Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Wartości bez ceny

The Ten Commandments

Do jesieni 2001 roku firma Enron była jednym z największych światowych dostawców elektryczności, gazu ziemnego i usług komunikacji szerokopasmowej z dochodami powyżej 100 miliardów dolarów. Zatrudniała 22 tysiące pracowników. Jedna akcja kosztowała na giełdzie powyżej 80 USD. Od 1996 roku przez kolejne 6 lat Enron był uznawany przez czasopismo Fortune za najbardziej innowacyjną firmę amerykańską (America’s Most Innovative Company), a w 2000 roku znalazł się na liście 100 najlepszych pracodawców w USA. W Polsce Enron zbudował pierwszą w kraju nowoczesną elektrociepłownię gazową Nowa Sarzyna.

Enron powstał w 1986 roku z połączenia dwóch firm istniejących od lat dwudziestych XX wieku. Wyjątkowo szybki rozwój korporacja zawdzięcza tysiącom pracowników, którzy przestrzegali najważniejszych wartości deklarowanych przez Enron:

Uczciwość
Z obecnymi i potencjalnymi klientami postępujemy otwarcie, szczerze i uczciwie. Jeśli obiecujemy, że coś zrobimy, to dotrzymamy obietnicy; jeśli mówimy, że nie możemy lub nie chcemy czegoś zrobić, to tego nie robimy.

Szacunek
Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani. Nie akceptujemy traktowania obraźliwego lub nieuprzejmego. Bezwzględność, bezduszność i arogancja nie mają u nas prawa bytu.

Dążenie do doskonałości
Nie zadowala nas żadna jakość poza najwyższą – we wszystkim, co robimy. Będziemy w dalszym ciągu podnosić poprzeczkę. Największą radość sprawia nam odkrywanie, jak wysoki poziom potrafimy osiągnąć.

Komunikacja
Komunikacja jest naszym obowiązkiem. W naszej firmie mamy czas rozmawiać ze sobą i słuchać. Wierzymy, że informacja powinna przepływać dalej i że pozwala ludziom iść naprzód.

 

W 2001 roku okazało się, że najwyższe kierownictwo za przyzwoleniem jednej z największych agencji audytorskich na świecie Arthur Andersen fałszowało księgi rachunkowe. Cena jednej akcji spadła poniżej 1 USD i firma ogłosiła bankructwo. Kilka tysięcy jej pracowników straciło pracę. Wszyscy pracownicy stracili prawie całe oszczędności zgromadzone w funduszu emerytalnym. Główny oskarżony Kenneth Lay, CEO Enronu zmarł w więzieniu przed zakończeniem procesu. Inny głównodowodzący koncernu otrzymał wyrok 24 lat więzienia.

Kierownictwo Enronu nie traktowało poważnie deklarowanych wartości. Przestrzegało tylko pewnej zasady nadrzędnej, która jest taka sama prawie we wszystkich korporacjach. Jest to maksymalizowanie zysku akcjonariuszy. Jednak w tym przypadku większościowi akcjonariusze wybrali do zarządu firmy ludzi nieuczciwych. Całkowita sprzeczność indywidualnych zasad praktykowanych przez osoby zarządzające firmą z jej głównymi wartościami doprowadziła do obalenia bardzo dobrego przedsiębiorstwa.

***

Znajomość głównych wartości firmy i ich przestrzeganie przez kierownictwo i pracowników jest ważniejsze, niż posiadanie wizji przyszłości podzielanej przez załogę. Jest ważniejsze, bo zespół serwisu składa się z kilkudziesięciu osób, które pochodzą z różnych środowisk, mają różne doświadczenia życiowe. Są tu zarówno wierzący w Boga będącego źródłem prawdy, sprawiedliwości, dobra i piękna, jak i nie podzielający tej wiary, a te uniwersalne wartości wywodzący z innych źródeł (to cytat z Konstytucji RP). Mogą – niestety – być również tacy, którzy tych czterech wartości nie uznają za swoje.

Nowy pracownik serwisu wnosi do zespołu nie tylko swoje umiejętności. Może wnieść również wartości i zachowania, które nadwyrężą więzy łączące członków zespołu serwisu i uniemożliwią sukces. W patologicznym przypadku może to być ktoś, kto uważa za najważniejsze wartości na drodze do sukcesu: nieufność, niesprawiedliwość, pozbawianie kolegów poczucia bezpieczeństwa i satysfakcji z pracy, nielojalność, dyskryminowanie innych osób z najbardziej zadziwiających powodów, brak szacunku, ryzykanctwo, bylejakość, lenistwo, trzymanie się utartych ścieżek. Czy potrafisz ujawnić te antywartości podczas jednej lub dwóch rozmów kwalifikacyjnych? Czy sądzisz, że ludzie uznający za najważniejsze zupełnie różne, albo sprzeczne wartości mogą efektywnie współpracować?

Wartości to najważniejsze zasady, do których może się odwołać każdy pracownik serwisu. Szczególnie wtedy, gdy ma podjąć jakąś decyzję wymagającą chwili namysłu, bo nie jest opisana w procedurach.

Każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie wartości deklaruje jego firma i ich przestrzegać. Wzorem powinni być przełożeni. Najmniejszy przejaw naruszenia obowiązujących zasad przez kierownictwo firmy w praktyce przekreśla te zasady. I chyba może to zmienić tylko zniknięcie takich osób z firmy.

Nasze wartości powinni również znać klienci firmy. I to nie z pięknych publikacji marketingowych. Powinni móc się ich domyślić obserwując postępowanie pracowników i kierownictwa firmy serwisowej. A może przy okazji jakiegoś spotkania z klientami zapytasz swoich partnerów, jakie zasady według nich twoja firma stosuje w codziennej współpracy? Może się okazać, że są to inne zasady, niż oficjalnie deklarujecie.

 ***

Miałem zaszczyt tworzyć zespół pionierów serwisu Volvo Construction Equipment w Polsce. Już na początku naszej wspólnej drogi ustaliliśmy cztery najważniejsze wartości, które nazwaliśmy głównymi zasadami. Zgodnie z nimi postanowiliśmy podejmować wszystkie, choćby najmniej ważne decyzje, na wszystkich bez wyjątku stanowiskach w dziale serwisu. Nasze główne zasady obowiązywały w takiej kolejności:

  1. postępujemy rzetelnie
  2. dbamy o człowieka i jego środowisko
  3. dbamy o zysk firmy
  4. wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej.

Kolejność zasad jest bardzo ważna, bo zwykle są w jakimś stopniu ze sobą sprzeczne. Przy podejmowaniu kontrowersyjnej decyzji powinniśmy kierować się wartością najwyższą. Jestem przekonany, że wystarczy przestrzeganie tylko zasady nr 1, aby chciało się poświęcać połowę życia na pracę w takim zespole. Nikt nie jest idealny i zdarzały się nam przypadki naruszenia zasad, ale każdy, kto je łamał, wiedział, że postępuje źle. A własne sumienie jest bezlitosnym sędzią. Czy jesteś pewien, że wszyscy w twoim zespole znają wyznawane przez was wartości? I postępują zgodnie z nimi?

Określenie zestawu głównych wartości jest dość łatwe, gdy niewielka grupa osób tworzy nową organizację. Na pewno jest niezmiernie trudne, gdy organizacja jest „po przejściach”, czyli są w niej pracownicy, którzy przyzwyczaili się do pracy według antywartości. Tolerowana wcześniej nieuczciwość kolegów lub przełożonych nie zostanie zapomniana już od jutra tylko dlatego, że jednemu z nich udowodniono winę i wyrzucono z zespołu. Nadużytego zaufania nie można tak po prostu zadekretować na nowo zarządzeniem prezesa. Pracowników przyzwyczajonych do tego, że mogą dbać wyłącznie o własny interes nie uda się szybko zmienić w entuzjastów pracy zespołowej. To wszystko zajmuje dużo czasu, więc lepiej zacząć od dzisiaj.

W firmie rodzinnej wartości są takie, jak wyznawane przez jej założyciela. W innych przedsiębiorstwach to prezes i zarząd powinni zainicjować proces zdefiniowania obowiązujących wartości. Jednak jeśli prezes spróbuje narzucić pracownikom wartości, których członkowie zarządu nie wyznają w życiu prywatnym i zawodowym, to nikt w takie wartości nie uwierzy. Wstępny zestaw kilku najważniejszych zasad powinien być poddany pod dyskusję na każdym z poziomów organizacji, aby uniknąć rozbieżności w rozumieniu tych samych słów. Na przykład dbałość o zysk oznacza co innego na poziomie zarządu, a co innego na poziomie serwisanta. Każdy kierownik powinien ustalić bardzo dokładnie razem ze swoją załogą, co konkretnie oznaczają poszczególne zasady w odniesieniu do współpracowników i klientów. Jeśli pracownicy uczestniczyli w definiowaniu wartości firmy, to raczej będą ich przestrzegać. To może być źródłem ich silnej motywacji wewnętrznej.

Jeśli prezes firmy nie wykaże inicjatywy określenia jej najważniejszych wartości, to jest bardzo mało prawdopodobna harmonijna współpraca wewnątrz firmy. Wyobraźmy sobie, że dyrektor finansowy i dyrektor serwisu ustalą oddzielnie główne zasady obowiązujące w ich zespołach. Jeśli główną zasadą w dziale administracji i finansów jest dbałość o zysk, a w serwisie dbałość o klientów, to codzienne konflikty mamy zapewnione. Nie warto marnować życia pracując dla firmy, w której każdy wyznaje inne wartości.

Wartości firmy czy zespołu nie zmienia się co kwartał, zależnie od sytuacji na rynku.

Każde spotkanie pracowników powinno być okazją do przypomnienia wartości firmy. Najskuteczniejszą „promocją” głównych zasad są przykłady z życia. Na przykład opowiadamy: jak rozpatrzyliśmy dyskusyjną reklamację klienta, jak postąpiliśmy z przewlekle chorym pracownikiem, jak zareagowaliśmy na donos klienta na naszego pracownika, jak ustaliliśmy zasady odkupowania przez pracowników zużytego majątku firmy, w jaki sposób zostały obliczone kwoty na podwyżki płac pracowników różnych działów firmy itd.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Tagged With: ,

Coraz mniejszy wybór

LoaderGdy zaczynałem karierę zawodową, maszyny budowlane różniły się od siebie w sposób widoczny dla każdego. Nawet z odległości kilkuset metrów było widać, że na budowie pracuje spycharka T-130 a nie TD15C. Mimo bardzo ograniczonego importu maszyn spoza krajów RWPG młody inżynier miał czym się fascynować. Po wielu latach od otwarcia granic naszego rynku różnorodność konstrukcji maszyn na budowach jest coraz mniejsza.

Zmniejszanie się ilości niezależnych producentów jest spowodowane zachłannością na pieniądze dużych spółek międzynarodowych. Fuzje, wrogie przejęcia, synergia i podobne wymówki zmniejszają jednak różnorodność i ograniczają dobry wpływ konkurencyjności na innowacje. Użytkownicy maszyn mają coraz mniejszą możliwość wyboru a pracownicy wchłanianych producentów coraz mniej pracy. Potężniejsze od państw korporacje nie podnoszą poziomu technicznego maszyn z takim samym zapałem, z jakim gromadzą zyski. Produkcja maszyn i podzespołów coraz częściej jest przenoszona w te miejsca, gdzie nie przestrzega się praw pracowników i nie dba o środowisko, czyli gdzie jest taniej. Od dziesiątków lat nie zmieniła się długość gwarancji producenta dla nowej maszyny. A o ile zmieniła się jej cena? Czy któryś dostawca zagwarantuje użytkownikowi jakąś minimalną trwałość zespołów maszyny?

Przedsiębiorcy budowlani godzą się na wybór między koparkoładowarką firmy A, która ma silnik Deutz i układ napędowy Carraro a koparkoładowarką firmy B z silnikiem Deutz i układem napędowym Carraro. Maszyny różnią się głównie ceną i odcieniem żółtego koloru, na jaki są pomalowane. Jednak klient nafaszerowany reklamą jest przekonany, że kupując maszynę firmy A robi mądrzej. Nie zauważa, że płaci za niejasne obietnice związane z marką. Patrząc na reklamę, której wyprodukowanie i upublicznienie kosztuje miliony złotych dobrze jest mieć świadomość, że nie ma w niej żadnych konkretów na temat zaspokojenia prawdziwych potrzeb użytkownika maszyny. I że koszt tej reklamy jest wliczony w cenę maszyny.

Ten proces pozbawiania klientów wyboru opisuje Naomi Klein w książce „No Logo” na przykładach spoza branży maszyn budowlanych.

Jako konsumenci kupujemy gremialnie artykuły powszechnego użytku produkowane w Chinach lub innych podbitych przez korporacje państwach, gdzie płaca godzinowa robotnika – którym często jest dziecko – nie wystarcza, aby mógł wyżywić swoją rodzinę. Duża część z tych konsumentów straciła pracę, gdy fabryka produkująca takie towary została przeniesiona o kilkanaście tysięcy kilometrów dalej.

Czy można uwierzyć w istotne różnice między obuwiem sportowym Nike a Adidas lub Reebok? Przecież produkują je często te same fabryki, które nie należą do żadnego z tych producentów. Coraz większa część zespołów maszyn budowlanych jest wytwarzana w fabrykach, które również nie są własnością producentów maszyn. Czy rzeczywiście koparki złożone rękami ludzi z Dalekiego Wschodu tak bardzo się od siebie różnią, jak ich ceny? Tak naprawdę mogą różnić się tylko jakością lokalnego serwisu, ale do tego jeszcze nie dojrzeli ani klienci ani sprzedawcy.

Naomi Klein opisuje sposób myślenia krótkoterminowych zarządców korporacji, którzy są przekonani, że konkurowanie jedynie za pomocą rzeczywistej wartości produktów oznacza śmierć marki i samej korporacji. Dlatego tak dużo wydają na budowanie lojalności klientów wobec marki. Skoro wytwarza się prawie identyczne produkty, to trzeba zróżnicować ich wizerunki. Zalewa nas ogłupiająca reklama, bo walka z reklamą jest zagrożeniem dla kapitalizmu, dla wolności prasy, dla naszych podstawowych form rozrywki oraz dla przyszłości naszych dzieci (Jack Myers w Adbashing. Surviving the Attacks on Advertising). Trzeba uznać, że nachalna reklama przynosi skutki pożądane przez globalne marki, bo aż 44% nabywców wybiera produkt danej marki ze względu na kojarzoną z nią jakość. A przecież jeśli wybierają produkt danej marki z tego względu, to nie mogą się przekonać, czy jakość produktów innej marki jest lepsza.

Lojalność pracowników wobec firmy jest dla niej bezcenna. Dlatego kierownictwo korporacji użyje wszelkich narzędzi, aby jak najniższym kosztem wychować sobie oddanych bez reszty wyznawców marki również wśród pracowników. Nie ma w tym nic złego, o ile nie odbywa się z tragicznymi konsekwencjami dla fanatyków innych marek lub po prostu nie wyznających takiej religii.

Przeczytanie tej książki może uchronić wielu młodych pracowników przed staniem się fanatykami marki, dla której pracują.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: , , ,

Korporacyjne kajdany

??????????????????Pracujesz w dużej firmie zwanej korporacją? Życzę ci, abyś mógł być z tego dumny. Jednak aby uniknąć rozczarowania, poznaj mechanizm funkcjonowania tego rodzaju organizacji.

Korporacja to duża spółka akcyjna, która nie ma prawdziwego właściciela. Formalnie to jest ich (akcjonariuszy) czasami dziesiątki tysięcy. W praktyce żaden z tych współwłaścicieli nie ma wpływu na to, czy i w jaki sposób „jego” korporacja zarabia dla niego pieniądze. Ta spółka powołuje do życia wiele spółek „córek”, które tym bardziej nie mają znanego z nazwiska właściciela i w jednej z nich pracujesz.

John Kenneth Galbraith w trudno dostępnej książce Gospodarka niewinnego oszustwa napisał:

Wbrew oficjalnym poglądom na ekonomię i gospodarkę, korporacjami nie rządzą już właściciele, ani nawet ich rady nadzorczej, ale menedżerowie. To oni podejmują najważniejsze decyzje, to oni sami sobie wyznaczają monstrualne wynagrodzenia. Efektywną siłę we współczesnym przedsiębiorstwie (…) stanowią kierownicy, nie zaś właściciele kapitału. (…) Kapitalizm ustąpił kierownictwu oraz biurokracji, znaczenie właścicieli jest pozorne — jest fikcją.

Najkrótszy opis najgorszych stron tego rodzaju przedsiębiorstwa znalazłem w książce Biznes nowych możliwości napisanej przez Roberta Kozielskiego. Autorem tego fragmentu jest Marek Staniszewski (questus academy, warsztaty Kreatywność i twórcze rozwiązania w biznesie, Włodzimierzów 2009):

W przypadku niektórych dużych firm myślenie interesem własnym, czyli interesem korporacyjnym, znacznie przeważa nad myśleniem interesem klientów. Zjawisko to świetnie opisał Joel Bakan w książce Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą*.

Korporacje i ich myślenie o rynku – mam tu na myśli pewne patologie – nazywane bywają marketingiem korporacyjnym. Marketing taki pod wieloma względami przypominać może… ustrój sowiecki. Istnieje tu na przykład problem kontroli nad cudzą własnością. Menedżer w takiej korporacji wychodzi z założenia, że przecież i tak nie zarządza majątkiem własnym – to własność czysto abstrakcyjna. W konsekwencji wyzbywa się zupełnie odpowiedzialności za to, czym zarządza. Brak osobistej odpowiedzialności rodzi z kolei przekonanie, że nawet jeśli podejmie złą decyzję, najwyżej może to skutkować brakiem premii.

Inny rys takiej organizacji to centralne planowanie. Niezrozumiała strategia jest narzucana z góry i należy ją bezrefleksyjnie wykonać. Dochodzi do tego sztuczny kult przywódców. Ten, kto znajduje się wyżej w hierarchii, tylko z tej racji ma uchodzić za przywódcę, przed którym trzeba padać na kolana. Powstają koterie, pleni się biurokracja, króluje konformizm. Nie wiadomo, jak i gdzie rodzi się silna potrzeba nieustannych zebrań. Wszystko to zaś wspierane jest decyzjami i opiniami zewnętrznych ekspertów, tzw. guru, mających przejąć obowiązek myślenia i zdjąć z menedżerów odpowiedzialność za podejmowane decyzje.

To, o czym wspomniałem, to negatywne skrajności. Warto jednak wystrzegać się grzechów marketingu korporacyjnego i budować kulturę organizacji na cnotach przedsiębiorczości i indywidualnej odpowiedzialności.

Na szczęście jeszcze nie wszystkie korporacje doszły już do tak skrajnego stanu, jaki opisał Marek Staniszewski. Bardziej szczegółową diagnozę stanu dzisiejszych korporacji przedstawia Joel Bakan w książce pod wszystko wyjaśniającym tytułem Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą*.

Prawie każde zło ma jakieś dobre strony i tak też jest z korporacjami. Wykorzystaj to, jeśli pracujesz dla korporacji. Ale jeśli pracujesz dla firmy, która ma znanych z nazwiska właścicieli, to upewnij się, że świadomie wprowadzili u siebie sposoby zarządzania i logikę działania pochodzące z dużych korporacji. W przeciwnym przypadku moje rady wyprowadzą cię na manowce.

  • Korporacje szukają najtańszych pracowników. To dobre miejsce pracy, gdy właśnie skończyłeś studia i potrzebujesz wiedzy praktycznej i doświadczenia. Tu możesz je zdobyć nie ryzykując zbytnio, że za kosztowny błąd będziesz sam płacił.
  • Zatrudnianie najtańszych pracowników wymusza szkolenie pracowników i przywódców, chociaż nie obejmuje najwyższych szczebli tych organizacji (sądząc po rozmiarach biznesowych katastrof). Wykorzystaj każdą okazję do podniesienia swojej wartości biorąc udział we wszelkich dostępnych szkoleniach i projektach. W pewnej chwili zwolnisz się, aby uzyskać płacę odpowiednią do nabytych już umiejętności lub założysz własną firmę.
  • Macierzowa struktura organizacyjna  korporacji utrudnia ustalanie odpowiedzialnych za najpoważniejsze błędy. Do tego służy również ciągła rotacja personelu – zanim dobrze zrozumiesz, o co chodzi na danym ci stanowisku, już otrzymujesz inne. Dzięki temu będziesz się powoli rozwijał, nawet jeśli już ci się nie chce.
  • Korporacja ma podobnie duży wpływ na życie swoich pracowników, jak totalitarne państwo na obywateli. Stosuje jednak znacznie bardziej wyrafinowane metody. Łatwiej jest więc znosić niemądry przymus, ale w rezultacie nie ma chętnych do robienia rewolucji, czyli wprowadzania oddolnie lepszych rozwiazań. Jeśli wiesz na tysiąc procent, że wasz sposób przygotowania budżetu to dobra metoda, ale tylko na napisanie powieści science fiction, to nie próbuj tego zmieniać, nawet gdyby jakimś cudem twój prezes też tak myślał. Jeśli planiści korporacji uznali, że jest kryzys i trzeba zwolnić 10% załogi, to wykonaj polecenie i pozbądź się wyszkolonych serwisantów nawet wtedy, gdy na twoim rynku klienci narzekają na zbyt długi czas reakcji serwisu.
  • Każda korporacja ma swoją biurokrację, na której utrzymanie musisz zarobić. Najsilniejszym działem w jej centrali są finansiści. Widzą tylko koszty i zysk. Nie bardzo wiedzą, skąd się bierze sprzedaż, więc ustalają cele finansowe oderwane od ciągle zmieniającej się rzeczywistości. Jeśli standardem na twoim rynku jest termin płatności faktur 30 lub 60 dni, to nie przekonuj do tego swoich przełożonych. Finansiści korporacji uważają, że nie warto mieć klientów, którzy nie mogą płacić po 7 dniach. Żądają, aby wskaźnik należności był niższy, niż 5% i nawet ośmieszenie tego poglądu nie zmieni ich polityki finansowej. Musisz jednak umieć wyjaśnić to swojemu partnerowi, któremu odmówisz wyjazdu serwisanta do awarii maszyny, gdy „jego” finansista ma taką zasadę, że płaci faktury dopiero po wymaganym terminie, a nie dzień wcześniej. Co ciekawe „twój” finansista też ma taką zasadę, że nie płaci twoim dostawcom przed terminem, więc bądź przygotowany na nieprzyjemności.
  • W dążeniu do zysku korporacje wydają więcej na badania naukowe, niż rządy wielu państw. Korporacja może jednak zablokować rozwój techniczny poprzez patentowanie i niewykorzystywanie wynalazków o przełomowym znaczeniu. Prawdopodobnie używalibyśmy już powszechnie ładowarek elektrycznych lub hybrydowych, gdyby lobby naftowe nie było taką potęgą. Nie ma więc pośpiechu w poznawaniu nowych technologii.
  • Korporacje mają dość kapitału na bardzo duże przedsięwzięcia i podejmują je dla zwiększenia zysku. Czasem w ten sposób niechcący przyczyniają się do postępu cywilizacyjnego. Niestety, często ten rozwój jest kierowany w kierunku szkodliwym dla otoczenia, jak na przykład promowanie i produkcja papierosów, alkoholu, broni, czy produkowanie maszyn niszczących środowisko człowieka.
    Jeśli wartością twojej korporacji jest ochrona środowiska (większość firm tak twierdzi), to nie powinna produkować maszyn, z których wyciekają do gleby tysiące litrów olejów. Ale nie przekonuj nikogo, że produkowanie szczelnych zespołów maszyn jest proste (bo jest). Korporacja będzie sprzedawać cieknące olejami maszyny do chwili, gdy ewentualne kary za zatruwanie środowiska będą wyższe, niż koszty przyzwoitej produkcji. Na razie nikt nie płaci kar za wycieki olejów z maszyn.
  • Na przykładzie przemiany przemysłu Japonii po drugiej wojnie światowej wiadomo, w jaki sposób należy podchodzić do zapewnienia klientom oczekiwanej jakości usług i produktów.
    Tę wiedzę możesz uzyskać za darmo od profesora Andrzeja Blikle. Przeczytaj jego książkę Doktryna jakości. Ale nie ryzykuj kariery proponując rozwiązania, które choćby minimalnie obniżają zysk. Użytkownicy maszyn budowlanych w Polsce przyzwyczaili się do byle jakiego poziomu jakości usług serwisowych, które serwują im przedstawiciele najważniejszych koncernów produkujących maszyny. Nie eliminują z rynku dostawców, którzy obiecują, że „będzie Pan zadowolony”, chociaż do najbliższej placówki serwisowej jest kilkaset kilometrów. O wyszkolenie zatrudnionych tam serwisantów i ich motywację do pracy nie pytają, płacąc setki tysięcy złotych za maszyny, które przecież prędzej czy później będą wymagały profesjonalnego serwisu.
  • Korporacje stosują wyrafinowane systemy wzbudzania w pracownikach zaangażowania. Potrafią ich przekonać, że wszyscy – od prezesa zaczynając – postępują zgodnie z korporacyjnym kodeksem postępowania etycznego. Po wielokrotnym praniu mózgu trudno zauważyć, że na czele korporacji i parę poziomów niżej stoją ludzie niekompetentni i nieuczciwi. Aż trudno uwierzyć, jak niskimi pobudkami kierowali się najwyżsi menadżerowie, którzy doprowadzili do upadku Enronu, WorldCom, Lehman Brothers itd. Oczywiście były to katastrofy dla pracowników tych koncernów i ich dostawców, a nie dla osób kierujących tymi organizacjami. Filozof moralności Alasdair MacIntyre twierdzi, że dla tych osób względy moralne mają znaczenie w najlepszym razie marginalne i odgrywają rolę w ich decyzjach obywatelskich i konsumenckich, ale nie menedżerskich. Przyczyną rozpowszechniania się tej choroby jest bezkarność sprawców i sama istota korporacji. To powoduje wzrost zagrożenia dla nas wszystkich, ale większy dla ciebie, jako pracownika korporacji.
  • Dwie największe od wielu lat firmy w naszej branży, to Caterpillar i Komatsu. Działają według tych samych zasad, co inne korporacje, jednak w jakiś sposób przetrwały w nich szczątki wartości zaszczepionych przez ich założycieli: Benjamina Holta i Tashiro Shiraishi. W przypadku Komatsu znaczenie ma również japońskie rozumienie biznesu. Tylko tym chyba można wytłumaczyć ich stałą przewagę rynkową nad pozostałymi firmami z branży.

Ten tekst dedykuję Magdzie, która spróbowała pracy w jednej z większych korporacji. Po krótkim czasie wróciła do firmy, której właściciel jest znany z nazwiska i mniej więcej wiadomo, czego dobrego i złego można się po nim spodziewać.

____________________________________
* Jeśli nie uda ci się znaleźć tej książki, to przeczytaj artykuł Psychopatyczne korporacje na blogu Zbigniewa Galara.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: