Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Zmień pogodę

Portrait of a sad chimpanzee sitting on a tree in captivity, thinking about his lifeJeden człowiek – o ile nie jest zwariowanym wodzem, któremu nieroztropni obywatele dali prawo naciśnięcia guzika uruchamiającego broń nuklearną – ma znikomy wpływ na szybkie zmiany klimatyczne na Ziemi.

Trzymając się tej meteorologicznej analogii, jako kierownik serwisu masz większe możliwości. Odpowiednikiem klimatu jest kultura organizacyjna. W ciągu paru lat budowania zespołu możesz ukształtować panujący w nim klimat (kulturę organizacyjną) na znacznie korzystniejszy dla społeczności, której jesteś przywódcą. Oczywiście nie jesteś w stanie wytworzyć warunków panujących w strefie klimatycznej umiarkowanie ciepłej, jeśli objąłeś kierownictwo serwisu założonego blisko bieguna. Natomiast nie potrzebujesz żadnych kwalifikacji i uprawnień, żeby w ciągu dwóch lat przenieść serwis z Warszawy w okolice podbiegunowe.

Kultura organizacyjna

To głęboko zakorzeniony charakter firmy,
wynikający z długotrwałego stosowania formalnych i nieformalnych systemów, zasad, tradycji i zwyczajów.
To pochodna
założycieli,
dotychczasowych liderów,
obecnych liderów,
kryzysów,
wydarzeń,
historii
i wielkości.
Prowadzi do powstania rytuałów, czy też specyficznych trybów postępowania,
które wyznaczają normę zachowania w firmie
i stanowią drogowskaz dla działania pracowników w każdej sytuacji.*

Moim zdaniem najważniejszym elementem kultury organizacyjnej firmy są założenia, jakie przyświecały jej założycielowi. Ryzykując często cały swój majątek zwykle nie ujawniał ukrytych szlachetnych celów życiowych, które zamierzał dzięki temu zrealizować. Być może nawet sobie wtedy ich nie uświadamiał. Kto dzisiaj zakładając swoją pierwszą firmę jest gotów znieść rechot osób nie znających sensu swojego życia, gdy powie, że to dla innego powodu, niż kasa?

Jeśli założycielowi się poszczęściło i zarobił dużo pieniędzy, powinien poszukać odpowiedzi na pytanie: DLACZEGO chcę to ciągnąć dalej? Jednak niewielu ludzi zdobywa się na wysiłek określenia sensu swojego życia. Założyciel firmy, który znalazł odpowiedź inną, niż „bo chcę więcej PIENIĘDZY”, ukształtował kulturę organizacyjną w taki sposób, żeby jego misja życiowa była realizowana nawet wtedy, gdy go już nie będzie.

Po odejściu założyciela firma przechodzi wzloty i upadki, do kierowania nią są dopuszczani czasem bardzo profesjonalni, ale całkowicie bezideowi menedżerowie. W takich okolicznościach pierwotne elementy kultury mogą ulec zniekształceniu lub eliminacji. Dzisiaj na podstawie analizy kultury organizacyjnej nie zawsze można domyślić się, jaka idea przyświecała założycielowi firmy i czy by dzisiejszy stan zaakceptował. Bo anonimowi akcjonariusze akceptują każdą kulturę i najpodlejsze cele firmy, jeśli to jest korzystne dla notowań na giełdzie. Chciwość wyłącza racjonalne myślenie, więc „właściciele” firmy nie szukają w raporcie rocznym informacji o zmianach w kulturze organizacyjnej. I będą kiedyś za to surowo i słusznie ukarani. Ale nie zawsze. Wtedy prawdziwe koszty poniosą pracownicy i społeczeństwo. Przykładem jest bank Goldman Sachs kierowany przez Sidneya Jamesa Weinberga przez 41 lat (do 1969 roku). On sformułował główne wartości, które były przestrzegane przez pracowników banku:

  1. interes klientów jest najważniejszy i przedkładany ponad własny
  2. rzetelność i uczciwość mają kluczowe znaczenie
  3. dążenie do doskonałości i profesjonalizmu odniesione do każdego pracownika.

W 2012 roku Greg Smith – jeden z byłych dyrektorów banku – napisał: Kultura organizacji jest pozbawiona tkanki moralnej, interes klientów jest marginalizowany, a firma myśli tylko o własnych zyskach. (…) Bywałem na zebraniach, gdzie nawet minuty nie poświęcono temu, jak pomóc klientom. Niedobrze mi się robiło, gdy słyszałem, jak bezdusznie się rozmawia o ich oskubaniu.

W czasie kryzysu finansowego w 2008 roku sekretarz skarbu USA Hank Paulson – były prezes Goldman Sachs – wyjął z kieszeni obywateli USA  kilkaset miliardów dolarów aby ratować tak działające banki. Jak mówią fachowcy z tej branży: Dziś to nie idee rządzą światem, lecz finansiści. A dokładniej – finansiści z Goldman Sachs.

Klimat organizacyjny

Przeciętny człowiek mało interesuje się klimatem, w jakim żyje. Ale czuje się zupełnie inaczej, gdy jest ciepło, niż gdy jest mróz, inaczej, gdy świeci słońce, niż gdy ciągle leje. Mówi, że dzisiaj jest dobra pogoda i chce mu się żyć, a wczoraj było duszno i nie pomogło wyjście na świeże powietrze.

Podobnie, pracownicy konkretnego zespołu mają subiektywne odczucia co do panujących w nim aktualnie „warunków atmosferycznych”. Nazywam to atmosferą pracy, chociaż w literaturze często stosuje się dosłowne tłumaczenie angielskiego organizational climate na polski klimat organizacyjny, więc tego określenia też używam.

Atmosferę pracy opisują odczucia pracowników. Autorzy artykułu Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego* pogrupowali te odczucia w poniższy sposób. Zamiast definicji każdej z sześciu kategorii zacytuję pytania, które badacze zadawali ankietowanym osobom:

[table id=5 /]

Każdy kierownik wie, że nie da się efektywnie zmieniać czegoś, czego się nie mierzy. Co ciekawe, gdy taki menedżer przechodzi na jakikolwiek szczebel do polityki, na przykład na radnego lub posła, natychmiast przestawia mu się umysł o 180 stopni. Teraz bezpieczniej jest zmieniać tylko to, czego rezultatów nie da się zmierzyć.
Problem z pomiarem każdego z czynników atmosfery pracy wynika stąd, że chodzi o subiektywną różnicę miedzy oczekiwaniem każdego członka zespołu i jego oceną zaspokojenia. Teoretycznie, jeśli pracownicy mają bardzo niskie oczekiwania, które są spełniane, to atmosfera pracy wcale nie jest przez nich oceniana negatywnie.

Zapytaj członków twojego zespołu, jak oceniają obecny i pożądany poziom każdego z sześciu czynników. Niski poziom, to 0 punktów, wysoki – 100 punktów. Badania przeprowadzone na dużej liczbie pracowników przyniosły następujące zalecenie: jeśli różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia jest przy którymś czynniku większa od 20 punktów procentowych, jest to najbardziej prawdopodobny obszar zanieczyszczania atmosfery pracy. Trzeba się tym natychmiast zająć. Dlaczego?

Wpływ atmosfery pracy na sukces firmy

Uwierz naukowcom, że poprawa klimatu organizacyjnego może szybko zmienić wyniki zespołu o 10-30%. Jako kierownik średniego oddziału serwisu możesz sprzedać usługi i części zamienne za 5 mln zł w ciągu roku. Jeśli stworzysz odpowiednią atmosferę pracy, sprzedaż oddziału wzrośnie nawet o 1,5 mln złotych. Możesz to osiągnąć bez żadnych inwestycji i w tym samym otoczeniu konkurencyjnym. Albo będzie to 1,5 mln zł mniej, jeśli zdecydujesz inaczej.

Jednak sukces finansowy nie jest twoim głównym celem. To bardzo ważny i konieczny skutek twoich działań. Pieniądze są tylko jednym z rezultatów uznania przez klientów, że twój serwis jest lepszy od konkurencyjnego. Ważniejszym celem jest osiągnięcie stałej przewagi konkurencyjnej, a to jest bardzo trudne. Musisz zastosować sposoby, których konkurenci jeszcze nie znają. A atmosfery pracy nie da się skopiować według przepisu wykradzionego konkurencji.

W organizacji, tak jak w przyrodzie, nie da się stworzyć strefy zupełnie wolnej od szkodliwych wpływów. Dlatego dbałość o klimat organizacyjny jest tym ważniejsza, im wyższy szczebel zarządzania. Nieodpowiedni człowiek na stanowisku prezesa lub dyrektora finansowego może stworzyć tak wredną atmosferę w zespole kierowniczym, że przeniesie się to na całą firmę. Wówczas można mówić o straconych wielu milionach złotych.

Dlaczego oprócz prezesa wymieniłem dyrektora finansowego? To wynik moich subiektywnych wieloletnich obserwacji osób zajmujących takie stanowiska. Większość dyrektorów finansowych nigdy nie miała okazji do zaspokojenia oczekiwań klientów, nigdy im niczego nie sprzedała. Nie traktują pracowników firmy jako swoich klientów. Ktoś, kto obserwuje świat za pomocą liczb w programie komputerowym, nie zauważa żywych ludzi, z ich zaletami, wadami, oczekiwaniami. Opowiedz proszę coś dobrego o swoim dyrektorze finansowym.

Wiadomo, że deszcz pada, bo wiatr przygonił chmury deszczowe, a gołoledź powstaje przy temperaturach niższych od zera. Co może zrobić kierownik serwisu, aby poprawić atmosferę pracy? Zwykle wystarczy, że będzie używał stylu kierowania dopasowanego do stopnia rozwoju pracownika i do sytuacji. Według naukowców Hay Group klimat organizacyjny w zespole zależy w 70% od stylów zarządzania, jakie stosuje kierownik.

O stylach kierowania

Stylów kierowania jest tyle, ilu jest kierowników. Hay Group wyróżnia sześć rodzajów stylów podając główny cel stosowania każdego z nich:

  1. wymuszający – celem jest uzyskanie natychmiastowego posłuchu
  2. oparty na autorytecie – nadanie długoterminowego kierunku i stworzenie wizji
  3. afiliacyjny – budowanie harmonii wśród pracowników oraz między nimi a menedżerem
  4. demokratyczny – budowanie zaangażowania pracowników i inspirowanie nowych pomysłów
  5. dyktujący tempo – perfekcyjna realizacja zadań
  6. kształcący – długoterminowy rozwój zawodowy pracowników.

Po przebadaniu tysięcy przypadków badacze określili wpływ każdego z sześciu stylów na każdy z czynników klimatu organizacyjnego. Pokazuje to diagram (kliknij obrazek, aby powiększyć) sporządzony na podstawie cytowanej publikacji*. Jest ważny dla firmy w stabilnej sytuacji rynkowej. Czerwona strzałka oznacza negatywny wpływ stylu kierowania na dany czynnik atmosfery pracy, zielona – pozytywny.

klimat-organizacyjny2

Kliknij obrazek, aby powiększyć

Jak widać największy negatywny wpływ na atmosferę pracy ma stosowanie bez uzasadnienia dwóch stylów kierowania: wymuszającego i dyktującego tempo. To nie oznacza, że są to style gorsze. Każdy styl kierowania ma zalety i wady, które ujawniają się w różnych sytuacjach.

Badania Hay Group w Polsce zostały przeprowadzone w latach 1998-2005 i pokazały, że największa różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia dotyczy czynników: klarowność, nagradzanie i elastyczność.

Więcej informacji poszukaj w cytowanym artykule*.

Jeśli masz trochę czasu, przeczytaj 103 strony książeczki Jednominutowy menedżer i przywództwo, którą napisali Ken Blanchard oraz Patricia Zigarmi i Drea Zigarmi. Bardzo łatwo się czyta, bo to krótka powieść biznesowa. Autorzy piszą o przywództwie sytuacyjnym, czyli dopasowaniu stylu kierowania do stopnia rozwoju każdego pracownika. Nieco inaczej definiują poszczególne style, przez co według nich jest tylko cztery style kierowania. Zresztą prawie każdy guru od przywództwa definiuje własną paletę stylów kierowania. Nie ma znaczenia nazwa stylu, tylko umiejętność jego użycia w razie potrzeby. I tego możesz sam się łatwo nauczyć. A z moich badań terenowych wynika, że najpewniejsi siebie kierownicy, czyli najgorsi, jakich poznałem, stosują najczęściej ten sam styl kierowania, niezależnie od okoliczności (bo się dotąd według nich sprawdzał).

***

Trzeba pamiętać, że ludzie urodzeni i wychowani w klimacie podbiegunowym nie najlepiej się czują na równiku. W każdym razie potrzebują bardzo dużo czasu na aklimatyzację. Przeważająca część Polek i Polaków ma zapisane w genach elementy kultury folwarcznej. Tak nazwał ten rodzaj kultury organizacyjnej Janusz Hryniewicz w książce Stosunki pracy w polskich organizacjach. Trzeba więc pamiętać, że w zespole serwisu mogą się znaleźć osobniki, które całkiem odmiennie reagują na zmiany niektórych czynników klimatu organizacyjnego.

Zacznij zmieniać pogodę dla pracowników twojego zespołu.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  Mik Kuczkiewicz, Paweł Motyl, Monika Sielicka, Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego, Harvard Business Review Polska (listopad 2006).

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: ,

Eksploatacja opon – cz. 4

O lepszej i tańszej eksploatacji ogumienia maszyny budowlanej mówimy nie wtedy, gdy udało się kupić opony najtańsze na rynku, lecz gdy ich godzinowy koszt eksploatacji osiąga najniższą wartość.

Jak się go oblicza? Do ceny opon należy dodać koszty ich napraw oraz koszty przestojów maszyny związanych z ogumieniem. Tę wartość należy podzielić przez liczbę przepracowanych motogodzin.

Koszty ogumienia będą najniższe, gdy:

  1. opony są przeznaczone do przewidywanych warunków pracy (patrz artykuł Guma i powietrze – dobór opon)
  2. w trakcie eksploatacji przestrzega się zasad eksploatacji ogumienia ustalonych przez producenta opon i producenta maszyny (patrz trzy artykuły pod tytułem Eksploatacja opon).

TRWAŁOŚĆ OPON

Opona jest zużyta, gdy głębokość bieżnika nie zapewnia odpowiedniej przyczepności. Trzeba ją uznać za zużytą również wtedy, gdy z powodu większej wrażliwości na przebicia zwiększa się ryzyko przestoju maszyny.

Niektórzy producenci maszyn podają przewidywaną trwałość ogumienia pracującego w normalnych warunkach.
Na przykład Caterpillar szacuje trwałość opon na 3000 do 6000 godzin (w Caterpillar Performance Handbook Edition 26).
Według Volvo opony radialne wytrzymują od 5000 do 8000 godzin (w Volvo Wheel Loaders Performance Manual), ale znam przypadki pracy opon ładowarek L180 przez ponad 15 tysięcy godzin.

Maksymalna trwałość opon pracujących w zwykłych warunkach i prawidłowo eksploatowanych wynosi od kilku do kilkunastu tysięcy godzin. Ale opona może nie nadawać się ani do użytku, ani do naprawy po rozdarciu boku lub rozwarstwieniu materiału, które nastąpiło wskutek przegrzewania lub złej jakości. Wówczas musi być wymieniona po przepracowaniu nawet kilkudziesięciu godzin. Takie przypadki są teoretycznie nieprzewidywalne. Z jakiegoś jednak powodu częściej się zdarzają w firmach, gdzie pracownicy nie czują się współodpowiedzialni za sukces.

Najlepszym źródłem do oszacowania przewidywanej trwałości opon jest historia ich eksploatacji, która uwzględnia warunki pracy maszyn.

Wydłużenie czasu eksploatacji opon nie tylko obniża koszty. Wskazuje również, że firma poczuwa się do odpowiedzialności za swoje otoczenie, bo wyprodukowanie nowej opony i utylizacja zużytej mają olbrzymi negatywny wpływ na środowisko, w którym żyjemy. A co roku na świecie produkuje się ponad 22 miliony ton opon z materiału, który wprawdzie ulega biodegradacji, ale trwa to około 100 lat.

KOSZTY OGUMIENIA

O lepszej i tańszej eksploatacji maszyn mówimy nie wtedy, gdy udało się kupić opony najtańsze na rynku, lecz gdy godzinowy koszt eksploatacji ogumienia ma najniższą wartość. Aby go poznać, do ceny opon należy dodać koszty ich napraw oraz wartość strat spowodowanych przestojami maszyny związanymi z ogumieniem. Tę wartość należy podzielić przez liczbę przepracowanych motogodzin.

Łączny koszt ogumienia maszyny budowlanej jest najczęściej zbliżony do łącznego kosztu jej okresowej obsługi technicznej.

Cena opony zależy od warunków pracy do jakich jest przeznaczona, od jej wielkości oraz marki producenta.

Średniej wielkości ładowarki kołowe, jak Caterpillar 962, Komatsu WA380, Volvo L120 i Liebherr 556 mają obręcze kół o średnicy 25 cali. Zakłada się na nie opony diagonalne 23,5‑25, radialne 23,5‑R25 lub radialne nisko-profilowe 750/65 R25.

Ceny takich opon są bardzo różne. Na przykład opona do pracy na budowie (kod L3 wg klasyfikacji TRA) może kosztować od 4 do 18 tys. złotych plus VAT. Jeśli do średniej ładowarki kupisz 4 opony po 12,5 tys. złotych i wszystkie cztery wytrzymają 5 tysięcy godzin, to koszt ogumienia wyniesie 10 zł/godz. Gdyby wytrzymały 10 tysięcy godzin, co nie powinno być problemem dla lepszych opon, to koszt jednostkowy byłby dwukrotnie niższy i wyniósł 5 zł/godz.

Cena jednej opony o takim samym rozmiarze, ale „skalnej”, czyli do pracy w kamieniołomie (kod L5) może przekroczyć 25 tys. zł. Jeśli więc ta sama ładowarka pracuje w kopalni na oponach L5 kupionych po 20 tys. zł za sztukę i wytrzymają one około 2 tysięcy godzin, koszt ogumienia wyniesie aż 40 zł/godz.

Tak obliczone koszty nie uwzględniają napraw wykonanych w polu i w warsztacie serwisu opon oraz strat spowodowanych przestojami maszyny. Te dodatkowe koszty mogą przewyższyć znacznie korzyści z kupienia tańszych opon.

Łączny koszt ogumienia przykładowej ładowarki w ciągu 20 tysięcy godzin jej „życia”, w zależności od warunków pracy, wynosi więc od 100 do 800 tys. zł. Tylko dla jednej maszyny! Mało kto ma tę świadomość, bo przeciętny użytkownik przyjmuje punkt widzenia kierowcy samochodu osobowego, który wydaje na opony kilkaset złotych średnio co kilka lat.

Poprzez właściwy dobór i prawidłową eksploatację ogumienia maszyn możesz zmniejszyć koszty firmy o dziesiątki  tysięcy złotych.

Ogólny plan obniżenia kosztów ogumienia

Przeczytanie całego poradnika oznacza, że zużywając swój czas zainwestowałeś w firmę co najmniej kilkadziesiąt złotych.

Niestety ta mała inwestycja się nie zwróci, jeśli nie wykorzystasz chociaż jednej z kilkudziesięciu wskazówek rozsianych na stronach tej publikacji. Wiedza zawarta w książkach ma wartość dopiero wtedy, gdy zostanie przez kogoś wykorzystana.

Najbardziej ogólny plan obniżenia kosztów ogumienia mógłby wyglądać następująco:

  1. Przeszkolić pracowników nadzoru eksploatacji w zakresie doboru i eksploatacji ogumienia
  2. Uzupełnić system komputerowego wspomagania eksploatacji o szczegółową historię eksploatacji ogumienia
  3. W systemie rejestracji kosztów wyznaczyć konta umożliwiające monitorowanie kosztów opon
  4. Przeszkolić pracowników zaopatrzenia w zakresie wyboru dostawców ogumienia
  5. Przeszkolić operatorów w zakresie oszczędnej eksploatacji opon
  6. Przeszkolić pracowników nadzoru budów w zakresie organizacji placu budowy i dróg dojazdowych
  7. Umożliwić operatorom sprawdzanie i uzupełnianie ciśnienia powietrza w kołach
  8. Zapisać w obowiązkach serwisu czynności dotyczące ogumienia.

Plan powinien zawierać nazwisko osoby odpowiedzialnej za doprowadzenie każdego tematu do końca, datę planowanego rozpoczęcia i ukończenia oraz przewidywany budżet:

Nr Nazwa zadania Osoba odpowiedzialna Data rozpoczęcia Data zakończenia Budżet
1
2
3
4
5
6
7
8

 

Wadą tego planu jest zbyt dużo bardzo ogólnie sformułowanych zadań, co zmniejsza jego praktyczną wartość.

Szczegółowy plan obniżenia kosztów ogumienia

Najrozsądniej jest zacząć od tego, co przyniesie największe efekty przy najniższych kosztach i jest możliwe do wykonania natychmiast.

W tym celu sporządź szczegółową listę zagrożeń i każdej pozycji na liście przyporządkuj:

  1. ryzyko wystąpienia (statystyczne prawdopodobieństwo) zwiększonego kosztu, który jest wynikiem niewłaściwego doboru lub nieodpowiedniej eksploatacji opon
  2. potencjalną maksymalną stratę firmy, jeśli zagrożenie się spełni
  3. statystyczną wartość zagrożenia jako iloczyn ryzyka i potencjalnej maksymalnej straty
  4. przybliżony koszt zminimalizowania zagrożenia.

Po ustaleniu, która pozycja na liście zagrożeń jest aktualnie najważniejsza:

  1. ustal zadania szczegółowe, które doprowadzą do zminimalizowania wybranego zagrożenia kosztów
  2. określ terminy rozpoczęcia i zakończenia każdego zadania
  3. wyznacz budżet
  4. wyznacz osobę odpowiedzialną za realizację każdego zadania.

Przykład sporządzenia szczegółowego planu działania

Po przeczytaniu porady Sposób pomiaru ciśnienia uświadamiasz sobie, że operatorzy na jednej z budów mają dostęp do sprężarki spełniającej warunki opisane w poradzie Wydatek sprężarki. Nie mają jednak odpowiednich manometrów, a końcówka na wąż do pompowania nie pasuje do zaworów powietrza.

Sporządzasz listę zagrożeń:

  1. Ryzyko wystąpienia zwiększonego kosztu.
    Jeśli serwis nie ma jeszcze obowiązku opisanego w poradzie Obsługa ogumienia przez serwis, to prawdopodobieństwo eksploatacji opon z niewłaściwym ciśnieniem jest bardzo wysokie. Każdy oceni je inaczej, w zależności od stopnia zainteresowania kosztami firmy i wrodzonym optymizmem.
    Załóżmy, że 50% opon będzie pracowało z ciśnieniem niższym o 15% od wymaganego. To nie oznacza, że ulegną natychmiast uszkodzeniu, ale że ich trwałość na pewno będzie niższa. Zgodnie z wykresem w rozdziale Ciśnienie a trwałość opony przyjmujemy, że średnia trwałość tych 50% opon będzie niższa o 20% od oczekiwanej.
  2. Potencjalna maksymalna strata.
    Na budowie pracuje pięć różnych maszyn kołowych, czyli zagrożenie kosztów wynikające z niewłaściwego ciśnienia dotyczy dwudziestu opon o łącznej wartości około 100 000 zł (5 maszyn x 4 opony x średnia cena opony 5000 zł).
  3. Statystycznie przewidywalna strata.
    Z przyjętych założeń wynika, że 50% opon zużyje się o 20% za szybko, czyli statystycznie przewidywalna strata wyniesie 50% x 100 000 zł x 20% = 10 000 zł.
    Warto pamiętać, że statystyka jest nauką ścisłą, ale dane statystyczne bardzo rzadko odzwierciedlają konkretną rzeczywistość. W tym przypadku może się zdarzyć, że oszacowaliśmy zbyt optymistycznie zagrożenie i kilka opon będzie do wyrzucenia przed zakończeniem budowy, nie tylko z powodu zbyt niskiego ciśnienia.
  4. Koszty zmniejszenia zagrożenia.
    Wyposażenie pięciu operatorów w przyzwoite manometry oraz założenie właściwej końcówki na wąż sprężarki nie przewyższy kwoty 1000 zł.
    Koszt zmniejszenia zagrożenia przedwczesnym zużyciem opon stanowi więc 10% statystycznie przewidywalnej straty. Warto więc jak najszybciej zapobiec możliwości zwiększenia kosztów ogumienia o 10 000 – 1000 = 9 000 złotych.

Wyznaczasz zadania szczegółowe:

  1. Wyposażyć każdego operatora lub każdą maszynę w dokładny manometr o odpowiednim zakresie pomiarowym
  2. Sprawdzić, czy każdy operator zna wymaganą wartość ciśnienia w ogumieniu na jego stanowisku. W razie potrzeby wprowadzić naklejki informacyjne w poszczególnych maszynach
  3. Uzupełnić wąż sprężarki o odpowiednią końcówkę do pompowania dużych opon
  4. Przeprowadzić szkolenie dla operatorów i nadzoru budowy na temat konieczności utrzymywania właściwego ciśnienia w ogumieniu. Pracownicy muszą wiedzieć, jakie koszty może ponieść firma, gdy nie będą przestrzegali wymagań eksploatacyjnych.

Musisz jednoznacznie określić, kto konkretnie jest odpowiedzialny za realizację każdego zadania. Przydzielasz mu odpowiedni budżet i uzgadniasz termin realizacji.

Największymi przeszkodami w realizacji tego planu mogą być system motywacyjny oraz kultura organizacyjna, w których brakuje elementów dbałości o koszty firmy.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ★ Ogumienie Słowa kluczowe: ,

Ile naprawdę kosztuje maszyna? – cz. 1

heavy-equipment-847778_400Wielokrotnie ze zdziwieniem obserwowałem proces finalizowania zakupu maszyny budowlanej. Podczas twardych negocjacji prowadzono batalię o obniżenie ceny choćby o ułamek procenta. Na pierwszy rzut oka jest to zrozumiałe, bo cena średniej ładowarki zbliża się do miliona złotych. Jeden procent od miliona oznacza dziesięć tysięcy, a to w każdym biznesie się liczy.

Moje zdziwienie było powodowane prawie całkowitym pomijaniem przez nabywców innych właściwości maszyny, niż jej cena. Skupienie się na tym jednym wymiernym parametrze prowadzi do poważnego błędu w ocenie opłacalności inwestycji. Bo ile powinna zarobić maszyna, aby uznać inwestycję za udaną? Odpowiedź jest boleśnie zaskakująca: w czasie całego okresu eksploatacji maszyny musi ona zarobić kilkakrotnie więcej, niż wynosiła jej cena.

Mamy tu do czynienia z paradoksem Hubbarda: im mniejszy wpływ na sukces inwestycji ma jakiś parametr kalkulacji opłacalności, tym więcej czasu poświęca się na określenie jego prawdopodobnych wartości. Douglas Hubbard wyjaśnia to przy pomocy anegdoty o pijaku, który szuka pod latarnią zgubionego zegarka. Wie, że zgubił go gdzie indziej, ale pod latarnią jest widniej.

Jest faktem, że cenę maszyny podaje „od ręki” każdy sprzedawca. Jednak dane historyczne przydatne do kalkulacji przewidywanych kosztów są głęboko ukryte w księgach rachunkowych firmy. Ich uzyskanie w formie użytecznej do kalkulacji nie jest prostym zadaniem. Jeśli firma ma przyzwoity system księgowania kosztów poszczególnych maszyn, to okazuje się, że rozpiętość kosztów napraw jest bardzo duża. Wtedy trzeba przyjąć odpowiedzialność za założenia do kalkulacji. Takiej niepewności nie lubi mózg menedżera. Na dodatek, jeśli jest to nowy typ lub model maszyny, niektórych danych po prostu nie ma.

Jednak trudność przewidzenia niektórych kosztów nie oznacza, że nie obciążą one rachunku  firmy.

Na przykładzie kalkulacji spodziewanych kosztów ładowarki kołowej o wielkości łyżki około 4,5 m3 pokażę, w jaki sposób sporządzić najbardziej prawdopodobną prognozę kosztów maszyny.

***

Zapraszam do przeczytania dalszego ciągu artykułu w numerze 4-5/2016 magazynu Surowce i Maszyny Budowlane.

Cały artykuł w formacie pdf można pobrać tutaj.

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn Słowa kluczowe:

Eksploatacja opon – cz. 3

O lepszej i tańszej eksploatacji ogumienia maszyny budowlanej mówimy nie wtedy, gdy udało się kupić opony najtańsze na rynku, lecz gdy ich godzinowy koszt eksploatacji osiąga najniższą wartość.

Jak się go oblicza? Do ceny opon należy dodać koszty ich napraw oraz koszty przestojów maszyny związanych z ogumieniem. Tę wartość należy podzielić przez liczbę przepracowanych motogodzin.

Koszty ogumienia będą najniższe, gdy:

  1. opony są przeznaczone do przewidywanych warunków pracy
  2. w trakcie eksploatacji przestrzega się zasad eksploatacji ogumienia ustalonych przez producenta opon i producenta maszyny.

W tej części poradnika znajdziesz następne wskazówki, w jaki sposób lepiej wykorzystać pieniądze wydane na zakup dobrze dobranych opon.

Wypełnienie elastomerem

Wypełnienie opon elastomerem może okazać się opłacalne w składnicy złomu, na wysypisku śmieci lub w innym miejscu, gdzie są narażone na częste przebicia.

Zmniejszy się wtedy ryzyko przestojów, zwiększy szansa na używanie opony aż do całkowitego zużycia bieżnika, nie będzie potrzebne sprawdzanie i regulowanie ciśnienia oraz zmniejszą się koszty napraw z powodu przebić opon, ale:

  • Wypełnienie jest dość drogie.
  • Trzeba zgadywać, jaka powinna być optymalna twardość wypełnienia (może być w granicach od 5 do 30 stopni Shore’a). Zbyt twardy elastomer wprawdzie zwiększa stabilność maszyny, ale pogarsza komfort jazdy i przez to obniża wydajność operatora. Podczas jazdy po twardej nawierzchni zbyt twarde wypełnienie wywołuje silne szkodliwe wibracje.
  • Utylizacja takich opon po ich zużyciu jest kosztowna, bo trzeba oddzielić elastomer od gumy. Utylizacja opony założonej na jednoczęściową obręcz małej ładowarki kompaktowej może kosztować ponad 1000 zł.
  • Z producentem opon trzeba ustalić maksymalną średnią prędkość jazdy ze względu na większe ryzyko przegrzewania. To dotyczy przede wszystkim opon radialnych.
  • Częste przyspieszanie i zmiany kierunku jazdy mogą spowodować większe zużycie paliwa ze względu na większą masę maszyny i większą bezwładność kół. Opony wypełnione elastomerem są znacznie cięższe. Na przykład opona 23,5‑R25 ma pojemność około 700 litrów. Po wypełnieniu tej opony elastomerem o masie właściwej 1,2 g/cm3 jej masa z około 360 kg zwiększy się do około 1200 kg (masa czterech opon będzie większa o ponad 3 tony).
  • W celu zmniejszenia problemu przebić najpierw trzeba rozważyć zakup opon o głębokości bieżnika L5 zamiast napełniania opon L2/L3.

Dla niektórych opon firma Michelin proponuje gotowe wkłady elastyczne zamiast napełniania elastomerem.

Balastowanie

W przypadku ładowarki urabiającej gliniasty grunt z hałdy dobrym rozwiązaniem może się okazać  napełnienie przednich opon niezamarzającym płynem. Wtedy zmniejsza się możliwość poślizgu kół podczas urabiania materiału, a to przedłuża życie bieżnika. Mniejszy poślizg, to również niższe zużycie paliwa i większa siła uciągu. Pogarsza się jednak komfort pracy operatora, a więc jego wydajność. O procedurę „balastowania” opon warto zapytać producenta opon i producenta kół. Mogą oni nakazać dodanie inhibitora korozji.

Zwykle do „balastowania” stosuje się mieszaninę wody z chlorkiem wapnia CaCl2. Jej ilość nie powinna być większa, niż 75% pojemności opony. To jest mniej więcej spełnione, gdy płyn sięga zaworu powietrza ustawionego w najwyższym położeniu. Pozostałą pojemność opony napełniamy powietrzem do odpowiedniego ciśnienia. Podczas sprawdzania ciśnienia zawór powinien być w najniższym położeniu, a manometr odporny na działanie CaCl2. Aby mieszanina nie zamarzła w temperaturze do -34°C, do wody trzeba dodać 0,42 kg CaCl2 na każdy litr wody.
Na przykład opona Goodyear 23,5‑R25 RL2+ ma pojemność około 670 litrów. Będzie napełniona w 75%, jeśli wlejemy do niej 670 × 0,75 / 1,167 = 430 litrów wody i dodamy 430 × 0,42 = 181 kg CaCl2.
Masa koła zwiększy się o 611 kg, a całej maszyny o 2444 kg.

Napełnienie azotem

Powietrze składa się z azotu (78%), tlenu (21%) i argonu (0,9%). Reszta to dwutlenek węgla, neon, hel, metan, krypton, wodór i ksenon. Celem napełnienia opony azotem jest zmniejszenie w niej zawartości tlenu.

Poważną wadą tlenu jest to, że przyspiesza starzenie się materiału opony oraz powoduje korozję metalowej obręczy. Jednak najgorszą jego właściwością w eksploatacji ogumienia jest podtrzymywanie procesu spalania. Wystrzał opony wskutek przebicia lub pęknięcia jest zjawiskiem spektakularnym, jednak znacznie mniej niebezpiecznym, niż eksplozja opony wywołana zapaleniem się gumy. Może do tego dojść, gdy temperatura powietrza wewnątrz opony przekroczy znacznie 250°C lub ciepło zostanie dostarczone z innego źródła. Zastąpienie tlenu azotem zmniejsza ryzyko eksplozji i pożaru.

Materiał opony wolniej przepuszcza cząsteczki azotu niż tlenu, więc regulowanie ciśnienia teoretycznie może być rzadsze. Jednak do napełnienia opony czystym azotem lub do wyregulowania ciśnienia jest potrzebny specjalny sprzęt. Jego niedostępność na budowie może spowodować znaczne koszty wskutek pracy ze zbyt niskim ciśnieniem.

Użycie azotu w oponach maszyn budowlanych jest uzasadnione, gdy są narażone na wysokie temperatury, jak w hucie, albo gdy istnieje zagrożenie łukiem elektrycznym.

Bieżnikowanie i pogłębianie bieżnika

Trwałość opon można zwiększyć o kilkadziesiąt procent przez bieżnikowanie.

Nakładanie nowego bieżnika w miejsce zużytego ma sens, jeśli opona pracuje w środowisku bardzo szybko ścierającym bieżnik i nie ma jeszcze zbyt dużego przebiegu (jest poniżej 10 tysięcy godzin).

Do wykonania nowego bieżnika potrzebne są kosztowne urządzenia, dlatego trzeba szukać takiej możliwości w profesjonalnym serwisie opon.

Aby bieżnikowanie miało sens ekonomiczny, ważne jest uzyskanie wiarygodnej gwarancji na taką usługę.

Pogłębianie bieżnika wydłuża czas pracy ogumienia o około 20%, jednak jest dopuszczalne tylko dla opon, które są do tego przeznaczone, a więc mają napis Regroovable.

Koła podwójne (bliźniacze)

Koparki kołowe są często wyposażone w koła podwójne na jednym lub obu mostach. Są to zwykle opony diagonalne o średnicy 20 cali, więc ich cena nie jest zbyt wysoka w stosunku do ceny maszyny.

Brak dbałości o takie ogumienie może jednak być źródłem sporych kosztów, szczególnie gdy w jednej maszynie jest 8 sztuk częściowo zużytych opon, a trzeba wymienić tylko jedną.

Producenci opon nie pozwalają na większą niż 8-15 mm różnicę średnic między oponami w zestawie bliźniaczym, a niektórzy producenci maszyn ustalają ten limit dla kół całej maszyny.

Goodyear zaleca, aby opony na kołach podwójnych:

  • pochodziły od tego samego producenta
  • miały ten sam symbol przeznaczenia opony
  • były tej samej konstrukcji

Niektórzy producenci maszyn ze względu na powstawanie niepotrzebnych naprężeń w układzie napędowym zabraniają mieszania na całej maszynie opon radialnych i diagonalnych.

Największe niepotrzebne koszty spowoduje jazda z jedną uszkodzoną oponą w zestawie lub ze zbyt dużą różnicą ciśnień między nimi.

Różnica ciśnień w oponach zestawu bliźniaczego według Michelin dla wozidła sztywnego nie powinna być większa niż 1%.

Zapobieganie awariom opon na kołach bliźniaczych wymaga szczególnej troski operatora, bo nie jest łatwo podczas jazdy stwierdzić uszkodzenie jednej opony zestawu.

Do obowiązków operatora związanych z utrzymaniem niskich kosztów należy również częste sprawdzanie, czy między oponami nie utkwił kamień i jego usunięcie.

Dodatki do powietrza

Dostępne na rynku preparaty mają zapobiegać korozji obręczy lub zmniejszać ubytki powietrza, a nawet umożliwiać pracę po przebiciu.

Trudno ocenić skuteczność takich preparatów na podstawie reklamy, natomiast ETRTO (European Tyre and Rim Technical Organization) nie zaleca używania jakichkolwiek dodatków.

Na pewno nie należy ich stosować w okresie gwarancji opony, jeśli nie mają akceptacji producenta ogumienia. Producent opon nie przyjmuje odpowiedzialności gwarancyjnej, jeśli opona zostanie uszkodzona przez jakieś zastosowane dodatki. Z kolei ustalenie rzeczywistej przyczyny uszkodzenia opony może być źródłem kosztownego sporu.

Opony używane

Wykorzystanie opon częściowo zużytych może  pomóc w zmniejszeniu kosztów ogumienia, bo można je kupić tanio lub pozyskać bezpłatnie z innych maszyn należących do przedsiębiorstwa.

Na przykład:

  • Po fizycznej likwidacji maszyny pozostają zwykle opony nadające się jeszcze do użytku.
  • Opony uznane za zużyte z powodu zbyt już płytkiego bieżnika nadają się do pracy w warunkach, gdy głębokość bieżnika nie jest tak istotna.
  • Opony częściowo zużyte mogą być dostępne z powodu zmiany warunków pracy maszyny, gdy użytkownik uzna, że w nowym projekcie będzie bardziej efektywne założenie innego ogumienia.
  • Używane opony można również kupić na rynku wtórnym.

Użyteczność opon używanych zależy w dużym stopniu od czasu i sposobu przechowywania, bo to wpływa na zestarzenie się materiału opony.

Przechowywanie opon

O przydatności nowych i częściowo zużytych opon do pracy oraz ich kosztach decydują:

  • czas przechowywania
  • sposób magazynowania
  • sposób traktowania podczas demontażu i przenoszenia.

Trwałość opon znacznie się pogarsza z powodu starzenia się materiału.

Starzenie gumy jest znacznie szybsze, jeśli opona jest przechowywana:

  • na słońcu
  • w pobliżu urządzeń wydzielających ciepło
  • w pobliżu urządzeń generujących ozon (np. silniki elektryczne, wyłączniki prądu)
  • w przeciągach
  • blisko magazynu olejów i paliw
  • z brudem, kurzem, wodą lub wilgocią wewnątrz opony.

Widocznym objawem zestarzenia się gumy są powierzchniowe nieregularne pęknięcia na bokach i bieżniku opony.

Opony powinny być przechowywane w pozycji pionowej, aby zapobiec odkształceniom, które później powodują ubytki powietrza.

Jeśli opona jest zamontowana na obręczy, to również powinna być przechowywana w pozycji pionowej, a ciśnienie utrzymywane w granicach 0,7‑2,0 bar.

Maszyny przechowywane na kołach ogumionych powinny być co miesiąc przetaczane, aby ich opony nie uległy odkształceniu.

Zagrożenia podczas obsługi opon

Trudno mówić o lepszej i tańszej eksploatacji ogumienia, jeśli niewłaściwe zachowanie operatora lub serwisanta podczas obsługi opon przyczyni się do wypadku. Wtedy trudno powiedzieć, przez jaki współczynnik należy pomnożyć jednostkowy koszt ogumienia.

Najważniejsze zalecenia:

  • przed rozpoczęciem zdejmowania koła lub opony przeczytaj obowiązujące instrukcje
  • nigdy nie przystępuj do demontażu koła, jeśli powietrze nie zostało z opony całkowicie spuszczone
  • nie próbuj zdejmować koła lub opony bez odpowiednich urządzeń i zabezpieczeń. Opona 23,5R25 L3 waży około 700 kg, a taka opona w wersji L5, to już ponad 1000 kg
  • podczas pompowania nie stój z boku opony, tylko od strony bieżnika. Opona pęka zwykle z boku. Energia wyzwolona podczas pęknięcia opony stanowi śmiertelne zagrożenie.
    Eksperci firmy Goodyear podają, że energia powietrza z pękniętej opony ładowarki mogłaby wyrzucić kulę do kręgli ważącą 7,25 kg na odległość większą niż 4,8 km, co jest równoważne z podrzuceniem ważącego 1380 kg samochodu na wysokość 26 m.
    O niszczycielskiej sile sprężonego powietrza powinien każdego przekonać stopień zniszczenia stalowej klatki do pompowania kół pokazanej na filmie HUGE TIRE EXPLOSION dostępnym w internecie
  • noś okulary podczas pompowania lub sprawdzania ciśnienia, bo drobne zanieczyszczenia, które dostały się do zaworu niezabezpieczonego kapturkiem mogą z dużą siłą uderzyć w oko
  • nigdy nie dopuszczaj do spawania obręczy, jeśli z opony nie zostało spuszczone powietrze.

Pożar ogumienia

Zapalenie się opony jest rzadkim przypadkiem, który jednak może całkowicie podważyć wszelkie przewidywania co do kosztów ogumienia. Razem z oponą może spłonąć cała maszyna i nie tylko ona.

Opona może ulec zapaleniu wskutek przegrzania się hamulca, spawania obręczy, uderzenia pioruna albo wskutek przegrzania spowodowanego długotrwałym przeciążeniem lub jazdą ze zbyt dużą prędkością.

Ugaszenie płonącej opony jest bardzo trudne, bo aby ugasić 1 tonę ogumienia trzeba zużyć w przybliżeniu 3 tony wody.

Dym z palącej się opony jest szkodliwy dla człowieka. Zawiera takie składniki zanieczyszczające środowisko, jak: dwutlenek siarki, tlenek węgla, kwas cyjanowodorowy, benzen, toluen, pył, metale (arsen, kadm, nikiel, rtęć, chrom, wanad), wielopierścieniowe węglowodory aromatyczne oraz dwutlenek węgla, tlenek azotowy i tlenek azotawy.

Operator nie powinien próbować samodzielnie ugasić pożaru, co najwyżej może włączyć system gaszący, jeśli maszyna jest w niego wyposażona.

Bezpieczna odległość w razie eksplozji palącego się ogumienia to co najmniej 200 metrów.

Pracownicy budowy powinni być przeszkoleni na wypadek pożaru ogumienia.

***

W ostatniej części poradnika przedstawię przykład szczegółowego planu obniżenia kosztów ogumienia.

Główny temat artykułu: ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ★ Ogumienie Słowa kluczowe: ,

Wielkie Twierdzenie o Marchewce

a-blikle_w_ore_2_400Prawie każdy menedżer na początku swojej kariery jest wyznawcą poglądu przedstawionego trochę ironicznie przez Andrzeja Blikle w jego książce Doktryna Jakości:

Wielu menedżerów głęboko wierzy, że aby ludzie dobrze pracowali, trzeba ich umiejętnie nagradzać i karać. Wynika to z przekonania, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. Oczywiście my jesteśmy inni, ale ludzie… każdy wie. A skoro tacy są, to do pracy trzeba ich zaganiać za pomocą kija i marchewki. Menedżerowie, którzy uważają się za światlejszych, czasami mówią, że wystarczy marchewka. Ale bez marchewki to już na pewno nikt nie będzie pracował. Bo dlaczego miałby pracować? Z własnej woli? Marchewka idzie więc w ruch, a do tego dołącza się równie niepostrzeżenie, co nieodmiennie — kij.

Niestety, większość menedżerów do końca kariery (ich własnej, ale również ich nieszczęśliwych pracowników) pozostaje w tym błędnym przekonaniu. Sam uważałem, że do zachęty potrzebna jest jakaś forma marchewki. Żałuję, że nikt mi nie zwrócił w odpowiednim czasie uwagi na negatywny wpływ również takiej światlejszej „motywacji” na postawy pracowników, a co za tym idzie, na wyniki firmy. A wystarczyło przeczytać choćby kilka stron książki Punished by Rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. Jej autor Alfie Kohn już w 1993 roku pisał o niszczącym wpływie motywowania uczniów i pracowników przy pomocy kija i marchewki.

Nie spotkałem dotychczas nikogo znajomego na comiesięcznych konwersatoriach prowadzonych przez profesora Andrzeja Blikle. Spróbuję więc przybliżyć szanownym kolegom kierownikom jego Wielkie Twierdzenie o Marchewce. Brzmi ono następująco:

Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij.

Chodzi o to, że gdy otrzymasz nagrodę, to czujesz się zadowolony. Twój przełożony dał ci marchewkę. Ale gdy nagrody nie dostałeś, czujesz się tak, jakbyś został ukarany. Marchewka przybrała kształt kija.

Z kolei za niewłaściwe, według przełożonego, zachowanie zostaniesz ukarany. Twój przełożony zastosował kij, jako narzędzie motywacji. Ale gdy jakimś sposobem uda ci się uniknąć kary, czujesz się tak, jakbyś zdobył nagrodę. Kij nabrał kształtów marchewki.

Istota marchewki leży w tym, że jej można nie dostać. Istota kija leży w tym, że nim można nie dostać.
Marchewka nie służy do tego, żeby wszystkich obdarować, tylko żeby liczyli na to, że będą obdarowani. Kij nie służy do tego, żeby wszystkich lać, tylko żeby się bali tego lania.

Andrzej Blikle uważa zarówno kij, jak i marchewkę za narzędzia przemocy. Siłą możesz zmusić pracownika do określonego zachowania tylko wtedy, gdy czuje, że na niego patrzysz. W dłuższej perspektywie pracownik staje się mało wrażliwy zarówno na baty, jak i na przekupywanie nagrodami. Jesteś w stanie przez jakiś czas kontrolować jego zachowanie używając nagród i kar. Jednak takimi bodźcami nie zmieniasz jego postawy wobec firmy, klientów i współpracowników na bardziej pożądaną. Właściwie pogłębiasz tylko stopień demoralizacji.

Jesteś w błędzie, jeśli sądzisz, że twoi podwładni pracują z radości, że dostaną premię. Oni raczej pracują ze strachu, że premii nie dostaną. Nie nazywaj nagrodą tego, że jeszcze pracownika nie zwolniłeś.

Co gorsza, obiecując pracownikowi nagrodę ujawniasz niechcący swój prawdziwy pogląd na jego pracowitość i rzetelność. Mówisz: nie mogę dać ci z góry, bo jesteś leniwy i nieuczciwy. W ten sposób nie zbudujesz ani atmosfery zaufania, ani relacji partnerskich.

Miałem sporo wątpliwości, gdy po raz pierwszy usłyszałem na konwersatorium o firmach turkusowych. Tak nazwał je Frederic Laloux w książce Pracować inaczej. Najważniejszym wyróżnikiem takich firm jest niestosowanie motywacji metodą kija i marchewki. Andrzej Blikle opisuje firmy turkusowe w taki sposób:


Kluczem do turkusowej cywilizacji pracy jest zbudowanie zaufania i partnerstwa pomiędzy wszystkimi członkami organizacji, a tego nie da się ani zadekretować, ani wymusić. Trzeba je tworzyć krok za krokiem, pozbywając się w pierwszym rzędzie złych nawyków komunikacyjnych i toksycznych metod zarządczych. Trzeba odrzucić współzawodnictwo, bo ono niszczy współpracę, a więc i partnerstwo. Trzeba porzucić kij i marchewkę, bo to prowadzi do gry wojennej pomiędzy firmą i pracownikami, którą firma zawsze przegra. Trzeba zrezygnować z hierarchicznej struktury zarządczej, bo ona tłumi naturalną innowacyjność i kreatywność człowieka, trzeba odrzucić przekonanie, że ludzie są leniwi i nieuczciwi (my oczywiście nie, ale inni…), trzeba zamienić ocenianie na docenianie i kontrolowanie na wspieranie. A łatwe to wszystko nie jest.

W firmie, która raczej przypomina karny obóz pracy niż drużynę, nie możemy z dnia na dzień zadekretować, że mamy do siebie zaufanie… bo go po prostu nie mamy. Co więcej, nie możemy go mieć! Trzeba mozolnie budować takie warunki pracy, abyśmy to zaufanie mogli okazać i aby pozyskać je u innych.

Różne są drogi do tego celu, tak różne, jak odmienne są firmy i rozmaici w nich ludzie. Można jednakże wskazać pewien ogólny kierunek — a może lepiej dekalog — budowania organizacji turkusowej:


1. Nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć.
2. Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy.
3. Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy.
4. Nie oceniaj, bo to niszczy — doceniaj, bo to wzmacnia.
5. Nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej.
6. Nie pytaj, co ludzie mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza.
7. Nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu.
8. Nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak Ty się z tym czujesz.
9. Nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji.
10. Nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

Jak wynika z osobistego doświadczenia Andrzeja Blikle, drogę do turkusowej cywilizacji należy rozpocząć od nauki dobrej, empatycznej komunikacji. Od umiejętności debatowania również z tymi, z którymi się nie zgadzamy.

Jak zarządzać bez kija i marchewki? Czy to jest w ogóle możliwe? Prawie każdy ma takie wątpliwości. W książce Pracować inaczej są przekonujące przykłady kilkunastu firm i organizacji zagranicznych. Na stronie internetowej Andrzeja Blikle w dziale Turkus znajdziesz przykłady kilku firm polskich. Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej o turkusowej organizacji i o tym, jak ją zbudować, przeczytaj Kompendium turkusowej organizacji napisane i udostępnione przez Andrzeja Blikle.

Przy okazji, jeśli chcesz wiedzieć, w jaki sposób wychować swoje dzieci na szczęśliwych ludzi, nie stosując nagród i kar, przeczytaj książkę Wychowanie bez nagród i kar wspomnianego na początku Alfi Kahna. Autor przekonująco odpowiada na retoryczne pytanie, czy chcemy, by nasze dziecko wyrosło na człowieka (a) etycznego, (b) umiejącego utrzymywać zdrowe związki, (c) o ciekawym umyśle i (d) z poczuciem własnej wartości? Tego nie da się osiągnąć stosując metodę kija i marchewki!

Alfie Kohn odradza używanie pochwał typu „Świetna robota!” lub „Wspaniale!”, bo:

(…) osoby, które są chwalone za dobre wywiązanie się z jakiegoś twórczego zadania, często potykają się przy następnym. Dlaczego? Częściowo dlatego, że pochwała generuje presję poradzenia sobie z kolejnym zadaniem, a każda presja działa negatywnie. A częściowo dlatego, że zainteresowanie tym, co się robi, maleje, ponieważ głównym celem staje się zdobywanie kolejnych pochwał. Po trzecie, chwaleni rzadziej podejmują ryzyko – warunek zasadniczy dla kreatywności – gdy tylko zaczynają myśleć o tym, jak zasłużyć na dalsze pochlebne komentarze.

Paradoksalnie, wiedza o wychowywaniu dzieci jest niezbędna każdemu menedżerowi, bo pracownicy, to tylko trochę starsze dzieci.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: ,