Są firmy, gdzie najwyższe kierownictwo spędza czas na spotkaniach, których najważniejszym tematem jest stopień wykonania budżetu miesiąca lub kwartału. Dyrektorzy oglądają dziesiątki slajdów, a na żadnym z nich nie widać twarzy jakiegokolwiek klienta. Świetnie opłacani menedżerowie są święcie przekonani, że od uporczywego wpatrywania się w tablicę wyników zmienia się rezultat meczu. Raz na kilka lat na spotkaniu załogi przedstawia się przysłany z centrali korporacji dwudziestopunktowy plan strategiczny na najbliższe 3-5 lat. Od tej pory pracownicy mają z entuzjazmem zrealizować sprzedaż za tyle i tyle milionów i osiągnąć kilkadziesiąt wzajemnie sprzecznych wskaźników ekonomicznych.

Są firmy, których właściciel nie informuje pracowników o żadnych długofalowych planach. Nie informuje ich o osiągniętych wynikach. Żąda, aby ściśle wykonywali wszystkie polecenia, bo przecież tylko za to im płaci.

Współczuję ci, jeśli pracujesz dla firmy, której jedynym długofalowym celem jest zwiększanie zysku.

Opracowanie wizji przyszłości oddziału serwisu

Firma bez atrakcyjnej dla pracowników wizji przyszłości nie przetrwa przypadkowego kryzysu, nie może się również stabilnie rozwijać. Jednak skoro zdecydowałeś się tu pracować, to spróbuj coś z tym zrobić dla dobra swoich ludzi. Wyznacz wspólnie z nimi 3-4 cele do osiągnięcia w ciągu kilku następnych lat. Jeden z nich powinien oczywiście mieć charakter finansowy, bo bez pieniędzy nie może istnieć żadne przedsiębiorstwo. Byłoby doskonale, gdyby twój przełożony te cele zaakceptował. W przeciwnym przypadku możesz stosować strategię „małego pieska”, czyli „robić swoje” w stworzonej przez siebie niszy i się tym zbytnio nie chwalić. Jednak wtedy nie będziesz miał sprzymierzeńca w trudnych chwilach, gdy trzeba się odwołać do podstaw istnienia serwisu.

Będzie ci łatwiej ustalić długoterminowe cele twojego zespołu, jeśli razem z jego kluczowymi członkami odpowiecie sobie na kilka pytań:

• które cele firmy albo korporacji, do której należę, mogę wesprzeć?
• jakie jest moje największe marzenie zawodowe?
• czym chciałbym się pochwalić jako pracownik za kilka lat?
• w czym mój zespół jest naprawdę dobry?
• czym mój serwis odróżnia się od konkurencji?

Krótką listę najważniejszych długoterminowych celów organizacji nazywam wizją przyszłości. Ma być ona jednym z kilku drogowskazów w codziennym działaniu każdego pracownika i kierownika.

Zespół tworzący organizację serwisową Volvo CE w Polsce sformułował następującą wizję:

• większość klientów uznaje nas za najlepszy serwis maszyn budowlanych
• generujemy zysk, który umożliwia inwestowanie w rozwój pracowników serwisu i zapewni płynność finansową firmy w okresie zmniejszonego popytu na maszyny
• najlepsi na rynku pracownicy i dostawcy chcą pracować z nami i dla nas
• zawsze jesteśmy przygotowani do zmian i dokonujemy ich we właściwym czasie.

Zauważ, że poszczególne stwierdzenia dotyczą przyszłości, ale są napisane przy użyciu czasu teraźniejszego. Chodzi o to, żeby każdy pracownik mógł sam ocenić, czy firma, dla której poświęca część swojego życia zmierza w uzgodnionym kierunku. Będzie mu łatwiej zapamiętać długoterminowe cele, jeśli wizja zostanie przedstawiona w sposób symboliczny, na przykład tak, jak obrazku:

1 — klienci uważają nas za najlepszych

$ — zarabiamy pieniądze

🙂 — wszyscy chcą z nami pracować

! — nie boimy się przyszłości

Koła zębate symbolizują współzależność czterech celów.

Nie ma żadnych przeszkód, aby takie same długoterminowe cele miał kilkuosobowy oddział serwisu lub inny zespół. Różnice będą tylko w sposobie pomiaru. Widać gołym okiem, że cele te są ze sobą sprzeczne. Najważniejsze jest więc utrzymanie równowagi i to jest zadanie kierownika serwisu. Każdy krótkoterminowy cel wyznaczony przez kierownika powinien bez trudu dać się zakwalifikować jako etap na drodze do osiągnięcia celu długoterminowego. Jeśli zadanie wyznaczone przez kierownika wydaje się kierować zespół na manowce, każdy pracownik musi zaprotestować, bez względu na konsekwencje. W przeciwnym przypadku wkrótce nikt nie będzie wiedział, czy dalej pracuje w zespole, do którego się dobrowolnie przyłączył.

Możesz wyznaczyć inne, swoje własne cele. Najlepiej zrobić to wspólnie z pracownikami. Ludzie chętniej biorą udział w czymś, co sami zaplanowali.

Realizacja wizji

Definiowanie wizji ma sens, jeśli zamierzasz ją realizować. To wymaga zaplanowania szeregu działań i celów pośrednich, z których każdy powinien:

• przybliżyć twój zespół do celu długoterminowego
• mieć określony niezbyt odległy termin realizacji
• być przydzielony konkretnemu pracownikowi, który będzie wykonywał lub koordynował odpowiednie działania. Taki kierownik mini projektu powinien mieć przyznane zasoby oraz uprawnienia. Nie ma żadnych przeszkód aby był nim mechanik, dla którego jest to szansa rozwoju i sprawdzenia się w nowym obszarze
• być możliwie małym krokiem na drodze do celu, aby nie wywołać zrozumiałego oporu
• po osiągnięciu być „celebrowany” jako istotny wkład we wspólną przyszłość.

Te cele muszą mieć określone priorytety. Żeby coś osiągnąć trzeba się skoncentrować na maksimum 3-4 celach. Im mniejsza załoga, tym mniejsza ilość celów. Gdy już masz wizję swojego zespołu za kilka lat, to ciągle o niej przypominaj pracownikom. Tego nigdy za wiele. Wszyscy muszą wiedzieć, dokąd razem zmierzacie.

Gdy brak wizji przyszłości

Kilkuletni plan korporacji przysłany z centrali zawiera 20 punktów, a kierownictwo firmy nie powiedziało pracownikom, które z nich są na naszym rynku najważniejsze. To tak, jakby firma nie miała żadnego planu. To tak, jakby pilotowi samolotu nie powiedziano przed startem, na którym lotnisku ma wylądować. Za to ma listę wymagań: po wylądowaniu ma zostać w zbiornikach 1234 litry paliwa, podczas lądowania w kabinie ma być temperatura 19 stopni i ciśnienie 987 hPa, droga hamowania ma być 2345 metrów, personel pokładowy ma podczas lotu przejść po pokładzie 765 metrów, 75% pasażerów ma odpowiedzieć na ankietę dotyczącą ich zadowolenia z pogody i co najmniej 80% odpowiedzi ma być pozytywnych itp. Pracowałem w korporacjach, rozmawiałem z ludźmi pracującymi w innych korporacjach i latałem samolotami, więc mógłbym te listę przedłużać, ale to wcale nie jest śmieszne.

W razie sytuacji kryzysowej brak wizji oznacza brak drogowskazu, który by wskazywał, co robić. W takich chwilach okazuje się, że każdy członek kierownictwa realizował dotychczas swoją własną wizję przyszłości firmy. Trudno jest szybko podjąć i sprawnie zrealizować niezbędne decyzje.

Nikt nie wie, co jest ważniejsze: udział w rynku, wielkość sprzedaży części zamiennych i usług, generowanie większego zysku licząc w pieniądzach czy utrzymanie marży procentowej, brutalne cięcie kosztów, czy wprowadzenie bardziej motywacyjnego systemu wynagradzania, zwalnianie pracowników, czy inwestowanie w ich szkolenie, rozszerzanie oferty serwisowej, czy ograniczenie się do najbardziej opłacalnych elementów tej oferty, utrzymanie lojalności klientów, czy pozbycie się klientów generujących zbyt małe zyski itd.

Wszystko to jest ważne, ale jeśli nie ma wspólnej wizji przyszłości firmy i nie ustalono priorytetów poszczególnych celów, to każdy uznaje za najważniejsze to, co mu wygodne. Kierownictwo firmy będzie karać i nagradzać na oślep. Chaos.

W takiej sytuacji bardziej nawet, niż posiadanie wizji podzielanej przez załogę, pomaga firmie przestrzeganie przez kierownictwo i pracowników głównych wartości. Są to najważniejsze zasady, jakimi kierujemy się podejmując wszystkie decyzje na wszystkich szczeblach firmy. Duża ilość firm nie sformułowała takich zasad lub ich nie przestrzega. To nie zwalnia profesjonalnego kierownika z obowiązku ustalenia takich zasad obowiązujących w jego zespole.

Opracowanie wizji przyszłości twojego oddziału i zasad, które obowiązują ciebie i każdego serwisanta, to twoje najważniejsze zadania. Bo to kierownik serwisu ponosi największą część odpowiedzialności za przyszłość swoich ludzi i ich rodzin oraz ma istotny wpływ na sukces lub porażkę swojej firmy. Twoja załoga powinna wiedzieć, na którym lotnisku zamierzacie wylądować.