługi maszyny, odsetek za ewentualne opóźnienie płatności faktury.

3. Czas

Klient zamienia swój czas na pieniądze w trakcie realizacji kontraktu budowlanego. Każda minuta zużyta na uczestniczenie w procesie usługi serwisowej jest więc stratą klienta, a strat nikt nie lubi. Klient nie będzie zadowolony, jeśli przestój maszyny jest zbyt długi. W przypadku awarii najbardziej liczy się czas postawienia diagnozy i podania realnego terminu przywrócenia maszyny do ruchu. Później kosztem jest każda godzina zwłoki w dostawie niezbędnych części zamiennych. Nie warto marnować czasu na przedłużające się uzgadnianie warunków wykonania usługi. Liczy się czas oczekiwania na odebranie telefonu przez serwis i na oddzwonienie w umówionym terminie.

Satysfakcja

Otrzymanie czegoś cennego wywołuje u człowieka przyjemne uczucie, które nazywamy satysfakcją lub zadowoleniem. Takim cennym czymś jest dla klienta całkowita wartość usługi serwisowej i to ona wywołuje odpowiedni poziom satysfakcji.

Postrzeganie całkowitej wartości usługi serwisowej jest tak samo subiektywne, jak postrzeganie jakości usługi. Zależy więc również od czynników niezależnych od serwisu. Opóźnienie o godzinę przyjazdu serwisanta do uszkodzonej maszyny nie zostanie zauważone przez kierownika budowy, gdy właśnie został pochwalony przez swojego prezesa. Takie samo opóźnienie może wywołać kosmiczną awanturę w dniu, w którym na budowie wszystko idzie nie tak, jak powinno.

Trzeba zadbać o satysfakcję każdego pracownika klienta stykającego się z serwisem w każdej chwili prawdy. Jednak dopiero nagromadzenie pozytywnych doświadczeń wywoła u nich stałe poczucie najwyższej satysfakcji. Jest ono konieczne dla stworzenia silnego, trwałego i partnerskiego związku.

Bardzo ważny jest początek współpracy z nowym klientem. Jeśli pierwsze doświadczenia będą negatywne, to klient może nie mieć ochoty na kolekcjonowanie kolejnych i od razu poszuka jakiejś alternatywy. Odzyskanie go w przyszłości będzie wyjątkowo kosztowne.

Pomiar satysfakcji

Satysfakcja z usług ma wpływ na siłę i trwałość związku z klientem, czyli przekłada się na zysk. Byłoby dobrze znaleźć odpowiedni sposób pomiaru satysfakcji, aby wiedzieć, czy podejmowane przez nas starania są skuteczne. Naukowcy wymyślili kilkadziesiąt pracochłonnych i bardzo kosztownych, lecz mało użytecznych sposobów pomiaru satysfakcji klientów.

W ostatnich latach dużą popularność zdobył Wskaźnik Orędownictwa Netto (Net Promoter Score, czyli NPS). Tego rodzaju badanie polega na zadaniu tylko jednego pytania, a więc jest najprostszym z możliwych. Pytanie brzmi: Na ile jest prawdopodobne, że poleciłbyś naszą firmę znajomym? Odpowiedzi są zapisywane w skali od 0 do 10. Wskaźnik NPS, to różnica między odsetkiem promotorów, czyli klientów, których odpowiedzi były na poziomie 9 i 10, a odsetkiem krytyków, czyli tych, których oceny mieściły się w przedziale 0-6. Autor tego narzędzia Fred Reichheld twierdzi, że wskaźnik NPS umożliwia przewidzenie, czy nasze relacje z klientami będą silne i trwałe. Wielu badaczy podważa związek między NPS a wskaźnikiem utrzymania klientów i udziałem w ich koszyku zakupów.
Wysoką skuteczność ma bieżący pomiar wskaźnika utraty maszyn, który może być wykonany przez kierownika serwisu.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, koszty, zaufanie

Mała wielka sprawa nr 9

W książce Małe wielkie sprawy Tom Peters zawarł 163 spostrzeżenia dotyczące doskonalenia biznesu. Nazwał je małymi wielkimi sprawami. Pod numerem 9. napisał o zachłanności na ciągły wzrost.

To, co wzrasta, nie będzie wzrastać w nieskończoność

Tom Peters sformułował tę tezę opisując – w najkrótszy z możliwych sposób – przyczyny kryzysu finansowego, którym Czarodzieje z Wall Street z IQ równym 168 zarazili cały świat.

Na konkurencyjnym rynku duża firma sprzedająca maszyny budowlane nie jest w stanie pokryć swoich kosztów wyłącznie z zysku na ich sprzedaży. Dobry serwis jest dochodowy, dlatego jest pod presją ciągłego zwiększania sprzedaży. Może to prowadzić do opłakanych skutków, dla firmy znacznie boleśniejszych, niż światowy kryzys finansowy. Mała wielka sprawa nr 9 w serwisie to planowane corocznie zwiększanie sprzedaży usług serwisowych.

Prawie każdy właściciel firmy chce, aby sprzedaż i zysk w następnym miesiącu, kwartale, roku były wyższe, niż poprzednio. Jak mówi profesor Bogusław Pawłowski:

[…] choć żyjemy dziś w społeczeństwie zaawansowanej technologii, to ciągle mamy mózg z epoki kamienia łupanego, który zmusza nas do zachłanności.

Wydawałoby się, że im człowiek zajmuje wyższe stanowisko w hierarchii firmy, tym jego mózg pochodzi z młodszej epoki. Jednak jeśli nawet tak się zdarzy, to i tak jest on na służbie u osobników, którym zachłanność na zysk przesłania wszelkie inne cele.

Jak więc pokryć ciągle rosnące koszty większej ilości pracowników administracji, unowocześniania systemu informatycznego, utrzymania obiektów, inflacji, paliwa, reprezentacyjnych samochodów, wydatków na reklamę itd.? I przy tym oczekuje się jeszcze coraz większego zysku z zainwestowanego w firmę kapitału.
W nowym budżecie serwisu trzeba zaplanować wyższą wartość sprzedaży. Jak ją osiągnąć?

Teoretycznie są trzy możliwości:

podnieść ceny za usługi oraz za części zamienne
zwiększyć ilość serwisantów
podwyższyć wydajność serwisantów

Wzrost cen

Minimalne coroczne podnoszenie cen już prawie nikogo nie dziwi. Zwłaszcza wtedy, gdy łączy się z postrzeganiem przez klienta zmiany na lepsze. Chodzi tylko o to, czy nasze minimalne nie jest przypadkiem horrendalne dla klienta. Tak się zdarza, jeśli rzeczywisty wzrost jakiegoś składnika kosztów chcemy pokryć podwyższając o taki sam procent cenę usługi.

Zapytaj klienta, czy zgodzi się płacić o 3% wyższą cenę za robociznę serwisanta, który jest bardziej kompetentny, bo odbył kolejne kosztowne szkolenia. I oprócz tego w samochodzie serwisowym będzie miał bardzo drogie narzędzia specjalistyczne, dzięki którym szybciej postawi diagnozę. Będzie trudno, ale zrozumienie tej konieczności jest możliwe.

Czy myślisz, że klient równie łatwo zaakceptuje podniesienie ceny pracy tego samego serwisanta, jeśli uzasadnisz to koniecznością zwiększenia zatrudnienia w administracji firmy? Albo koniecznością pokrycia zwiększonych kosztów nowego obiektu, który spełnia standardy komfortu ustalone przez centralę?

Dodatkowi serwisanci

Zysk brutto na robociźnie przekracza zwykle 50%. Przyjęcie dodatkowych serwisantów jest więc najskuteczniejszym sposobem pokrycia zwiększających się kosztów ogólnych firmy. Najbardziej efektywne jest to w oddziałach, w których jest wystarczająca ilość personelu wspomagającego serwisantów. Przeszkody są następujące:

Ograniczone zapotrzebowanie na usługi.
Jeśli nie zatrudniasz wystarczającej ilości serwisantów albo nie dbasz o klientów, to co roku tracisz ich kilkanaście procent, mimo że maszyny są ciągle na twoim terenie. Gdy sobie o nich przypomnisz, to już jest za późno, bo klienci musieli sobie jakoś poradzić. Aby ich odzyskać musisz więc dodatkowo zatrudnić armię sprzedawców serwisu.
Za mało kandydatów na serwisantów.
Wykształcenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i jest bardzo drogie. Przejęcie ludzi od konkurencji nie rozwiązuje problemu, bo znają się na maszynach innej marki. Muszą więc odbyć wszystkie szkolenia specjalistyczne. Gdy już nabiorą doświadczenia, będziesz ich zwalniał, bo centrala ogłosi nadejście kryzysu (tak jest nazywane cyklicznie występujące zmniejszenie zapotrzebowania na maszyny).
Centrala nie zgadza się na zatrudnienie dodatkowych pracowników.
Głównym celem korporacji jest stały wzrost sprzedaży, zysku i udziału w rynku. Najlepiej aby sprzedaż rosła, a koszty zatrudnienia malały. Okazuje się, że wielu menedżerów z najwyższych szczebli nie rozumie zależności między rosnącą ilością maszyn na rynku a ilością potrzebnych serwisantów. Jeszcze trudniejsze jest zrozumienie, że rosnąca ilość serwisantów musi być wspomagana przez również rosnącą ilość pracowników w magazynie i dziale technicznym serwisu.

Wydajność serwisanta

O ile można podnieść wydajność serwisanta? Trzy procent w tym roku wystarczy? To jest 48 godzin jego sprzedawalnego rocznie czasu pracy, który wynosi około 1600 godzin. Po 4 latach podnoszenia wydajności o 3% serwisant musiałby pracować o 200 godzin dłużej, albo o 13% wydajniej. Prawo pracy i rozsądek nie pozwalają na ciągłe zwiększanie ilości godzin nadliczbowych. Nie można też pracownika pozbawić prawa do urlopu ani zmusić do pracy, gdy zachoruje. A więc w jaki sposób zamierzasz osiągnąć wyższą sprzedaż usług na jednego serwisanta w tym roku? Przecież w budżecie masz zwiększoną wydajność, czyż nie?

Źródeł zwiększenia wydajności jest wiele. Nie wymienię wszystkich, bo liczę, że podzielisz się tutaj swoimi sposobami z kolegami kierownikami.

Można zwolnić najmniej wydajnych serwisantów i przyjąć na ich miejsce wydajniejszych.
Czy ci lepsi czekają pod bramą na twoje zaproszenie?
Można zainwestować w więcej skuteczniejszych szkoleń.
Finansista zapyta: – A co będzie, gdy wydamy pieniądze, a on się zwolni? Możesz odpowiedzieć pytaniem: – A co będzie, jeśli go nie przeszkolimy, a on będzie dalej u nas pracował?
Jednak aby przeprowadzić więcej skuteczniejszych szkoleń potrzebny jest dobry nauczyciel, odpowiednio wyposażona sala, specjalistyczne narzędzia, maszyna i inne pomoce szkoleniowe. Wszystko masz w zasięgu ręki? Na pewno masz zarezerwowane w budżecie odpowiednie środki na szkolenie?
Można zmienić system motywacyjny pracowników serwisu na bardziej agresywny.
Jestem pewien, że to pogorszy stosunki z klientami. Być może stanie się pośrednią przyczyną wypadku przy pracy.
Można zmienić kulturę organizacyjną i atmosferę pracy, aby uzyskać większe zaangażowanie pracowników.
Czy w twojej firmie jest świadomość wpływu atmosfery pracy na wydajność? Czy kierownictwo zaangażuje się w tak długofalową sprawę, jeśli jego bonusy są kwartalne i nigdy nie wiadomo, kiedy zmienią się wiatry?
Czy w związku ze zmniejszeniem zapotrzebowania na usługi nie zwolniłeś ostatnio kilku dobrych pracowników, mimo ich zaangażowania i lojalności? Uważasz, że dla pozostałych pracowników to jest ciągle firma, z którą warto wiązać swoją przyszłość i angażować się w jej problemy? Jak zamierzasz przywrócić zaangażowanie tych, co pozostali? Jak zamierzasz odzyskać ich zaufanie?
Można wykonywać tylko najbardziej opłacalne naprawy ustalając odpowiednio ceny usług i części zamiennych.
Konkurenci serwisu tylko czekają na taki twój ruch. Co na to powiedzą klienci twojemu koledze sprzedawcy maszyn?
Można zmniejszyć udział czasu jazdy w czasie pracy serwisanta, bo zwykle cena za godzinę jazdy jest sporo niższa, niż za godzinę jego pracy.
W tym celu trzeba otworzyć nowe placówki. Masz je zatwierdzone w budżecie? Wychowałeś kandydatów na kierowników nowych placówek?
Można zmniejszyć udział czasu jazdy w czasie pracy serwisanta, jeśli do prac możliwych do wykonania przez jedną osobę będzie wyjeżdżał tylko jeden pracownik.
Do tego potrzebna jest odpowiednia ilość samochodów serwisowych. Czy twój budżet przewiduje zakupienie dodatkowych pojazdów, czy właśnie zmniejszyłeś ich ilość tnąc koszty?
Można zwiększyć efektywność najlepszych specjalistów przydzielając im tylko najtrudniejsze, czyli najlepiej płatne zadania. Ale najpierw trzeba znaleźć więcej klientów potrzebujących takich specjalistów.
Możesz zwiększyć efektywność serwisanta, jeśli masz warsztat, do którego klientowi opłaci się przywieźć maszynę. Opłaci mu się wtedy, gdy zaproponujesz niższą cenę robocizny, niż za pracę w polu. Twoja korzyść, to lepsze wykorzystanie czasu pracy i wyższa efektywna cena roboczogodziny.
Można zwiększyć sprzedaż bardziej różnicując cenę roboczogodziny w zależności od trudności zadania. To wymaga sporej wiedzy o strukturze sprzedawanych usług, aby nie zmniejszyć za bardzo ceny za proste prace i nie zwiększyć nadmiernie ceny za prace specjalistyczne.
Można stosować ceny zryczałtowane za naprawy. W tym systemie uzgadniasz z klientem stałą cenę za naprawę przed wykonaniem pracy. Klient na pewno poczuje się bezpieczniej, niż w przypadku, gdy dowiaduje się o cenie usługi po jej zakończeniu na podstawie ilości godzin i stawki godzinowej. To wymaga szczególnie dobrej znajomości technologii napraw przez kierownika serwisu. Musi on mieć dużą swobodę decydowania o cenach sprzedaży usług, ponieważ niektóre naprawy będą sprzedane poniżej kosztu.

W jaki jeszcze sposób zwiększasz wydajność swoich serwisantów?

Główny temat artykułu: ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: bezpieczeństwo, kierownik serwisu, koszty, motywacja, narzędzia, samochód serwisowy, szkolenie, wydajność, wyposażenie, zaufanie

Nieuprzejmość kosztuje

– Jestem jednoosobowym działem specjalistycznym – tłumaczy Kasia. – I z reguły sama podejmuję decyzje. Ale jeśli mam ważny projekt, idę do szefa i pytam go o zdanie. A on: „Co mnie to, kurwa, obchodzi?! Masz problem, radź sobie sama!”.

Ten cytat z Instrukcji obsługi chama opublikowanej przez Annę Śmigulec w gazecie Duży Format przypomina mi podsłuchaną rozmowę kierownika serwisu maszyn budowlanych z jego serwisantem specjalistą, który ponownie musiał jechać do nieusuniętej usterki maszyny i prosił o konsultację. Usłyszał: „Sram na to! Od tego jesteś, żeby to załatwić!”.

Nie jest to problem wydumany. Robert Sutton napisał o tym książkę „The No Asshole Rule”. A Christine Porath i Christine Pearson przez 14 lat pytały tysiące pracowników firm amerykańskich o to, czy są uprzejmie traktowani w ich firmach*.

98% zapytanych osób przyznało, że doświadczyli w pracy grubiańskiego zachowania. Sytuacja się pogarsza, bo o ile w 1998 roku co czwarta ankietowana osoba powiedziała, że była nieuprzejmie potraktowana przynajmniej raz w tygodniu, to w 2011 roku potwierdziła to już co druga osoba. Badaczki spytały więc 800 menedżerów i pracowników różnych branż, w jaki sposób pracownicy reagują na nieuprzejme traktowanie. Spośród nich:

48% celowo zmniejszyło nakład pracy
47% celowo ograniczyło czas spędzany w pracy
38% celowo obniżyło jakość wykonywanej pracy
80% straciło czas na analizowanie przykrego incydentu
63% straciło czas unikając winowajcy
66% przyznało się do mniej efektywnej pracy
78% stwierdziło, że ich przywiązanie do organizacji osłabło
12% oznajmiło, że z powodu złego traktowania odeszli z pracy
25% przyznało, że wyładowali swoją frustracje na klientach.

Badaczki przeprowadziły również szereg eksperymentów, aby zbadać głębiej konsekwencje grubiaństwa w pracy. Między innymi stwierdziły, że:

osoby traktowane niegrzecznie przez współpracowników są mniej twórcze. Mają o 25% mniej pomysłów, niż osoby nie stykające się ze złym traktowaniem. I te pomysły są mniej oryginalne
osoby poddane eksperymentom rozwiązywały o 20% gorzej proste zadania, gdy tylko były świadkami traktowania kogoś innego w grubiański sposób. Takie osoby były również dwa razy mniej skłonne do pomocy innym
aż 80% klientów, którzy byli świadkami nieuprzejmego potraktowania pracownika firmy usługowej przez innego jej pracownika, wykluczyło możliwość skorzystania z usług tej firmy w przyszłości. Było tak niezależnie od faktu, czy źle potraktowany pracownik rzeczywiście popełnił błąd
przypadki nieuprzejmości czasem wymagają działań naprawczych, w których musi brać udział kierownictwo wyższego szczebla. To zajmuje im nawet do 13% czasu pracy
co czwarta osoba, która obraziła innych stwierdziła, że nie uważa swojego zachowania za niegrzeczne.

Badania wskazują jednoznacznie, że koszty nieuprzejmości mogą być olbrzymie, chociaż nie widać ich bezpośrednio w księgach rachunkowych.

W naszym kręgu kulturowym (od Łaby na wschód) zachowania w wielu firmach są obciążone dziedzictwem kultury folwarcznej. Problem nieuprzejmości jest więc jeszcze poważniejszy.

Są bardzo różne formy nieuprzejmości. Rzadko jest to prostackie grubiaństwo czy publiczne połajanki. Częściej zdarza się, że szef lub współpracownik udaje, że kogoś nie widzi, nie odpowiada na powitanie, wyśmiewa, obraża, obmawia. Jeśli takie zachowanie się powtarza, to może zostać potraktowane jako przejaw mobbingu i wtedy kosztuje firmę znacznie drożej, niż „zwykła” nieuprzejmość. Wielu kierowników uważa, że odebranie telefonu lub sprawdzanie poczty elektronicznej podczas rozmowy z podwładnym nie jest przejawem braku szacunku. Spóźnienie się na spotkanie jest zawsze niegrzecznością, zwłaszcza gdy spóźnia się prowadzący spotkanie. Dobrym testem na brak uprzejmości (żeby nie użyć słowa obraźliwego) jest przetrzymywanie przed swoimi drzwiami dostawców lub osób w jakiś sposób zależnych.

Obniżenie kosztów nieuprzejmości to jedno z zadań każdego kierownika.

Najpierw zacznij od siebie stając się wzorem uprzejmości dla pracowników.
Nie obawiaj się informacji zwrotnych, które w takich sytuacjach i tak bardzo trudno od współpracowników otrzymać.
Ucz się sam uprzejmości.
Ucz uprzejmości swoich pracowników.
Sprawdzaj tę kompetencję podczas rekrutacji nowych członków zespołu.
Ustanów obowiązujące zespół standardy uprzejmego zachowania.
Nagradzaj właściwe zachowania.
Wprowadź kary za niewłaściwe zachowania. Odsunięcie nieuprzejmego pracownika od kontaktów z klientami nic nie da. Będzie tak samo traktował współpracowników, czyli klientów wewnętrznych, a to przeniesie się na klientów firmy.
Przeprowadź rozmowę na ten temat z pracownikiem, który zwolnił się kilka miesięcy temu. Może wtedy opowie ci o przypadkach nieuprzejmości, których być może doświadczył w twojej firmie.

Podniesienie poziomu uprzejmości w firmie nie wymaga kosztownych inwestycji. Nieuprzejmość obniża zysk firmy.

____________________________________
* Streszczam tu artykuł napisany przez Christine Porath i Christine Pearson dla Harvard Business Review Polska (Marzec 2014).

Główny temat artykułu: ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, koszty, motywacja