Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Zmień pogodę

Portrait of a sad chimpanzee sitting on a tree in captivity, thinking about his lifeJeden człowiek – o ile nie jest zwariowanym wodzem, któremu nieroztropni obywatele dali prawo naciśnięcia guzika uruchamiającego broń nuklearną – ma znikomy wpływ na szybkie zmiany klimatyczne na Ziemi.

Trzymając się tej meteorologicznej analogii, jako kierownik serwisu masz większe możliwości. Odpowiednikiem klimatu jest kultura organizacyjna. W ciągu paru lat budowania zespołu możesz ukształtować panujący w nim klimat (kulturę organizacyjną) na znacznie korzystniejszy dla społeczności, której jesteś przywódcą. Oczywiście nie jesteś w stanie wytworzyć warunków panujących w strefie klimatycznej umiarkowanie ciepłej, jeśli objąłeś kierownictwo serwisu założonego blisko bieguna. Natomiast nie potrzebujesz żadnych kwalifikacji i uprawnień, żeby w ciągu dwóch lat przenieść serwis z Warszawy w okolice podbiegunowe.

Kultura organizacyjna

To głęboko zakorzeniony charakter firmy,
wynikający z długotrwałego stosowania formalnych i nieformalnych systemów, zasad, tradycji i zwyczajów.
To pochodna
założycieli,
dotychczasowych liderów,
obecnych liderów,
kryzysów,
wydarzeń,
historii
i wielkości.
Prowadzi do powstania rytuałów, czy też specyficznych trybów postępowania,
które wyznaczają normę zachowania w firmie
i stanowią drogowskaz dla działania pracowników w każdej sytuacji.*

Moim zdaniem najważniejszym elementem kultury organizacyjnej firmy są założenia, jakie przyświecały jej założycielowi. Ryzykując często cały swój majątek zwykle nie ujawniał ukrytych szlachetnych celów życiowych, które zamierzał dzięki temu zrealizować. Być może nawet sobie wtedy ich nie uświadamiał. Kto dzisiaj zakładając swoją pierwszą firmę jest gotów znieść rechot osób nie znających sensu swojego życia, gdy powie, że to dla innego powodu, niż kasa?

Jeśli założycielowi się poszczęściło i zarobił dużo pieniędzy, powinien poszukać odpowiedzi na pytanie: DLACZEGO chcę to ciągnąć dalej? Jednak niewielu ludzi zdobywa się na wysiłek określenia sensu swojego życia. Założyciel firmy, który znalazł odpowiedź inną, niż „bo chcę więcej PIENIĘDZY”, ukształtował kulturę organizacyjną w taki sposób, żeby jego misja życiowa była realizowana nawet wtedy, gdy go już nie będzie.

Po odejściu założyciela firma przechodzi wzloty i upadki, do kierowania nią są dopuszczani czasem bardzo profesjonalni, ale całkowicie bezideowi menedżerowie. W takich okolicznościach pierwotne elementy kultury mogą ulec zniekształceniu lub eliminacji. Dzisiaj na podstawie analizy kultury organizacyjnej nie zawsze można domyślić się, jaka idea przyświecała założycielowi firmy i czy by dzisiejszy stan zaakceptował. Bo anonimowi akcjonariusze akceptują każdą kulturę i najpodlejsze cele firmy, jeśli to jest korzystne dla notowań na giełdzie. Chciwość wyłącza racjonalne myślenie, więc „właściciele” firmy nie szukają w raporcie rocznym informacji o zmianach w kulturze organizacyjnej. I będą kiedyś za to surowo i słusznie ukarani. Ale nie zawsze. Wtedy prawdziwe koszty poniosą pracownicy i społeczeństwo. Przykładem jest bank Goldman Sachs kierowany przez Sidneya Jamesa Weinberga przez 41 lat (do 1969 roku). On sformułował główne wartości, które były przestrzegane przez pracowników banku:

  1. interes klientów jest najważniejszy i przedkładany ponad własny
  2. rzetelność i uczciwość mają kluczowe znaczenie
  3. dążenie do doskonałości i profesjonalizmu odniesione do każdego pracownika.

W 2012 roku Greg Smith – jeden z byłych dyrektorów banku – napisał: Kultura organizacji jest pozbawiona tkanki moralnej, interes klientów jest marginalizowany, a firma myśli tylko o własnych zyskach. (…) Bywałem na zebraniach, gdzie nawet minuty nie poświęcono temu, jak pomóc klientom. Niedobrze mi się robiło, gdy słyszałem, jak bezdusznie się rozmawia o ich oskubaniu.

W czasie kryzysu finansowego w 2008 roku sekretarz skarbu USA Hank Paulson – były prezes Goldman Sachs – wyjął z kieszeni obywateli USA  kilkaset miliardów dolarów aby ratować tak działające banki. Jak mówią fachowcy z tej branży: Dziś to nie idee rządzą światem, lecz finansiści. A dokładniej – finansiści z Goldman Sachs.

Klimat organizacyjny

Przeciętny człowiek mało interesuje się klimatem, w jakim żyje. Ale czuje się zupełnie inaczej, gdy jest ciepło, niż gdy jest mróz, inaczej, gdy świeci słońce, niż gdy ciągle leje. Mówi, że dzisiaj jest dobra pogoda i chce mu się żyć, a wczoraj było duszno i nie pomogło wyjście na świeże powietrze.

Podobnie, pracownicy konkretnego zespołu mają subiektywne odczucia co do panujących w nim aktualnie „warunków atmosferycznych”. Nazywam to atmosferą pracy, chociaż w literaturze często stosuje się dosłowne tłumaczenie angielskiego organizational climate na polski klimat organizacyjny, więc tego określenia też używam.

Atmosferę pracy opisują odczucia pracowników. Autorzy artykułu Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego* pogrupowali te odczucia w poniższy sposób. Zamiast definicji każdej z sześciu kategorii zacytuję pytania, które badacze zadawali ankietowanym osobom:

[table id=5 /]

Każdy kierownik wie, że nie da się efektywnie zmieniać czegoś, czego się nie mierzy. Co ciekawe, gdy taki menedżer przechodzi na jakikolwiek szczebel do polityki, na przykład na radnego lub posła, natychmiast przestawia mu się umysł o 180 stopni. Teraz bezpieczniej jest zmieniać tylko to, czego rezultatów nie da się zmierzyć.
Problem z pomiarem każdego z czynników atmosfery pracy wynika stąd, że chodzi o subiektywną różnicę miedzy oczekiwaniem każdego członka zespołu i jego oceną zaspokojenia. Teoretycznie, jeśli pracownicy mają bardzo niskie oczekiwania, które są spełniane, to atmosfera pracy wcale nie jest przez nich oceniana negatywnie.

Zapytaj członków twojego zespołu, jak oceniają obecny i pożądany poziom każdego z sześciu czynników. Niski poziom, to 0 punktów, wysoki – 100 punktów. Badania przeprowadzone na dużej liczbie pracowników przyniosły następujące zalecenie: jeśli różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia jest przy którymś czynniku większa od 20 punktów procentowych, jest to najbardziej prawdopodobny obszar zanieczyszczania atmosfery pracy. Trzeba się tym natychmiast zająć. Dlaczego?

Wpływ atmosfery pracy na sukces firmy

Uwierz naukowcom, że poprawa klimatu organizacyjnego może szybko zmienić wyniki zespołu o 10-30%. Jako kierownik średniego oddziału serwisu możesz sprzedać usługi i części zamienne za 5 mln zł w ciągu roku. Jeśli stworzysz odpowiednią atmosferę pracy, sprzedaż oddziału wzrośnie nawet o 1,5 mln złotych. Możesz to osiągnąć bez żadnych inwestycji i w tym samym otoczeniu konkurencyjnym. Albo będzie to 1,5 mln zł mniej, jeśli zdecydujesz inaczej.

Jednak sukces finansowy nie jest twoim głównym celem. To bardzo ważny i konieczny skutek twoich działań. Pieniądze są tylko jednym z rezultatów uznania przez klientów, że twój serwis jest lepszy od konkurencyjnego. Ważniejszym celem jest osiągnięcie stałej przewagi konkurencyjnej, a to jest bardzo trudne. Musisz zastosować sposoby, których konkurenci jeszcze nie znają. A atmosfery pracy nie da się skopiować według przepisu wykradzionego konkurencji.

W organizacji, tak jak w przyrodzie, nie da się stworzyć strefy zupełnie wolnej od szkodliwych wpływów. Dlatego dbałość o klimat organizacyjny jest tym ważniejsza, im wyższy szczebel zarządzania. Nieodpowiedni człowiek na stanowisku prezesa lub dyrektora finansowego może stworzyć tak wredną atmosferę w zespole kierowniczym, że przeniesie się to na całą firmę. Wówczas można mówić o straconych wielu milionach złotych.

Dlaczego oprócz prezesa wymieniłem dyrektora finansowego? To wynik moich subiektywnych wieloletnich obserwacji osób zajmujących takie stanowiska. Większość dyrektorów finansowych nigdy nie miała okazji do zaspokojenia oczekiwań klientów, nigdy im niczego nie sprzedała. Nie traktują pracowników firmy jako swoich klientów. Ktoś, kto obserwuje świat za pomocą liczb w programie komputerowym, nie zauważa żywych ludzi, z ich zaletami, wadami, oczekiwaniami. Opowiedz proszę coś dobrego o swoim dyrektorze finansowym.

Wiadomo, że deszcz pada, bo wiatr przygonił chmury deszczowe, a gołoledź powstaje przy temperaturach niższych od zera. Co może zrobić kierownik serwisu, aby poprawić atmosferę pracy? Zwykle wystarczy, że będzie używał stylu kierowania dopasowanego do stopnia rozwoju pracownika i do sytuacji. Według naukowców Hay Group klimat organizacyjny w zespole zależy w 70% od stylów zarządzania, jakie stosuje kierownik.

O stylach kierowania

Stylów kierowania jest tyle, ilu jest kierowników. Hay Group wyróżnia sześć rodzajów stylów podając główny cel stosowania każdego z nich:

  1. wymuszający – celem jest uzyskanie natychmiastowego posłuchu
  2. oparty na autorytecie – nadanie długoterminowego kierunku i stworzenie wizji
  3. afiliacyjny – budowanie harmonii wśród pracowników oraz między nimi a menedżerem
  4. demokratyczny – budowanie zaangażowania pracowników i inspirowanie nowych pomysłów
  5. dyktujący tempo – perfekcyjna realizacja zadań
  6. kształcący – długoterminowy rozwój zawodowy pracowników.

Po przebadaniu tysięcy przypadków badacze określili wpływ każdego z sześciu stylów na każdy z czynników klimatu organizacyjnego. Pokazuje to diagram (kliknij obrazek, aby powiększyć) sporządzony na podstawie cytowanej publikacji*. Jest ważny dla firmy w stabilnej sytuacji rynkowej. Czerwona strzałka oznacza negatywny wpływ stylu kierowania na dany czynnik atmosfery pracy, zielona – pozytywny.

klimat-organizacyjny2

Kliknij obrazek, aby powiększyć

Jak widać największy negatywny wpływ na atmosferę pracy ma stosowanie bez uzasadnienia dwóch stylów kierowania: wymuszającego i dyktującego tempo. To nie oznacza, że są to style gorsze. Każdy styl kierowania ma zalety i wady, które ujawniają się w różnych sytuacjach.

Badania Hay Group w Polsce zostały przeprowadzone w latach 1998-2005 i pokazały, że największa różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia dotyczy czynników: klarowność, nagradzanie i elastyczność.

Więcej informacji poszukaj w cytowanym artykule*.

Jeśli masz trochę czasu, przeczytaj 103 strony książeczki Jednominutowy menedżer i przywództwo, którą napisali Ken Blanchard oraz Patricia Zigarmi i Drea Zigarmi. Bardzo łatwo się czyta, bo to krótka powieść biznesowa. Autorzy piszą o przywództwie sytuacyjnym, czyli dopasowaniu stylu kierowania do stopnia rozwoju każdego pracownika. Nieco inaczej definiują poszczególne style, przez co według nich jest tylko cztery style kierowania. Zresztą prawie każdy guru od przywództwa definiuje własną paletę stylów kierowania. Nie ma znaczenia nazwa stylu, tylko umiejętność jego użycia w razie potrzeby. I tego możesz sam się łatwo nauczyć. A z moich badań terenowych wynika, że najpewniejsi siebie kierownicy, czyli najgorsi, jakich poznałem, stosują najczęściej ten sam styl kierowania, niezależnie od okoliczności (bo się dotąd według nich sprawdzał).

***

Trzeba pamiętać, że ludzie urodzeni i wychowani w klimacie podbiegunowym nie najlepiej się czują na równiku. W każdym razie potrzebują bardzo dużo czasu na aklimatyzację. Przeważająca część Polek i Polaków ma zapisane w genach elementy kultury folwarcznej. Tak nazwał ten rodzaj kultury organizacyjnej Janusz Hryniewicz w książce Stosunki pracy w polskich organizacjach. Trzeba więc pamiętać, że w zespole serwisu mogą się znaleźć osobniki, które całkiem odmiennie reagują na zmiany niektórych czynników klimatu organizacyjnego.

Zacznij zmieniać pogodę dla pracowników twojego zespołu.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  Mik Kuczkiewicz, Paweł Motyl, Monika Sielicka, Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego, Harvard Business Review Polska (listopad 2006).

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: ,

Czy pracujesz w zdrowej firmie?

przewaga-800pix_9907Pracujesz w firmie, którą zarządza prezes wraz z dyrektorami. Ten zespół kierowniczy składa się z ludzi

[…] mających dobre intencje i dobrze rozumiejących szczegóły ich biznesu.
Ludzie ci nie poświęcają jednak zbyt wiele czasu na rozmyślania, po co istnieje ich firma i jakie wartości powinny decydować o ich zachowaniach.
Wprawdzie rozmawiają o tym, jak mogą być bardziej strategiczni, ale tak naprawdę nie potrafią powiedzieć, jaka jest ich prosta, jasna strategia, i nie mają spójnej metody oceny podejmowanych decyzji.

Zespół przywódczy nieustannie zmaga się z długą listą słabo powiązanych celów, przy czym niektóre z nich mogą być niezgodne z innymi, a większość z nich dotyczy tylko kilku członków zespołu.
Co więcej, większość z nich ma dość ograniczoną wiedzę na temat interesów i konkretnych obowiązków swoich kolegów.

W takiej firmie twój kierownik zajmuje się politykowaniem, a nie pomaganiem ci w znalezieniu sensu pracy. Dyrektorzy podgryzają się nawzajem, widać, że każdy ciągnie w swoją stronę. Kolegów z innych działów musisz traktować, jak wrogów czyhających na twoją premię. Nikomu nie można zaufać. Lepiej nie zwracać uwagi, jeśli kolega lub przełożony wywędrował na manowce. To nie moja sprawa, że ktoś naciąga rozliczenia albo zwyczajnie okrada klienta lub właściciela. Robię, co mi każą. Lepiej się nie wychylać z pomysłami, bo wyśmieją…

Ale jest inna możliwość. Można znaleźć organizację kierowaną przez

[…] zespół kierowniczy, którego członkowie dzielą się z pasją tym, co robią i zobowiązali się przestrzegać tych samych wartości.
Mają jasny plan osiągnięcia sukcesu i dokładnie wiedzą, czym różnią się od innych firm.
W każdej chwili potrafią powiedzieć, jaki jest ich najważniejszy wspólny priorytet, i rozumieją, w jaki sposób każdy członek zespołu przyczynia się do realizacji tego priorytetu.

Która firma według ciebie ma dużo większą szansę przetrwania na rynku? W której z tych firm pracownicy nie są niewolnikami złych humorów swoich kierowników?

W której firmie każdy pracownik zna odpowiedź na każde z tych pytań:

  1. Po co właściwie istnieje moja firma? Dlaczego warto tu pracować?
  2. Jakie tu obowiązują zasady? Czy członkowie kierownictwa są najlepszymi wzorami ich przestrzegania?
  3. Czy to, co właśnie robię przybliża mnie i moich współpracowników do naszego wspólnego celu?
  4. W jak sposób mógłbym przyczynić się do odniesienia przez nasz zespół sukcesu?
  5. Jak jest najważniejszy cel mojej firmy do osiągnięcia w ciągu kilku najbliższych tygodni?
  6. Czy codziennie wiem dokładnie, co, gdzie i z kim będę robił?

Jeśli twoja rzeczywistość wygląda trochę inaczej, to pomóż swojemu szefowi wpaść na pomysł – tym razem naprawdę dobrej – zmiany. Zainwestuj kilkadziesiąt złotych i zrób mu prezent – najlepiej anonimowo. Książka Patricka Lencioniego Przewaga nad konkurentami powinna poruszyć najbardziej zacofanego menedżera. Jest napisana prostym językiem i da się przeczytać w jeden wieczór. Cytaty pochodzą właśnie z tej książki.

Jeśli to nic nie da, to nie inwestuj dalej, nie marnuj życia, poszukaj sobie innej pracy. Przemyśl to w czasie urlopu. I sam przeczytaj jakąś inną książkę.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: ,

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

angry boss with employeeNie ma chyba kierownika, który nie postawiłby sobie wielokrotnie pytania: dlaczego mój pracownik nie robi tego, co powinien?

Najbardziej zwięzły opis tego zjawiska znalazłem w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni….

Ferdinand F. Fournies sporządził listę kilkunastu powodów do irytacji każdego kierownika. Oprócz tego podpowiedział, jak sobie z tym poradzić. Tę listę uzupełniam przykładami z życia kierownika serwisu. Bardzo zachęcam do przeczytania tej książki.

Pracownik prawdopodobnie nie zrobi, lub właśnie nie robi tego, co powinien

  1. Nie wie, dlaczego powinien to zrobić.
    Wyjaśnij dlaczego powinien to zrobić. Wyjaśnij konsekwencje niewłaściwego wykonania dla firmy. Wyjaśnij znaczenie jego wysiłku dla zespołu.
    Przykład:
    Serwisant nie oddaje protokołu usługi natychmiast po powrocie od klienta. Nikt mu dotychczas nie uświadomił, że bez tego nie można wystawić faktury. Bez faktury klient nie zapłaci za usługę. Czy serwisant zgadza się na opóźnienie jego wypłaty? Być może, ale na pewno nie zgadzają się na opóźnienie jego koledzy lub dostawcy firmy.
  2. Nie wie, jak to zrobić.
    Upewnij się przed rozpoczęciem pracy, czy wie jak na zrobić to, co powinien. Udziel instrukcji lub przydziel zadanie komu innemu. Sprawdź, czy był na kursie, podczas którego ćwiczy się takie zadanie.
    Przykład:
    Wysyłasz serwisanta do koparkoładowarki, aby wykonał regulację zaworów silnika. Sprawdź, czy wie, że aby wyregulować zawory w tej maszynie będzie musiał odkręcić i przesunąć zbiornik oleju hydraulicznego, bo inaczej nie zdejmie pokrywy zaworów.
  3. Nie wie, co powinien robić.
    Poinformuj go, co konkretnie powinien zrobić, kiedy ma zacząć, kiedy ma skończyć, w jaki sposób ocenisz, czy zadanie jest wykonane wzorowo. Upewnij się, czy dobrze zrozumiał polecenie.
    Przykład:
    Klient prosi cię przy okazji obsługi technicznej o sprawdzenie, czy maszyna jest tak ogólnie w porządku. Serwisantowi musisz powiedzieć, jakiego rodzaju diagnostykę przeprowadzić, ile ma na to czasu i jak ma wyglądać raport z badania.
  4. Myśli, że twój sposób nie zadziała.
    Przekonaj go, że twoja metoda zadziała, albo pozwól, żeby przedstawił swoje wątpliwości.
    Przykład:
    Serwisant nie chce wyjaśnić operatorowi, na czym polega sprawdzenie układu hamulcowego ładowarki. Uważa, że twoja otwartość spowoduje utratę klienta, a nie poczucie satysfakcji z poważnego potraktowania.
  5. Myśli, że jego sposób jest lepszy.
    Jeśli jego sposób nie jest lepszy, wyjaśnij przekonująco dlaczego nie jest lepszy.
    Przykład:
    Serwisant wypełnia listę kontrolną czynności obsługowych po zakończeniu pracy, a nie w trakcie. Uważa, że wtedy ma czyste ręce i lista wygląda ładniej, a trzeba ją pokazać klientowi razem z protokołem usługi.
  6. Myśli, że coś innego jest ważniejsze.
    Zapoznaj go z waszymi priorytetami.
    Przykład:
    Serwisant udał, że nie słyszy pytania operatora, jak działa automatyczne rozłączanie napędu podczas hamowania, bo sam tego nie wiedział. Uważał, że ważniejsze jest nie pokazywanie klientowi swojej niewiedzy.
  7. Nie spodziewa się pozytywnych konsekwencji w przyszłości.
    Zauważaj dodatkowy wysiłek, chwal, nagradzaj.
    Przykład:
    Serwisant odmówi udzielenia instruktażu nowemu operatorowi, bo to by wydłużyło czas obsługi technicznej o godzinę.  Nie stawiaj mu zarzutu, że usługa trwa zbyt długo, tylko pochwal, że nie lekceważy prośby klienta.
  8. Myśli, że właśnie robi to, co powinien.
    Dawaj często precyzyjną informację zwrotną w pozytywnej formie.
    Przykład:
    Serwisant „wykonał” obsługę techniczną maszyny w ciągu 2 godzin, gdy wasz standard, to minimum 3 godziny. Uważa, że chodzi wam o jak największą ilość sprzedanych usług a nie ich jakość.
  9. Jest nagradzany za nie robienie tego, co powinien.
    Zlikwiduj pozytywne konsekwencje niewłaściwego wykonywania pracy.
    Przykład:
    Kierownik zleca serwisantowi coraz łatwiejsze zadania, bo ten narzeka, że zawsze dostaje najcięższe prace.
  10. Jest karany za robienie tego, co powinien robić.
    Zlikwiduj negatywne konsekwencje wykonywania tego, co należy.
    Przykład:
    Serwisant prosi cię o radę, jak zachować się, gdy pewien klient potraktuje go znowu w grubiański sposób. Zamiast pochwalić go za pytanie, zawstydzasz go mówiąc: – To ja mam ciebie uczyć, jak się zachowywać?
  11. Przewiduje negatywne konsekwencje w przyszłości, chociaż nie ma podstaw do takich obaw.
    Przekonaj go, że nic złego go nie spotka.
    Przykład:
    Serwisant nie zwraca ci uwagi, że nie powinieneś na niego krzyczeć, bo obawia się, że straci pracę.
  12. Nie ma negatywnych konsekwencji złego wykonywania pracy.
    Stosuj negatywne konsekwencje w przypadkach powtarzalnego, niewłaściwego wykonywania zadań (dyscyplinuj).
    Przykład:
    Serwisant nigdy nie zakłada okularów ochronnych podczas szlifowania, bo kierownik nigdy mu nie zwrócił uwagi ani nie ukarał.
  13. Przeszkody poza jego kontrolą.
    Upewnij się, że nie istnieją takie przeszkody.
    Przykład:
    Mimo wielokrotnego zwracania uwagi, samochód serwisowy jest bardzo brudny. Zanim wyciągniesz konsekwencje upewnij się, czy najbliższa myjnia nie zamarzła.
  14. Ograniczenia osobiste.
    Upewnij się, że praca nie wykracza chwilowo lub zawsze poza jego możliwości.
    Przykład:
    Częściowy daltonizm uniemożliwia odczytywanie wyniku pomiaru na kolorowej skali przyrządu diagnostycznego.
  15. Problemy osobiste.
    Uzgodnij z pracownikiem, że praca będzie wykonana mimo jego problemów osobistych lub przekaż pracę innej osobie.
    Przykład:
    Umówiłeś się z klientem, że serwisant będzie przy maszynie jeszcze dziś po południu. Zwykle nie miałeś z tym problemu, ale tym razem czujesz, że pracownik nie wyraża entuzjazmu, czy wręcz odmawia. Możesz oczywiście wydać polecenie i pójść do domu. Jednak będzie lepiej, jeśli spróbujesz się dowiedzieć, jakiego rodzaju problem osobisty ma twój człowiek. Jeśli jest to związane z jakimiś jego poważnym zobowiązaniem wobec rodziny, to możesz spróbować umówić go z klientem trochę później lub wysłać kogoś innego. Trudniej będzie, jeśli jest to problem typu emocjonalnego, czyli na przykład „rzuciła mnie dziewczyna i muszę coś z tym zrobić”. Nie radzę bawić się w psychoterapeutę. Może się jednak okazać, że samo wysłuchanie pracownika i przypomnienie mu, dlaczego pracuje w serwisie, zmieni jego nastawienie do twojego polecenia.
  16. Nikt nie jest w stanie tego zrobić.
    Upewnij się, że to rzeczywiście może być zrobione.
    Przykład:
    Kierownik obiecuje klientowi, że serwisant dojedzie do maszyny najpóźniej za godzinę, chociaż maszyna jest w odległości 120 km od aktualnego miejsca postoju samochodu serwisowego.

Podaj proszę inne przykłady z własnego życia, zwłaszcza jeśli byłeś lub jesteś serwisantem – wszyscy na tym skorzystają.

Przyczyna kontrowersyjna

Autor nie wymienił przyczyny, którą większość kierowników uważa za główną: pracownik nie robi tego, co powinien, BO MU SIĘ NIE CHCE.

Wyznawcy Teorii X sformułowanej przez Douglasa McGregora twierdzą, że przeciętny pracownik nie lubi pracować i unika przyjmowania odpowiedzialności. Nie jestem zwolennikiem tej teorii, chociaż spotkałem kilku menedżerów, których mógłbym tak opisać (z naciskiem na niechęć do przyjmowania odpowiedzialności). W każdym razie – moim zdaniem – odsetek takich pracowników jest tym wyższy, im wyższy szczebel zarządzania. Jest tak ze względu na brak bezpośredniego nadzoru i szczególną umiejętność tych osób wywierania odpowiedniego wrażenia.

McGregor sformułował również Teorię Y, która mówi, że jeśli zapewnimy pracownikowi możliwość realizacji jego potrzeb przynależności i uznania, to chętnie bierze odpowiedzialność za wyniki swojej pracy i pracuje ciężko bez nadzoru.

Obie teorie są w jakimś stopniu prawdziwe. Tylko wszechstronny menedżer jest w stanie wybrać odpowiedni w danej sytuacji styl kierowania. Prawie nikt nie jest wystarczająco wszechstronny, więc najpierw sprawdź, czy jako kierownik zrobiłeś wszystko, co trzeba, aby twój pracownik robił to, co według ciebie powinien.

Jeśli rzeczywiście diagnoza brzmi: BO MU SIĘ NIE CHCE, to masz problem. Albo wybrałeś nieodpowiedniego kandydata na to stanowisko, albo nie zadbałeś o motywację pracownika, albo kultura organizacyjna w twojej firmie nie sprzyja efektywności pracy.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Tagged With: , , , ,

Wyuczona bezradność

shacklesNiektórzy pracownicy zachowują się biernie w sytuacjach, w których mogliby coś zrobić, aby poprawić swój byt lub chociaż uniknąć kłopotów. Mogą to być objawy wyuczonej bezradności. Niektórzy kierownicy uchodzący za wysoce efektywnych „uczą” tego swoich pracowników.

[…] w późnych latach 60. […] amerykański psycholog Martin Seligman wraz z kolegą Steve’em Maierem przeprowadził eksperyment z udziałem psów podzielonych na kilka grup. Jednej z nich badacze aplikowali szoki elektryczne w taki sposób, że zwierzęta zupełnie nie mogły ich kontrolować – dźwignia, którą psy z innej grupy, przebywające w klatce obok wyłączały szoki, w ich klatce była nieczynna. Niezależnie od tego, co robiły zwierzęta, szoki elektryczne ustawały przypadkowo, nie było od nich ucieczki. Zaobserwowano, że w efekcie tego doświadczenia psy z tej grupy zaczęły zachowywać się w sposób pasywny, ujawniając przy tym objawy depresyjne. W drugiej części tego eksperymentu Seligman i Maier zaprojektowali klatkę w taki sposób, że zwierzęta mogły uniknąć aplikowanych im szoków elektrycznych, przeskakując przez przegrodę w klatce do jej drugiej, bezpiecznej części. Okazało się, że psy, które wcześniej nauczyły się, że niezależnie od tego, co zrobią, to nie mają żadnej kontroli nad szokami, leżą i nawet nie próbują uniknąć nieprzyjemnej sytuacji, choć mogłyby to zrobić z łatwością.*

To naukowe doświadczenie dało początek teorii wyuczonej bezradności. Mówi ona, że jeśli zwierzęta lub ludzie nauczą się, iż nie mają kontroli nad nieprzyjemnymi bodźcami – niezależnie od tego, co zrobią, nie mają wpływu na konsekwencje zdarzeń – to jednocześnie nauczą się bezradności jako postawy i będą niezmotywowani do działania. […] ujawnią bierność, jako mechanizm radzenia sobie a w konsekwencji nawet objawy depresyjne.

Kierownik, którego poprzednik stosował surowy autokratyczny styl kierowania prawdopodobnie będzie musiał się zmierzyć z takim właśnie problemem, jak opisany w eksperymencie. Pracownicy tego zespołu są zestresowani, bierni, brak im motywacji do pracy, nie wierzą, że nowy kierownik coś zmieni. Jego poprzednik mógł udowodnić prawdziwość teorii wyuczonej bezradności eksperymentując – miejmy nadzieję, że nieświadomie – na swoich ludziach. Tylko że tym razem eksperyment nazywał się autokratyczny styl kierowania. Nie jest on tak rzadko spotykany w naszej branży, jak się nam wydaje. Powierzanie stanowisk kierowniczych ludziom bez żadnej wiedzy i talentu w dziedzinie kierowania ludźmi zdarza się chyba częściej w budownictwie, niż gdzie indziej.

Według J. A. Browna: autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

Moim zdaniem, autokratyczny styl kierowania nie jest po prostu jednym ze stylów, który kierownik może sobie wybrać jako preferowany z listy stylów wymienionych w podręczniku dla początkującego menedżera. Nie potrafię sobie wyobrazić, w jakiej sytuacji – w czasie pokoju, a nie wojny, w prywatnej firmie, a nie w więzieniu –  można tolerować ten styl kierowania. Może tylko wtedy, gdy również przełożeni kierownika stosującego taki styl chcą mieć pracowników ślepo posłusznych, nie krytykujących szefa, nie sugerujących zmian, biernych, działających jak automaty. Pracowników, którzy nie buntują się przeciwko decyzjom prowadzącym ich firmę na manowce, nie krytykują głośno oczywistych nieprawidłowości w firmie.

Wyuczona bezradność niektórych pracowników niekoniecznie musi być rezultatem stylu kierowania ich przełożonego. Może zostać wyniesiona z domu, z poprzedniego miejsca zatrudnienia, ze szkoły, z grupy społecznej.

Wiele eksperymentów przeprowadzonych później przez Martina Seligmana pokazało, że u blisko jednej trzeciej zwierząt i ludzi poddawanych eksperymentom nie udaje się wytworzyć postawy wyuczonej bezradności. Po kilkunastu latach badań znaleziono odpowiedź: chroni ich przed tym optymizm.

Pieski, na których badacze przeprowadzali swoje eksperymenty mogłyby ich przy jakiejś okazji pogryźć i uciec, ale zostały nauczone bezradności. Na szczęście ludzie mogą się wyuczonej bezradności oduczyć. Jeśli tylko zdają sobie sprawę, że powinni to zrobić. I po to napisałem ten tekst.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
* Opis tego eksperymentu znalazłem w książce Studio Eksperyment – Leksykon.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: , ,

Nawet bar na rogu ma swoją wizję

Vector Teamwork BackgroundJesteś kierownikiem w firmie, która wyznaczyła sobie pewne cele do osiągnięcia w ciągu kilku lat. Razem ze swoim zespołem codziennie robisz coś, co przybliża twoją firmę do tych celów, coś co czyni wizję przyszłości twojej firmy bardziej realną. Nie jest tak?

Jeśli pracujesz w korporacji, to mogło się zdarzyć, że prezes nie przetłumaczył ogólnej wizji przyszłości korporacji na długoterminowe cele oddziału krajowego, a twój przełożony nie wskazał ci, które cele mają najwyższy priorytet.

Jeśli pracujesz w firmie rodzinnej lub spółce należącej do kilku lub kilkunastu osób, to mogło się zdarzyć, że współwłaściciele nie zastanowili się jeszcze nad tym, dlaczego codziennie ryzykują swoje pieniądze prowadząc firmę, w której pracujesz. Zaczynali – jak większość naszych przedsiębiorców – z nadzieją na dużo większe pieniądze, niż zarobiliby jako pracownicy. Ale jeśli nie odpowiedzą sobie na pytanie, o co jeszcze im chodzi, gdy już mają dobre dochody, to z tego właśnie powodu poniosą porażkę w ciągu najbliższych kilku lat. To nie jest wróżenie, tylko tak mówią analizy statystyk z całego świata.

Dlaczego to jest ważne?

Jeśli kultura organizacyjna twojej firmy dopuszcza możliwość zadawania trudnych pytań przełożonym, to powinieneś zapytać o długofalowe cele twojej firmy. Dlaczego?

  1. Praca zajmuje ci co najmniej połowę dnia. Tych ośmiu godzin nie uda ci się przeżyć jeszcze raz. Czas jest jedynym dobrem, którego wszyscy ludzie mają codziennie tyle samo. Jestem pewien, że znasz inny pożyteczny sposób zagospodarowania tego czasu, niż tylko pomnażanie czyjegoś kapitału.
  2. Twoi pracownicy również poświęcają pracy najlepszą część swego życia, więc im to jesteś winien. Ludzie chcą być dumni z tego, co robią. Odczuwają ogromną potrzebę bycia częścią grupy, która robi coś ważnego, z którą inni się liczą. Wtedy chętnie wstają rano z łóżka i dają z siebie więcej, niż się od nich wymaga. Chyba sam nie pędzisz do pracy tylko po to, aby zwiększyć sprzedaż o kolejne x tysięcy złotych?
    Jeśli jesteś sprzedawcą części zamiennych, usług serwisowych lub tym bardziej maszyn, a prowizja od sprzedaży jest główną częścią twoich dochodów, to oczywiście sprzedaż jest dla ciebie bardzo ważna. Jednak jestem przekonany, że oferując, negocjując, dobijając targu, pokonując konkurenta i poznając nowych ludzi zaspokajasz również swoje inne potrzeby.
  3. Wierzę, że nie uczestniczyłbyś z własnej woli w procederze, który prowadzi do krzywdy innych ludzi. Życzę ci, abyś mógł być dumny, że pracujesz w dobrej korporacji lub firmie rodzinnej. Warto jednak wiedzieć, że niektóre korporacje oraz firmy należące do znanych z nazwiska właścicieli mają i ukrywają ich egoistyczne, niemoralne cele, więc ostrożność nie zawadzi.
    Pisząc o korporacjach mam na myśli duże spółki akcyjne, które nie mają „prawdziwego” właściciela. Formalnie mają ich czasami dziesiątki tysięcy, ale żaden z tych współwłaścicieli nie ma istotnego wpływu na to, czy „jego” korporacja prowadzi biznes w etyczny sposób.
  4. Gdy brak wizji przyszłości, czyli gdy kierownictwo i pracownicy firmy nie mają wspólnej wizji swojej wspólnej przyszłości, firma ma małe szanse na sukces, a w czasie kryzysu jest narażona na bolesny upadek. Kłopoty firmy nie są są czymś, co ciebie nie dotyczy. Jest wprost przeciwnie. Maszyn i innych nieruchomości nie boli, gdy się ich w panice pozbywają.

Znasz pewnie przypowieść biznesową o robotnikach ociosujących bloki skalne na budowie katedry. Zapytani, co robią, kolejno odpowiedzieli:

  1. ja ociosuję kamienie
  2. ja zarabiam pieniądze
  3. ja biorę udział w budowie najpiękniejszej katedry.

Nie ma nic złego w bezmyślnym, ale precyzyjnym ociosywaniu kamieni ani w zarabianiu na utrzymanie swojej rodziny. Jeśli jednak najważniejszą przyczyną wykonywania pracy są pieniądze, to ludzie pracują dobrze tylko przez krótki czas. Potem tracą motywację. Jak często możesz podnosić im płace?
Trzeciemu robotnikowi ktoś powiedział, że dobrze wykonując tę prostą pracę przyczynia się do powstania katedry, z czego jest bardzo dumny. Tym kimś powinien być jego przełożony. Tego robotnika nie trzeba tak pilnować, jak dwóch pozostałych. Jego praca zwykle jest najwyższej jakości.

Zakładam, że twoja odpowiedź byłaby podobna do odpowiedzi trzeciego robotnika. Razem ze swoimi serwisantami utrzymujesz na chodzie kilkadziesiąt maszyn budowlanych, którymi twój kolega – kierownik budowy – zbuduje kilkadziesiąt kilometrów nowoczesnej autostrady.

Jednak to trochę za mało, aby z satysfakcją tu pracować przez najbliższe kilkadziesiąt lat. Jak każdy człowiek potrzebujesz wizji przyszłości.

Jak to zrobić?

Wizją przyszłości firmy nie są prognozowane na kilka lat naprzód: wartość sprzedaży, zysk, ilość sprzedanych maszyn, części zamiennych, roboczogodzin itp.

Przyszłości nikt nie może dokładnie przewidzieć, ale każdy może sobie wyobrazić bardzo szczegółowo jakąś przyszłość i do niej wytrwale zmierzać.

Wiele firm ma dokument opisujący wizję ich przyszłości. Warto poszukać tam inspiracji. Kierownictwo lub założyciele firmy uzgodnili i opisali w nim swoje wspólne marzenia zawodowe. Jest to warunkiem koniecznym sukcesu w dłuższej perspektywie.
Każdy dobry sportowiec, oprócz ciężkiej harówki na treningach, spędza masę czasu na wyobrażaniu sobie każdego szczegółu swojego występu na zawodach. Na przykład tyczkarz wyobraża sobie, jak unosi się z zapasem kilku centymetrów nad poprzeczką powieszoną na wysokości 6,15 m, a później, jak stoi na podium jako zwycięzca i rekordzista świata. Badacze mózgu człowieka potwierdzają pozytywne efekty wizualizacji.

Być może pracujesz dla firmy, której najwyższe kierownictwo nie spełniło swojego podstawowego obowiązku. Nie ma żadnych przeszkód, abyś mimo to obmyślił wizję przyszłości twojego oddziału. Oprócz sugestii, jak to zrobić, podanych w artykule Firma bez wizji – jak długo przetrwa, pomoże ci w tym ćwiczenie, które zaleca Robert S. Kaplan w książce O co zapytasz człowieka w lustrze. Zadaj sobie pytania:

Dlaczego pracujesz w tej firmie? Mógłbyś zatrudnić się gdzieś indziej; dlaczego pracujesz tutaj? Co ci się tu podoba?

Co chciałbyś odpowiedzieć swoim wnukom, gdy zapytają cię kiedyś, dlaczego pracowałeś w tej firmie przez trzydzieści lat swojego życia? Powtarzam: mógłbyś zatrudnić się gdzieś indziej. Jak wyjaśnisz to, że wybrałeś akurat to miejsce? Jakie wspaniałe cele zrealizowała twoja firma? W jakie ważne przedsięwzięcia się zaangażowała?

Jak twoja firma powinna wyglądać według ciebie za 10 lat? Co masz nadzieję osiągnąć przez ten czas?

Jakie są największe zalety twojej firmy? Co straciłby świat, albo z czego musiałby zrezygnować, gdyby twoja firma nie istniała?

Czy warto pytać o wizję przyszłości firmy?

Szukając pracy możesz nie zwrócić uwagi, że w nowej firmie będziesz pomagał budować więzienia, a nie szpitale (potraktuj proszę te przykłady, jako symbole). Co gorsze, może się okazać, że kierownictwo zupełnie nie zastanawia się nad przyszłością. To oznacza, że coś budujecie, tylko nikt nie wie co. A może to jest budowa wieży Babel, czyli niedokończone przedsięwzięcie, gdzie ludzie mówiący różnymi językami męczą się w chaosie organizacyjnym? A może każdy pracownik serwisu ma niepisane prawo realizować swoją prywatną wizję przyszłości? A więc również taką, która jest zbudowana na nieuczciwości.
Czy naprawdę jesteś w tak dramatycznej sytuacji, że jest ci wszystko jedno, z kim, dla kogo i w jakim celu pracujesz?

Zadaj sobie pytanie: czy rzeczywiście chcę zużyć prawie połowę reszty mojego życia na uczestniczenie w realizacji niejasnej koncepcji przyszłości?

***

Nawet bar na rogu ma swoją wizję, to tytuł jednego z rozdziałów książki O co zapytasz człowieka w lustrze napisanej przez Roberta S. Kaplana. Bar na rogu jednej z ulic Nowego Yorku istnieje od 30 lat. Jego właściciel postanowił na początku, że to będzie lokal przyjazny dla gości, w dobrym miejscu, oferujący podstawowe menu za rozsądną cenę, wyróżniający się szybką obsługą i skromnym wystrojem. Wszystko co robi od tamtego czasu jest podporządkowane tej wizji. Dzięki temu jego bar ciągle istnieje i ma wiernych klientów.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo, ☆ Strategia Tagged With: , ,