Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Wartości bez ceny

The Ten Commandments

Do jesieni 2001 roku firma Enron była jednym z największych światowych dostawców elektryczności, gazu ziemnego i usług komunikacji szerokopasmowej z dochodami powyżej 100 miliardów dolarów. Zatrudniała 22 tysiące pracowników. Jedna akcja kosztowała na giełdzie powyżej 80 USD. Od 1996 roku przez kolejne 6 lat Enron był uznawany przez czasopismo Fortune za najbardziej innowacyjną firmę amerykańską (America’s Most Innovative Company), a w 2000 roku znalazł się na liście 100 najlepszych pracodawców w USA. W Polsce Enron zbudował pierwszą w kraju nowoczesną elektrociepłownię gazową Nowa Sarzyna.

Enron powstał w 1986 roku z połączenia dwóch firm istniejących od lat dwudziestych XX wieku. Wyjątkowo szybki rozwój korporacja zawdzięcza tysiącom pracowników, którzy przestrzegali najważniejszych wartości deklarowanych przez Enron:

Uczciwość
Z obecnymi i potencjalnymi klientami postępujemy otwarcie, szczerze i uczciwie. Jeśli obiecujemy, że coś zrobimy, to dotrzymamy obietnicy; jeśli mówimy, że nie możemy lub nie chcemy czegoś zrobić, to tego nie robimy.

Szacunek
Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani. Nie akceptujemy traktowania obraźliwego lub nieuprzejmego. Bezwzględność, bezduszność i arogancja nie mają u nas prawa bytu.

Dążenie do doskonałości
Nie zadowala nas żadna jakość poza najwyższą – we wszystkim, co robimy. Będziemy w dalszym ciągu podnosić poprzeczkę. Największą radość sprawia nam odkrywanie, jak wysoki poziom potrafimy osiągnąć.

Komunikacja
Komunikacja jest naszym obowiązkiem. W naszej firmie mamy czas rozmawiać ze sobą i słuchać. Wierzymy, że informacja powinna przepływać dalej i że pozwala ludziom iść naprzód.

 

W 2001 roku okazało się, że najwyższe kierownictwo za przyzwoleniem jednej z największych agencji audytorskich na świecie Arthur Andersen fałszowało księgi rachunkowe. Cena jednej akcji spadła poniżej 1 USD i firma ogłosiła bankructwo. Kilka tysięcy jej pracowników straciło pracę. Wszyscy pracownicy stracili prawie całe oszczędności zgromadzone w funduszu emerytalnym. Główny oskarżony Kenneth Lay, CEO Enronu zmarł w więzieniu przed zakończeniem procesu. Inny głównodowodzący koncernu otrzymał wyrok 24 lat więzienia.

Kierownictwo Enronu nie traktowało poważnie deklarowanych wartości. Przestrzegało tylko pewnej zasady nadrzędnej, która jest taka sama prawie we wszystkich korporacjach. Jest to maksymalizowanie zysku akcjonariuszy. Jednak w tym przypadku większościowi akcjonariusze wybrali do zarządu firmy ludzi nieuczciwych. Całkowita sprzeczność indywidualnych zasad praktykowanych przez osoby zarządzające firmą z jej głównymi wartościami doprowadziła do obalenia bardzo dobrego przedsiębiorstwa.

***

Znajomość głównych wartości firmy i ich przestrzeganie przez kierownictwo i pracowników jest ważniejsze, niż posiadanie wizji przyszłości podzielanej przez załogę. Jest ważniejsze, bo zespół serwisu składa się z kilkudziesięciu osób, które pochodzą z różnych środowisk, mają różne doświadczenia życiowe. Są tu zarówno wierzący w Boga będącego źródłem prawdy, sprawiedliwości, dobra i piękna, jak i nie podzielający tej wiary, a te uniwersalne wartości wywodzący z innych źródeł (to cytat z Konstytucji RP). Mogą – niestety – być również tacy, którzy tych czterech wartości nie uznają za swoje.

Nowy pracownik serwisu wnosi do zespołu nie tylko swoje umiejętności. Może wnieść również wartości i zachowania, które nadwyrężą więzy łączące członków zespołu serwisu i uniemożliwią sukces. W patologicznym przypadku może to być ktoś, kto uważa za najważniejsze wartości na drodze do sukcesu: nieufność, niesprawiedliwość, pozbawianie kolegów poczucia bezpieczeństwa i satysfakcji z pracy, nielojalność, dyskryminowanie innych osób z najbardziej zadziwiających powodów, brak szacunku, ryzykanctwo, bylejakość, lenistwo, trzymanie się utartych ścieżek. Czy potrafisz ujawnić te antywartości podczas jednej lub dwóch rozmów kwalifikacyjnych? Czy sądzisz, że ludzie uznający za najważniejsze zupełnie różne, albo sprzeczne wartości mogą efektywnie współpracować?

Wartości to najważniejsze zasady, do których może się odwołać każdy pracownik serwisu. Szczególnie wtedy, gdy ma podjąć jakąś decyzję wymagającą chwili namysłu, bo nie jest opisana w procedurach.

Każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie wartości deklaruje jego firma i ich przestrzegać. Wzorem powinni być przełożeni. Najmniejszy przejaw naruszenia obowiązujących zasad przez kierownictwo firmy w praktyce przekreśla te zasady. I chyba może to zmienić tylko zniknięcie takich osób z firmy.

Nasze wartości powinni również znać klienci firmy. I to nie z pięknych publikacji marketingowych. Powinni móc się ich domyślić obserwując postępowanie pracowników i kierownictwa firmy serwisowej. A może przy okazji jakiegoś spotkania z klientami zapytasz swoich partnerów, jakie zasady według nich twoja firma stosuje w codziennej współpracy? Może się okazać, że są to inne zasady, niż oficjalnie deklarujecie.

 ***

Miałem zaszczyt tworzyć zespół pionierów serwisu Volvo Construction Equipment w Polsce. Już na początku naszej wspólnej drogi ustaliliśmy cztery najważniejsze wartości, które nazwaliśmy głównymi zasadami. Zgodnie z nimi postanowiliśmy podejmować wszystkie, choćby najmniej ważne decyzje, na wszystkich bez wyjątku stanowiskach w dziale serwisu. Nasze główne zasady obowiązywały w takiej kolejności:

  1. postępujemy rzetelnie
  2. dbamy o człowieka i jego środowisko
  3. dbamy o zysk firmy
  4. wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej.

Kolejność zasad jest bardzo ważna, bo zwykle są w jakimś stopniu ze sobą sprzeczne. Przy podejmowaniu kontrowersyjnej decyzji powinniśmy kierować się wartością najwyższą. Jestem przekonany, że wystarczy przestrzeganie tylko zasady nr 1, aby chciało się poświęcać połowę życia na pracę w takim zespole. Nikt nie jest idealny i zdarzały się nam przypadki naruszenia zasad, ale każdy, kto je łamał, wiedział, że postępuje źle. A własne sumienie jest bezlitosnym sędzią. Czy jesteś pewien, że wszyscy w twoim zespole znają wyznawane przez was wartości? I postępują zgodnie z nimi?

Określenie zestawu głównych wartości jest dość łatwe, gdy niewielka grupa osób tworzy nową organizację. Na pewno jest niezmiernie trudne, gdy organizacja jest „po przejściach”, czyli są w niej pracownicy, którzy przyzwyczaili się do pracy według antywartości. Tolerowana wcześniej nieuczciwość kolegów lub przełożonych nie zostanie zapomniana już od jutra tylko dlatego, że jednemu z nich udowodniono winę i wyrzucono z zespołu. Nadużytego zaufania nie można tak po prostu zadekretować na nowo zarządzeniem prezesa. Pracowników przyzwyczajonych do tego, że mogą dbać wyłącznie o własny interes nie uda się szybko zmienić w entuzjastów pracy zespołowej. To wszystko zajmuje dużo czasu, więc lepiej zacząć od dzisiaj.

W firmie rodzinnej wartości są takie, jak wyznawane przez jej założyciela. W innych przedsiębiorstwach to prezes i zarząd powinni zainicjować proces zdefiniowania obowiązujących wartości. Jednak jeśli prezes spróbuje narzucić pracownikom wartości, których członkowie zarządu nie wyznają w życiu prywatnym i zawodowym, to nikt w takie wartości nie uwierzy. Wstępny zestaw kilku najważniejszych zasad powinien być poddany pod dyskusję na każdym z poziomów organizacji, aby uniknąć rozbieżności w rozumieniu tych samych słów. Na przykład dbałość o zysk oznacza co innego na poziomie zarządu, a co innego na poziomie serwisanta. Każdy kierownik powinien ustalić bardzo dokładnie razem ze swoją załogą, co konkretnie oznaczają poszczególne zasady w odniesieniu do współpracowników i klientów. Jeśli pracownicy uczestniczyli w definiowaniu wartości firmy, to raczej będą ich przestrzegać. To może być źródłem ich silnej motywacji wewnętrznej.

Jeśli prezes firmy nie wykaże inicjatywy określenia jej najważniejszych wartości, to jest bardzo mało prawdopodobna harmonijna współpraca wewnątrz firmy. Wyobraźmy sobie, że dyrektor finansowy i dyrektor serwisu ustalą oddzielnie główne zasady obowiązujące w ich zespołach. Jeśli główną zasadą w dziale administracji i finansów jest dbałość o zysk, a w serwisie dbałość o klientów, to codzienne konflikty mamy zapewnione. Nie warto marnować życia pracując dla firmy, w której każdy wyznaje inne wartości.

Wartości firmy czy zespołu nie zmienia się co kwartał, zależnie od sytuacji na rynku.

Każde spotkanie pracowników powinno być okazją do przypomnienia wartości firmy. Najskuteczniejszą „promocją” głównych zasad są przykłady z życia. Na przykład opowiadamy: jak rozpatrzyliśmy dyskusyjną reklamację klienta, jak postąpiliśmy z przewlekle chorym pracownikiem, jak zareagowaliśmy na donos klienta na naszego pracownika, jak ustaliliśmy zasady odkupowania przez pracowników zużytego majątku firmy, w jaki sposób zostały obliczone kwoty na podwyżki płac pracowników różnych działów firmy itd.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Tagged With: ,

Nieuprzejmość kosztuje

Boss Man Angry on Phone– Jestem jednoosobowym działem specjalistycznym – tłumaczy Kasia. – I z reguły sama podejmuję decyzje. Ale jeśli mam ważny projekt, idę do szefa i pytam go o zdanie. A on: „Co mnie to, kurwa, obchodzi?! Masz problem, radź sobie sama!”.

Ten cytat z Instrukcji obsługi chama opublikowanej przez Annę Śmigulec w gazecie Duży Format przypomina mi podsłuchaną rozmowę kierownika serwisu maszyn budowlanych z jego serwisantem specjalistą, który ponownie musiał jechać do nieusuniętej usterki maszyny i prosił o konsultację. Usłyszał: „Sram na to! Od tego jesteś, żeby to załatwić!”.

Nie jest to problem wydumany. Robert Sutton napisał o tym książkę „The No Asshole Rule”. A Christine Porath i Christine Pearson przez 14 lat pytały tysiące pracowników firm amerykańskich o to, czy są uprzejmie traktowani w ich firmach*.

98% zapytanych osób przyznało, że doświadczyli w pracy grubiańskiego zachowania. Sytuacja się pogarsza, bo o ile w 1998 roku co czwarta ankietowana osoba powiedziała, że była nieuprzejmie potraktowana przynajmniej raz w tygodniu, to w 2011 roku potwierdziła to już co druga osoba. Badaczki spytały więc 800 menedżerów i pracowników różnych branż, w jaki sposób pracownicy reagują na nieuprzejme traktowanie. Spośród nich:

  • 48% celowo zmniejszyło nakład pracy
  • 47% celowo ograniczyło czas spędzany w pracy
  • 38% celowo obniżyło jakość wykonywanej pracy
  • 80% straciło czas na analizowanie przykrego incydentu
  • 63% straciło czas unikając winowajcy
  • 66% przyznało się do mniej efektywnej pracy
  • 78% stwierdziło, że ich przywiązanie do organizacji osłabło
  • 12% oznajmiło, że z powodu złego traktowania odeszli z pracy
  • 25% przyznało, że wyładowali swoją frustracje na klientach.

Badaczki przeprowadziły również szereg eksperymentów, aby zbadać głębiej konsekwencje grubiaństwa w pracy. Między innymi stwierdziły, że:

  • osoby traktowane niegrzecznie przez współpracowników są mniej twórcze. Mają o 25% mniej pomysłów, niż osoby nie stykające się ze złym traktowaniem. I te pomysły są mniej oryginalne
  • osoby poddane eksperymentom rozwiązywały o 20% gorzej proste zadania, gdy tylko były świadkami traktowania kogoś innego w grubiański sposób. Takie osoby były również dwa razy mniej skłonne do pomocy innym
  • aż 80% klientów, którzy byli świadkami nieuprzejmego potraktowania pracownika firmy usługowej przez innego jej pracownika, wykluczyło możliwość skorzystania z usług tej firmy w przyszłości. Było tak niezależnie od faktu, czy źle potraktowany pracownik rzeczywiście popełnił błąd
  • przypadki nieuprzejmości czasem wymagają działań naprawczych, w których musi brać udział kierownictwo wyższego szczebla. To zajmuje im nawet do 13% czasu pracy
  • co czwarta osoba, która obraziła innych stwierdziła, że nie uważa swojego zachowania za niegrzeczne.

Badania wskazują jednoznacznie, że koszty nieuprzejmości mogą być olbrzymie, chociaż nie widać ich bezpośrednio w księgach rachunkowych.

W naszym kręgu kulturowym (od Łaby na wschód) zachowania w wielu firmach są obciążone dziedzictwem kultury folwarcznej. Problem nieuprzejmości jest więc jeszcze poważniejszy.

Są bardzo różne formy nieuprzejmości. Rzadko jest to prostackie grubiaństwo czy publiczne połajanki. Częściej zdarza się, że szef lub współpracownik udaje, że kogoś nie widzi, nie odpowiada na powitanie, wyśmiewa, obraża, obmawia. Jeśli takie zachowanie się powtarza, to może zostać potraktowane jako przejaw mobbingu i wtedy kosztuje firmę znacznie drożej, niż „zwykła” nieuprzejmość. Wielu kierowników uważa, że odebranie telefonu lub sprawdzanie poczty elektronicznej podczas rozmowy z podwładnym nie jest przejawem braku szacunku. Spóźnienie się na spotkanie jest zawsze niegrzecznością, zwłaszcza gdy spóźnia się prowadzący spotkanie. Dobrym testem na brak uprzejmości (żeby nie użyć słowa obraźliwego) jest przetrzymywanie przed swoimi drzwiami dostawców lub osób w jakiś sposób zależnych.

Obniżenie kosztów nieuprzejmości to jedno z zadań każdego kierownika.

  • Najpierw zacznij od siebie stając się wzorem uprzejmości dla pracowników.
  • Nie obawiaj się informacji zwrotnych, które w takich sytuacjach i tak bardzo trudno od współpracowników otrzymać.
  • Ucz się sam uprzejmości.
  • Ucz uprzejmości swoich pracowników.
  • Sprawdzaj tę kompetencję podczas rekrutacji nowych członków zespołu.
  • Ustanów obowiązujące zespół standardy uprzejmego zachowania.
  • Nagradzaj właściwe zachowania.
  • Wprowadź kary za niewłaściwe zachowania. Odsunięcie nieuprzejmego pracownika od kontaktów z klientami nic nie da. Będzie tak samo traktował współpracowników, czyli klientów wewnętrznych, a to przeniesie się na klientów firmy.
  • Przeprowadź rozmowę na ten temat z pracownikiem, który zwolnił się kilka miesięcy temu. Może wtedy opowie ci o przypadkach nieuprzejmości, których być może doświadczył w twojej firmie.

Podniesienie poziomu uprzejmości w firmie nie wymaga kosztownych inwestycji. Nieuprzejmość obniża zysk firmy.

____________________________________
*       Streszczam tu artykuł napisany przez Christine Porath i Christine Pearson dla Harvard Business Review Polska (Marzec 2014).

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty Tagged With: , , ,

Nie daj się ugotować

frog looking out of potPeter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina przytoczył opis bardzo starego eksperymentu:

Jeżeli spróbuje się wrzucić żabę do garnka z gorącą wodą, natychmiast będzie usiłowała z niego wyskoczyć. Ale jeśli włoży się żabę do wody o temperaturze pokojowej i nie wystraszy się jej, to będzie spokojnie siedziała w garnku. Teraz wystarczy zacząć podgrzewać garnek, stopniowo zwiększając temperaturę, aby zobaczyć coś bardzo ciekawego. Gdy temperatura wzrośnie z 20 do 25°C, żaba nic nie będzie robiła, a nawet będzie okazywała wszelkie oznaki zadowolenia. W miarę wzrostu temperatury żaba będzie coraz bardziej zamroczona, aż w końcu nie będzie się już mogła wydostać z garnka. Choć nic jej nie powstrzymuje, będzie siedziała w garnku i ugotuje się. Dlaczego? Ponieważ jej wewnętrzny mechanizm ostrzegania przed zagrożeniami jest dostosowany do nagłych, a nie do powolnych, stopniowych zmian w jej środowisku.

Ten eksperyment był opisywany już w XIX wieku. Dzisiaj jedni naukowcy twierdzą, że żaba wcale tak się nie zachowuje, podczas gdy inni twierdzą, że to zależy od temperatury początkowej wody i szybkości podnoszenia jej temperatury. Ja bym ten eksperyment przeprowadził obniżając stopniowo temperaturę. Jeśli garnek byłby dla żabki wystarczająco atrakcyjny, to nie zauważyłaby, że została zamrożona. Intuicja podpowiada, że nie tylko żaby tak się zachowują.

[youtube]http://youtu.be/svpsLZDgFK4[/youtube] Uwaga! Termometr na filmie pokazuje temperaturę wody w stopniach Fahrenheita:

  • 32°F to temperatura topnienia lodu, czyli 0°C,
  • 69,4°F – temperatura pokojowa około 21°C,
  • 98,6°F – temperatura ciała człowieka,
  • a 212°F – wrzenia wody, czyli 100°C).

Żaba występująca w tym filmie nie została ugotowana, w 95 sekundzie zastąpiła ją plastikowa dublerka.

Dobrze mieć kogoś, kto w razie potrzeby pomoże nam w taki sposób.

Opis doświadczenia mocno wbija się w pamięć, dlatego traktuje się tę historyjkę jako metaforę przydatną do opisu zachowania się pracownika w warunkach komfortu.

Jak wiadomo, w sytuacji poważniejszej zmiany organizacyjnej sprawiającej wrażenie zagrożenia dla pracownika, ciało migdałowate w jego mózgu reaguje automatycznie i uruchamia cały arsenał środków obrony. Ten mechanizm można „oszukać” wprowadzając zmiany organizacyjne małymi krokami.

Natomiast gdy jest nam w miarę dobrze, ten mechanizm jest uśpiony i może dojść do samozniszczenia, jak w eksperymencie z żabą. Ani powolne podnoszenie, ani powolne obniżanie temperatury nie wywoła reakcji obronnej. Jedynym sposobem uniknięcia kłopotów jest uruchomienie kory mózgowej, czyli ewolucyjnie najmłodszej części mózgu człowieka. To niestety nie odbywa się automatycznie i wymaga zużycia sporej dawki energii (według badaczy mózg człowieka zużywa około 20% całej energii dostarczonej z pożywieniem).
Dlatego jest tak wielu ludzi niezadowolonych z sytuacji, w której się znajdują i którzy nic z tym nie robią.
A ty? Czy któryś z tych przykładów z niczym ci się nie kojarzy?

  • Starasz się od dawna nie zauważać coraz gorszego wobec ciebie zachowania przełożonego. – To tylko takie chwilowe zły humory i to się niedługo zmieni – myślisz.
    Skończysz, jak zamrożona lub ugotowana żaba. Albo raczej jak zmobingowana żaba.
  • Kierownik zajmujący równorzędne z twoim stanowisko wysyła sygnały twojemu personelowi, że niedługo przejmie twój dział, więc niech lepiej robią to, co on im każe. – To chwilowa woda sodowa. Mój szef nigdy się na to nie zgodzi – przekonujesz samego siebie.
    Skończysz, jak żaba.
  • Prezes zatwierdza kolejną procedurę napisaną przez nieznającego realiów swojego asystenta. Najbardziej zmienia ona i komplikuje warunki pracy twoich ludzi. Dowiadujesz się o tym razem ze wszystkimi. – No trudno, następnym razem na pewno ze mną skonsultuje – łudzisz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Dyrektor finansowy, po raz kolejny bez twojej wiedzy, poleca twojemu analitykowi pilne wykonanie nietypowego raportu. – OK. Pewnie zapomniał mi znowu powiedzieć – uspokajasz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Akceptujesz wstrzymanie twoich szkoleń na nie wiadomo, jak długo. – To przecież nie chodzi o mnie. Jest kryzys. Kiedyś się to na pewno nadrobi. –
    Skończysz, jak żaba.
  • Po raz kolejny zostałeś pominięty przy podwyżkach płac, ale nie robisz problemu, bo przecież i tak sporo zarabiasz.
    Skończysz, jak żaba.
  • Jesteś zaproszony przez partnera z centrali firmy na służbową wycieczkę na Oktober Fest, ale twój szef nie zgadza się na wyjazd nie podając przyczyny. – Nic się nie stało, nic przecież nie straciłem – usprawiedliwiasz szefa.
    Skończysz, jak żaba.
  • Kierownik ds. bardzo ważnych został zwolniony ponad pół roku temu. Tobie powierzono pełnienie jego obowiązków. Starasz się zasłużyć na to stanowisko, ale minęło już pół roku i już czujesz zmęczenie podwójną pracą. – Jestem jedynym kandydatem. Muszę tylko jeszcze trochę wytrwać. Na pewno szefostwo ma większe problemy na głowie – usprawiedliwiasz szefostwo.
    Skończysz, jak żaba.
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu wpatrując się razem z innymi w kolejne tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca. Wiesz, że od tego sprzedaż w następnym miesiącu nie zmieni się nawet o jeden grosz, ale znosisz marnotrawstwo twojego czasu z godnością.
    Skończysz, jak żaba.
  • Od wielu tygodni pracownicy plotkują o naruszeniu zasad etycznych przez jednego z twoich kolegów współpracowników. – To nie moja sprawa. Od tego jest szef, żeby wyjaśnić wątpliwości. Na pewno w końcu oczyści tę zatrutą atmosferę – usprawiedliwiasz swoją bierność w tak ważnej sprawie.
    Skończysz, jak żaba w niezbyt czystej wodzie.
  • Twój szef znowu chce, abyś zrobił dla niego kilka „ładnych” slajdów. A przecież jesteś inżynierem odpowiedzialnym za konkretne rzeczy, a nie obrazki – Dobrze, jeszcze ten raz to zrobię. Korona mi nie spadnie – decydujesz.
    Skończysz, jak żaba.

Dość straszenia. Aby te groźby się nie spełniły, wystarczą dwie rzeczy: a) popraw swoją asertywność; b) od czasu do czasu przyjrzyj się swojej sytuacji w pracy. Przy okazji sprawdź również, czy twoje relacje z przyjaciółmi i rodziną nie idą powolutku w złym  kierunku. A może masz jakieś oszczędności, które leżą na nieoprocentowanym rachunku? Czy twoja sprawność fizyczna przypadkiem nie jest coraz gorsza?

Najlepiej zapisz w telefonie cykliczne wydarzenie o nazwie zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”. Obejrzenie filmiku z żabą w roli głównej działa jak sole otrzeźwiające. A człowiek jest chyba mądrzejszy od żaby?

Asertywności można się szybko nauczyć.

Jesteś asertywny, jeśli potrafisz wyrazić własne zdanie i emocje w nieagresywny, lecz stanowczy sposób, przy równoczesnym poszanowaniu praw i poglądów innych ludzi.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo, ☆ Strategia Tagged With: , , , ,

Nowoczesne zebranie

meeting_hammer_300Zorganizowałem wiele spotkań członków zespołów, którymi kierowałem. Spotkania trwały zbyt długo. Zbyt wiele spotkań, które miały coś zmienić nie przyniosło żadnych korzyści, tylko stratę czasu. Kultywowałem kulturę bezwartościowych zebrań.

Jeśli masz podobne doświadczenia, to spróbuj inaczej.

Zacznijmy od tego, że różne reguły rządzą spotkaniami o różnym charakterze. Mogą być spotkania służbowe: a) informacyjne; b) typu burza mózgów; c) o charakterze towarzyskim; d) dotyczące wdrożenia jakiejś decyzji.

Spotkanie o charakterze informacyjnym można zrobić za pomocą internetu. Ważne informacje możesz na przykład przekazać na telekonferencji lub przez Skype’a. Można ograniczyć się do wysłania pocztą elektroniczną jasno napisanej notatki lub linku do odpowiedniej instrukcji.
Informacja powinna być napisana lub powiedziana w sposób zrozumiały. Jeśli wywołuje lawinę pytań, to znaczy, że nie spędziłeś dosyć czasu nad tekstem. Podczas pisania bowiem ujawniają się zwykle niedoskonałości pomysłu.
Nie zwołuj zebrania dlatego, że nie potrafisz wyrazić na piśmie tego, o co ci chodzi.

Spotkania mające charakter burzy mózgów nie przynoszą zwykle zbyt wielu odkrywczych pomysłów, ale się je organizuje od kilkudziesięciu lat. Burza mózgów według niektórych naukowców jest najefektywniejsza wtedy, gdy każdy przedstawia swoje najbardziej szalone pomysły anonimowo. Wówczas jest łatwiej puścić wodze fantazji, bo nie boisz się ośmieszenia, pójścia pod prąd większości, narażenia szefowi itd. Taką możliwość daje przeprowadzenie burzy mózgów za pomocą programu umieszczonego w sieci, gdy zgłaszający pomysły mają zapewnioną anonimowość.

Spotkania o charakterze towarzyskim są użyteczne, ale nie powinny mieć zbyt wysokiego priorytetu. Spotkania integracyjne, mimo wszelkiej reklamy, nie są skutecznym lekarstwem na brak pracy zespołowej.

Dla odróżnienia spotkanie, które wspiera podjętą decyzję nazwijmy zebraniem. Decyzje zwykle generują jakiś konflikt, który na zebraniu powinien być ujawniony i rozbrojony. Decyzje muszą być wdrażane, a tego nie osiąga się bez koordynacji działań. I właśnie dla tych dwóch przyczyn zwołujemy zebranie.

Zapraszający na zebranie powinien najpierw podjąć wstępną decyzję, a dopiero potem zwołać zebranie. Najlepiej, aby ta decyzja była jedynym punktem zebrania. Wcześniej możesz ją skonsultować indywidualnie z zainteresowanymi. Zebranie jest potrzebne, aby skorygować wstępną decyzję, jeśli usłyszysz argumenty, których jeszcze nie znałeś. Jeśli nie zamierzasz dokonywać żadnych korekt, to nie zwołuj zebrania, tylko ogłoś swoją decyzję.

W zebraniu powinny wziąć udział tylko ci, których decyzja dotyczy i mogą wnieść coś istotnego.
Spotkania mojego ostatniego zespołu kierowniczego nie nazwałbym zebraniami, gdyż zawsze zapraszałem wszystkich jego członków. Ich udział był rzeczywiście potrzebny, gdy moim celem było przekazanie informacji lub przeprowadzenie burzy mózgów. Był potrzebny również wtedy, gdy chciałem stworzyć okazję do nawiązania bliższych relacji między kolegami pracującymi w różnych częściach kraju. Jednak te spotkania rzadko wspierały moją wstępnie podjętą decyzję. Dlatego radzę ci nie iść moją drogą.

Uczestnicy muszą być przygotowani do zebrania, czyli przestudiować otrzymane przed zebraniem materiały i wypracować własną opinię i argumenty. Jeśli któryś z uczestników nie zapoznał się z wysłanymi mu materiałami, to nie pozwól mu zabierać głosu, tylko odeślij od razu do domu.

Zebranie musi zakończyć się wyznaczeniem terminów wykonania ustaleń i osób za to odpowiedzialnych. Jeśli zebranie nie kończy się takim planem działania, to znaczy, że nie było potrzebne.

Zaproszeni uczestnicy otrzymują z odpowiednim wyprzedzeniem zaproszenie, czyli Plan zebrania. Najważniejszą częścią tego dokumentu jest oświadczenie zaproszonego uczestnika, że będzie przestrzegał siedmiu zasad wymienionych w tej części dokumentu.

Do zmiany sposobu organizowania zebrań zainspirował mnie poradnik Biurowa rewolucja.

Modern Meeting Agenda, czyli przykład planu nowoczesnego zebrania (w języku angielskim) znajdziesz w internecie.

Poniżej, przykład planu zebrania w języku polskim.

 

Plan zebrania [przykład]

Temat: Zmniejszenie ilości szczebli zarządzania w dziale obsługi posprzedażnej
Data i godzina rozpoczęcia i zakończenia: 2013-03-04 12:00-13:45
Miejsce: duża sala konferencyjna w centrali firmy
Zebranie prowadzi i podejmuje decyzje: dyrektor obsługi posprzedażnej
Decyzja, która będzie tematem zebrania:
Zarząd firmy zaakceptował wniosek dyrektora obsługi posprzedażnej o zmniejszenie ilości szczebli zarządzania w dziale obsługi posprzedażnej
Uczestnicy zebrania: Marcin, Radek, Hubert, Adam, Sławek, Eugeniusz, Mariusz

Przed zebraniem uczestnicy muszą zapoznać się z załączonymi materiałami:

  1. Planowany schemat organizacyjny działu obsługi posprzedażnej – zał. 1
  2. Projekt opisu stanowiska kierownika serwisu – zał. 2

Cele do osiągnięcia na zebraniu:

  1. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie kierowników serwisu do przejęcia odpowiedzialności za sprzedaż części zamiennych na ich terenie.
  2. Ustalenie terminów podporządkowania kierownikom serwisu sprzedawców części zamiennych oraz specjalistów ds. administracji.
  3. Określenie kolejności i terminów przechodzenia kierowników serwisu pod kierownictwo dyrektora obsługi posprzedażnej.
  4. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie kierowników do nowej roli.

Problem, który musimy rozwiązać:

Reakcja działu obsługi posprzedażnej na ostatnie dwa kryzysy w budownictwie nie była satysfakcjonująca. Zbyt niska była skuteczność kierowników i dyrektorów regionów serwisu w utrzymaniu sprzedaży usług i części zamiennych na dotychczasowym poziomie. Nasze związki z klientami nie okazały się należycie mocne. Spadek sprzedaży usług serwisowych jest proporcjonalny do zmniejszenia się czasu pracy maszyn na budowach. To może być akceptowane w firmach, które uważamy za gorzej zorganizowane i pozbawione tak wyraźnie sformułowanych celów strategicznych, jak nasz serwis.

Podstawowe przyczyny: a) brak poczucia przez kierowników, że mają wpływ na sytuację w ich oddziałach i że są za nią osobiście odpowiedzialni; b) niewystarczające umiejętności; c) niska motywacja; d) niewystarczające uprawnienia kierowników.

Przesłanki, które doprowadziły do podjęcia decyzji:

Nasz serwis rozwijał się gwałtownie przez kilka ostatnich lat. To wymagało podjęcia ryzyka zatrudnienia na stanowiskach kierowników osób, które nie były jeszcze przygotowane do samodzielnej współpracy z klientami. Aby sprostać temu wyzwaniu stworzyliśmy szczebel pośredni między dyrektorem obsługi posprzedażnej a kilkunastoma kierownikami. Stanowiska dyrektorów regionów serwisu objęli doświadczeni kierownicy serwisu. Ich zadaniem było podtrzymać dotychczasowe relacje z ich klientami, a jednocześnie wdrożyć nowych, niedoświadczonych kierowników do przejęcia tej roli.

Niektórzy młodzi kierownicy bardzo szybko stanęli na wysokości zadania. Jednak ich przełożeni nie zauważyli konieczności przekazania im swoich uprawnień. Inni kierownicy ciągle nie są wystarczająco przygotowani do pełnienia funkcji kierownika serwisu.

Dyrektorzy są również ciągle odpowiedzialni za sprzedaż części zamiennych, czyli podlegają im sprzedawcy części zamiennych. To zwalnia kierownika serwisu z odpowiedzialności za całość biznesu na jego terenie.

Dyrektorzy są obecnie filtrem utrudniającym przepływ informacji między kierownikami a dyrektorem serwisu.

Polityka płacowa i motywacyjna firmy również nie uwzględnia tej sytuacji i w ostatnim czasie sprawy poszły w złym kierunku.

Ten etap rozwoju należy zakończyć. Odbędzie się to poprzez zlikwidowanie pośredniego szczebla zarządzania i zmianę statusu kierowników serwisu. Jest wskazane i możliwe, że w rezultacie zmiany nikt nie będzie musiał opuścić firmy.

Oświadczenie uczestnika zebrania
(proszę o przekazanie oświadczenia prowadzącemu zebranie):

  1. Zobowiązuję się do punktualnego przybycia.
  2. Zobowiązuje się, że nie będę: grać pod publiczkę, mówić nie na temat, odwracać uwagę od sedna sprawy, grać na zwłokę, przerzucać odpowiedzialności na innych, atakować innych uczestników.
  3. Zobowiązuję się do zmiany poglądu lub punktu widzenia, jeśli usłyszę przekonujące argumenty.
  4. Zobowiązuję się do pracy w interesie grupy, a nie tylko swoim, swojego działu lub zespołu.
  5. Zobowiązuję się do realizowania podjętych ustaleń aż do pomyślnego zakończenia.
  6. Zobowiązuję się do nieuczestniczenia w zebraniu, jeśli będę przekonany/przekonana, że moja obecność nic nie wniesie do sprawy. Nie będę w ten sposób przeszkadzać innym uczestnikom.
  7. Zobowiązuję się do bycia tak przygotowanym/przygotowaną do zebrania, że czas na nie poświęcony nie będzie stracony.

Podpis uczestnika zebrania ___________________________

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji Tagged With: ,

13 etapów odchodzenia z firmy

– Cześć Marian. Słyszałem, że spotkałeś się z konkurencją. Jak im idzie?

– Dzień dobry Panie Prezesie. Tak, jak u nas. Flauta. Ale miałem bardzo ciekawe spotkanie. Postanowili zmienić szefa serwisu i… zapytali, czy mnie to interesuje.

– Zmiana szefa serwisu im nie pomoże. Są daleko za nami i nie rozwijają się. To dziadowska firma.

– No, ale przecież… na świecie oni są więksi od nas.

– No i co z tego?

– No chyba nic. Ale obiecałem, że się zastanowię nad ich propozycją.

– To się zastanawiaj.

Czy Pan Prezes wie, na którym etapie odchodzenia z pracy jest teraz Marian?

Fotolia_55612928_XSaW książce 7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy Leigh Branham tych etapów naliczył aż 13. Naprawdę jest ich tylko 12, bo pierwszy etap, to rozpoczęcie z entuzjazmem nowej pracy. Nawiązując do ilustracji w książce ponumeruję te następne etapy tak, jak stopnie schodów prowadzących w dół, do podziemi.
Wydaje mi się, że schody kariery w górę nie mają aż tylu stopni. Życzę ci jednak, abyś nie dotarł na stopień najwyższy, czyli stopień niekompetencji, o którym mówi Zasada Petera.

 

Proces zniechęcania się pracownika do firmy

0. Rozpoczyna nową pracę pełen entuzjazmu.

-1. Zaczyna zastanawiać się, czy dobrze zrobił porzucając poprzednią pracę. Wydaje mu się, że wpadł z deszczu pod rynnę. Może zbyt szybko obdarzył swojego przyszłego przełożonego zaufaniem? Załamuje się jego nadzieja na możliwość zdobycia nowej wiedzy, awans, podwyżkę. Nie czuje się doceniany ani potrzebny.

-2. Zastanawia się, czy nie lepiej będzie poszukać nowej pracy, bo stres odbija się na jego zdrowiu i życiu prywatnym.

-3. Próbuje coś zmienić. Jeśli ma dość odwagi, to próbuje wyjaśnić szefowi, dlaczego nie jest zadowolony ze swojej sytuacji.

-4. Podejmuje decyzję o odejściu z firmy.

-5. Rozpatruje osobiste koszty odejścia. Coraz większy stres i przemęczenie, czy ewentualne niższe zarobki w nowej pracy? Praca ponad miarę, czy ratowanie resztek życia prywatnego? Robienie w kółko tego samego, czy podjęcie próby wydostania się z tej pułapki? W każdym razie jest przekonany, że w tej firmie nikomu nie zależy na rozwoju jego kompetencji.

-6. Pasywnie poszukuje nowej pracy. Nasłuchuje uważnie, gdy znajomi rozmawiają o swojej pracy.

-7. Przygotowuje się do aktywnych poszukiwań. Uaktualnia swój profil na LinkedIn lub Goldenline. Pisze nową wersję CV.

-8. Aktywnie poszukuje nowej pracy. Przegląda oferty w prasie. Odnawia kontakty ze starymi znajomymi. Wysyła swoją ofertę do wytypowanych pracodawców.

-9. Otrzymuje propozycję nowej pracy i…

-10. Odchodzi z firmy do nowej pracy, lub…

-11. Odchodzi z firmy bez zagwarantowanej nowej pracy, lub…

-12. Pozostaje w starej firmie. Traci całkowicie motywację. Uczy się pracować w taki sposób, aby go nie wyrzucili.

Kompetentny kierownik jest w stanie rozpoznać, na którym z trzech pierwszych etapów procesu zniechęcania się do firmy jest każdy z jego pracowników. Najbardziej widoczne objawy, to spóźnienia, częste zwolnienia lekarskie, negatywne nastawienie do wszystkiego, bierność.

Szczególnie wyczulony powinieneś być przy okazji różnych zdarzeń, które mogą wywołać niezadowolenie niektórych pracowników. Na przykład informacja o nieetycznych działaniach firmy, zatwierdzenie planu szkoleń, zmiana organizacyjna, zmiany wynagrodzeń i ponad dwadzieścia innych okazji wymienionych w cytowanej książce. Płace są wprawdzie przyczyną odejścia pracowników tylko w 12% przypadków, jednak ogłoszenie zmian płac – mimo, że zwykle są to dane poufne – prowadzi do porównań. Pracownik może uznać, że wyższe podwyżki dla niektórych kolegów świadczą o nieuzasadnionym niedocenieniu jego pracy i kompetencji. Kierownik powinien umieć przekonująco uzasadnić swoje decyzje płacowe.

Proces zniechęcania się zajmuje bardzo dużo czasu – czasem kilka lat. Pozbawia pracownika energii i przyjemności z pracy, którą wykonywał kiedyś z satysfakcją.  Nie każdy przechodzi kolejno przez każdy z 13 etapów. W moim przypadku przeskoczyłem od razu kilka stopni i znalazłem się na poziomie minus 11. Z badań Thomasa Lee wynika, że około 20% osób odchodzi z pracy nie mając podpisanej umowy o pracę w innej firmie. Nie zalecam tego nikomu, kto ma na utrzymaniu rodzinę i kredyty. Być może dlatego, że należę do generacji X. Moi młodsi koledzy z pokolenia Y potrafią zobaczyć w takiej sytuacji nieoczekiwaną szansę na zmianę swojego życia na lepsze. I coraz częściej myślę, że mają rację.

Konsekwencje dla firmy

Opis procesu zniechęcania się do firmy nie jest przeznaczony dla osób, które są na którymś z etapów rozstawania się z nią. One po prostu tak postępują.

Człowiekiem, który może zapobiec odejściu pracownika jest jego przełożony. Jako kierownik jesteś odpowiedzialny za zmarnowanie wszystkich kosztów poniesionych przez firmę na rekrutację, wdrożenie do obowiązków i szkolenie pracownika, który odchodzi. Firma poniosła trudne do wyliczenia koszty wszystkich jego błędów, które są nieuniknione w toku zdobywania doświadczenia. I wartość tego doświadczenia jest największą stratą firmy. Jednak – co jest paradoksem – nie pokazuje tej straty tradycyjna księgowość. Nie jest wykluczone, że pozostanie w firmie pracownika, który doszedł do ostatniego etapu jest jeszcze bardziej kosztowne.

Jako przełożony zawiodłeś człowieka, który ci zaufał.

W 80% przypadkach pracownicy odchodzą z własnej inicjatywy, a nie dlatego, że ktoś dał im lepszą propozycję. Leigh Branham sugeruje, że nie zauważyłbyś problemu nawet wtedy, gdyby pracownicy przemaszerowali przed tobą z transparentami odzwierciedlającymi ich stan ducha. Chciałbym wierzyć, że żaden z czytelników blogu nie jest tym kierownikiem, od którego ludzie odchodzą, a ja napisałem artykuł dla nikogo.

Na zakończenie jeszcze jeden wniosek z badań Thomasa Lee, nad którym powinieneś się zastanowić:

75 procent wszystkich pracowników jest zniechęconych i utraciło motywację do pracy

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Przywództwo Tagged With: , , , , ,