Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Learning Without Scars

LWS_Logo

Ron Slee stworzył Learning Without Scars. Jest to moim zdaniem najnowocześniejszy ośrodek szkolenia on-line dla pracowników zatrudnionych w działach serwisu (Service), części zamiennych (Parts), marketingu i sprzedaży (Selling & Marketing).

Potrzeby użytkowników maszyn budowlanych, górniczych, rolniczych oraz środków transportu są jednakowe na całym świecie. Wiedza zebrana w  Learning Without Scars jest użyteczna również dla polskich serwisantów, dla pracowników magazynów i sprzedawców części zamiennych oraz maszyn, a także marketingu, analiz i zarządu takich przedsiębiorstw.

Unikalną częścią koncepcji Rona Slee jest możliwość zdalnej (przez internet) oceny umiejętności pracowników (Skills Assesments) zatrudnionych na różnych stanowiskach i o różnym stopniu zaawansowania (cztery poziomy).

Taka obiektywna ocena jest przydatna podczas rekrutacji nowych pracowników. Może być wykorzystana do prowadzenia okresowych ( na przykład rocznych) przeglądów kwalifikacji pracowników oraz jako wymierny parametr podczas ustalania płac.

Ron Slee zaprosił mnie do napisania kilku artykułów na jego blogu. Możesz je znaleźć klikając tutaj.

Filed Under: · INNE TEMATY Tagged With: ,

Ci, którzy nie potrafią, awansują

Fotolia_65617788_XSaW komentarzu do artykułu Czy kierownik serwisu wybrał najlepszego kandydata? mechanik serwisu napisał:

A może szef serwisu napisze jakie wymogi muszą spełniać kierownicy oddziałów serwisowych i jak są one weryfikowane w dalszej pracy, bo czasami niektórzy z nich robią wrażenie niedorozwiniętych.

Wydawało mi się, że sporo wpisów na moim blogu tego właśnie dotyczy, ale chyba nie najlepiej realizuję jeden z moich celów: Serwisanci i inni pracownicy serwisu przedsiębiorcy lub zewnętrznej firmy serwisowej będą przychodzić do pracy z większą satysfakcją, gdy będą mieli bardziej kompetentnego szefa.

Posłużę się więc nie swoimi słowami:

Niewielu menedżerów zdobywa swoje stanowiska dzięki swojemu głębokiemu zrozumieniu natury ludzkiej lub dzięki posiadanej umiejętności motywowania ludzi pomimo występujących nieporozumień i różnic zdań. Większości menedżerów nigdy nie uczono, jak być dobrymi kierownikami.
[…] Nie zdają sobie sprawy, że najważniejszym narzędziem, które mogą wykorzystywać w celu motywowania podwładnych do dobrej pracy, jest oparta na zaufaniu relacja z nimi.
To naprawdę aż tak proste.

Żałuję, że nie potrafiłem w takim skrócie jak Samuel A. Culbert i Lawrence Rout zawrzeć mojego przekonania o najważniejszym wymogu, który powinien spełniać każdy kierownik. Napisali to w książce SKOŃCZ Z OKRESOWĄ OCENĄ PRACOWNIKÓW w rozdziale pod tytułem, jaki nadałem temu wpisowi.

Kierownik powinien mieć 6 najważniejszych cech pracownika serwisu:

  1. rzetelność
  2. motywacja
  3. umiejętności
  4. inteligencja
  5. wykształcenie
  6. doświadczenie

Najważniejszą umiejętnością kierownika serwisu jest zdolność do budowania opartych na zaufaniu relacji z klientami, pracownikami, współpracownikami i przełożonymi.

Czy to rzeczywiście jest aż tak proste?

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: , ,

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

angry boss with employeeNie ma chyba kierownika, który nie postawiłby sobie wielokrotnie pytania: dlaczego mój pracownik nie robi tego, co powinien?

Najbardziej zwięzły opis tego zjawiska znalazłem w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni….

Ferdinand F. Fournies sporządził listę kilkunastu powodów do irytacji każdego kierownika. Oprócz tego podpowiedział, jak sobie z tym poradzić. Tę listę uzupełniam przykładami z życia kierownika serwisu. Bardzo zachęcam do przeczytania tej książki.

Pracownik prawdopodobnie nie zrobi, lub właśnie nie robi tego, co powinien

  1. Nie wie, dlaczego powinien to zrobić.
    Wyjaśnij dlaczego powinien to zrobić. Wyjaśnij konsekwencje niewłaściwego wykonania dla firmy. Wyjaśnij znaczenie jego wysiłku dla zespołu.
    Przykład:
    Serwisant nie oddaje protokołu usługi natychmiast po powrocie od klienta. Nikt mu dotychczas nie uświadomił, że bez tego nie można wystawić faktury. Bez faktury klient nie zapłaci za usługę. Czy serwisant zgadza się na opóźnienie jego wypłaty? Być może, ale na pewno nie zgadzają się na opóźnienie jego koledzy lub dostawcy firmy.
  2. Nie wie, jak to zrobić.
    Upewnij się przed rozpoczęciem pracy, czy wie jak na zrobić to, co powinien. Udziel instrukcji lub przydziel zadanie komu innemu. Sprawdź, czy był na kursie, podczas którego ćwiczy się takie zadanie.
    Przykład:
    Wysyłasz serwisanta do koparkoładowarki, aby wykonał regulację zaworów silnika. Sprawdź, czy wie, że aby wyregulować zawory w tej maszynie będzie musiał odkręcić i przesunąć zbiornik oleju hydraulicznego, bo inaczej nie zdejmie pokrywy zaworów.
  3. Nie wie, co powinien robić.
    Poinformuj go, co konkretnie powinien zrobić, kiedy ma zacząć, kiedy ma skończyć, w jaki sposób ocenisz, czy zadanie jest wykonane wzorowo. Upewnij się, czy dobrze zrozumiał polecenie.
    Przykład:
    Klient prosi cię przy okazji obsługi technicznej o sprawdzenie, czy maszyna jest tak ogólnie w porządku. Serwisantowi musisz powiedzieć, jakiego rodzaju diagnostykę przeprowadzić, ile ma na to czasu i jak ma wyglądać raport z badania.
  4. Myśli, że twój sposób nie zadziała.
    Przekonaj go, że twoja metoda zadziała, albo pozwól, żeby przedstawił swoje wątpliwości.
    Przykład:
    Serwisant nie chce wyjaśnić operatorowi, na czym polega sprawdzenie układu hamulcowego ładowarki. Uważa, że twoja otwartość spowoduje utratę klienta, a nie poczucie satysfakcji z poważnego potraktowania.
  5. Myśli, że jego sposób jest lepszy.
    Jeśli jego sposób nie jest lepszy, wyjaśnij przekonująco dlaczego nie jest lepszy.
    Przykład:
    Serwisant wypełnia listę kontrolną czynności obsługowych po zakończeniu pracy, a nie w trakcie. Uważa, że wtedy ma czyste ręce i lista wygląda ładniej, a trzeba ją pokazać klientowi razem z protokołem usługi.
  6. Myśli, że coś innego jest ważniejsze.
    Zapoznaj go z waszymi priorytetami.
    Przykład:
    Serwisant udał, że nie słyszy pytania operatora, jak działa automatyczne rozłączanie napędu podczas hamowania, bo sam tego nie wiedział. Uważał, że ważniejsze jest nie pokazywanie klientowi swojej niewiedzy.
  7. Nie spodziewa się pozytywnych konsekwencji w przyszłości.
    Zauważaj dodatkowy wysiłek, chwal, nagradzaj.
    Przykład:
    Serwisant odmówi udzielenia instruktażu nowemu operatorowi, bo to by wydłużyło czas obsługi technicznej o godzinę.  Nie stawiaj mu zarzutu, że usługa trwa zbyt długo, tylko pochwal, że nie lekceważy prośby klienta.
  8. Myśli, że właśnie robi to, co powinien.
    Dawaj często precyzyjną informację zwrotną w pozytywnej formie.
    Przykład:
    Serwisant „wykonał” obsługę techniczną maszyny w ciągu 2 godzin, gdy wasz standard, to minimum 3 godziny. Uważa, że chodzi wam o jak największą ilość sprzedanych usług a nie ich jakość.
  9. Jest nagradzany za nie robienie tego, co powinien.
    Zlikwiduj pozytywne konsekwencje niewłaściwego wykonywania pracy.
    Przykład:
    Kierownik zleca serwisantowi coraz łatwiejsze zadania, bo ten narzeka, że zawsze dostaje najcięższe prace.
  10. Jest karany za robienie tego, co powinien robić.
    Zlikwiduj negatywne konsekwencje wykonywania tego, co należy.
    Przykład:
    Serwisant prosi cię o radę, jak zachować się, gdy pewien klient potraktuje go znowu w grubiański sposób. Zamiast pochwalić go za pytanie, zawstydzasz go mówiąc: – To ja mam ciebie uczyć, jak się zachowywać?
  11. Przewiduje negatywne konsekwencje w przyszłości, chociaż nie ma podstaw do takich obaw.
    Przekonaj go, że nic złego go nie spotka.
    Przykład:
    Serwisant nie zwraca ci uwagi, że nie powinieneś na niego krzyczeć, bo obawia się, że straci pracę.
  12. Nie ma negatywnych konsekwencji złego wykonywania pracy.
    Stosuj negatywne konsekwencje w przypadkach powtarzalnego, niewłaściwego wykonywania zadań (dyscyplinuj).
    Przykład:
    Serwisant nigdy nie zakłada okularów ochronnych podczas szlifowania, bo kierownik nigdy mu nie zwrócił uwagi ani nie ukarał.
  13. Przeszkody poza jego kontrolą.
    Upewnij się, że nie istnieją takie przeszkody.
    Przykład:
    Mimo wielokrotnego zwracania uwagi, samochód serwisowy jest bardzo brudny. Zanim wyciągniesz konsekwencje upewnij się, czy najbliższa myjnia nie zamarzła.
  14. Ograniczenia osobiste.
    Upewnij się, że praca nie wykracza chwilowo lub zawsze poza jego możliwości.
    Przykład:
    Częściowy daltonizm uniemożliwia odczytywanie wyniku pomiaru na kolorowej skali przyrządu diagnostycznego.
  15. Problemy osobiste.
    Uzgodnij z pracownikiem, że praca będzie wykonana mimo jego problemów osobistych lub przekaż pracę innej osobie.
    Przykład:
    Umówiłeś się z klientem, że serwisant będzie przy maszynie jeszcze dziś po południu. Zwykle nie miałeś z tym problemu, ale tym razem czujesz, że pracownik nie wyraża entuzjazmu, czy wręcz odmawia. Możesz oczywiście wydać polecenie i pójść do domu. Jednak będzie lepiej, jeśli spróbujesz się dowiedzieć, jakiego rodzaju problem osobisty ma twój człowiek. Jeśli jest to związane z jakimiś jego poważnym zobowiązaniem wobec rodziny, to możesz spróbować umówić go z klientem trochę później lub wysłać kogoś innego. Trudniej będzie, jeśli jest to problem typu emocjonalnego, czyli na przykład „rzuciła mnie dziewczyna i muszę coś z tym zrobić”. Nie radzę bawić się w psychoterapeutę. Może się jednak okazać, że samo wysłuchanie pracownika i przypomnienie mu, dlaczego pracuje w serwisie, zmieni jego nastawienie do twojego polecenia.
  16. Nikt nie jest w stanie tego zrobić.
    Upewnij się, że to rzeczywiście może być zrobione.
    Przykład:
    Kierownik obiecuje klientowi, że serwisant dojedzie do maszyny najpóźniej za godzinę, chociaż maszyna jest w odległości 120 km od aktualnego miejsca postoju samochodu serwisowego.

Podaj proszę inne przykłady z własnego życia, zwłaszcza jeśli byłeś lub jesteś serwisantem – wszyscy na tym skorzystają.

Przyczyna kontrowersyjna

Autor nie wymienił przyczyny, którą większość kierowników uważa za główną: pracownik nie robi tego, co powinien, BO MU SIĘ NIE CHCE.

Wyznawcy Teorii X sformułowanej przez Douglasa McGregora twierdzą, że przeciętny pracownik nie lubi pracować i unika przyjmowania odpowiedzialności. Nie jestem zwolennikiem tej teorii, chociaż spotkałem kilku menedżerów, których mógłbym tak opisać (z naciskiem na niechęć do przyjmowania odpowiedzialności). W każdym razie – moim zdaniem – odsetek takich pracowników jest tym wyższy, im wyższy szczebel zarządzania. Jest tak ze względu na brak bezpośredniego nadzoru i szczególną umiejętność tych osób wywierania odpowiedniego wrażenia.

McGregor sformułował również Teorię Y, która mówi, że jeśli zapewnimy pracownikowi możliwość realizacji jego potrzeb przynależności i uznania, to chętnie bierze odpowiedzialność za wyniki swojej pracy i pracuje ciężko bez nadzoru.

Obie teorie są w jakimś stopniu prawdziwe. Tylko wszechstronny menedżer jest w stanie wybrać odpowiedni w danej sytuacji styl kierowania. Prawie nikt nie jest wystarczająco wszechstronny, więc najpierw sprawdź, czy jako kierownik zrobiłeś wszystko, co trzeba, aby twój pracownik robił to, co według ciebie powinien.

Jeśli rzeczywiście diagnoza brzmi: BO MU SIĘ NIE CHCE, to masz problem. Albo wybrałeś nieodpowiedniego kandydata na to stanowisko, albo nie zadbałeś o motywację pracownika, albo kultura organizacyjna w twojej firmie nie sprzyja efektywności pracy.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Tagged With: , , , ,

Jakość usług serwisowych – luka nr 5

First place trophy cup

Klient oczekiwał czegoś innego, niż otrzymał

Piątą przyczyną niskiej oceny jakości usługi serwisowej jest rozbieżność między oczekiwaniami KLIENTA* a jego postrzeganiem usługi wykonanej przez SERWIS**. Jest to jednocześnie definicja jakości usługi z punktu widzenia KLIENTA.

Aby dowiedzieć się, na czym polega ta rozbieżność należy poznać oczekiwania KLIENTA oraz rozumieć, w jaki sposób ludzie postrzegają rzeczywistość.

Skąd się biorą oczekiwania?

W umyśle KLIENTA kształtuje się obraz oczekiwanej usługi przed jej zamówieniem. Na szczegóły tego obrazu mają wpływ:

  • opinie innych osób
  • osobiste potrzeby
  • poprzednie doświadczenia
  • obraz idealnej usługi.

Opinie innych osób

Duży wpływ na oczekiwania klienta co do jakości usługi ma informacja przekazywana z ust do ust albo na forum internetowym. Bardzo trudno sobie w takiej sytuacji poradzić, jeśli nie rozmawiamy bezpośrednio z zainteresowanymi i nie umiemy słuchać.

Słabi sprzedawcy maszyn lub usług serwisowych pozwalają sobie na dyskredytowanie konkurentów, aby sprzedać swój produkt. To jest ryzykowne, bo obniża poziom oczekiwań KLIENTA wobec konkurenta. Jeśli więc opowiadanie o słabościach konkurenta okaże się nieskuteczne, czyli klient kupi jego usługę, to zrobimy konkurentowi sporą przysługę. Teraz KLIENT będzie spodziewał się po nim dużo mniej, niż otrzyma, a to jest dobry początek stałej współpracy.

Bardzo dobra opinia znajomych KLIENTA o usługach SERWISU podnosi poziom jego oczekiwań, któremu trzeba sprostać i odwrotnie.

Osobiste potrzeby

Każdy KLIENT jest człowiekiem również w pracy. Osobiste potrzeby związane bezpośrednio z usługą serwisową, to na przykład poczucie bezpieczeństwa i komfortu. Oznacza to bezawaryjną pracę maszyny oraz natychmiastową i skuteczną reakcję serwisu w razie awarii.

Kierownik budowy wolałby w ogóle nie korzystać z usług serwisu. Jest jednak realistą, więc chciałby móc zaufać kierownikowi serwisu, bo sam się na serwisowaniu maszyn nie zna.

Przeciętny użytkownik maszyny z reguły wie mniej o budowie i działaniu maszyny, niż serwisant. Nie chce jednak być z tego powodu traktowany lekceważąco lub – co gorsza – oszukiwany.

Awaria maszyny jest zawsze powodem do zdenerwowania KLIENTA. Nie możemy go przed tym uchronić, bo maszyny bywają złośliwe. Ale każdy pracownik pierwszej linii może zmniejszyć jego napięcie emocjonalne, jeśli tylko wykaże trochę empatii.

Pochwalenie operatora maszyny i kierownika budowy przez specjalistę SERWISU za przyzwoite traktowanie maszyny da im trochę zwykłej ludzkiej satysfakcji. Może w przyszłości nie będą nieświadomie dożynać maszyny.

Poprzednie doświadczenia

Bez względu na osobiste potrzeby i opinie innych osób, oczekiwania KLIENTA co do usługi serwisowej kształtują się w dużym stopniu na podstawie jego poprzednich doświadczeń z naszym serwisem. W szczególności pamięta się zachowanie SERWISU, gdy zdarzył się błąd. Mogą to być również usługi wykonane przez konkurencyjny serwis albo przez własnego operatora lub serwisanta.

Złe doświadczenia z przeszłości czasem uniemożliwiają serwisowi uzyskanie zamówienia, ale gdy już je otrzyma, to może łatwo pozytywnie zaskoczyć KLIENTA. Jednak trwały efekt jest tym trudniejszy do uzyskania, im gorsze doświadczenia zafundowaliśmy KLIENTOWI w przeszłości.

Obraz idealnej usługi

KLIENT, który dotychczas nie miał żadnych doświadczeń z serwisem maszyn budowlanych wyobraża sobie, jak powinna wyglądać idealna usługa serwisowa. Jest tak również w przypadku nietypowych lub rzadko wykonywanych usług. Taki KLIENT wymaga szczególnego zainteresowania ze strony SERWISU. Trzeba spróbować ukształtować jego obraz ideału na podobieństwo naszej usługi.

Rodzaje oczekiwań

Każde oczekiwanie KLIENTA można zaliczyć według autorów modelu luk jakości usług**** do jednej z dziesięciu kategorii: 

  1. Tangibles, czyli wygląd serwisanta, narzędzi, samochodu serwisowego, protokołu usługi, faktury, materiałów marketingowych, obiektów serwisu
  2. Reliablity, czyli niezawodność i dokładność, a więc realizowanie usługi za pierwszym podejściem, w uzgodnionym terminie, dokładnie, wypełniając obietnice
  3. Responsiveness, czyli życzliwość, gotowość do niesienia pomocy
  4. Competence, czyli posiadanie umiejętności i wiedzy potrzebnych do zrealizowania usługi
  5. Courtesy, czyli grzeczność, szacunek, poświęcanie uwagi klientowi, przyjacielskie podejście
  6. Credibility, czyli rzetelność, wiarygodność, wzbudzanie zaufania
  7. Security, czyli zapewnienie poczucia bezpieczeństwa
  8. Access, czyli dostępność personelu, łatwy kontakt
  9. Communication, czyli informowanie KLIENTA w języku przez niego zrozumiałym
  10. Understanding the customer, czyli chęć poznawania KLIENTA i jego potrzeb

Niektóre kategorie częściowo się pokrywają. Każdy KLIENT nadaje inną ważność poszczególnym właściwościom usługi.

KLIENT może sprawdzić, które z jego oczekiwań zostały spełnione właściwie dopiero wtedy, gdy usługa jest zakończona. Przed wykonaniem usługi można się upewnić co najwyżej, że wygląd serwisanta i jego warsztatu mobilnego jest satysfakcjonujący. Tym się różni zakup usługi od zakupu maszyny. Dlatego w serwisie tak ważne jest wzbudzanie zaufania. Wpadka w tym obszarze może być najtrudniejsza do odpracowania, bo utraconego zaufania tak łatwo się nie odbudowuje.

W 1998 roku, gdy podjąłem się zorganizowania najlepszego serwisu maszyn budowlanych w kraju, nie wykorzystałem modelu luk jakości usług. Kształtując poglądy członków tworzonego wtedy zespołu serwisu wykorzystałem wyniki badania przeprowadzonego przez Waltera J. McDonalda. Moje doświadczenie podpowiadało mi, że najważniejsze potrzeby użytkowników maszyn budowlanych rzeczywiście można przedstawić w sześciu konkretnych punktach:

  1. dostępność części zamiennych
  2. naprawy wykonane za pierwszym podejściem i w obiecanym terminie
  3. dokładne kalkulacje czasu i kosztów naprawy
  4. przyjacielski, życzliwy personel
  5. bliskie kontakty robocze
  6. dotrzymywanie zobowiązań.

Myślę, że te potrzeby są ciągle aktualne. Co najwyżej niektórzy klienci ułożą je w innej kolejności.

Od czego zależy postrzeganie wykonanej usługi?

W czasie doświadczania usługi KLIENT widzi zwykle coś innego, niż sobie wyobrażał. Zwykle jest to również coś innego, niż uważa wykonawca usługi.

Na postrzeganie jakości usługi wpływa wielkość czterech pierwszych luk jakości. Jednak jakość najprostszej usługi zależy od co najmniej kilkunastu czynników. Czasem nie można więc zrozumieć, dlaczego KLIENT uważa, że tym razem wykonaliśmy usługę znacznie poniżej jego oczekiwań.

To jest sygnał do sprawdzenia, czy nie zmieniły się oczekiwania tego klienta. Może spróbował współpracy z innym serwisem i porównanie nie wypadło na naszą korzyść? A może dotychczas był traktowany dużo lepiej, niż określa nasz standard i przyzwyczaił się do niego? Może ostatnie poważne awarie jego maszyn wystąpiły w czasie, gdy kierownik miał w dyspozycji ekipę serwisową i mógł zareagować natychmiast? A może dotychczas był obsługiwany przez utalentowanego serwisanta, a tym razem do maszyny pojechał super specjalista ale pozbawiony umiejętności nawiązywania kontaktu z ludźmi?

Jeśli usługa została wykonana zgodnie ze standardami, to powinniśmy zastanowić się nad mechanizmem postrzegania usługi przez KLIENTA. Największy wpływ na to, jak człowiek postrzega konkretną usługę ma jego stan emocjonalny. Z jednej strony, to zła wiadomość, bo KLIENT staje się nieobliczalny. Z drugiej, to dobrze, bo jeśli SERWIS wzbudza w KLIENCIE zwykle pozytywne emocje, to jedno potknięcie nie przekreśli całej dotychczasowej współpracy. KLIENT emocjonalnie zaangażowany jest największym skarbem SERWISU. Oczywiście pod warunkiem, że jego emocje nie są negatywne, bo wówczas jest najgorszym wrogiem.

Postrzeganie rzeczywistości przez człowieka jest całkowicie subiektywne. To problem z zakresu wielu dziedzin nauki. Jednak kierownik serwisu musi sobie poradzić bez doktoratu z filozofii, psychologii, socjologii, medycyny, wiedzy o funkcjonowaniu mózgu itp. Tak jak prawdziwy artysta lub geniusz radzi sobie dzięki wciąż rozwijanemu talentowi. Bo danie KLIENTOWI niezapomnianego przeżycia w postaci doskonałej usługi serwisowej, to jak skomponowanie przeboju, którego wszyscy chcą ciągle słuchać.

Oprócz talentu i ciężkiej codziennej pracy nad sobą, do osiągnięcia sukcesu jest absolutnie niezbędne zaufanie. Być może zaufanie jest najważniejszym czynnikiem postrzegania jakości usługi doświadczanej przez KLIENTA. Jeśli rodzina, znajomi, KLIENCI i pracownicy obdarzają cię zaufaniem i szacunkiem, to masz najniezbędniejsze kwalifikacje, aby wkrótce stać się najlepszym kierownikiem serwisu.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG Tagged With: , , ,

Gdy maleje zysk

drawing falling graph Maszyny pracują średnio o 20% mniej godzin miesięcznie, więc o co najmniej tyle spada sprzedaż usług i części zamiennych. Klienci szukają tańszych rozwiązań, a serwis o tym nie myśli, więc mamy dodatkowy spadek sprzedaży.

Co robi kierownictwo firmy serwisowej? Szuka brakujących pieniędzy tam, gdzie je najłatwiej zobaczyć, a nie tam gdzie można je znaleźć (jak w anegdocie o pijaku, który w nocy szuka kluczy pod latarnią. Tam ich nie zgubił, ale tam jest widniej).

Czyli szukamy brakujących pieniędzy w kosztach, a nie w sprzedaży. Zaczyna się brutalne – bo bezmyślne – cięcie kosztów. Takie jest wtedy, gdy o wydaniu omalże każdej złotówki decyduje najwyższy szczebel zarządzania, a nie ludzie, którzy najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć. Ponieważ wszystkie dane o najdrobniejszym koszcie ma dyrektor finansowy, to wtedy prawie automatycznie przejmuje faktyczną władzę w firmie. Jeśli ma trochę doświadczenia i rozsądku, to nie obcina każdemu kierownikowi jednakowo jego planu wydatków. Znajduje prawdziwe rezerwy. Ale gdyby umiał, to powinien pomóc to zrobić wcześniej nie pozwalając na marnotrawstwo.

Jeśli prezes przyjmuje punkt widzenia finansisty, to firma zaczyna zachowywać się w taki sam sposób, jak większość. Czyli zaczyna się zwalnianie pracowników. Zwalniamy najpierw tych z pierwszej linii, bo przecież gołym okiem widać, że mają mniej pracy. W tym czasie na niektórych stanowiskach w administracji  znajduje się tyle zajęć, że wypadałoby tu zatrudnić nowych pracowników. Choćby po to, aby przygotowywali szczegółowe raporty, w których dniach, w których oddziałach, z którymi klientami, na jakich produktach mieliśmy mniejszy obrót, niż w poprzednim miesiącu, kwartale, roku itd. itd. itd.

Likwidujemy premie. Dla wszystkich, żeby było sprawiedliwie. Ale z wyłączeniem ścisłego kierownictwa, bo ono podlega innym regułom, o których decyduje centrala koncernu lub właściciel spółki.

Te i podobne im działania przynoszą zmniejszenie zaangażowania pracowników i pogłębiają problemy ze sprzedażą. No, ale przecież obcięliśmy drastycznie koszty, więc centrala będzie zadowolona. Bo centrala nie ma pojęcia, czy na tym rynku nie można utrzymać sprzedaży na nieco wyższym poziomie kosztem konkurentów.

Dlaczego tak się dzieje?

  • Bo mamy do dyspozycji potężny system raportowania finansowego.
    Wprawdzie gorzej jest z jego przydatnością do analizowania kosztów przez kierownika serwisu, ale przecież do wyższych celów jest ten system zaprojektowany.
  • Nie mierzymy na bieżąco zadowolenia i zaangażowania pracowników.
    Ankieta jest robiona raz w roku lub rzadziej. Jeśli centrala nie naciska, to nie zawracamy sobie zbytnio głowy rezultatami.
  • Kierownictwo powtarza przy różnych okazjach, że największym dobrem firmy są jej pracownicy, ale w raporcie finansowym widać tylko koszty siły roboczej, a nie jej kwalifikacje i doświadczenie.
  • Wpływu zwalniania pracowników na satysfakcję klientów i wielkość sprzedaży nie potrafimy przedstawić na kolorowych słupkach wykresów, więc nie ma co tracić czasu na dywagacje.

Czy wszyscy robią tak samo?

Przykład Toyoty

W książce TOYOTA pod ostrzałem znalazłem szczegółowy opis postępowania tej wyjątkowej korporacji, gdy kilka lat temu wpadła w tarapaty. Kryzys finansowy spowodował spadek sprzedaży na rynku amerykańskim o 40%. Iskrą zapłonową dodatkowych kłopotów stał się tragiczny wypadek Toyoty ES350, który wzburzył opinię publiczną w USA. Przyczyną wypadku było założenie przez lokalnego dilera gumowego dywanika od innego modelu, co spowodowało zablokowanie pedału gazu.

Ogłoszenie kilku akcji serwisowych dotyczących tysięcy samochodów i zatrzymanie produkcji wielu modeli Toyoty spowodowało na rynku amerykańskim stratę ponad 4 mld dolarów. Mimo to, nie zwolniono tysięcy pracowników. Niektórzy dostali możliwość dobrowolnego odejścia i skorzystało z tego około 7% zatrudnionych. Takiej propozycji nie dano inżynierom odpowiedzialnym za rozwój, bo w nich firma zbyt dużo zainwestowała, aby to stracić z powodu kilkumiesięcznych kłopotów na rynku. Płace stałych pracowników w fabrykach spadły średnio o 10% z powodu likwidacji premii i mniejszej ilości godzin nadliczbowych. Płace kierownictwa zmniejszono o 30% do czasu, aż przywrócona została planowana zyskowność. Pracownicy zatrzymanych linii produkcyjnych przychodzili do pracy, aby uczestniczyć w usprawnianiu procesów produkcji. Dzięki temu stali się firmą lepiej przygotowaną do walki z konkurencją. Niektórzy z nich zostali na pewien czas skierowani do pracy na rzecz lokalnych społeczności.

Najważniejszą reakcją na kryzys było obniżenie kosztów, ale bez zwalniania pracowników. Drugą reakcją było wykorzystanie tego czasu na stanie się silniejszym po zakończeniu kryzysu.

Jak się okazuje, nawet korporacja może zachowywać się mądrze. Można nie zwalniać serwisantów, którzy w ciągu kilku lat pracy w firmie spędzili na specjalistycznych kursach po kilka miesięcy. Ucząc się na swoich błędach stali się najcenniejszą częścią majątku firmy. Można nie obniżać efektywności zmniejszając ilość samochodów serwisowych. Można nie obniżać zaangażowania i lojalności pracowników strasząc zwolnieniami. Można wykorzystać czas zmniejszonego zapotrzebowania na dodatkowe szkolenia i poprawę organizacji.

Szkoda, że darmowe lekcje Toyoty na nic się nie przydają menedżerom, którzy prowadzą firmy na manowce będąc głuchymi i ślepymi na tę wiedzę. Aby nie wejść na złą drogę, trzeba niestety spełnić kilka warunków:

•reakcja na kryzys musi zaczynać się od stworzenia silnej kultury na długo przed jego nadejściem
•kultura liczy się bardziej niż decyzje podejmowane przez dyrekcję
•inwestowanie w ludzi, nawet podczas głębokiej recesji, stanowi najpewniejszą drogę do długotrwałej zyskowności

Upadek firmy

Jim Collins w książce How the Mighty Fall podaje pięć etapów, jakie przebywają potężne firmy na drodze do swego upadku. To jest model uniwersalny i powinien go znać każdy światły kierownik serwisu. Odpowiednikiem upadku firmy jest likwidacja oddziału serwisu, która może nastąpić w takiej sekwencji zdarzeń:

  1. pycha spowodowana sukcesem
  2. niezdyscyplinowane dążenie do dalszych osiągnięć
  3. zaprzeczanie istnieniu ryzyka i zagrożenia
  4. desperackie szukanie wybawienia
  5. kapitulacja

Według Collinsa najlepszym liderem do zahamowania spirali upadku jest ktoś z wewnątrz firmy, kto wie, jak wykorzystać jej mocne strony, a jednocześnie umie dostrzec i likwidować jej wady. Tak postąpiła Toyota w obliczu kryzysu i akcji serwisowych w latach 2009-2010. Warunkiem powodzenia jest oczywiście posiadanie tych mocnych stron.

Model Collinsa dobrze opisuje upadek kilku znanych w branży budowlanej dużych polskich firm rodzinnych. Nie mogły się zatrzymać na drodze do nieuchronnego upadku z wielu powodów. W ciągu kilku lat współpracy obserwowałem z boku ich właścicieli i sposób, w jaki rozwijali te firmy. Ludzie, którzy potrafili stworzyć organizacje zatrudniające setki pracowników (i oczywiście setki maszyn budowlanych), nie widzieli potrzeby skorzystania z wiedzy o zarządzaniu niezbędnej podczas dość gwałtownego rozwoju.  Założyciele tych firm nie wykształcili odpowiedniej kultury organizacyjnej, nie zainwestowali w swoich najbardziej oddanych pracowników, nie zauważyli chwili, gdy osiągnęli szczebel niekompetencji. Dlatego nie przetrwali na rynku ponad 140 lat, jak znana rodzinna firma A. Blikle.

Jako kierownik serwisu – zarówno w dużej firmie rodzinnej jak i należącej do korporacji – myślisz zapewne o swojej przyszłości zawodowej. Bez względu na to, czy zamierzasz założyć własną lepszą firmę, czy awansować w tej, dla której pracujesz, obserwuj uważnie swoich szefów i ucz się. Nauka na cudzych błędach jest znacznie tańsza, niż na swoich.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Zysk Tagged With: , , ,