Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Korporacyjne kajdany

??????????????????Pracujesz w dużej firmie zwanej korporacją? Życzę ci, abyś mógł być z tego dumny. Jednak aby uniknąć rozczarowania, poznaj mechanizm funkcjonowania tego rodzaju organizacji.

Korporacja to duża spółka akcyjna, która nie ma prawdziwego właściciela. Formalnie to jest ich (akcjonariuszy) czasami dziesiątki tysięcy. W praktyce żaden z tych współwłaścicieli nie ma wpływu na to, czy i w jaki sposób „jego” korporacja zarabia dla niego pieniądze. Ta spółka powołuje do życia wiele spółek „córek”, które tym bardziej nie mają znanego z nazwiska właściciela i w jednej z nich pracujesz.

John Kenneth Galbraith w trudno dostępnej książce Gospodarka niewinnego oszustwa napisał:

Wbrew oficjalnym poglądom na ekonomię i gospodarkę, korporacjami nie rządzą już właściciele, ani nawet ich rady nadzorczej, ale menedżerowie. To oni podejmują najważniejsze decyzje, to oni sami sobie wyznaczają monstrualne wynagrodzenia. Efektywną siłę we współczesnym przedsiębiorstwie (…) stanowią kierownicy, nie zaś właściciele kapitału. (…) Kapitalizm ustąpił kierownictwu oraz biurokracji, znaczenie właścicieli jest pozorne — jest fikcją.

Najkrótszy opis najgorszych stron tego rodzaju przedsiębiorstwa znalazłem w książce Biznes nowych możliwości napisanej przez Roberta Kozielskiego. Autorem tego fragmentu jest Marek Staniszewski (questus academy, warsztaty Kreatywność i twórcze rozwiązania w biznesie, Włodzimierzów 2009):

W przypadku niektórych dużych firm myślenie interesem własnym, czyli interesem korporacyjnym, znacznie przeważa nad myśleniem interesem klientów. Zjawisko to świetnie opisał Joel Bakan w książce Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą*.

Korporacje i ich myślenie o rynku – mam tu na myśli pewne patologie – nazywane bywają marketingiem korporacyjnym. Marketing taki pod wieloma względami przypominać może… ustrój sowiecki. Istnieje tu na przykład problem kontroli nad cudzą własnością. Menedżer w takiej korporacji wychodzi z założenia, że przecież i tak nie zarządza majątkiem własnym – to własność czysto abstrakcyjna. W konsekwencji wyzbywa się zupełnie odpowiedzialności za to, czym zarządza. Brak osobistej odpowiedzialności rodzi z kolei przekonanie, że nawet jeśli podejmie złą decyzję, najwyżej może to skutkować brakiem premii.

Inny rys takiej organizacji to centralne planowanie. Niezrozumiała strategia jest narzucana z góry i należy ją bezrefleksyjnie wykonać. Dochodzi do tego sztuczny kult przywódców. Ten, kto znajduje się wyżej w hierarchii, tylko z tej racji ma uchodzić za przywódcę, przed którym trzeba padać na kolana. Powstają koterie, pleni się biurokracja, króluje konformizm. Nie wiadomo, jak i gdzie rodzi się silna potrzeba nieustannych zebrań. Wszystko to zaś wspierane jest decyzjami i opiniami zewnętrznych ekspertów, tzw. guru, mających przejąć obowiązek myślenia i zdjąć z menedżerów odpowiedzialność za podejmowane decyzje.

To, o czym wspomniałem, to negatywne skrajności. Warto jednak wystrzegać się grzechów marketingu korporacyjnego i budować kulturę organizacji na cnotach przedsiębiorczości i indywidualnej odpowiedzialności.

Na szczęście jeszcze nie wszystkie korporacje doszły już do tak skrajnego stanu, jaki opisał Marek Staniszewski. Bardziej szczegółową diagnozę stanu dzisiejszych korporacji przedstawia Joel Bakan w książce pod wszystko wyjaśniającym tytułem Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą*.

Prawie każde zło ma jakieś dobre strony i tak też jest z korporacjami. Wykorzystaj to, jeśli pracujesz dla korporacji. Ale jeśli pracujesz dla firmy, która ma znanych z nazwiska właścicieli, to upewnij się, że świadomie wprowadzili u siebie sposoby zarządzania i logikę działania pochodzące z dużych korporacji. W przeciwnym przypadku moje rady wyprowadzą cię na manowce.

  • Korporacje szukają najtańszych pracowników. To dobre miejsce pracy, gdy właśnie skończyłeś studia i potrzebujesz wiedzy praktycznej i doświadczenia. Tu możesz je zdobyć nie ryzykując zbytnio, że za kosztowny błąd będziesz sam płacił.
  • Zatrudnianie najtańszych pracowników wymusza szkolenie pracowników i przywódców, chociaż nie obejmuje najwyższych szczebli tych organizacji (sądząc po rozmiarach biznesowych katastrof). Wykorzystaj każdą okazję do podniesienia swojej wartości biorąc udział we wszelkich dostępnych szkoleniach i projektach. W pewnej chwili zwolnisz się, aby uzyskać płacę odpowiednią do nabytych już umiejętności lub założysz własną firmę.
  • Macierzowa struktura organizacyjna  korporacji utrudnia ustalanie odpowiedzialnych za najpoważniejsze błędy. Do tego służy również ciągła rotacja personelu – zanim dobrze zrozumiesz, o co chodzi na danym ci stanowisku, już otrzymujesz inne. Dzięki temu będziesz się powoli rozwijał, nawet jeśli już ci się nie chce.
  • Korporacja ma podobnie duży wpływ na życie swoich pracowników, jak totalitarne państwo na obywateli. Stosuje jednak znacznie bardziej wyrafinowane metody. Łatwiej jest więc znosić niemądry przymus, ale w rezultacie nie ma chętnych do robienia rewolucji, czyli wprowadzania oddolnie lepszych rozwiazań. Jeśli wiesz na tysiąc procent, że wasz sposób przygotowania budżetu to dobra metoda, ale tylko na napisanie powieści science fiction, to nie próbuj tego zmieniać, nawet gdyby jakimś cudem twój prezes też tak myślał. Jeśli planiści korporacji uznali, że jest kryzys i trzeba zwolnić 10% załogi, to wykonaj polecenie i pozbądź się wyszkolonych serwisantów nawet wtedy, gdy na twoim rynku klienci narzekają na zbyt długi czas reakcji serwisu.
  • Każda korporacja ma swoją biurokrację, na której utrzymanie musisz zarobić. Najsilniejszym działem w jej centrali są finansiści. Widzą tylko koszty i zysk. Nie bardzo wiedzą, skąd się bierze sprzedaż, więc ustalają cele finansowe oderwane od ciągle zmieniającej się rzeczywistości. Jeśli standardem na twoim rynku jest termin płatności faktur 30 lub 60 dni, to nie przekonuj do tego swoich przełożonych. Finansiści korporacji uważają, że nie warto mieć klientów, którzy nie mogą płacić po 7 dniach. Żądają, aby wskaźnik należności był niższy, niż 5% i nawet ośmieszenie tego poglądu nie zmieni ich polityki finansowej. Musisz jednak umieć wyjaśnić to swojemu partnerowi, któremu odmówisz wyjazdu serwisanta do awarii maszyny, gdy „jego” finansista ma taką zasadę, że płaci faktury dopiero po wymaganym terminie, a nie dzień wcześniej. Co ciekawe „twój” finansista też ma taką zasadę, że nie płaci twoim dostawcom przed terminem, więc bądź przygotowany na nieprzyjemności.
  • W dążeniu do zysku korporacje wydają więcej na badania naukowe, niż rządy wielu państw. Korporacja może jednak zablokować rozwój techniczny poprzez patentowanie i niewykorzystywanie wynalazków o przełomowym znaczeniu. Prawdopodobnie używalibyśmy już powszechnie ładowarek elektrycznych lub hybrydowych, gdyby lobby naftowe nie było taką potęgą. Nie ma więc pośpiechu w poznawaniu nowych technologii.
  • Korporacje mają dość kapitału na bardzo duże przedsięwzięcia i podejmują je dla zwiększenia zysku. Czasem w ten sposób niechcący przyczyniają się do postępu cywilizacyjnego. Niestety, często ten rozwój jest kierowany w kierunku szkodliwym dla otoczenia, jak na przykład promowanie i produkcja papierosów, alkoholu, broni, czy produkowanie maszyn niszczących środowisko człowieka.
    Jeśli wartością twojej korporacji jest ochrona środowiska (większość firm tak twierdzi), to nie powinna produkować maszyn, z których wyciekają do gleby tysiące litrów olejów. Ale nie przekonuj nikogo, że produkowanie szczelnych zespołów maszyn jest proste (bo jest). Korporacja będzie sprzedawać cieknące olejami maszyny do chwili, gdy ewentualne kary za zatruwanie środowiska będą wyższe, niż koszty przyzwoitej produkcji. Na razie nikt nie płaci kar za wycieki olejów z maszyn.
  • Na przykładzie przemiany przemysłu Japonii po drugiej wojnie światowej wiadomo, w jaki sposób należy podchodzić do zapewnienia klientom oczekiwanej jakości usług i produktów.
    Tę wiedzę możesz uzyskać za darmo od profesora Andrzeja Blikle. Przeczytaj jego książkę Doktryna jakości. Ale nie ryzykuj kariery proponując rozwiązania, które choćby minimalnie obniżają zysk. Użytkownicy maszyn budowlanych w Polsce przyzwyczaili się do byle jakiego poziomu jakości usług serwisowych, które serwują im przedstawiciele najważniejszych koncernów produkujących maszyny. Nie eliminują z rynku dostawców, którzy obiecują, że „będzie Pan zadowolony”, chociaż do najbliższej placówki serwisowej jest kilkaset kilometrów. O wyszkolenie zatrudnionych tam serwisantów i ich motywację do pracy nie pytają, płacąc setki tysięcy złotych za maszyny, które przecież prędzej czy później będą wymagały profesjonalnego serwisu.
  • Korporacje stosują wyrafinowane systemy wzbudzania w pracownikach zaangażowania. Potrafią ich przekonać, że wszyscy – od prezesa zaczynając – postępują zgodnie z korporacyjnym kodeksem postępowania etycznego. Po wielokrotnym praniu mózgu trudno zauważyć, że na czele korporacji i parę poziomów niżej stoją ludzie niekompetentni i nieuczciwi. Aż trudno uwierzyć, jak niskimi pobudkami kierowali się najwyżsi menadżerowie, którzy doprowadzili do upadku Enronu, WorldCom, Lehman Brothers itd. Oczywiście były to katastrofy dla pracowników tych koncernów i ich dostawców, a nie dla osób kierujących tymi organizacjami. Filozof moralności Alasdair MacIntyre twierdzi, że dla tych osób względy moralne mają znaczenie w najlepszym razie marginalne i odgrywają rolę w ich decyzjach obywatelskich i konsumenckich, ale nie menedżerskich. Przyczyną rozpowszechniania się tej choroby jest bezkarność sprawców i sama istota korporacji. To powoduje wzrost zagrożenia dla nas wszystkich, ale większy dla ciebie, jako pracownika korporacji.
  • Dwie największe od wielu lat firmy w naszej branży, to Caterpillar i Komatsu. Działają według tych samych zasad, co inne korporacje, jednak w jakiś sposób przetrwały w nich szczątki wartości zaszczepionych przez ich założycieli: Benjamina Holta i Tashiro Shiraishi. W przypadku Komatsu znaczenie ma również japońskie rozumienie biznesu. Tylko tym chyba można wytłumaczyć ich stałą przewagę rynkową nad pozostałymi firmami z branży.

Ten tekst dedykuję Magdzie, która spróbowała pracy w jednej z większych korporacji. Po krótkim czasie wróciła do firmy, której właściciel jest znany z nazwiska i mniej więcej wiadomo, czego dobrego i złego można się po nim spodziewać.

____________________________________
* Jeśli nie uda ci się znaleźć tej książki, to przeczytaj artykuł Psychopatyczne korporacje na blogu Zbigniewa Galara.

Jakość usług serwisowych

Peter M. Senge napisał w książce Piąta dyscyplina:

[…] usługi nie tworzą produktów, których jakość można zmierzyć, zważyć lub sprawdzić. Jakość jest określana w indywidualnych transakcjach między obsługującymi i klientami […].
Jakość usług jest zasadniczo subiektywna i osobista.
Zależy od harmonii między obsługującym i klientem.
Zależy od tego, jak zadowolony z życia jest obsługujący i czy praca go satysfakcjonuje.
Zależy również od tego, czy oczekiwania klienta zostały spełnione, oczekiwania, które mogą nie być jasno uświadomione ani doceniane i przez obsługującego, i przez klienta.

Richard Branson napisał w książce Like A Virgin:

Kluczem do zapewnienia wspaniałej obsługi klienta jest to, by zespół kierowniczy znał prawdziwą wartość swoich pracowników na pierwszej linii, z których najlepsi są ekspertami od negocjacji wykazującymi się głębokim zrozumieniem relacji międzyludzkich. Dopilnuj, by dysponowali oni narzędziami umożliwiającymi wykorzystywanie tych umiejętności…

First place trophy cupJakość usług serwisowych jest sprawą subiektywną i osobistą. Złota zasada, która mówi „Traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany” w dobrym serwisie jest mało pożyteczna. Nie obsługuj klienta w taki sposób, w jaki chciałbyś sam być obsłużony. Klient raczej nie jest twoim klonem, więc jest mało prawdopodobne, aby podzielał twoje upodobania.

Najwłaściwsze jest zalecenie: obsługuj klienta trochę lepiej, niż on się spodziewa. Ale to wymaga wiedzy o tym, czego twój partner oczekuje oraz czego sobie nie życzy.

Kierownik serwisu i jego serwisanci znają każdego swojego klienta od dnia kupienia przez niego pierwszej maszyny. Mają więc dość czasu i okazji, aby poznać oczekiwania swoich partnerów w firmie budowlanej, a nawet wypróbować najbardziej efektywne sposoby ich spełniania. Znając dobrze partnerów mogą reagować na zmiany ich potrzeb.

Jeśli po upływie gwarancji na maszynę twój klient przestaje ci zlecać wykonywanie usług, to znaczy, że znalazł kogoś, kto lepiej rozpoznał i spełnia jego potrzeby. Powinieneś poszukać rzeczywistych tego przyczyn, bo trudno o większą porażkę w zawodowym życiu kierownika serwisu. W końcu miałeś pierwszeństwo i dużo czasu, aby poznać wymagania i zbudować partnerskie relacje.

Jakość usługi serwisowej

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Serwis natomiast ocenia jakość swojej usługi na podstawie tego, co uważa, że dostarczył. To są jakby dwa światy tylko częściowo pokrywające się. Samoocena serwisu jest przydatna w doskonaleniu procesów, ale nie ma znaczenia dla klienta.

Najlepszy serwis czuje potrzebę zapewnienia klientowi najwyższej jakości usług. Aby wiedzieć, czy zbliżamy się do ideału musimy ustalić, co przez to rozumiemy i systematycznie mierzyć postępy.

Przed przystąpieniem do pomiaru jakości usług proponuję przyjrzeć się całemu systemowi zapewnienia jakości. Najlepiej zrobić to w oparciu o model luk jakości usług*,  w którym źródła negatywnej oceny jakości dzieli się na kilka grup. W ten sposób jest łatwiej ustalić, co trzeba zmienić, dlaczego, i kto to powinien w firmie serwisowej zrobić. Te rozbieżności – nazywane lukami – są w następujących obszarach:

  1. Firma nie rozumie, czego klient od niej oczekuje
  2. Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie
  3. Pracownicy nie chcą lub nie mogą wykonywać usług na zdefiniowanym poziomie jakości
  4. Klientowi obiecano coś innego, niż dostarczono
  5. Klient oczekiwał czegoś innego, niż otrzymał.

Teoretycznie jest możliwe, że luka jakości nie ma wartości negatywnej i w pewnym stopniu niweluje niekorzystny wpływ innych luk. Na przykład kierownictwo uważa, że KLIENCI oczekują przyjazdu serwisanta do awarii najpóźniej w ciągu 24 godzin, ale ustala standard na 18 godzin. Dla pewnej części klientów jest to zbędne, ale oceniają jakość usługi jako wyższą od oczekiwanej.

Ostatnia z wymienionych, luka jakości nr 5 jest w praktyce tożsama z definicją jakości usługi serwisowej z punktu widzenia klienta. Na wielkość tej luki, a więc i ocenę jakości dokonaną przez klienta mają największy wpływ luki nr 1-4.

W czterech z pięciu luk jakości kluczowym słowem jest klient. To słowo pojawia się kilka milionów razy w największej wyszukiwarce internetowej. To wcale nie oznacza, że wszyscy wiedzą, kto to taki.

KLIENT

Konsumentem lodów na patyku jest małe dziecko. Nabywcą jest jego mama lub tata. Kto jest klientem sprzedawcy lodów?

Twój klient, to nie jest numer 800159 w kartotece klientów. To nie jest również Firma O Jakiejś Nazwie.

W jednej małej firmie znajdziesz kilkanaście osób, które podczas każdego kontaktu z kimś z twojej firmy wyrabiają sobie o niej zdanie. Zwykle na podstawie drobiazgów. Jeśli kontakt nie pozostawił pozytywnego wrażenia, to prędzej czy później dowiedzą się o tym znajomi tych osób. Jeśli któraś z tych osób poczuła się dowartościowana, to ułatwi to sprzedaż dodatkowej maszyny lub otrzymanie dużego zlecenia serwisowego. Czasem może to być tylko przesunięcie na liście firm, którzy otrzymają zaległe płatności w pierwszej kolejności. Jesteś pewien, że wiesz kto w tej firmie jest osobą bardzo wpływową, a kto nią nie jest?

Aby nie powtarzać za każdym razem o kim mówimy, ustalmy, że KLIENT, to każdy pracownik firmy, dla której wykonujemy usługę serwisową, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU. Na przykład:

  • Operator Koparki Waldek
  • Majster Pan Bronek
  • Kierownik Budowy Pan inżynier Nowak
  • Kierownik Lokalnej Bazy Sprzętu Pan Tadeusz
  • Główna Księgowa Pani Monika
  • Pan Dyrektor Giewski

Natomiast SERWIS, to każdy pracownik firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy. Na przykład:

  • prezes firmy serwisowej
  • asystentka prezesa
  • kierownik serwisu
  • serwisant
  • pracownik magazynu
  • specjalistka od windykacji
  • osoba odbierająca telefon od klienta do kierownika, gdy akurat rozmawia z kimś innym
  • sprzedawca maszyn
  • marketingowiec prowadzący stronę internetową lub fan-page na portalu społecznościowym
  • specjalista w dziale technicznym

Aby tak dużą ilość tak różnych osób usatysfakcjonować potrzeba olbrzymiej i aktualnej wiedzy o nich i ich potrzebach. Czy w twoim niesamowicie kosztownym programie CRM znajdujesz informacje, które w tym pomagają? Czy każdy pracownik twojej firmy dostarcza informacji do tej bazy? Jeśli już tak jest, to jesteś na dobrej drodze, aby uzyskać opinię najlepszego serwisu na rynku. Jeśli nie, to na co czekasz?

Trzeba również odczuwać potrzebę służenia pomocą tym osobom. Czy czuje taką potrzebę każdy serwisant, pani z księgowości, sekretarka, dyrektor? Jeśli już tak jest, to jakość usług serwisowych będzie na pewno bardzo dobrze oceniana. Jeśli nie, to na co czekasz?

Chwile prawdy

Ocenę jakości usługi serwisowej wystawia KLIENT w chwili prawdy. Jest to każde jego zetknięcie się z SERWISEM lub rezultatem jego pracy. Na przykład:

  • odebranie telefonu po kilkunastu dzwonkach przez osobę, która nie wie tego, co powinna wiedzieć i nie ma nastroju, aby ci pomóc
  • przyjazd serwisanta do uszkodzonej maszyny z wielogodzinnym opóźnieniem, bez odpowiednich narzędzi, części zamiennych, wiedzy i chęci do pracy
  • wyjazd serwisanta z placu budowy bez wyjaśnienia, co będzie dalej z zepsutą maszyną
  • nieuprzątnięcie miejsca pracy po wykonaniu obsługi technicznej maszyny
  • wyrzucenie na złom zużytych części zamiennych bez zapytania o zgodę zamawiającego ich wymianę
  • brak reakcji na reklamację jakości usługi
  • nieczytelnie wypełniony formularz protokołu usługi
  • wysłanie faktury na inny adres, niż podany w zamówieniu, parę dni po terminie jej zapłaty; wysłanie noty odsetkowej z tytułu opóźnionej płatności

Każda negatywna z punktu widzenia KLIENTA chwila prawdy zaciera się w jego pamięci dopiero po kilkunastu doznaniach pozytywnych.

***

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Jednak ocena jakości, jaką KLIENT wystawia SERWISOWI nie wynika tak po prostu z odjęcia jakiejś liczby od innej liczby. Jest to wynik funkcji, której parametrami są oceny jakości wystawione w chwilach prawdy przez pracowników KLIENTA. Pamiętajmy, że najprostsza usługa serwisowa jest długim ciągiem chwil prawdy.

Jeśli SERWIS dostarczył KLIENTOWI minimalnie więcej, niż ten oczekiwał, to ocena jest najwyższa.

Jeśli KLIENT nie jest przekonany, że otrzymał wszystko, czego się spodziewał, to ocena jakości usługi jest niska.

____________________________________
* Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Będzie Pan zadowolony

Fotolia_50483115_XS Przymierzając się do zakupu nowej maszyny masz na biurku oferty kilku najważniejszych dostawców. Każdy z konkurujących ze sobą sprzedawców dostarczył ci gigabajty informacji, abyś wybrał maszynę, za którą on otrzyma prowizję.

Czekają cię ciężkie zmagania z nieporównywalnymi zestawami informacji. W końcu wydanie kilkuset tysięcy złotych, to spora odpowiedzialność. Jeśli jesteś właścicielem firmy, to decydujesz o wydaniu na eksploatację tej maszyny kilkakrotnie większych pieniędzy, niż jej cena. Jeśli wydajesz nie swoje pieniądze, to ryzykujesz utratę pracy w razie ewidentnie złego wyboru. Podpowiadam ci parę pytań, na które sprzedawcy maszyn nie lubią odpowiadać.

Maszyna powinna być wydajna, niezawodna i trwała

Maszyny są do siebie coraz bardziej podobne. Producenci kupują od tych samych dostawców podzespoły a nawet sprzedają je sobie wzajemnie.

Czy znasz wyniki testów wydajności, niezawodnościtrwałości dla maszyn, które zamierzasz kupić?
Czy te testy zostały przeprowadzone przez niezależnych ekspertów?
Czy warunki tych testów są podobne do warunków pracy w twojej firmie?

Każda maszyna może ulec awarii

Niby każdy to wie, ale uważa, że to nie dotyczy jego maszyny.

Ile razy średnio w okresie gwarancji maszyna ulega awarii wyłączającej ją z ruchu? Średnio jeden raz w ciągu 12 miesięcy? Średnio jeden raz w czasie przedłużonego okresu gwarancji?
Jeśli maszyna jest naprawdę dobra, to producent nie powinien obawiać się podania prawdy. Brak informacji potwierdza przypuszczenie, że maszyna psuje się częściej, niż byś zaakceptował.

Ile razy średnio w okresie gwarancji serwis przyjeżdża usunąć denerwującą usterkę? Po ilu dniach od powiadomienia? Czy dla oszczędności serwis czeka na okazję, gdy będzie w okolicy?

Ile czasu średnio trwa usuwanie awarii maszyny w czasie gwarancji przez serwis, do którego masz najbliżej?

Czy producent gwarantuje gotowość maszyny do pracy na twoim kontrakcie? A w jaki sposób będziecie to mierzyć?

Jakich usterek nie dotyczy gwarancja standardowa? Co konkretnie oznacza gwarancja przedłużona?

Trwałość maszyny

Jaka jest średnia zakładana przez producenta trwałość najważniejszych zespołów maszyny, gdy jest serwisowana przez autoryzowany serwis?

Czy dostawca gwarantuje odpowiedni rabat na części zamienne, dojazd i robociznę w przypadku, gdy kosztowny komponent wytrzyma połowę obiecanego przebiegu?

Maszyna nie powinna zanieczyszczać środowiska

Aby sprostać wymaganiom normy czystości spalin EU Stage IIIb maszyny zostały „wzbogacone” o dodatkowe elementy. Satysfakcja z używania maszyn bardziej przyjaznych środowisku jest ważna, ale…

Który z producentów w najmniejszym stopniu przerzuca na ciebie wzrost kosztów produkcji spowodowany wprowadzeniem ostrzejszych norm czystości spalin?

Który system oczyszczania spalin powoduje najniższy wzrost zużycia paliwa i kosztów obsługi okresowej?

Który z tych systemów powoduje najmniej przestojów?

Decyzja o wyborze dostawcy

Obawiam się, że czasem płacisz kilkadziesiąt tysięcy złotych więcej mając tylko zapewnienie sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.
Nauka potwierdza, że każdy człowiek zachowuje się bardzo często irracjonalnie nie zdając sobie z tego sprawy.
W przypadku zakupu maszyny oznacza to, że kupujemy tę, której sprzedawca zrobił najlepsze wrażenie i mu ufamy oraz że została wyprodukowana przez firmę z możliwie najwyższej półki. A często dlatego, że podświadomie dokonaliśmy wyboru, zanim otrzymaliśmy odpowiednie informacje od dostawców.

Zwykle pierwsze wrażenie nas nie zawodzi, ale w przypadku decyzji wartej kilkaset tysięcy złotych jest to zbyt proste narzędzie.

Zaufanie do partnera biznesowego jest bezcenne. Jednak powinno być oparte na pewnych racjonalnych podstawach, o których napiszę następnym razem.

Nazwa producenta ma bardzo duży wpływ na decyzję, bo dodaje prestiżu. Maszyna budowlana doda ci go tylko wtedy, gdy przy jej użyciu zarobisz więcej. Jeśli uważasz inaczej, to zażądaj złotych klamek i żeby były widoczne z daleka.

Ktoś przekonany o tym, że najlepiej sprawdzi mu się maszyna X, tak będzie formułował warunki zakupu i kalkulował opłacalność, żeby to potwierdzić. Mam na myśli podświadome działanie uczciwego człowieka, a nie kombinatora. Tu można sobie pomóc poddając decyzję zakupu ocenie kilku osób, które odważą się mieć własne zdanie. Jednak najlepiej byłoby użyć metody Bellingera, czyli przed zaproszeniem dostawców sformułować możliwie szczegółowy zestaw mierzalnych kryteriów oceny wraz ich wagami. Decyzja o zakupie będzie wówczas mniej subiektywna.

Chwila refleksji 2014

2014 New Year conceptBronnie Ware przez kilka lat opiekowała się pacjentami umierającymi na raka, którzy na kilka ostatnich tygodni ich życia zostali wypisani ze szpitala do domu. Była świadkiem najbardziej intymnych emocji, których doznaje każdy, kto uświadomił sobie swoją śmiertelność. Spędzając z nimi ostatnie chwile słyszała, w jaki sposób oceniali swoje życie: co zrobiliby inaczej lub czego by drugi raz nie zrobili.

Bronnie Ware twierdzi, że ludzie ci najczęściej żałowali:

  • że nie mieli dość odwagi, aby żyć swoim własnym życiem, a nie tak, jak tego od nich oczekiwali inni
  • że zbyt dużo pracowali
  • że nie mieli odwagi mówić, co czują
  • że nie poświęcali czasu na podtrzymywanie przyjaźni
  • że nie pozwolili sobie na bycie szczęśliwymi

Wnioski Bronnie Ware nie mają charakteru naukowego. Są jej subiektywnym zapisem spotkań z ludźmi, którzy wiedzieli, że to ich ostatnie dni. Być może byli wśród nich tacy, którzy nie żałowali niczego. Ale przecież nikt z nas nie wie, co go spotka i kiedy.

Nie znam większości osób, które ten tekst zdecydują się przeczytać. Potraktuj proszę moje sugestie, jako podpowiedzi do noworocznych postanowień.

Miej odwagę decydować o swoim własnym życiu wybierając pracę, która nie tylko zapewnia pieniądze, ale również daje satysfakcję. Naprawdę nie wierzę, że tylko pieniądze się dla ciebie liczą. Miej wiele marzeń i staraj się je małymi krokami realizować. Posiadanie domu z ogródkiem i podwójnym garażem jest marzeniem, dla którego warto wiele poświęcić. Ale czy z tego akurat będziesz najbardziej dumny, gdy twój czas nadejdzie?

Nie przegap dzieciństwa swoich dzieci poświęcając bezdusznej korporacji cały swój czas, zdrowie, emocje. Za żadne pieniądze tego nie odzyskasz. Spędzanie co tydzień kilku wieczorów i nocy w hotelach i wynajętym mieszkaniu w Warszawie, zamiast z rodziną i przyjaciółmi w Toruniu, Kielcach, czy Bochni, to droga donikąd.

Nie duś w sobie niezadowolenia z postępowania innych ludzi. Tylko przez chwilę zapewnisz sobie spokój. Wyrażając otwarcie swoje myśli i emocje masz szansę na poprawę sytuacji.

Być może wśród kilkuset znajomych na FB nie masz ani jednego przyjaciela.

Szczęścia się nie kupuje za pieniądze. Ten stan jest twoim świadomym wyborem. Bezdomni z wyboru są naprawdę szczęśliwi i odrzucają pomoc materialną. Można spotkać szczęśliwych robotników i sprzątaczki. Ilu prezesów, bardzo ważnych dyrektorów i bogaczy zna to uczucie?

 

Gdzie są dane techniczne starszych modeli maszyn? – ciąg dalszy

bulldozerW artykule Gdzie są dane techniczne starszych modeli maszyn? napisałem, że producenci maszyn nie powinni usuwać ze swoich stron internetowych specyfikacji maszyn wycofanych z produkcji, gdy tylko rozpoczną sprzedaż nowego modelu.

Okazuje się, że firma SPEC CHECK już dwadzieścia lat temu uznała to zachowanie producentów za szansę na dobry zarobek. Założyciele firmy opracowali jednolitą strukturę specyfikacji maszyny i zaczęli gromadzić dane. Twierdzą (w 2013 roku), że mają w bazie danych specyfikacje maszyn prawie 750 producentów i udostępniają je na stronie internetowej SPEC CHECK. Niestety, jest to usługa dostępna tylko dla producentów maszyn i ich dealerów. Ich pracownicy mają dostęp – nawet przez smartfona – do specyfikacji maszyn zgromadzonych przez SPEC CHECK.

Istnieje (w 2013 roku) również wersja SPEC CHECK Lite tej bazy danych. Producenci maszyn mogą ją bezpłatnie udostępnić swoim klientom. Oczywiście muszą ponieść pewne koszty, ale według SPEC CHECK producent uzyska w zamian następujące korzyści:

  • klienci mogą porównać sprzęt producenta z maszynami konkurencji w sposób:
    • prosty
    • zrozumiały
    • obiektywny
    • bezstronny
  • klienci będą chętnie używać tego dostępu wiedząc, że porównywane dane nie są w żaden sposób zmanipulowane przez producenta
  • producent nie musi wydawać pieniędzy na prowadzenie własnej bazy specyfikacji maszyn konkurencji

Niestety, producenci nie uważają, że taki dostęp ich klientów do obiektywnych danych mógłby być korzystny.

Polscy reprezentanci producentów maszyn mogliby poprosić swoje centrale o wykupienie subskrypcji dla klientów, aby mogli porównać dane techniczne maszyn, które zamierzają kupić. W końcu każdy dealer zajmuje się biznesem maszyn używanych.

Maszyny są do siebie coraz bardziej podobne. Niedługo będą się różniły tylko sposobem, w jaki ich producenci traktują swoich klientów po sprzedaniu maszyny.

P.S. Po ośmiu latach od napisania artykułu ze smutkiem muszę potwierdzić, że nic się nie zmieniło w sprawie dostępu do specyfikacji technicznych starszych modeli maszyn.