Ryszard Chciuk — Strona 14

Jakość usług serwisowych – luka nr 2

Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie

Druga przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to ustanowienie przez kierownictwo firmy niewłaściwych standardów***.

Jeśli kierownictwo uważa, że zna prawdziwe oczekiwania KLIENTÓW*, to powinno zamienić tę wiedzę na zestaw standardów obowiązujących SERWIS**. Nie powinno się zdarzyć, że element usługi serwisowej, który kierownictwo uważa za pożądany przez KLIENTA i wykonalny, nie może być zapewniony, bo jakaś zasada postępowania temu przeszkadza.

Jest niezliczona ilość czynników powodujących niespójność między znanymi potrzebami KLIENTÓW a standardami jakości. Autorzy modelu luk jakości usług**** proponują podział tych czynników na cztery grupy:

zaangażowanie kierownictwa w sprawy jakości usług serwisowych
ustalanie celów dla indywidualnych osób i zespołów
ocena możliwości realizacji oczekiwań
standaryzacja zadań

1. Zaangażowanie kierownictwa firmy serwisowej w sprawy jakości usług

Najwyższe kierownictwo firmy czuje się zobowiązane do generowania zysku w każdym tygodniu, miesiącu, kwartale. Zysk jest dość łatwo mierzyć, więc tabelki z wynikami mogą być analizowane na bieżąco i na dziesiątki sposobów. Zajmowanie się przeszłością jest proste i nie zmusza do podejmowania decyzji, więc zajmuje kierownictwu większość czasu. Drugim równie łatwym zadaniem jest przesadnie szczegółowe zajmowanie się kosztami przez najwyższe kierownictwo.

Z takimi priorytetami zawsze przegrywa dbałość o jakość usług serwisowych, bo jej nie widać w rachunku wyników. Wielu menedżerów zgadza się z opinią, że odpowiednia jakość usług jest podstawą długotrwałego wzrostu. Poświęcają jednak najwięcej czasu i energii na sprawy łatwiejsze i wymienione w ich systemie motywacyjnym. A nie słyszałem, aby jakość usług – w jakikolwiek sposób zdefiniowana – była warunkiem wypłacenia premii kierownictwu firmy. Trudno więc liczyć na to, że głównym priorytetem kierownictwa będzie rozpoznawanie oczekiwań KLIENTÓW i ustalanie standardów zapewniających realizację.

Czasem kierownictwo nie potrafi zająć się sprawami jakości usług, bo nie ma w tym zakresie wiedzy. Nie przydaje się w tym przypadku podejście właściwe dla jakości towarów, bo jakość usług, to prawie odwrotna strona Księżyca.

2. Ustalanie celów

Aby zapewnić KLIENTOM oczekiwany przez nich poziom usług trzeba wyznaczyć pracownikom i zespołom bardzo konkretne cele mające związek z postrzeganiem jakości usług.

Cele powinny być tak dopasowane do pracowników, aby każdy był w stanie sam codziennie zmierzyć swoje osiągnięcia. Nie można postawić pracownikowi kilku celów wzajemnie się wykluczających. To obowiązkiem kierownictwa jest rozwianie własnych wątpliwości co do priorytetów w zakresie jakości.
Na przykład dążenie za wszelką cenę do minimalizacji kosztów reklamacji i skarg może przejawić się w ustaleniu jakiegoś limitu tych kosztów na pracownika lub zespół. Na pewno taki cel nie pomoże w usatysfakcjonowaniu KLIENTÓW.

Właściwe określenie mierzalnych celów jakościowych jest w serwisie maszyn budowlanych prawdziwym wyzwaniem. Wiedza podręcznikowa nie wystarczy. Ten, kto sobie z tym najlepiej poradzi będzie uważany przez KLIENTÓW za najlepszego dostawcę usług.

Budżet firmy i poszczególnych oddziałów serwisu

Budżet może być najpoważniejszym źródłem problemów z jakością usług. Budżet z założenia nie zawiera informacji o tym, czego firma nie uzyska, jeśli czegoś nie zrobi. Nie ma w nim oddzielnych pozycji odnoszących się bezpośrednio do jakości usług. Faktycznie, trudno jest zmierzyć co do złotówki wpływ postrzegania przez KLIENTÓW jakości usług (i maszyn) na wielkość sprzedaży i zysku. Ale to nie znaczy, że ten wpływ nie jest bardzo istotny dla istnienia firmy.

Plan wydatków obejmuje koszty szkoleń. Nasze firmy serwisowe nie zachowują się tak jak Toyota, która okres zmniejszonego zapotrzebowania na usługi i produkty wykorzystuje na zrealizowanie dodatkowych szkoleń pracowników i udoskonalenie procesów. My najpierw zmniejszamy plan wydatków na tak zwane szkolenia miękkie, czyli pozbawiamy się szansy na podniesienie kompetencji kierowników. Następnie ograniczamy ilość szkoleń specjalistycznych niezbędnych do serwisowania maszyn. Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest kompetentny personel, ale zmierzamy w przeciwnym kierunku.

Częścią budżetu jest ilość pracowników (tzw. plan etatów lub headcount w korporacjach). W wytycznych do budżetowania centrala określa dopuszczalny poziom zatrudnienia, bo wie najlepiej, co na lokalnym rynku w następnym roku będzie potrzebne. Czasem może to być określone jako procent zmniejszenia załogi w poszczególnych grupach. Na przykład zmniejszyć o 10% ilość pracowników w grupie WC (White Collars czyli „białe kołnierzyki”) i o 12% w grupie BC (Blue Collars, czyli serwisanci, magazynierzy itp.). Wtedy zarząd nie odważy się zapisać w budżecie zwiększenia ilości serwisantów i personelu. Stanie się tak nawet wówczas, gdy czas reakcji serwisu jest już liczony w dniach a nie w godzinach. Czasem z powodu zamrożenia etatów nie zwalnia się pracowników z wynikami poniżej przeciętnej, bo to zawsze więcej, niż nic. Przy okazji pozbywamy się paru serwisantów, którym kiedyś zafundowaliśmy po kilka kursów specjalistycznych.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest szybka reakcja i kompetentny personel, ale w budżecie ograniczamy na to środki.

Innym obowiązkowym składnikiem budżetu jest plan inwestycyjny. Jego wartość może być dopasowana do aktualnych zaleceń centrali, albo do niezbędnych przedsięwzięć, które zwrócą się w niedalekiej przyszłości. Zwykle więc pierwszą ofiarą stają się wydatki na podniesienie poziomu jakości usług. To może dotyczyć zakupu narzędzi specjalnych potrzebnych do serwisowania nowego modelu maszyny lub zwiększenia ilości warsztatów mobilnych. Albo opóźnienia w otwarciu małej placówki serwisowej w Białymstoku lub innym rejonie, gdzie konkurencja od lat sprzedaje z powodzeniem maszyny, bo KLIENCI wiedzą, że na miejscu jest serwis.
Czyli wiemy, że elementarnym oczekiwaniem klientów jest łatwy dostęp do serwisu, jego szybka reakcja i dobrze wyposażony personel, ale w budżecie nie przeznaczamy na to środków.

„Świetnym” źródłem oszczędności w budżecie jest zmniejszenie o 25% ilości samochodów serwisowych oraz ograniczenie ich przebiegu. Być może podobne oszczędności można uzyskać zmniejszając ilość i klasę samochodów służbowych używanych przez kierownictwo firmy i administrację. Kto jednak podejmie decyzję o zmniejszeniu swojego osobistego komfortu? Czyli KLIENCI, którzy uzyskali zlecenia na granicy opłacalności muszą się pogodzić z obniżeniem dostępności SERWISU. Zmiany w pozytywnym kierunku będą oczywiście możliwe, ale nie wtedy, gdy zwiększy się ilość projektów budowlanych. Ilość warsztatów mobilnych zwiększy się ewentualnie przy okazji następnego budżetu. Na dodatkowych kompetentnych pracowników KLIENCI poczekają dodatkowo kilka lat, bo tyle potrzeba na wyszkolenie pełnowartościowego serwisanta.

Sposób tworzenia budżetu wpływa negatywnie na możliwość przetworzenia znanych kierownictwu oczekiwań KLIENTÓW na odpowiednie standardy obowiązujące w SERWISIE. Niestety, jest to tylko wierzchołek góry lodowej. O jej wielkości można się dowiedzieć pytając, w ilu firmach i w jakim zakresie budżet jest narzędziem realizacji aktualnej strategii.

Strategia firmy serwisowej

Strategia – w największym skrócie – odpowiada na kilka prostych pytań:

Jakie usługi i produkty będą w ofercie serwisu?
Jakich usług i produktów nie będziemy oferować klientom?
Którym klientom będziemy oferować usługi i produkty (które z usług którym klientom)?
Którym klientom nie będziemy oferować jakichś usług i produktów?
W jaki sposób zamierzamy powiększać przewagę konkurencyjną sprzedając wybranym klientom wybrane usługi i produkty?

Środkami do realizacji wybranej strategii są między innymi: budżet, konkretne zadania dla pracowników i zespołów, zmiany procesów, procedur, instrukcji, systemów motywacyjnych, kultury organizacyjnej.

Pytanie nr 5 jest dla serwisu maszyn budowlanych pytaniem retorycznym. Na konkurencyjnym rynku nie ma miejsca na wojny cenowe na dłuższą metę. Nie wyprzedzimy nikogo technologią, bo jest łatwa do skopiowania. Można i trzeba się wyróżniać dobrym postrzeganiem przez KLIENTÓW jakości usług, a to bez naprawdę zaangażowanych pracowników jest niemożliwe.

3. Ocena możliwości

Kierownictwo może uznać, że niektóre oczekiwania KLIENTÓW są zbyt kosztowne lub niemożliwe do spełnienia. Pójście tutaj na łatwiznę daje okazję kierownictwu konkurencyjnego serwisu do zdobycia przewagi.

Dobrym przykładem jest ociąganie się z otwieraniem nowych placówek serwisowych, aby być bliżej KLIENTA. Dobitnie wyrażaną potrzebą KLIENTÓW jest, aby serwisant dojechał do uszkodzonej maszyny w tym samym dniu, a koszt dojazdu nie był wyższy niż koszt naprawy lub obsługi technicznej. Podjęcie decyzji o otwarciu nowej mini placówki jest zwykle utrudniane przez finansistę, który pyta, o ile wzrośnie sprzedaż po jej otwarciu. A byłoby mądrzej, żeby przyglądając się działaniom konkurencyjnej marki spróbował sam ocenić, o ile nie wzrośnie sprzedaż serwisu i maszyn na tym terenie, jeśli nowej placówki nie będzie.

Twierdzę, że dodatni wynik finansowy przynosi placówka serwisowa w wynajętym obiekcie już wtedy, gdy jej personel składa się z 2 serwisantów nadzorowanych przez kierownika. Kierownik jednocześnie prowadzi lokalny magazynek części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych. Zamiast tego stosuje się czasem system HBM (Home Based Mechanic), czyli serwisant wyjeżdża do pracy z własnego domu. To jest słaba proteza, która nie powinna być utrzymywana dłużej, niż kilkanaście miesięcy. W tym czasie lokalny sprzedawca maszyn powinien powiększyć ilość maszyn do obsługi na tym obszarze o 20-40 sztuk. Ta dodatkowa ilość maszyn oznacza pracę dla drugiego serwisanta i umożliwia uzyskanie dodatniego wyniku przez kierownika nowej placówki. W następnym roku będzie praca dla trzeciego serwisanta i pomocnika kierownika serwisu do spraw magazynu i administracyjnych. Placówka o takim składzie osobowym będzie generować jeszcze większy zysk.

Kierownictwo powinno więc ustalić, jakie warunki muszą być spełnione, aby uruchomić nową, bliższą KLIENTA placówkę.

4. Standaryzacja zadań

Standaryzacja zadań do wykonania zwykle umożliwia ich wykonywanie przez słabiej wyszkolony personel, czyli jest pożyteczna. Jednak zmienność oczekiwań KLIENTÓW serwisu maszyn budowlanych nie sprzyja standaryzacji zadań. I tak:

Rzetelne wykonanie przez serwisanta czynności obsługi technicznej może i powinno być zapisane w bardzo szczegółowej instrukcji (lista kontrolna czynności OT).
KLIENCI i SERWIS powinni znać ustalone wcześniej priorytety reagowania w sytuacjach zbyt małej dostępności pracowników.
Na przykład najpierw wyjeżdżamy do maszyny, która uległa awarii a w drugiej kolejności do wykonania przeglądu.
Na przykład KLIENCI związani umową serwisową mają pierwszeństwo przed pozostałymi KLIENTAMI.
Można i trzeba ustalić czas na wysłanie KLIENTOWI odpowiedzi na jego zapytanie.
Nie powinniśmy ustalać, w jaki konkretnie sposób pracownik serwisu ma zwracać się do KLIENTA. Mam na myśli obowiązek zwracania się przez sprzedawcę lub serwisanta do każdego KLIENTA po imieniu (Panie Andrzeju itp.). To wymaga wyczucia sytuacji przez pracownika SERWISU.
Nie sprzyja elastyczności usług serwisowych sztywne określenie czasu pracy (pracujemy od poniedziałku do piątku 8:00-16.00). W serwisie trzeba stosować elastyczny czas pracy (ale system zadaniowy nie oznacza, że pracownik ma nienormowany czas pracy!).
Nowo zatrudniony pracownik SERWISU powinien być automatycznie poddawany cyklowi wcześniej zdefiniowanych szkoleń w jak najszybszym czasie a nie wtedy, gdy będzie okazja.
Standaryzacja zadań, dzięki nowoczesnej technologii może przekształcić się w automatyzację. W tym obszarze jest karygodnym błędem zmuszanie KLIENTA, aby dzwoniąc do serwisu wybierał kolejne pozycje z menu w celu połączenia się z właściwą osobą.
Wykorzystanie technologii internetowej do samodzielnego przygotowania i złożenia zamówienia może niektórym klientom się bardzo podobać.
Dobrym przykładem standaryzacji są listy kontrolne czynności, ale pod warunkiem, że zostały rozsądnie zaprojektowane z udziałem pracowników, którzy je będą stosować.

Nadmierna standaryzacja, czyli zbyt duża ilość szczegółowych instrukcji postępowania dla pracowników stykających się z KLIENTAMI jest zła. Uniemożliwia wykorzystanie ich inicjatywy i talentów. Które są najpotrzebniejsze? Tego można się dowiedzieć negocjując kilka umów serwisowych z wymagającymi klientami. To jest zawsze okazja do bardzo szczegółowego przedyskutowania oczekiwań i uzgodnienia satysfakcjonujących klienta sposobów postępowania w razie ich nie zrealizowania przez serwis. Najczęściej powtarzające się tematy powinny być przeniesione do instrukcji postępowania ze wszystkimi klientami.

Proces tworzenia standardów jakości

Autorzy modelu luk jakości usług proponują 9 etapowy proces tworzenia dobrych standardów:

zidentyfikowanie poszczególnych kroków „produkcji” usługi
przetworzenie oczekiwań pracowników klienta na zachowania wszystkich pracowników serwisu uczestniczących w procesie „produkcji” usługi
ustalenie, które zachowania zostaną objęte standardem jakości
określenie standardu jakości
ustalenie sposobu pomiaru realizacji standardu i sposobu jego monitorowania
ustalenie parametrów docelowych standardu
prowadzenie pomiarów realizacji standardu
zapewnienie informacji zwrotnej o realizacji pracownikom serwisu
okresowe uaktualnianie parametrów docelowych standardu

Standardy idealne

Przy ustalaniu standardów jakości należy pamiętać, aby nie odbiegały zbytnio od idealnych. Standard idealny tkwi głęboko w podświadomości KLIENTA, który zdaje sobie sprawę ze swojego utopijnego oczekiwania, więc go nie ujawnia.
Na przykład prawdopodobnie czas dojazdu do uszkodzonej maszyny uważany za idealny, to kilka minut po telefonie. Nie uda się go zwykle zapewnić i KLIENCI są zadowoleni z czasu reakcji krótszego, niż 24 godziny. Jednak gdy serwisant dojedzie do zepsutej maszyny po pięciu dniach, to KLIENCI będą porównywać to z czasem idealnym, a nie dotychczas akceptowanym.

Przykłady standardów jakości usług

Najważniejsze pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na postrzeganie jakości usług serwisowych:

struktura organizacji (bardzo hierarchiczna, procesowa, funkcjonalna)
przestrzegane na co dzień zasady (wartości)
polityka jakości; strategia konkurowania jakością usług
reagowanie na niezadowolenie, skargi i reklamacje
kultura organizacyjna, atmosfera pracy, zrównoważone przywództwo
systemy motywacyjne i regulamin wynagradzania
obsługa klienta wewnętrznego (tu mieszczą się wszystkie procedury, które pozornie nie dotyczą KLIENTA, ale wpływają na pracowników bezpośrednio z nim się stykających)
plan szkolenia i rozwoju pracowników
dni i godziny pracy
czas oczekiwania na ofertę
czas oczekiwania na przyjazd serwisanta do awarii maszyny
czas udzielenia odpowiedzi na pytanie techniczne
czas oczekiwania na odebranie telefonu
zawartość i wygląd tych dokumentów, które widzi klient, czyli na przykład oferta, zamówienie, zlecenie, faktura, warunki gwarancji, podręcznik operatora
sposób ustalania i prezentowania ceny za usługę i dojazd
polityka rabatów do cen części zamiennych
wygląd i wyposażenie samochodu serwisowego i serwisanta
…

Jeśli kierownictwo firmy jest zainteresowane jakością usług serwisowych, to każda procedura i instrukcja powinna być przejrzana. Trzeba zmienić wszystkie postanowienia, które nie odpowiadają postrzeganiu przez kierownictwo oczekiwań KLIENTÓW. Pozostałe – nie powinny utrudniać realizacji tych potrzeb.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Strategia Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu

Zapomniane źródło oszczędności

Lepsza i tańsza eksploatacja maszyn jest naprawdę możliwa. Tym bardziej jest możliwe lepsze i tańsze serwisowanie maszyn. Poważną przeszkodą jest jednak jakość pracy znacznej części kierowników pracujących zarówno w eksploatacji maszyn, jak i w serwisie.

Zapomnianym źródłem oszczędności jest pozbycie się złych kierowników. Najlepszym czasem na ocenę menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania jest zmniejszenie się zapotrzebowania na maszyny i usługi.

Nie jest łatwo stworzyć naukową definicję złego kierownika i nie zamierzam tego robić. Uważam, że każdy zespół osiągający w dłuższym czasie słabe wyniki ma złego kierownika. Słabe wyniki w czasie kryzysu, to utrzymanie lub obniżenie swojego udziału w rynku i zwalnianie pracowników. Najważniejszym kryterium oceny jakości kierownika serwisu jest wtedy utrzymanie stałego zatrudnienia serwisantów. Drugim kryterium jest pokrywanie wszystkich kosztów swojego oddziału.

Gdy maszyny budowlane pracują w kraju średnio o 20% mniej godzin, to nie oznacza, że w naszej firmie serwisowej lub jej oddziale potrzebujemy o 20% mniej serwisantów. Tak może się usprawiedliwiać zły kierownik, dyrektor, prezes. Co ciekawe, w sytuacji gdy sprzedaż maszyn spada nawet o 50%, ci sami menedżerowie nie pozbywają się 50% sprzedawców.

W tak wymagającym czasie okazuje się, że dobry kierownik nie ma problemu z utrzymaniem dotychczasowych klientów. Mają wprawdzie mniejsze zapotrzebowanie na obsługi techniczne, ale mogą zamówić naprawy, które dadzą im lepsze, niż konkurentom warunki startu po zakończeniu złej passy.

Dobry kierownik nie musi obniżać drastycznie cen usług, aby namówić na nie klientów wcześniej bezmyślnie utraconych. Dobry kierownik nie musi ciąć kosztów, bo od zawsze oszczędnie gospodarował majątkiem firmy. Wykorzystuje czas mniejszego zapotrzebowania na szkolenie swoich ludzi. On i jego pracownicy wykorzystują ten czas na lepsze poznanie rzeczywistych problemów ich partnerów w firmach budowlanych.

Jeśli w czasie zmniejszenia zapotrzebowania na usługi kierownik serwisu dopuszcza do pozbycia się dobrych serwisantów, to pokazuje, że jest najbardziej efektywnym źródłem tak potrzebnych wówczas oszczędności. Innymi słowy, trzeba go zwolnić jako pierwszego.

W dobrze zarządzanej firmie najlepszym sposobem na czasowe obniżenie kosztów jest zablokowanie wszelkich premii i obniżenie płac dla menedżerów wszystkich szczebli. Największe oszczędności są wtedy, gdy dotyczą najwyższego szczebla. Jest to sprawiedliwe, bo odpowiedzialność za wpadnięcie firmy w tarapaty ponosi najwyższe kierownictwo, a nie szeregowi pracownicy.

Drugi efektywny sposób czasowego obniżenia wydatków polega na przekazaniu inicjatywy w tym zakresie na najniższy poziom. Ci ludzie najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć z najmniejszą stratą dla klientów.

Magazyn Inc. zebrał wyniki kilku badań w ciekawej infografice pokazującej konsekwencje tolerowania w firmach złych kierowników:

360 miliardów USD, to roczna strata gospodarki amerykańskiej spowodowana obniżeniem wydajności pracowników mających złych szefów

75% pracowników uważa szefa za najgorszą i najbardziej stresującą część pracy

65% pracowników wolałoby dostać nowego lepszego szefa, niż podwyżkę

22 miesiące potrzeba pracownikowi, aby pozbyć się stresu i lęku, jakiego nabawił się pracując dla złego szefa

30% – o tyle jest wyższe prawdopodobieństwo zawału serca u pracowników mających złych szefów

30% pracowników mających złych szefów celowo pracuje wolniej i powoduje błędy (tylko 6% mających dobrych szefów)

27% pracowników mających złych szefów unika z nimi kontaktu (tylko 4% mających dobrych szefów)

33% pracowników mających złych szefów przyznaje, że nie stara się pracować z maksymalna wydajnością (tylko 9% mających dobrych szefów)

29% pracowników mających złych szefów bierze zwolnienie lekarskie nie będąc faktycznie chorym (tylko 5% mających dobrych szefów)

25% pracowników mających złych szefów robi sobie dłuższe przerwy w pracy (tylko 7% mających dobrych szefów)

50% pracowników mających złych szefów planuje znaleźć sobie nową pracę w ciągu najbliższego roku

Pracownicy podlegający 30 tysiącom kierowników uważają, że nie zawsze jest ważne, co szef robi niewłaściwie, często gorsze jest to, czego nie robi, aby być lepszym szefem, czyli:

1. nie inspiruje pracowników

2. akceptuje przeciętniactwo

3. nie przedstawia jasnej wizji i kierunku, w którym mają razem zmierzać

4. jest niezdolny do współpracy i do bycia członkiem zespołu

5. nie robi tego, co mówi

Nie warto się spierać, o ile procent te dane byłyby inne, gdyby dotyczyły tylko polskich menedżerów. Negatywne konsekwencje dla firm i straty społeczne są wystarczającym powodem, aby posypać głowy popiołem i zacząć się zmieniać. Jak mówi Ron Slee: The time is now, a więc najlepiej od teraz.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, kompetencje, koszty, szkolenie

Jakość usług serwisowych – luka nr 1

Serwis nie rozumie, czego klient od niego oczekuje

Pierwszą przyczyną niskiej oceny jakości usługi serwisowej jest niewłaściwe rozpoznanie oczekiwań KLIENTA* przez SERWIS**. W modelu luk jakości usług**** jest to nazwane luką nr 1.

Dobre rozpoznanie oczekiwań jest bardzo trudne, bo każdy spodziewa się czegoś innego i potrzeby ciągle się zmieniają.

Rodzaj i poziom potrzeb KLIENTA zależą od:

dotychczasowych doświadczeń
zasłyszanych opinii
obrazu idealnej usługi
oficjalnego marketingu
i niestety również od aktualnego stanu emocji.

Oczywiście każdy chciałby, aby jego maszyna została naprawiona natychmiast i najtaniej, ale przecież nie na tej podstawie wystawia najwyższą ocenę jakości.

Są różne sposoby, aby w pewnym stopniu dowiedzieć się, czego KLIENT oczekuje od SERWISU. Błędy popełnione przez kierownictwo firmy serwisowej w tym obszarze powiększają pozostałe luki jakości.

Pułapki ankiet

Do badania oczekiwań KLIENTA często wykorzystuje się ankiety. Ich głównym celem jest ustalenie stopnia zadowolenia pracowników KLIENTA z usług SERWISU. Na tej podstawie zgaduje się, na czym najbardziej zależy odbiorcom usług.

Ankiety mają tę wadę, że ktoś, kto układa pytania, pyta o sprawy, które według niego są dla KLIENTA istotne. Pyta zwykle o to, co już ma w swojej ofercie, a nie o coś, co mógłby łatwo do niej dodać i zdobyć przewagę konkurencyjną.
Na przykład w ankiecie pytamy, jak ważna jest cena, a jak – czas dostawy części zamiennych. Prawie każdy odpowie, że najważniejsza jest cena, ale będzie bardzo niezadowolony, gdy maszyna nieczynna z powodu braku części zamiennej zablokuje mu budowę. Wtedy nie będzie pamiętał o swojej odpowiedzi, tylko krytykował czas dostawy, który poprzednio oceniał jako mniej ważny, niż cena.

Drugą wadą definiowania oczekiwań KLIENTA na podstawie ankiet jest uśrednianie.
Na przykład jeden KLIENT dał najwyższą ocenę 5 na pytanie o godziny pracy serwisu (bo np. pracujemy od poniedziałku do piątku 8.00-16.00). Drugi ocenił te cechę na poziomie 1, bo jego ładowarki obsługują linię produkcyjną, która pracuje na 3 zmiany. Średnia arytmetyczna odpowiedzi wynosi 3. Nikt nie będzie usatysfakcjonowany, jeśli ustalimy standardowy czas pracy gdzieś na poziomie tej średniej. Pierwszy KLIENT, bo będzie musiał płacić wyższą cenę za niepotrzebny mu wysoki standard usług, drugiego zadowoli tylko praca serwisu w tych samych godzinach, co jego fabryka.

Inną, i chyba najpoważniejszą wadą ankiet jest uzyskiwanie odpowiedzi od niewłaściwych ludzi. Ankieter lub pracownik firmy serwisowej zadaje pytania konkretnemu pracownikowi KLIENTA, który ma swoje priorytety, a te są różne dla kierownika budowy, finansisty, operatora, właściciela. Dostosowanie usług do oczekiwań którejś z tych osób nie gwarantuje, że nie pogorszymy oceny jakości wystawionej przez innych pracowników KLIENTA.
Na przykład dla kierownika budowy jest ważne, aby mógł dodzwonić się do serwisu i otrzymać pomoc, gdy maszyna zablokuje produkcję na nocnej zmianie. Dla skarbnika jest ważne, czy serwis pobiera dodatkową opłatę za dostępność i przyjazd serwisanta w nocy.

Reklamacje i skargi

Są znacznie tańszym niż ankiety sposobem na lepsze zdefiniowanie oczekiwań KLIENTÓW. Wystarczy na serio traktować każdą skargę. Na serio, to znaczy nie zaczynać od szukania winnego. Skargę trzeba dokładnie przeczytać, aby zrozumieć dlaczego KLIENT poświęcił swój czas na jej napisanie i czego teraz się spodziewa. Skarga rozsierdzonego KLIENTA zawiera bezcenną informację, czego nie chce w ramach usługi od SERWISU otrzymywać.

Każdy SERWIS otrzymuje skargi, jednak to nie jest wystarczające źródło wiedzy o potrzebach KLIENTÓW. Warto pamiętać, że zaledwie kilka procent niezadowolonych KLIENTÓW zgłasza oficjalne skargi. Za to każdy z nich dzieli się wiedzą o potknięciu SERWISU z co najmniej kilkoma KLIENTAMI.

W serwisie maszyn budowlanych nie ma standardowego KLIENTA

Podczas definiowania poziomów jakości czasem dokonuje się segmentacji rynku, czyli zakłada, że jest jakiś standardowy KLIENT, który ma identyczne potrzeby, jak pozostali w danym segmencie.

Pojęciem standardowego KLIENTA mogą – bo muszą – posługiwać się firmy, które świadczą usługi dla tysięcy odbiorców, ale nie SERWIS. Kierownik serwisu maszyn budowlanych musi wiedzieć wszystko o każdym ze swoich partnerów. To samo dotyczy każdego pracownika SERWISU stykającego się z innymi pracownikami KLIENTA. Każdy z nich w chwili prawdy powinien otrzymać trochę więcej, niż się spodziewał. Dlaczego? Bo usługi serwisowe, to coś, jak nadworny szewc, prywatny kucharz, a po nowemu – biznes One To One.

Jeśli nie ma standardowego KLIENTA, to nie może być standardowej usługi. Trzeba odejść od sytuacji, że KLIENT musi wybrać z naszej oferty to, co jest najbardziej zbliżone do jego potrzeb. Zadaniem SERWISU jest ustalić jak najlepiej, co w danej sytuacji jest KLIENTOWI potrzebne i dopasować do tego usługę.

Być najbliżej KLIENTA

Optymalna wielkość oddziału serwisu, to 6-7 serwisantów dbających o około 200 maszyn na terenie oddziału. Nie liczę mechaników pracujących stale w warsztacie. Taka wielkość oddziału jest optymalna zarówno pod względem generowanego zysku, jak i możliwości usatysfakcjonowania klientów. Maszyny należą prawdopodobnie do około 60 firm, więc kierownik serwisu jest w stanie znać osobiście każdego swojego partnera. To daje szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości:

jeśli kierownik umie słuchać
jeśli kierownictwo firmy serwisowej stworzyło kulturę organizacyjną, która zapewnia szczerą komunikację
jeśli propozycje zmian oczekiwane przez KLIENTÓW powodują szybkie korekty najważniejszych standardów*** firmy.

Gdy w oddziale pracuje serwisant z talentem do podtrzymywania dobrych relacji, to można i trzeba mu powierzyć opiekę nad wydzieloną grupką klientów i ich maszyn. Oczywiście musi wówczas dostać od kierownika odpowiednie pełnomocnictwa do podejmowania w jego imieniu decyzji. Wówczas oddział może obsługiwać większą ilość klientów zachowując odpowiednio bliskie relacje między ludźmi zatrudnionymi po obu stronach. To daje kolejną szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości. O ile oczywiście kierownictwo firmy serwisowej słucha swoich najważniejszych ludzi.

Słuchanie KLIENTÓW

Każdy bezpośredni kontakt z KLIENTEM powinien być wykorzystany do jego uważnego wysłuchania. Jeśli jest małomówny, to koniecznie trzeba spróbować go „otworzyć”. Interesują nas odpowiedzi na pytania:

Jakie są przyczyny negatywnej oceny naszej współpracy:
- nie robimy czegoś, co potrzebują
- robimy coś za wolno lub za późno
- cena usługi nie odpowiada ich poczuciu otrzymanej wartości
Jakie są przyczyny pozytywnej oceny jakości naszych usług:
- robimy coś lepiej, niż się spodziewają
- robimy co trzeba odpowiednio szybko
- czują, że płacą dobrą cenę za wartościową usługę

Dobrą okazją do rozpoznania potrzeb KLIENTÓW są spotkania niezwiązane z bieżącymi problemami. Utwórzmy kilka kilkuosobowych grup reprezentujących najbardziej wymagających KLIENTÓW. Wystarczy dwa spotkania w roku, aby mieć świadomość, w czym są lepsi nasi konkurenci i jak się zmienią oczekiwania większości KLIENTÓW. Na takich spotkaniach przedstawiciele KLIENTÓW powinni mieć absolutne pierwszeństwo wypowiedzi. Ciekawym doświadczeniem może też być udział w spotkaniach branżowych KLIENTÓW.

Sporo problemów wynika po tak zwanych kurtuazyjnych spotkaniach najwyższych kierownictw firmy serwisowej i klienta. Zdarza się, że prezes firmy budowlanej jest pamiętliwym „szczególarzem” i podczas spotkania potraktuje prezesa firmy serwisowej kilkoma negatywnymi przykładami z historii współpracy. Ten po powrocie do firmy wyraża swoje niezadowolenie z siłą proporcjonalną do dyskomfortu, który go spotkał. Biedny kierownik serwisu nie będzie nawet próbował udowadniać, że problemy są rezultatem obowiązujących go procedur, błędnych założeń budżetowych, niewłaściwie prowadzonej rekrutacji i szkoleń pracowników, zbyt małej ilości pracowników itp.

Uważne słuchanie klientów przez pracowników pierwszej linii może ujawnić przypadki, w których spełnienie prawie w 100% prawidłowo rozpoznanego oczekiwania klienta nie powoduje automatycznie jego zadowolenia z usługi. Tak się może zdarzyć, gdy serwisant przyjedzie do maszyny z dokładnością co do minuty i wykona usługę dokładnie według instrukcji, ale z powodu kłopotów osobistych nie będzie skłonny do przyjacielskiej pogawędki z pracownikiem KLIENTA, który tego potrzebuje. Wówczas negatywna ocena jakości tworzy się pod wpływem emocji (odczucie braku szacunku lub nieżyczliwego nastawienia).

Słuchanie pracowników

Aby kierownictwo firmy serwisowej znało zmieniające się oczekiwania KLIENTA, musi stworzyć system ich ciągłego śledzenia. Najlepszym źródłem wewnętrznym informacji są:

serwisanci
kierownik serwisu

Przyda się również wiedza sprzedawców maszyn i innych osób mających bezpośrednie kontakty z klientami. Trzeba stworzyć taką kulturę organizacyjną, aby nikt nie bał się przekazać w górę hierarchii najbardziej nieprzychylnych opinii lub utopijnych oczekiwań. I aby każdemu pracownikowi zależało na każdym kliencie.

Szczególnie cenna może być wiedza naszego serwisanta o tym, czego KLIENT najbardziej nie lubi, a czym można go udobruchać. Po zakończeniu naprawy maszyny serwisant zawsze zgłasza się do biura budowy po podpis na protokole usługi. To jest najlepszy moment na sprawdzenie, czy jeden z najbardziej wpływowych pracowników KLIENTA jest zadowolony lub dlaczego nie jest. Dlatego powinniśmy systematycznie podnosić umiejętność każdego serwisanta do aktywnego słuchania KLIENTÓW. Serwisanci powinni być zachęcani do przekazywania takich informacji w górę hierarchii firmy.

CRM

System CRM powinien być podstawowym źródłem informacji o oczekiwaniach KLIENTÓW. Wszyscy pracownicy powinni mieć do niego dostęp, ale:

Czy w twoim CRM jest miejsce na wpisywanie pozytywnych i negatywnych komentarzy KLIENTÓW?
Czy wszyscy, którzy je usłyszeli natychmiast rejestrują to w CRM?
Czy jest miejsce na rejestrowanie propozycji zmian najważniejszych standardów i procedur?
Czy CRM ma mechanizm, który wymusza natychmiastowe zapoznawanie się najwyższych szczebli firmy serwisowej z głosem KLIENTÓW?

Jeśli tak jeszcze nie jest, to dlaczego KLIENCI pokrywają tę część kosztów firmy (na utrzymywanie CRM)?

…

Mając rzetelne informacje kierownictwo jest w stanie ustalać i zmieniać standardy, których przestrzeganie zapewni dobre postrzeganie jakości usług serwisowych.
Jednym ze standardów musi być przeniesienie jak największych uprawnień na jak najniższy poziom. Mówiąc skrótowo, ten pracownik, który jest najczęściej i najbliżej KLIENTA musi mieć prawo podejmowania czasem kosztownych decyzji. Koszt jego ewentualnych błędów jest dużo niższy, niż korzyści z utrzymania wysokiej jakości usług. Reagowanie po fakcie przez wyższy szczebel, gdy „mleko się wylało” jest znacznie kosztowniejsze. KLIENT i tak zapamięta swoje złe wrażenie. Nie będzie miał dobrego samopoczucia również nasz serwisant, który wiedział, co trzeba zrobić, a nie był do tego upoważniony.

KLIENCI nie są ludźmi z innych planet. Rozumieją, że w ciągu 24 godzin nie dokonamy zmian, które oni nam podpowiadają. Ważne jest aby chcieli nam je podpowiedzieć.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: jakość, kierownik serwisu, reklamacja

Ty mi nie mów, ja to wiem

Każdy głupi może wiedzieć. Sztuką jest rozumieć.
Albert Einstein

Ty mi nie mów, ja to wiem!
Przerywasz w taki, lub podobny sposób w pół słowa swojemu pracownikowi, koledze lub – co gorsza – klientowi?
Myślisz, że w ten sposób pokazujesz super kompetencję?
Chcesz pokazać, jaki jesteś domyślny?
A może tylko szkoda ci czasu na wysłuchiwanie, co ktoś inny ma do powiedzenia?
Swojemu prezesowi też przerywasz? Dlaczego nie?

Prawdopodobieństwo, że naprawdę wiesz, co ta osoba chce ci przekazać jest dość niskie. Pewność, że nie umiesz słuchać jest stuprocentowa. Pocieszę cię, jesteś w dobrym towarzystwie. Z badań przeprowadzonych przez Jerome’a Groopmana wiadomo, że lekarze przerywają swoim pacjentom średnio po osiemnastu sekundach od chwili, gdy ci zaczęli mówić, co im dolega. Mimo, że najlepszym źródłem wiedzy o ewentualnej chorobie jest właśnie pacjent. Jako „osiemnastosekundowy menedżer” masz więc podobne do tych lekarzy wyniki.

Mało kto ma taki dar wypowiadania się, że słowa opisują dokładnie to, o czym ta osoba myśli. Kilkadziesiąt procent przekazu jest zawarte w tonie głosu, mowie ciała. Przerywając w pół słowa lekceważysz drugiego człowieka i tracisz szansę na zrozumienie informacji zawartej w słowach i mowie ciała.

Uważne słuchanie:

jest oznaką szacunku należnego pracownikom i klientom
jest również oznaką:
- zainteresowania
- uprzejmości
- życzliwości
jest podstawą:
- partnerstwa
- współpracy
- tworzenia sieci kontaktów
- budowania trwałych relacji

Słuchając możesz się wiele nauczyć.

Wszyscy ludzie pracujący w serwisie MUSZĄ umieć słuchać.

Przeciętny człowiek ma dwoje uszu i służą one wyłącznie do słuchania (jeśli ktoś potrafi nimi poruszać, to służą również do zabawiania innych osób). Natomiast pojedyncze usta mają kilka funkcji: służą do jedzenia, picia, oddychania, całowania, malowania i oczywiście do wydawania dźwięków. Gdyby dla przetrwania gatunku wydawanie dźwięków było równie ważne jak słuchanie, to mielibyśmy specjalnie do tego przeznaczony organ, a może nawet dwa.

Umiejętność słuchania, to najważniejsza umiejętność kierownika. Tego można się nauczyć.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: kierownik serwisu, kompetencje

Planowane starzenie

… projektowanie długowiecznych urządzeń wytwórcom się nie opłaca – podnosi to koszty rozwoju, testów, materiałów i produkcji. A wszystko przy spadku sprzedaży, gdyż klienci nie są zmuszeni do częstego kupna zawsze nowych urządzeń.

Stefan Kot, Chip 01/2014

Teza o planowanym starzeniu postawiona przez Stefana Kota na podstawie doświadczeń zebranych między innymi przez Stefana Schridde z Niemiec dotyczy na razie takich urządzeń, jak telefony, agd, drukarki itp., które psują się gdy tylko minie okres gwarancji. Cena ich naprawy w serwisie producenta jest wtedy zbliżona do ceny nowego urządzenia.

Producenci maszyn budowlanych są – moim zdaniem – na podobnej trajektorii, ale jeszcze nie potrafią budować maszyn w taki sposób, aby po określonym przebiegu nie dawały się naprawić w opłacalny sposób. Co więcej, nie są w stanie zapewnić takiej powtarzalności produkcji, aby trwałość* i niezawodność** poszczególnych zespołów mieściła się w rozsądnych granicach. Taki wniosek wyciągam stąd, że generalnie producenci nie podejmują ryzyka udzielania pełnej gwarancji na więcej, niż 2500 godzin. Są od tej reguły wyjątki i chętnie umieszczę na blogu warunki szczegółowych warunków dłuższej gwarancji, w których zwykle umieszcza się sporo wyłączeń odpowiedzialności producenta. I oczywiście, o ile podnosi to cenę maszyny.

Byłoby fair, gdybyśmy wiedzieli, na ile godzin wystarczy nam silnik, czy transmisja za kilkaset tysięcy złotych z prawdopodobieństwem na przykład 90%? Oczywiście w zdefiniowanych warunkach pracy i serwisowania. Wówczas można mówić wiarygodnie o przewadze tego producenta, który zapewnia najniższy koszt godziny pracy wszystkich zespołów maszyny.

Co o trwałości i niezawodności maszyny wie jej producent?

Producenci nie są specjalnie zainteresowani wiedzą o trwałości poszczególnych elementów maszyn. Koszty napraw gwarancyjnych zmuszają producenta, aby badał i usuwał przyczyny kosztownych błędów, które popełnili jego inżynierowie lub zaopatrzeniowcy. Jednak to dotyczy tylko okresu gwarancji, czyli około 10-20% życia maszyny. Potem to już tylko sama radość ze sprzedaży części zamiennych. Oczywiście, w pewnych granicach, aby nie stracić opinii.

Gdy wchodzi na rynek nowy model maszyny, to z reguły według sprzedawcy jest ona bardziej wydajna, bardziej niezawodna, bardziej komfortowa, bardziej…
Oczywiście nikt nie przedstawia żadnych wyników testów. Kupujący maszynę ma zaufać handlowcowi, który otrzymuje prowizję od sprzedaży. Zadziwiające, że polski przedsiębiorca, który z zasady nie ufa nikomu, kupuje maszynę droższą o kilkadziesiąt tysięcy złotych, bo sprzedawca zrobił na nim dobre wrażenie. Medycyna traktuje takie niekonsekwentne zachowanie jako zaburzenie, natomiast ekonomiści opisują takie zjawisko jako asymetrię informacji używając modelu negatywnej selekcji (nagroda Nobla w 2001 roku dla George’a A. Akerlofa).

Producenci maszyn nie stosują nawet prymitywnej taktyki dostawców internetu. Ci gwarantują MAKSYMALNĄ szybkość ileś tam megabitów na sekundę i nie ma na razie sposobu, aby ich zmusić do zagwarantowania szybkości MINIMALNEJ, a to przecież jest najważniejsze. Jakiś urząd podobno nad tym pracuje.
W przypadku maszyny nie jest dla przedsiębiorcy istotne, czy jest bardziej niezawodna od poprzedniego modelu. Chciałby świadomie wybrać wiedząc, że jest o jakiś procent bardziej lub mniej niezawodna od droższego lub tańszego modelu konkurenta. A ten też mówi, że jego nowy model jest bardziej niezawodny, niż JEGO poprzedni model.

Wygląda na to, że sprawa niezawodności maszyny nie jest częścią oferty handlowej. Ani trwałość głównych zespołów. Ani zużycie paliwa. Ani wydajność. Ani dostępność profesjonalnego serwisu, o częściach zamiennych nie wspominając. A gwarancja dotyczy jeszcze czegoś istotnego?
Szanowi przedsiębiorcy! W jaki sposób zamierzacie uzyskać najniższy koszt godziny pracy maszyny lub tony załadowanego urobku?

Co o trwałości i niezawodności maszyny wie serwis?

Serwis maszyn budowlanych nie zna trwałości poszczególnych części zamiennych i całych zespołów maszyn.

W serwisie stosuje się systemy komputerowe potrzebne do prowadzenia sprzedaży, księgowości, płac, raportowania do centrali i obowiązkowo do odzyskiwania od producenta należności za naprawy gwarancyjne. Ale nie ma obowiązku zbierania informacji o trwałości poszczególnych części zamiennych i całych zespołów maszyn klientów. Dlatego nie inwestuje się w odpowiedni system zbierania danych. Zresztą nie byłby wykorzystany, bo na kierownictwie firmy serwisowej nie robi wrażenia fakt, że zaraz po gwarancji klienci znajdują sobie innych dostawców i usług i części zamiennych. Historia napraw – gdyby system umożliwiał łatwe generowanie takich raportów – byłaby więc niekompletna.

Co o trwałości i niezawodności maszyny wie jej użytkownik?

Nie spotkałem dotychczas użytkownika maszyn, który prowadzi rejestr trwałości poszczególnych części jego maszyn. Pamięta się awarie najdroższe lub często powtarzające się oraz te, które wydarzyły się ostatnio. To się przydaje w negocjacjach przy zakupie nowych maszyn, ale nie pomaga wybrać maszyny bardziej niezawodnej i trwalszej.

Użytkownicy nie wymieniają informacji na temat jakości maszyn na forach internetowych, co jest powszechne wśród konsumentów znacznie tańszych dóbr powszechnego użytku.

Nic się w sprawie trwałości i niezawodności maszyn nie zmieni bez inicjatywy przedsiębiorców budowlanych. Oni sami muszą systematycznie rejestrować wszystkie usterki i awarie każdej swojej maszyny. Jednakże wartość tej informacji będzie niezbyt duża ze względu na małą ilość obserwowanych maszyn. Również dlatego, że każdy nowszy model może mieć zupełnie inną charakterystykę trwałości.

Przydałaby się organizacja przedsiębiorców niezależna od producentów. Mogłaby reprezentować interesy użytkowników maszyn w starciu z potężnymi korporacjami. Udostępnienie (przy zachowaniu poufności) takiej organizacji swoich danych o trwałości i niezawodności maszyn umożliwiłoby publikowanie informacji wynikających z faktów.

Na przykład byłoby pożyteczne również dla producentów, gdyby organizacja użytkowników maszyn poinformowała, że spośród kilkuset obserwowanych koparkoładowarek modelu X pracujących w podobnych warunkach: kilka sztuk pracuje bez żadnej usterki przez 2000 godzin, 50% ma w tym czasie po pięć awarii i usterek, w pozostałych ponad 40% maszyn wystąpiło po kilkanaście usterek. Takie dane świadczą o niestabilnej jakości produkcji. Jeśli trwałość i niezawodność jest warunkiem powodzenia naszego kontraktu, to kupując maszyny z tej fabryki trzeba dobrze kalkulować ich cenę i ryzyko.

Jednak użytkownicy maszyn nie mają do siebie zaufania. Dlatego takiej organizacji nie ma. To jest paradoks, ale przedsiębiorca obdarza zaufaniem handlowca, którego najważniejszym argumentem jest „będzie Pan zadowolony”.

***

Aby od czegoś zacząć, więc może warto dodać w umowie sprzedaży maszyny zapis o trwałości i niezawodności. Na przykład określając wartość minimalnego wskaźnika gotowości technicznej. Trzeba dokładnie określić sposób obliczania tego wskaźnika i ewentualne konsekwencje dla producenta w przypadku większej awaryjności maszyny.

____________________________________
* Pisząc o trwałości, myślę o ilości godzin pracy elementu maszyny w określonych warunkach, do chwili gdy trzeba go wymienić, bo nie spełnia minimum wymagań. Na przykład zęby łyżki koparki pracującej w kopalni piasku kwarcowego mogą nie nadawać się do użytku już po 100 godzinach pracy, czyli ich trwałość wynosi 100 godzin. Ale są i takie zęby, których trwałość w tych warunkach sięga 1000 godzin. Na przykład silnik koparkoładowarki producenta X będzie całkowicie zużyty po 12000 godzin, a silnik koparkoładowarki producenta Y będzie wymagał naprawy głównej już po 6000 godzin. Producent X produkuje trwalsze silniki.

** Pisząc o niezawodności, myślę o średniej ilości godzin, która upływa między uszkodzeniami elementu maszyny pracującego w określonych warunkach z określonym prawdopodobieństwem. Na przykład z prawdopodobieństwem równym 95,5% silnik koparkoładowarki producenta X ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 300 godzin. Natomiast z takim samym prawdopodobieństwem 95,5% można powiedzieć, że silnik koparkoładowarki producenta Y ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 1000 godzin. Producent Y produkuje bardziej niezawodne silniki.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn Słowa kluczowe: jakość, niezawodność, trwałość

Jakość usług serwisowych – luka nr 2

Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie

1. Zaangażowanie kierownictwa firmy serwisowej w sprawy jakości usług