Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Kiedy serwis zacznie nas traktować poważnie?

List od klienta:

[…] uważam, iż jest to absolutnie niepoważne nas traktowanie. Jeśli jedna faktura ma wartość 13.000 a przyznany nam limit kredytowy 9.000, to w praktyce uniemożliwia nam to normalne funkcjonowanie z serwisem.
Moje pytanie zaczyna mieć inny charakter: kiedy serwis zacznie nas traktować poważnie?

Wszyscy wiedzą, że niepłacenie faktur w terminie jest u nas dość powszechne i nie spotyka się z potępieniem. Firma serwisowa obawia się utraty płynności finansowej, bo nawet połowa faktur za usługi serwisowe jest płacona z opóźnieniem. Broni się więc, ustalając dla połowy klientów niskie limity kredytowe a od pozostałych wymaga przedpłaty. To mniej więcej tak, jakby ofiarę wypadku przywiezioną do szpitala zaczęli się zajmować dopiero po ustaleniu, czy jest ubezpieczona. Maszyna, to nie człowiek i poczeka, ale finanse przedsiębiorcy muszą ucierpieć z powodu nieplanowego przestoju. Czyli następne faktury któregoś dostawcy (a na pewno naszego serwisu) będą czekać na przypływ gotówki. I mamy kwadraturę koła.

Przedstawione tło tego incydentu bardzo utrudnia współpracę kierownika serwisu z przedsiębiorcą budowlanym. Tak czy inaczej, nasz kierownik musi coś zrobić ze skargą klienta, w której wyraża on przekonanie, że to właśnie serwis traktuje go niepoważnie. Moim zdaniem kierownik powinien:

  1. natychmiast przeprosić klienta za nierozsądne stanowisko swojej firmy
  2. obiecać interwencję w dziale kredytowym
  3. sprawdzić, czy na pewno wystąpił o wyższy limit kredytowy dla swojego klienta
  4. podać numer telefonu do dyrektora finansowego i prezesa, aby nieusatysfakcjonowany klient mógł złożyć skargę „wyżej”
  5. zadbać, aby następne kontakty z tym klientem zaowocowały poprawą jego opinii.
    Wiadomo, że aby zatrzeć w pamięci klienta jeden nieprzyjemny incydent trzeba go kilkunastokrotnie obsłużyć znacznie powyżej oczekiwań. Kiedyś trzeba zacząć odrabiać straty, nawet jeśli sam ich nie spowodowałeś, więc nie zwlekaj.

Co jeszcze mógłby zrobić kierownik serwisu w tej sprawie? Jak sobie z tym radzicie?

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , ,

Twój dobry pracownik odszedł do konkurencji?

Man with wrench on white background. Isolated 3D imageZłożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Może nie tak bardzo, jak konieczność zwolnienia go z inicjatywy firmy, ale jednak jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.

Kilka lat temu dałeś szansę życiową młodemu człowiekowi bez żadnego doświadczenia, który właśnie skończył studia. Pracuje w znanej firmie, ma telefon, laptopa, używa najlepszych narzędzi. Dostaje regularnie wypłatę, nikt go nie szykanuje. Choć popełnił sporo błędów, koledzy go lubią, a on odchodzi?

Jeśli nawet zdobyłeś się na przeprowadzenie szczerej rozmowy po otrzymaniu jego rezygnacji, to jest mała szansa, że poznałeś prawdziwe przyczyny tego dramatycznego kroku. Ludzie najczęściej motywują swoje odejście lepszą płacą. I czasami tak rzeczywiście jest, ale jeśli odchodzą od ciebie pracownicy, którym konkurencja oferuje wynagrodzenie wyższe zaledwie o kilkanaście procent, to raczej nie płaca skłoniła ich do zmiany pracodawcy. Spośród tysięcy ankietowanych pracowników zmieniających pracodawcę zaledwie kilkanaście procent zrobiło to głównie z powodu zarobku.

Jeśli pracownik był w twoim zespole dłużej, niż rok, to zastanów się nad sobą jako kierownikiem. Być może zgodnie z Zasadą Petera zająłeś już ten szczebel w hierarchii firmy, na którym jesteś niekompetentny. Tego zwykle samemu się nie dostrzega. Nawet jeśli jesteś kompetentnym kierownikiem, to jest małe prawdopodobieństwo, że potrafisz przyznać się do swoich błędów popełnionych wobec pracownika. Wyjaśnienie, dlaczego ich nie znajdujesz jest bardzo proste: mózg człowieka bardzo nie lubi być w stanie dysonansu poznawczego, czyli twój mózg bardzo łatwo znajduje usprawiedliwienia dla twoich postępków, które w wykonaniu innych osób uznałbyś za karygodne.

Może pozostali współpracownicy zdobędą się na chwilę szczerości – poproś ich o to. Nie obrażaj się, jeśli ich słowa będą nieprzyjemne. Oni jeszcze nie doszli do ostatniego etapu w relacjach z tobą, ich kierownikiem, więc mogą dać ci szansę na zmianę i uratowanie kariery.

Na końcu zastanów się, czy w firma, dla której pracujesz jest tą, w której ty sam chcesz pracować przez następne kilkadziesiąt lat.

Ludzie zaczynają myśleć o zmianie pracy, gdy czują, że ich najważniejsze ludzkie potrzeby nie są zaspakajane. Leigh Branham przeanalizował odpowiedzi ponad 3 tysięcy osób, które złożyły wypowiedzenie. Zaklasyfikował te odpowiedzi do czterech kategorii niespełnionych potrzeb:

  • potrzeba zaufania do firmy i jej kierownictwa
  • potrzeba nadziei, że w tej firmie jest szansa na rozwój, awans, wyższą płacę
  • potrzeba poczucia własnej wartości
  • potrzeba bycia kompetentnym

Oczywiście ankietowani pracownicy nie mówili w tak ogólny sposób. Ich odpowiedzi na pytanie: Dlaczego złożyłeś wypowiedzenie? ten badacz ułożył w kolejności od najczęściej występującej. Na pierwszym miejscu znalazła się odpowiedź: Ograniczone możliwości rozwoju kariery lub awansu. Tak odpowiedziało 16 procent pytanych. Nieatrakcyjne wynagrodzenie, to przyczyna nr 3 i wymieniło ją 12 procent. Na ostatnim 19 miejscu 1 procent badanych wymieniło niewłaściwą postawę współpracowników.

Patrząc z innej perspektywy: tylko 20 procent osób zmienia pracę, bo dostało atrakcyjną ofertę. Czyli dla pozostałych 80% powodem są negatywne czynniki w obecnym miejscu pracy. Takie są fakty. Nie sądź pochopnie, że twój pracownik zwolnił się, bo konkurencja go podkupiła.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.

Z zespołów, którymi kierowałem nie odeszło zbyt wielu dobrych pracowników. Starałem się koncentrować na tym, aby moi koledzy przychodzili z chęcią do pracy i mogli się rozwijać. Nie zastanawiałem się, czy dobrze stosuję którąś z kilkudziesięciu technik zapobiegania odchodzeniu najlepszych pracowników opisanych w dwóch książkach, które ostatnio wpadły mi w ręce. Jednak warto je poznać:  7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy lub Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , , , , ,

Czy serwis wywiąże się z obietnic?

Zdolność serwisowa

Gdy negocjujesz umowę serwisową, chcesz mieć pewność, że kierownik serwisu spełni dane ci obietnice. Byłoby dobrze, aby miał i chęć i możliwości.

Za motywowanie kierownika jest odpowiedzialny jego przełożony. Jeśli widzisz, że twój partner – kierownik serwisu – nie wykazuje entuzjazmu do współpracy, to albo jego szef nie nadaje się na swoje stanowisko, albo – przepraszam, że to muszę powiedzieć – ty nie zachowujesz się jak partner. Aby sprawdzić pobieżnie, czy kierownik ma możliwość wywiązania się z umowy zadałbym mu kilka pytań:

  • Czy ma wystarczającą ilość serwisantów?
  • Czy jego serwisanci są przeszkoleni w zakresie obsługi moich modeli maszyn? Jakie są kompetencje serwisowe jego oddziału?
  • Czy dysponuje narzędziami specjalnymi i instrukcjami naprawczymi do moich modeli maszyn (o uniwersalnych nie wspominając)?
  • Czy serwisanci mają czym dojechać do maszyn na mojej budowie?

Dostępność części zamiennych, to osobny temat.

Zestaw konkretnych odpowiedzi na powyższe pytania nazywam zdolnością serwisową. Pytanie o zdolność serwisową najbliższego oddziału serwisu warto zadać przed rozpoczęciem budowy na nowym terenie, nawet jeśli nie zamierzasz korzystać z umowy serwisowej.
To pytanie ma również sens, jeśli zamierzasz utrzymywać swoje maszyny na chodzie własnymi siłami. Odpowiedź musi znać twój pracownik, który jest odpowiedzialny za gotowość maszyn do pracy.

Jak ustalić zdolność serwisową?

Załóżmy, że zastanawiasz się, jak zapewnić najwyższą gotowość do pracy twoich trzech maszyn (jednego modelu) na nowym kontrakcie?

Pomyślmy o serwisie firmy A, której oddział jest w odległości 50 kilometrów od twojej budowy. Pracuje w nim trzech serwisantów. Obsługują około 100 maszyn. Mam na myśli to, że w ciągu ostatnich 12 miesięcy wykonali różne naprawy i przeglądy 100 maszyn różnych klientów. Twoje dodatkowe 3 maszyny nie stanowią dużego wzrostu obciążenia tych mechaników, więc jest dobrze.

Niestety, tylko jeden serwisant ma szkolenie drugiego stopnia w zakresie modelu twoich maszyn. Szkolenie drugiego stopnia obejmuje zwykle diagnozowanie usterek i używanie narzędzi specjalnych. Czyli w razie poważnej usterki kierownik tego serwisu dysponuje tylko jednym pracownikiem, którego może do ciebie wysłać. To bardzo źle, zwłaszcza, jeśli na tym terenie jest więcej maszyn takiego modelu, jak twój. Każdy kierownik serwisu potwierdzi, że trudne awarie „chodzą stadami”.

Serwis dysponuje instrukcjami naprawczymi, ale nie ma komputera diagnostycznego, który wypożycza z centrali odległej o kilkaset kilometrów. Teraz już wiesz, że w przypadku trudniejszej do zdiagnozowania awarii będziesz czekał na przyjazd kompetentnego serwisanta z narzędziami co najmniej dwa dni, o ile nie jest on na urlopie, szkoleniu, zwolnieniu lekarskim itp. Zapytaj kierownika, skąd w takich przypadkach „pożyczy” kompetentnego serwisanta i ile czasu mu zajmie dojazd, gdy będzie dostępny „od ręki”.

Wprawdzie mechaników jest trzech, ale dysponują tylko dwoma samochodami. To znacznie ogranicza szansę, że dostaniesz szybko pomoc, gdy będziesz w potrzebie.
Obejrzyj te dwa samochody serwisowe. Czy obydwa są wyposażone w urządzenia i narzędzia potrzebne do standardowych przeglądów i napraw? Jeśli nie, to dłużej będziesz czekał nawet na wykonanie zwykłego przeglądu.

Być może  konkurencyjny albo własny serwis nie zaoferuje wyższej jakości usług. Wtedy bez względu na wynik oceny zdolności serwisowej tego serwisu  będziesz musiał im powierzyć swoje maszyny. Jednak znając prawdę będziesz wiedział, co cię czeka, gdy nastąpi awaria wyłączająca maszynę z ruchu.

Nie spotkałem jeszcze kierownika serwisu, który by w taki obiektywny i uczciwy sposób informował klientów o prawdziwej wartości swojego serwisu. Być może dlatego, że żaden klient tego nie wymagał. Bądź pierwszym klientem serwisu, który o to zapyta. Bądź pierwszym kierownikiem serwisu, który ujawni swoje rzeczywiste możliwości serwisowania maszyn. Mówi się, że nie od razu Kraków zbudowano. Ważne, żeby było wiadomo, na jakim etapie budowy jesteśmy.

Jedna z firm serwisowych reklamuje się: Jesteśmy autoryzowanym serwisem wielu marek maszyn budowlanych. Nie chciałbym być na miejscu kierownika tego serwisu, gdyby klient zapytał go o zdolność serwisową dla kilku maszyn różnych producentów. Kłamliwy marketing odstrasza klientów i demotywuje własnych pracowników.

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Obsługa techniczna, ★ Umowa serwisowa, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , , , , , , ,

Jaki samochód będzie najlepszy dla twoich serwisantów?

Czy zatrudniasz jednego, czy kilkudziesięciu serwisantów, masz ten sam problem: w jaki sposób mechanik z narzędziami i częściami zamiennymi ma dotrzeć do uszkodzonej maszyny. Pracuje ona na budowie kilkanaście lub kilkaset kilometrów od twojej bazy.
Czy chcesz aby serwisant tylko zdiagnozował usterkę? A może byłby w stanie ją naprawić za jednym wyjazdem?
Nie ma idealnego rozwiązania pasującego do wszystkich okoliczności.
Jeśli serwisant ma jechać tylko do diagnostyki, to wystarczy mu mały samochód dostawczy wyposażony w narzędzia diagnostyczne.

Mobilny warsztat

High Speed ServiceNajważniejsze wymagania wobec uniwersalnego pojazdu, którym serwisant (czasem z pomocnikiem) dojeżdża do maszyny w polu żeby ją naprawić:

  • Powinien być szybki, ale nie grzęznąć w byle błocie
  • Powinien być w dobrym stanie technicznym, aby nie trzeba było go naprawiać po drodze zamiast jechać do awarii maszyny
  • Powinien zapewniać minimum komfortu dla serwisanta, który po kilku godzinach jazdy musi mieć energię i ochotę na rozpoczęcie swojej prawdziwej pracy w nieznośnym upale lub na mrozie. Praca w takich warunkach jest na tyle ciężka, że nie wolno dodatkowo męczyć pracownika w czasie dojazdu i powrotu. To oznacza klimatyzację kabiny kierowcy i ogrzewanie przedziału roboczego, gdzie w czasie przerwy można się ogrzać i zjeść śniadanie
  • W czasie naprawy niektóre czynności trzeba wykonać pod dachem, będąc osłoniętym od wiatru z piaskiem, w pozycji stojącej, gołymi rękami. To określa wymiary przedziału roboczego oraz konieczność jego ogrzewania
  • Wyposażenie uniwersalnego warsztatu mobilnego w narzędzia kosztuje więcej, niż samochód. Dlatego nie warto oszczędzać na szafkach, schowkach, szufladach itp. Wszystko musi być zawsze na wyznaczonym miejscu. W przeciwnym przypadku serwisant będzie tracił czas na poszukiwania narzędzi, a po skończonej pracy nie zauważy braku niektórych z nich
  • Zwykle warsztat mobilny transportuje części zamienne potrzebne do naprawy lub obsługi. Powinien być przystosowany do bezpiecznego ich przewiezienia
  • Jeśli warsztat mobilny ma wykonywać większe naprawy i wszystkie rodzaje obsługi technicznej, to powinien mieć źródło prądu i sprężonego powietrza
  • Podłoga przedziału roboczego nie możne być zbyt wysoko, bo czasami mechanik musi wejść do pojazdu kilkadziesiąt razy w ciągu dnia. Wątpiącym decydentom proponuję postawić swoje biurko na tej samej wysokości, co podłoga warsztatu mobilnego
  • Podłoga i ściany warsztatu mobilnego muszą dać się łatwo utrzymać w czystości

Większość profesjonalnych serwisów maszyn budowlanych używa samochodów dostawczych o dopuszczalnej masie całkowitej 3500 kg, z napędem na jedną oś. To jest kompromis między możliwością przyzwoitego wyposażenia warsztatu mobilnego a wszelkimi utrudnieniami wynikającymi z jazdy samochodem ciężarowym. Samochód ciężarowy z napędem terenowym może być jedynym sposobem poruszania się na terenie niektórych budów, ale nie będzie łatwo go użyć do standardowych wyjazdów. Chodzi o prawo jazdy, tachograf, kontrolę czasu pracy kierowcy, zakazy poruszania się w centrach miast itd.

Najważniejszym kryterium wyboru pojazdu, na którym chcemy zbudować warsztat mobilny jest jego ładowność. Przed zakupem należy od sprzedawcy samochodu uzyskać potwierdzenie jego rzeczywistej ładowności. Może się zdarzyć, że masa własna pojazdu różni się od podanej w specyfikacji o ponad 100 kilogramów. Jeśli jest o tyle cięższy, to ilość przewożonego oleju będzie mniejsza o co najmniej jedną beczkę 208 litrową i „dużej” obsługi technicznej nie da się wykonać. Jazda przeciążonym samochodem jest niedopuszczalna, więc trzeba wysłać materiał drugim samochodem, co podnosi koszt.

Ponieważ ładowność samochodu dostawczego jest głównym ograniczeniem jego użyteczności, to profesjonalny serwis musi mieć dobrze wyposażoną narzędziownię w warsztacie stacjonarnym. Tam mają być przechowywane ciężkie i rzadko używane narzędzia specjalne, bez których nie można wykonać niektórych napraw. Takie ciężkie materiały, jak kantówka, podstawki pod podnośniki itp. nie powinny być stale wożone w samochodzie serwisowym. To oczywiście wymaga starannego przygotowania się serwisanta do wyjazdu, aby zabrał wszystko, co będzie tym razem potrzebne.

Dobór narzędzi, które są stale przewożone w warsztacie mobilnym, to jedno z najtrudniejszych zadań dla projektanta samochodu serwisowego.

  • Lista narzędzi musi uwzględniać najczęściej serwisowane modele maszyn.
  • Rozmieszczenie narzędzi powinno zapewnić najłatwiejszy dostęp do tych najczęściej używanych.
  • Należy znaleźć miejsce na potrzebne do danej naprawy części zamienne i materiały. Jednocześnie trzeba pamiętać o ograniczonej ładowności samochodu.

Projekt wyposażenia powinien być wykonany przez bardzo doświadczonego projektanta, jeśli nie chcemy zmarnować pieniędzy. Koszt wyposażenia warsztatu mobilnego jest sporo wyższy od kosztu samochodu.

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ★ Obsługa techniczna Słowa kluczowe: , , , , , ,

Dobrze się pracuje ze szwedzkim kierownikiem?

Profesor Rita Mårtensson przeprowadziła kilkanaście lat temu badania, w wyniku których opisała najważniejsze cechy kierownika wywodzącego się ze szwedzkiej kultury organizacyjnej:

  • szwedzki szef czuje się członkiem zespołu.
    Za to szef, który nie czuje się członkiem zespołu uważa za konieczne, aby na firmowym parkingu było jedno miejsce z tabliczką z jego nazwiskiem. Leci klasą business, gdy jego pracownik – ekonomiczną. Oczekuje, że ktoś mu przyniesie kawę i sprzątnie puste naczynia itd. Niestety, im wyżej, tym gorzej…
  • nie przywiązuje dużego znaczenia do różnicy statusu swojego i jego pracowników
  • chętnie wysłuchuje opinii zespołu i stara się przekonać jego członków do podejmowanej decyzji.
    Uzyskanie jednomyślności zespołu wymaga zwykle czasu i wysiłku. Bywa to irytujące ale nie da się zaprzeczyć, że ludzie przekonani do jakiejś decyzji angażują się w pełni w jej realizację
  • zakłada, że pracownik będzie się starał pracować dobrze.
    Tak bardzo różnimy się od Szwedów w poziomie zaufania do innych ludzi, że często uważamy okazywane nam zaufanie za naiwność.

Miałem przyjemność przez pewien czas pracować z ludźmi niekoniecznie urodzonymi w Skandynawii, który odpowiadali mniej więcej opisowi szwedzkiego szefa. Wspominam ten czas z dużym sentymentem. Czułem się wtedy dużo bardziej zobowiązany do przekraczania granic niemożliwego, niż wtedy, gdy miałem do czynienia z inną kulturą korporacyjną.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM