Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

6 najważniejszych cech pracownika serwisu

Fotolia_65617788_XSa Czy kierownik serwisu potrafi wybrać najlepszego kandydata do swojej drużyny, gdy zamierza ją powiększyć?

Większość ogłoszeń o poszukiwaniu pracowników do serwisu maszyn budowlanych jest do siebie podobna. Warunkiem rozpatrywania zgłoszenia kandydata jest posiadanie doświadczenia z pracy na podobnym stanowisku. Innym warunkiem jest ukończenie szkoły o podanym w ogłoszeniu poziomie lub specjalności. Co ciekawe, w żadnym ogłoszeniu o pracy dla serwisanta nie znalazłem oczekiwania wyższego wykształcenia technicznego. A przecież nowoczesne maszyny budowlane stają się na naszych oczach robotami nafaszerowanymi elektroniką i software. Żeby je serwisować, trzeba mieć umiejętność i nawyk samodzielnego studiowania, czego nabiera się na niektórych rodzajach studiów.

Pomińmy na razie jakość ogłoszeń o poszukiwaniu pracowników. Aby określić najważniejsze cechy pracownika serwisu, dobrze jest sobie uświadomić, że prawie nigdy nie zwalniamy pracownika z powodu braku doświadczenia lub za niskiego wykształcenia.

Moim zdaniem, kierownik serwisu, który posiadł minimalną mądrość życiową układa swoje wymagania co do cech kandydata na serwisanta w takiej kolejności:

  1. Rzetelność
    Bo nierzetelny, ale silnie zmotywowany do osiągania celów pracownik może być dla firmy niebezpieczny. Dla własnych korzyści może postąpić nieetycznie. Może narazić klientów na niepotrzebne koszty i zrazić ich do firmy. Jeśli podlega systemowi motywacyjnemu, którego najważniejszym elementem jest prowizja od sprzedaży, to będzie sugerował klientom nieistniejące usterki i potrzebę wymiany dobrych jeszcze części zamiennych. Praca dla zespołu staje się dla niego mniej ważna, niż indywidualne osiągnięcia, a bez pracy zespołowej nie ma serwisu.
  1. Motywacja
    Bez niej na nic się zdadzą wszelakie umiejętności. Zniechęcony pracownik nie zrobi użytku z posiadanych: (a) umiejętności, (b) inteligencji, (c) wykształcenia, (d) doświadczenia. Motywowanie pracownika jest najważniejszym zadaniem kierownika. Jeśli inteligentny, dobrze wykształcony i doświadczony serwisant – mimo potwierdzonych wielokrotnie umiejętności – nie pracuje z entuzjazmem, to najpierw przyjrzałbym się jego kierownikowi. Może też jest zniechęcony do pracy? A może brakuje mu talentu do motywowania pracowników?
    Ponieważ kierownik serwisu jest w bezpośrednim kontakcie z klientami, to jego zniechęcenie do pracy jest bardzo groźne dla firmy. Nie sam kierownik jest groźny, tylko brak motywacji, której nie podsyca ciągle jego przełożony i zarząd firmy.
  1. Umiejętności
    Mechanik musi umieć naprawić maszynę. Dzięki wrodzonej inteligencji oraz dobremu wykształceniu i bogatemu doświadczeniu może wpadnie na właściwy trop i ustali, co jest przyczyną usterki maszyny. Jednak potem musi wiedzieć, jak się zabrać do naprawy, czy regulacji i szybko to zrobić.
    Serwisant musi również umieć poradzić sobie ze złymi emocjami klienta. Być może zapamiętał ze szkolenia, w jaki sposób ma odpowiadać na nieuzasadnioną krytykę. Jednak w obecności klienta musi umieć odruchowo zachować się zgodnie z tą wiedzą.
  1. Inteligencja
    Inteligencja ogólna przydaje się, gdy zdobyta wiedza stała się nieaktualna. Szybki rozwój techniczny powoduje, że serwisant musi umieć sam się uczyć.
    Z kolei wysoki poziom inteligencji emocjonalnej serwisanta daje szansę na to, że zredukuje stres użytkownika zepsutej maszyny, zanim jeszcze przystąpi do naprawy.
  1. Wykształcenie
    Bo w szkole i na kursach rozwiązuje się – pozornie nieprzydające się do niczego – zadania, które rozwijają umiejętność logicznego myślenia. A bez tego nawet najbardziej doświadczony mechanik nie znajdzie przyczyny dziwnej usterki, z którą w czasie całej swojej kariery jeszcze się nie spotkał. Wtedy maszyna będzie wyłączona z eksploatacji tak długo, aż metodą prób i błędów uda się znaleźć źródło problemu. Ktoś będzie musiał zapłacić za kilka wyjazdów warsztatu mobilnego.
  1. Najmniej ważne jest doświadczenie.
    Bardzo szybko nabierze go ktoś, kto spełnia wyżej wymienione wymagania.

Prawdopodobnie większość kierowników i kadrowców uznaje te kryteria* za słuszne. Dlaczego więc najczęściej postępują inaczej, czyli wymaganie doświadczenia jest na czele listy oczekiwań? Być może dlatego, że nie jest łatwo w czasie jednej, czy nawet trzech rozmów z kandydatem ocenić jego rzetelność. Ale czy jeśli coś nie jest łatwe, to przestaje być ważne? Nie chcę nawet przypuszczać, że rzetelność jest cechą, której firma nie potrzebuje.

Ocena motywacji w czasie rozmowy kwalifikacyjnej jest moim zdaniem stratą czasu. Każdy kandydat chce być wybrany, więc wykazuje podczas rozmowy rekrutacyjnej entuzjazm dla nowej pracy. Jeśli jesteś przekonany, że kandydat ma większą motywację, niż inni, to pamiętaj, że motywacja nie jest zapisana w genach. On chce pracować w twoim zespole, bo chce być doceniony, bo chce się rozwijać, bo firma jest sławna, bo liczy na dobre pieniądze. Do rzetelnego wykonania codziennych zadań będzie dopiero przez ciebie motywowany. Być może sprawisz, że on POCZUJE się zmotywowany. Tak się stanie, gdy poczuje się doceniony, gdy poczuje, że jego kompetencje rosną, gdy poczuje, że pracuje dla firmy, która robi coś ważnego, gdy będzie wiedział, w jaki sposób go ocenisz przy okazji podwyżek.

Rzeczywiste umiejętności mechanika można sprawdzić dopiero, gdy dostanie pracę do wykonania.

Testów IQ na inteligencję na szczęście jeszcze się powszechnie nie stosuje. Na szczęście, bo pokazują coś, co nie jest najważniejsze. Jeśli już mówimy o inteligencji, to powinniśmy oczekiwać odpowiedniego poziomu inteligencji emocjonalnej, bo jest bardzo potrzebna każdemu serwisantowi. Gdy przyjeżdża do maszyny, której awaria zahamowała pilne prace na budowie, to najpierw powinien postarać się uspokoić zdenerwowanego kierownika budowy a potem zająć maszyną. Do tego potrzebne są umiejętności, których nie uczą na kursach serwisowych. Poziom inteligencji emocjonalnej – w odróżnieniu od „zwykłej” – można podnieść metodą samokształcenia.

Wykształcenie i doświadczenie są opisane w CV. Jakoś możemy się dowiedzieć o wykonanych w przeszłości naprawach, odbytych szkoleniach, innych osiągnięciach. Jednak jaką masz gwarancję, że kandydat będzie wykorzystywał tę wiedzę i doświadczenia w przyszłości?

W jaki sposób dobierasz sobie nowych członków zespołu serwisowego?

____________________________________
* Te kryteria sformułował jako pierwszy Dee Hock – twórca organizacji VISA.

13 etapów odchodzenia z firmy

– Cześć Marian. Słyszałem, że spotkałeś się z konkurencją. Jak im idzie?

– Dzień dobry Panie Prezesie. Tak, jak u nas. Flauta. Ale miałem bardzo ciekawe spotkanie. Postanowili zmienić szefa serwisu i… zapytali, czy mnie to interesuje.

– Zmiana szefa serwisu im nie pomoże. Są daleko za nami i nie rozwijają się. To dziadowska firma.

– No, ale przecież… na świecie oni są więksi od nas.

– No i co z tego?

– No chyba nic. Ale obiecałem, że się zastanowię nad ich propozycją.

– To się zastanawiaj.

Czy Pan Prezes wie, na którym etapie odchodzenia z pracy jest teraz Marian?

Fotolia_55612928_XSaW książce 7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy Leigh Branham tych etapów naliczył aż 13. Naprawdę jest ich tylko 12, bo pierwszy etap, to rozpoczęcie z entuzjazmem nowej pracy. Nawiązując do ilustracji w książce ponumeruję te następne etapy tak, jak stopnie schodów prowadzących w dół, do podziemi.
Wydaje mi się, że schody kariery w górę nie mają aż tylu stopni. Życzę ci jednak, abyś nie dotarł na stopień najwyższy, czyli stopień niekompetencji, o którym mówi Zasada Petera.

 

Proces zniechęcania się pracownika do firmy

0. Rozpoczyna nową pracę pełen entuzjazmu.

-1. Zaczyna zastanawiać się, czy dobrze zrobił porzucając poprzednią pracę. Wydaje mu się, że wpadł z deszczu pod rynnę. Może zbyt szybko obdarzył swojego przyszłego przełożonego zaufaniem? Załamuje się jego nadzieja na możliwość zdobycia nowej wiedzy, awans, podwyżkę. Nie czuje się doceniany ani potrzebny.

-2. Zastanawia się, czy nie lepiej będzie poszukać nowej pracy, bo stres odbija się na jego zdrowiu i życiu prywatnym.

-3. Próbuje coś zmienić. Jeśli ma dość odwagi, to próbuje wyjaśnić szefowi, dlaczego nie jest zadowolony ze swojej sytuacji.

-4. Podejmuje decyzję o odejściu z firmy.

-5. Rozpatruje osobiste koszty odejścia. Coraz większy stres i przemęczenie, czy ewentualne niższe zarobki w nowej pracy? Praca ponad miarę, czy ratowanie resztek życia prywatnego? Robienie w kółko tego samego, czy podjęcie próby wydostania się z tej pułapki? W każdym razie jest przekonany, że w tej firmie nikomu nie zależy na rozwoju jego kompetencji.

-6. Pasywnie poszukuje nowej pracy. Nasłuchuje uważnie, gdy znajomi rozmawiają o swojej pracy.

-7. Przygotowuje się do aktywnych poszukiwań. Uaktualnia swój profil na LinkedIn lub Goldenline. Pisze nową wersję CV.

-8. Aktywnie poszukuje nowej pracy. Przegląda oferty w prasie. Odnawia kontakty ze starymi znajomymi. Wysyła swoją ofertę do wytypowanych pracodawców.

-9. Otrzymuje propozycję nowej pracy i…

-10. Odchodzi z firmy do nowej pracy, lub…

-11. Odchodzi z firmy bez zagwarantowanej nowej pracy, lub…

-12. Pozostaje w starej firmie. Traci całkowicie motywację. Uczy się pracować w taki sposób, aby go nie wyrzucili.

Kompetentny kierownik jest w stanie rozpoznać, na którym z trzech pierwszych etapów procesu zniechęcania się do firmy jest każdy z jego pracowników. Najbardziej widoczne objawy, to spóźnienia, częste zwolnienia lekarskie, negatywne nastawienie do wszystkiego, bierność.

Szczególnie wyczulony powinieneś być przy okazji różnych zdarzeń, które mogą wywołać niezadowolenie niektórych pracowników. Na przykład informacja o nieetycznych działaniach firmy, zatwierdzenie planu szkoleń, zmiana organizacyjna, zmiany wynagrodzeń i ponad dwadzieścia innych okazji wymienionych w cytowanej książce. Płace są wprawdzie przyczyną odejścia pracowników tylko w 12% przypadków, jednak ogłoszenie zmian płac – mimo, że zwykle są to dane poufne – prowadzi do porównań. Pracownik może uznać, że wyższe podwyżki dla niektórych kolegów świadczą o nieuzasadnionym niedocenieniu jego pracy i kompetencji. Kierownik powinien umieć przekonująco uzasadnić swoje decyzje płacowe.

Proces zniechęcania się zajmuje bardzo dużo czasu – czasem kilka lat. Pozbawia pracownika energii i przyjemności z pracy, którą wykonywał kiedyś z satysfakcją.  Nie każdy przechodzi kolejno przez każdy z 13 etapów. W moim przypadku przeskoczyłem od razu kilka stopni i znalazłem się na poziomie minus 11. Z badań Thomasa Lee wynika, że około 20% osób odchodzi z pracy nie mając podpisanej umowy o pracę w innej firmie. Nie zalecam tego nikomu, kto ma na utrzymaniu rodzinę i kredyty. Być może dlatego, że należę do generacji X. Moi młodsi koledzy z pokolenia Y potrafią zobaczyć w takiej sytuacji nieoczekiwaną szansę na zmianę swojego życia na lepsze. I coraz częściej myślę, że mają rację.

Konsekwencje dla firmy

Opis procesu zniechęcania się do firmy nie jest przeznaczony dla osób, które są na którymś z etapów rozstawania się z nią. One po prostu tak postępują.

Człowiekiem, który może zapobiec odejściu pracownika jest jego przełożony. Jako kierownik jesteś odpowiedzialny za zmarnowanie wszystkich kosztów poniesionych przez firmę na rekrutację, wdrożenie do obowiązków i szkolenie pracownika, który odchodzi. Firma poniosła trudne do wyliczenia koszty wszystkich jego błędów, które są nieuniknione w toku zdobywania doświadczenia. I wartość tego doświadczenia jest największą stratą firmy. Jednak – co jest paradoksem – nie pokazuje tej straty tradycyjna księgowość. Nie jest wykluczone, że pozostanie w firmie pracownika, który doszedł do ostatniego etapu jest jeszcze bardziej kosztowne.

Jako przełożony zawiodłeś człowieka, który ci zaufał.

W 80% przypadkach pracownicy odchodzą z własnej inicjatywy, a nie dlatego, że ktoś dał im lepszą propozycję. Leigh Branham sugeruje, że nie zauważyłbyś problemu nawet wtedy, gdyby pracownicy przemaszerowali przed tobą z transparentami odzwierciedlającymi ich stan ducha. Chciałbym wierzyć, że żaden z czytelników blogu nie jest tym kierownikiem, od którego ludzie odchodzą, a ja napisałem artykuł dla nikogo.

Na zakończenie jeszcze jeden wniosek z badań Thomasa Lee, nad którym powinieneś się zastanowić:

75 procent wszystkich pracowników jest zniechęconych i utraciło motywację do pracy

Czy kierownik serwisu wybrał najlepszego kandydata?

W ogłoszeniu sformułowanym przez dział kadr było napisane, że do szybko rozwijającego się oddziału serwisu poszukujemy mechanika doświadczonego w serwisowaniu maszyn budowlanych.

Jednym z kandydatów był Wojtek, mechanik z wieloletnim doświadczeniem w konkurencyjnym serwisie. Został niedawno zwolniony, bo kryzys w budownictwie spowodował zmniejszenie zapotrzebowania na usługi a serwis jest przecież od generowania zysku. Najwięcej można było zaoszczędzić na płacy dobrze zarabiającego, a teraz nie bardzo potrzebnego doświadczonego Wojciecha, więc wiadomo dlaczego poszukiwał pracy.

Innym kandydatem był Zbyszek, który dwa lata temu skończył studia i dotychczas nie pracował w swoim wyuczonym zawodzie inżyniera mechanika. Poszukując pracy chwytał każdą okazję aby zarobić na utrzymanie żony i małego dziecka. Był więc już magazynierem w hurtowni, kurierem i doradcą klienta w serwisie samochodów osobowych.

Szef firmy, który miał zaakceptować wybór kierownika serwisu miał wątpliwości widząc jego wniosek o zatrudnienie Zbigniewa. Czyżby Mariusz kierował się chęcią zatrudnienia najtańszego pracownika? Czy nie są mu już potrzebni serwisanci zdolni do samodzielnego radzenia sobie z trudnymi usterkami?

Mariusz wyjaśnił, że wybierając Zbyszka zastosował kryteria*, które stosuje od chwili, gdy został kierownikiem nowo powstałej placówki serwisowej. Według niego to sprawiło, że jego sześcioosobowa ekipa jest tak efektywna i chwalona przez klientów. Jego mechanicy często zaskakują przyjemnie klientów przyzwyczajonych od lat do byle jakiej obsługi. A każdy z nich zaczął swoją karierę zaledwie kilkanaście miesięcy temu.

Mariusz nie przyjmował do pracy nowego pracownika z myślą, że jeśli się w okresie próbnym nie sprawdzi, to go zwolni i poszuka innego. Żeby uniknąć takiej sytuacji trzeba zrobić wszystko co możliwe, aby wybrać właściwego kandydata.
Dla Mariusza było jasne, że jeśli kogoś w procesie rekrutacji uzna za doświadczonego, to za jakiś czas nie zwolni go za brak doświadczenia. Przecież od czasu, gdy zaczął pracować w naszej firmie, ma go jeszcze więcej.
Może się zdarzyć, że straci chęć do pracy, ale wtedy trzeba sprawdzić, czy to tak mu samo przyszło, czy ma w tym udział jego przełożony, koledzy albo generalnie atmosfera pracy w firmie.

Intuicja podpowiedziała naszemu kierownikowi serwisu, że kandydat bez żadnego doświadczenia w branży będzie bardziej rzetelnym i silniej zmotywowanym pracownikiem, niż źle potraktowany przez poprzedniego pracodawcę doświadczony Wojtek. Oprócz tego Mariusz znał pogłoski, że mechanicy w firmie, która zatrudniała Wojtka traktują swego pracodawcę w taki sam sposób, jak on ich. Czyli zero wzajemnego zaufania i „róbcie tak, aby nikt was nie złapał”. Obawa kierownika przed przeniesieniem tego wirusa do jego zespołu przeważyła. Zdecydował, że koszt szkoleń, które trzeba zafundować Zbigniewowi będzie niższy, niż narażenie na szwank tak długo budowanej kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu. Jego mechanicy przez co najmniej 80% czasu pracują w polu przy maszynach, bez nadzoru, daleko od kierownika. A nikt jeszcze nie wynalazł skuteczniejszego sposobu kontroli, niż samokontrola.

Najważniejsze cechy pracownika serwisu

  1. rzetelność
  2. motywacja
  3. umiejętności
  4. inteligencja
  5. wykształcenie
  6. doświadczenie

____________________________________
* Te kryteria sformułował jako pierwszy Dee Hock – twórca organizacji VISA.

Firma bez wizji – jak długo przetrwa?

Depositphotos_29123921_xs300Są firmy, gdzie najwyższe kierownictwo spędza czas na spotkaniach, których najważniejszym tematem jest stopień wykonania budżetu miesiąca lub kwartału. Dyrektorzy oglądają dziesiątki slajdów, a na żadnym z nich nie widać twarzy jakiegokolwiek klienta. Świetnie opłacani menedżerowie są święcie przekonani, że od uporczywego wpatrywania się w tablicę wyników zmienia się rezultat meczu. Raz na kilka lat na spotkaniu załogi przedstawia się przysłany z centrali korporacji dwudziestopunktowy plan strategiczny na najbliższe 3-5 lat. Od tej pory pracownicy mają z entuzjazmem zrealizować sprzedaż za tyle i tyle milionów i osiągnąć kilkadziesiąt wzajemnie sprzecznych wskaźników ekonomicznych.

Są firmy, których właściciel nie informuje pracowników o żadnych długofalowych planach. Nie informuje ich o osiągniętych wynikach. Żąda, aby ściśle wykonywali wszystkie polecenia, bo przecież tylko za to im płaci.

Współczuję ci, jeśli pracujesz dla firmy, której jedynym długofalowym celem jest zwiększanie zysku.

Opracowanie wizji przyszłości oddziału serwisu

Firma bez atrakcyjnej dla pracowników wizji przyszłości nie przetrwa przypadkowego kryzysu, nie może się również stabilnie rozwijać. Jednak skoro zdecydowałeś się tu pracować, to spróbuj coś z tym zrobić dla dobra swoich ludzi. Wyznacz wspólnie z nimi 3-4 cele do osiągnięcia w ciągu kilku następnych lat. Jeden z nich powinien oczywiście mieć charakter finansowy, bo bez pieniędzy nie może istnieć żadne przedsiębiorstwo. Byłoby doskonale, gdyby twój przełożony te cele zaakceptował. W przeciwnym przypadku możesz stosować strategię „małego pieska”, czyli „robić swoje” w stworzonej przez siebie niszy i się tym zbytnio nie chwalić. Jednak wtedy nie będziesz miał sprzymierzeńca w trudnych chwilach, gdy trzeba się odwołać do podstaw istnienia serwisu.

Będzie ci łatwiej ustalić długoterminowe cele twojego zespołu, jeśli razem z jego kluczowymi członkami odpowiecie sobie na kilka pytań:

  • które cele firmy albo korporacji, do której należę, mogę wesprzeć?
  • jakie jest moje największe marzenie zawodowe?
  • czym chciałbym się pochwalić jako pracownik za kilka lat?
  • w czym mój zespół jest naprawdę dobry?
  • czym mój serwis odróżnia się od konkurencji?

Krótką listę najważniejszych długoterminowych celów organizacji nazywam wizją przyszłości. Ma być ona jednym z kilku drogowskazów w codziennym działaniu każdego pracownika i kierownika.

Zespół tworzący organizację serwisową Volvo CE w Polsce sformułował następującą wizję:

  • większość klientów uznaje nas za najlepszy serwis maszyn budowlanych
  • generujemy zysk, który umożliwia inwestowanie w rozwój pracowników serwisu i zapewni płynność finansową firmy w okresie zmniejszonego popytu na maszyny
  • najlepsi na rynku pracownicy i dostawcy chcą pracować z nami i dla nas
  • zawsze jesteśmy przygotowani do zmian i dokonujemy ich we właściwym czasie.

Zauważ, że poszczególne stwierdzenia dotyczą przyszłości, ale są napisane przy użyciu czasu teraźniejszego. Chodzi o to, żeby każdy pracownik mógł sam ocenić, czy firma, dla której poświęca część swojego życia zmierza w uzgodnionym kierunku. Będzie mu łatwiej zapamiętać długoterminowe cele, jeśli wizja zostanie przedstawiona w sposób symboliczny, na przykład tak, jak obrazku:

1 — klienci uważają nas za najlepszych

$ — zarabiamy pieniądze

🙂 — wszyscy chcą z nami pracować

! — nie boimy się przyszłości

Koła zębate symbolizują współzależność czterech celów.

Nie ma żadnych przeszkód, aby takie same długoterminowe cele miał kilkuosobowy oddział serwisu lub inny zespół. Różnice będą tylko w sposobie pomiaru. Widać gołym okiem, że cele te są ze sobą sprzeczne. Najważniejsze jest więc utrzymanie równowagi i to jest zadanie kierownika serwisu. Każdy krótkoterminowy cel wyznaczony przez kierownika powinien bez trudu dać się zakwalifikować jako etap na drodze do osiągnięcia celu długoterminowego. Jeśli zadanie wyznaczone przez kierownika wydaje się kierować zespół na manowce, każdy pracownik musi zaprotestować, bez względu na konsekwencje. W przeciwnym przypadku wkrótce nikt nie będzie wiedział, czy dalej pracuje w zespole, do którego się dobrowolnie przyłączył.

Możesz wyznaczyć inne, swoje własne cele. Najlepiej zrobić to wspólnie z pracownikami. Ludzie chętniej biorą udział w czymś, co sami zaplanowali.

Realizacja wizji

Definiowanie wizji ma sens, jeśli zamierzasz ją realizować. To wymaga zaplanowania szeregu działań i celów pośrednich, z których każdy powinien:

  • przybliżyć twój zespół do celu długoterminowego
  • mieć określony niezbyt odległy termin realizacji
  • być przydzielony konkretnemu pracownikowi, który będzie wykonywał lub koordynował odpowiednie działania. Taki kierownik mini projektu powinien mieć przyznane zasoby oraz uprawnienia. Nie ma żadnych przeszkód aby był nim mechanik, dla którego jest to szansa rozwoju i sprawdzenia się w nowym obszarze
  • być możliwie małym krokiem na drodze do celu, aby nie wywołać zrozumiałego oporu
  • po osiągnięciu być „celebrowany” jako istotny wkład we wspólną przyszłość.

Te cele muszą mieć określone priorytety. Żeby coś osiągnąć trzeba się skoncentrować na maksimum 3-4 celach. Im mniejsza załoga, tym mniejsza ilość celów. Gdy już masz wizję swojego zespołu za kilka lat, to ciągle o niej przypominaj pracownikom. Tego nigdy za wiele. Wszyscy muszą wiedzieć, dokąd razem zmierzacie.

Gdy brak wizji przyszłości

Kilkuletni plan korporacji przysłany z centrali zawiera 20 punktów, a kierownictwo firmy nie powiedziało pracownikom, które z nich są na naszym rynku najważniejsze. To tak, jakby firma nie miała żadnego planu. To tak, jakby pilotowi samolotu nie powiedziano przed startem, na którym lotnisku ma wylądować. Za to ma listę wymagań: po wylądowaniu ma zostać w zbiornikach 1234 litry paliwa, podczas lądowania w kabinie ma być temperatura 19 stopni i ciśnienie 987 hPa, droga hamowania ma być 2345 metrów, personel pokładowy ma podczas lotu przejść po pokładzie 765 metrów, 75% pasażerów ma odpowiedzieć na ankietę dotyczącą ich zadowolenia z pogody i co najmniej 80% odpowiedzi ma być pozytywnych itp. Pracowałem w korporacjach, rozmawiałem z ludźmi pracującymi w innych korporacjach i latałem samolotami, więc mógłbym te listę przedłużać, ale to wcale nie jest śmieszne.

W razie sytuacji kryzysowej brak wizji oznacza brak drogowskazu, który by wskazywał, co robić. W takich chwilach okazuje się, że każdy członek kierownictwa realizował dotychczas swoją własną wizję przyszłości firmy. Trudno jest szybko podjąć i sprawnie zrealizować niezbędne decyzje.

Nikt nie wie, co jest ważniejsze: udział w rynku, wielkość sprzedaży części zamiennych i usług, generowanie większego zysku licząc w pieniądzach czy utrzymanie marży procentowej, brutalne cięcie kosztów, czy wprowadzenie bardziej motywacyjnego systemu wynagradzania, zwalnianie pracowników, czy inwestowanie w ich szkolenie, rozszerzanie oferty serwisowej, czy ograniczenie się do najbardziej opłacalnych elementów tej oferty, utrzymanie lojalności klientów, czy pozbycie się klientów generujących zbyt małe zyski itd.

Wszystko to jest ważne, ale jeśli nie ma wspólnej wizji przyszłości firmy i nie ustalono priorytetów poszczególnych celów, to każdy uznaje za najważniejsze to, co mu wygodne. Kierownictwo firmy będzie karać i nagradzać na oślep. Chaos.

W takiej sytuacji bardziej nawet, niż posiadanie wizji podzielanej przez załogę, pomaga firmie przestrzeganie przez kierownictwo i pracowników głównych wartości. Są to najważniejsze zasady, jakimi kierujemy się podejmując wszystkie decyzje na wszystkich szczeblach firmy. Duża ilość firm nie sformułowała takich zasad lub ich nie przestrzega. To nie zwalnia profesjonalnego kierownika z obowiązku ustalenia takich zasad obowiązujących w jego zespole.

Opracowanie wizji przyszłości twojego oddziału i zasad, które obowiązują ciebie i każdego serwisanta, to twoje najważniejsze zadania. Bo to kierownik serwisu ponosi największą część odpowiedzialności za przyszłość swoich ludzi i ich rodzin oraz ma istotny wpływ na sukces lub porażkę swojej firmy. Twoja załoga powinna wiedzieć, na którym lotnisku zamierzacie wylądować.

Twój dobry pracownik odszedł do konkurencji?

Man with wrench on white background. Isolated 3D imageZłożenie przez pracownika wypowiedzenia umowy o pracę jest nieprzyjemne dla każdego kierownika. Może nie tak bardzo, jak konieczność zwolnienia go z inicjatywy firmy, ale jednak jest to sytuacja bardzo niekomfortowa.

Kilka lat temu dałeś szansę życiową młodemu człowiekowi bez żadnego doświadczenia, który właśnie skończył studia. Pracuje w znanej firmie, ma telefon, laptopa, używa najlepszych narzędzi. Dostaje regularnie wypłatę, nikt go nie szykanuje. Choć popełnił sporo błędów, koledzy go lubią, a on odchodzi?

Jeśli nawet zdobyłeś się na przeprowadzenie szczerej rozmowy po otrzymaniu jego rezygnacji, to jest mała szansa, że poznałeś prawdziwe przyczyny tego dramatycznego kroku. Ludzie najczęściej motywują swoje odejście lepszą płacą. I czasami tak rzeczywiście jest, ale jeśli odchodzą od ciebie pracownicy, którym konkurencja oferuje wynagrodzenie wyższe zaledwie o kilkanaście procent, to raczej nie płaca skłoniła ich do zmiany pracodawcy. Spośród tysięcy ankietowanych pracowników zmieniających pracodawcę zaledwie kilkanaście procent zrobiło to głównie z powodu zarobku.

Jeśli pracownik był w twoim zespole dłużej, niż rok, to zastanów się nad sobą jako kierownikiem. Być może zgodnie z Zasadą Petera zająłeś już ten szczebel w hierarchii firmy, na którym jesteś niekompetentny. Tego zwykle samemu się nie dostrzega. Nawet jeśli jesteś kompetentnym kierownikiem, to jest małe prawdopodobieństwo, że potrafisz przyznać się do swoich błędów popełnionych wobec pracownika. Wyjaśnienie, dlaczego ich nie znajdujesz jest bardzo proste: mózg człowieka bardzo nie lubi być w stanie dysonansu poznawczego, czyli twój mózg bardzo łatwo znajduje usprawiedliwienia dla twoich postępków, które w wykonaniu innych osób uznałbyś za karygodne.

Może pozostali współpracownicy zdobędą się na chwilę szczerości – poproś ich o to. Nie obrażaj się, jeśli ich słowa będą nieprzyjemne. Oni jeszcze nie doszli do ostatniego etapu w relacjach z tobą, ich kierownikiem, więc mogą dać ci szansę na zmianę i uratowanie kariery.

Na końcu zastanów się, czy w firma, dla której pracujesz jest tą, w której ty sam chcesz pracować przez następne kilkadziesiąt lat.

Ludzie zaczynają myśleć o zmianie pracy, gdy czują, że ich najważniejsze ludzkie potrzeby nie są zaspakajane. Leigh Branham przeanalizował odpowiedzi ponad 3 tysięcy osób, które złożyły wypowiedzenie. Zaklasyfikował te odpowiedzi do czterech kategorii niespełnionych potrzeb:

  • potrzeba zaufania do firmy i jej kierownictwa
  • potrzeba nadziei, że w tej firmie jest szansa na rozwój, awans, wyższą płacę
  • potrzeba poczucia własnej wartości
  • potrzeba bycia kompetentnym

Oczywiście ankietowani pracownicy nie mówili w tak ogólny sposób. Ich odpowiedzi na pytanie: Dlaczego złożyłeś wypowiedzenie? ten badacz ułożył w kolejności od najczęściej występującej. Na pierwszym miejscu znalazła się odpowiedź: Ograniczone możliwości rozwoju kariery lub awansu. Tak odpowiedziało 16 procent pytanych. Nieatrakcyjne wynagrodzenie, to przyczyna nr 3 i wymieniło ją 12 procent. Na ostatnim 19 miejscu 1 procent badanych wymieniło niewłaściwą postawę współpracowników.

Patrząc z innej perspektywy: tylko 20 procent osób zmienia pracę, bo dostało atrakcyjną ofertę. Czyli dla pozostałych 80% powodem są negatywne czynniki w obecnym miejscu pracy. Takie są fakty. Nie sądź pochopnie, że twój pracownik zwolnił się, bo konkurencja go podkupiła.

Ludzie nie odchodzą od firm, tylko od menedżerów.

Z zespołów, którymi kierowałem nie odeszło zbyt wielu dobrych pracowników. Starałem się koncentrować na tym, aby moi koledzy przychodzili z chęcią do pracy i mogli się rozwijać. Nie zastanawiałem się, czy dobrze stosuję którąś z kilkudziesięciu technik zapobiegania odchodzeniu najlepszych pracowników opisanych w dwóch książkach, które ostatnio wpadły mi w ręce. Jednak warto je poznać:  7 prawdziwych powodów odchodzenia z pracy lub Trzy oznaki pracy, która nie daje szczęścia.