Jesteś kierownikiem w firmie, która wyznaczyła sobie pewne cele do osiągnięcia w ciągu kilku lat. Razem ze swoim zespołem codziennie robisz coś, co przybliża twoją firmę do tych celów, coś co czyni wizję przyszłości twojej firmy bardziej realną. Nie jest tak?

Jeśli pracujesz w korporacji, to mogło się zdarzyć, że prezes nie przetłumaczył ogólnej wizji przyszłości korporacji na długoterminowe cele oddziału krajowego, a twój przełożony nie wskazał ci, które cele mają najwyższy priorytet.

Jeśli pracujesz w firmie rodzinnej lub spółce należącej do kilku lub kilkunastu osób, to mogło się zdarzyć, że współwłaściciele nie zastanowili się jeszcze nad tym, dlaczego codziennie ryzykują swoje pieniądze prowadząc firmę, w której pracujesz. Zaczynali – jak większość naszych przedsiębiorców – z nadzieją na dużo większe pieniądze, niż zarobiliby jako pracownicy. Ale jeśli nie odpowiedzą sobie na pytanie, o co jeszcze im chodzi, gdy już mają dobre dochody, to z tego właśnie powodu poniosą porażkę w ciągu najbliższych kilku lat. To nie jest wróżenie, tylko tak mówią analizy statystyk z całego świata.

Dlaczego to jest ważne?

Jeśli kultura organizacyjna twojej firmy dopuszcza możliwość zadawania trudnych pytań przełożonym, to powinieneś zapytać o długofalowe cele twojej firmy. Dlaczego?

1. Praca zajmuje ci co najmniej połowę dnia. Tych ośmiu godzin nie uda ci się przeżyć jeszcze raz. Czas jest jedynym dobrem, którego wszyscy ludzie mają codziennie tyle samo. Jestem pewien, że znasz inny pożyteczny sposób zagospodarowania tego czasu, niż tylko pomnażanie czyjegoś kapitału.
2. Twoi pracownicy również poświęcają pracy najlepszą część swego życia, więc im to jesteś winien. Ludzie chcą być dumni z tego, co robią. Odczuwają ogromną potrzebę bycia częścią grupy, która robi coś ważnego, z którą inni się liczą. Wtedy chętnie wstają rano z łóżka i dają z siebie więcej, niż się od nich wymaga. Chyba sam nie pędzisz do pracy tylko po to, aby zwiększyć sprzedaż o kolejne x tysięcy złotych?
   Jeśli jesteś sprzedawcą części zamiennych, usług serwisowych lub tym bardziej maszyn, a prowizja od sprzedaży jest główną częścią twoich dochodów, to oczywiście sprzedaż jest dla ciebie bardzo ważna. Jednak jestem przekonany, że oferując, negocjując, dobijając targu, pokonując konkurenta i poznając nowych ludzi zaspokajasz również swoje inne potrzeby.
3. Wierzę, że nie uczestniczyłbyś z własnej woli w procederze, który prowadzi do krzywdy innych ludzi. Życzę ci, abyś mógł być dumny, że pracujesz w dobrej korporacji lub firmie rodzinnej. Warto jednak wiedzieć, że niektóre korporacje oraz firmy należące do znanych z nazwiska właścicieli mają i ukrywają ich egoistyczne, niemoralne cele, więc ostrożność nie zawadzi.
   Pisząc o korporacjach mam na myśli duże spółki akcyjne, które nie mają „prawdziwego” właściciela. Formalnie mają ich czasami dziesiątki tysięcy, ale żaden z tych współwłaścicieli nie ma istotnego wpływu na to, czy „jego” korporacja prowadzi biznes w etyczny sposób.
4. Gdy brak wizji przyszłości, czyli gdy kierownictwo i pracownicy firmy nie mają wspólnej wizji swojej wspólnej przyszłości, firma ma małe szanse na sukces, a w czasie kryzysu jest narażona na bolesny upadek. Kłopoty firmy nie są są czymś, co ciebie nie dotyczy. Jest wprost przeciwnie. Maszyn i innych nieruchomości nie boli, gdy się ich w panice pozbywają.

Znasz pewnie przypowieść biznesową o robotnikach ociosujących bloki skalne na budowie katedry. Zapytani, co robią, kolejno odpowiedzieli:

1. ja ociosuję kamienie
2. ja zarabiam pieniądze
3. ja biorę udział w budowie najpiękniejszej katedry.

Nie ma nic złego w bezmyślnym, ale precyzyjnym ociosywaniu kamieni ani w zarabianiu na utrzymanie swojej rodziny. Jeśli jednak najważniejszą przyczyną wykonywania pracy są pieniądze, to ludzie pracują dobrze tylko przez krótki czas. Potem tracą motywację. Jak często możesz podnosić im płace?
Trzeciemu robotnikowi ktoś powiedział, że dobrze wykonując tę prostą pracę przyczynia się do powstania katedry, z czego jest bardzo dumny. Tym kimś powinien być jego przełożony. Tego robotnika nie trzeba tak pilnować, jak dwóch pozostałych. Jego praca zwykle jest najwyższej jakości.

Zakładam, że twoja odpowiedź byłaby podobna do odpowiedzi trzeciego robotnika. Razem ze swoimi serwisantami utrzymujesz na chodzie kilkadziesiąt maszyn budowlanych, którymi twój kolega – kierownik budowy – zbuduje kilkadziesiąt kilometrów nowoczesnej autostrady.

Jednak to trochę za mało, aby z satysfakcją tu pracować przez najbliższe kilkadziesiąt lat. Jak każdy człowiek potrzebujesz wizji przyszłości.

Jak to zrobić?

Wizją przyszłości firmy nie są prognozowane na kilka lat naprzód: wartość sprzedaży, zysk, ilość sprzedanych maszyn, części zamiennych, roboczogodzin itp.

Przyszłości nikt nie może dokładnie przewidzieć, ale każdy może sobie wyobrazić bardzo szczegółowo jakąś przyszłość i do niej wytrwale zmierzać.

Wiele firm ma dokument opisujący wizję ich przyszłości. Warto poszukać tam inspiracji. Kierownictwo lub założyciele firmy uzgodnili i opisali w nim swoje wspólne marzenia zawodowe. Jest to warunkiem koniecznym sukcesu w dłuższej perspektywie.
Każdy dobry sportowiec, oprócz ciężkiej harówki na treningach, spędza masę czasu na wyobrażaniu sobie każdego szczegółu swojego występu na zawodach. Na przykład tyczkarz wyobraża sobie, jak unosi się z zapasem kilku centymetrów nad poprzeczką powieszoną na wysokości 6,15 m, a później, jak stoi na podium jako zwycięzca i rekordzista świata. Badacze mózgu człowieka potwierdzają pozytywne efekty wizualizacji.

Być może pracujesz dla firmy, której najwyższe kierownictwo nie spełniło swojego podstawowego obowiązku. Nie ma żadnych przeszkód, abyś mimo to obmyślił wizję przyszłości twojego oddziału. Oprócz sugestii, jak to zrobić, podanych w artykule Firma bez wizji – jak długo przetrwa, pomoże ci w tym ćwiczenie, które zaleca Robert S. Kaplan w książce O co zapytasz człowieka w lustrze. Zadaj sobie pytania:

Dlaczego pracujesz w tej firmie? Mógłbyś zatrudnić się gdzieś indziej; dlaczego pracujesz tutaj? Co ci się tu podoba?

Co chciałbyś odpowiedzieć swoim wnukom, gdy zapytają cię kiedyś, dlaczego pracowałeś w tej firmie przez trzydzieści lat swojego życia? Powtarzam: mógłbyś zatrudnić się gdzieś indziej. Jak wyjaśnisz to, że wybrałeś akurat to miejsce? Jakie wspaniałe cele zrealizowała twoja firma? W jakie ważne przedsięwzięcia się zaangażowała?

Jak twoja firma powinna wyglądać według ciebie za 10 lat? Co masz nadzieję osiągnąć przez ten czas?

Jakie są największe zalety twojej firmy? Co straciłby świat, albo z czego musiałby zrezygnować, gdyby twoja firma nie istniała?

Czy warto pytać o wizję przyszłości firmy?

Szukając pracy możesz nie zwrócić uwagi, że w nowej firmie będziesz pomagał budować więzienia, a nie szpitale (potraktuj proszę te przykłady, jako symbole). Co gorsze, może się okazać, że kierownictwo zupełnie nie zastanawia się nad przyszłością. To oznacza, że coś budujecie, tylko nikt nie wie co. A może to jest budowa wieży Babel, czyli niedokończone przedsięwzięcie, gdzie ludzie mówiący różnymi językami męczą się w chaosie organizacyjnym? A może każdy pracownik serwisu ma niepisane prawo realizować swoją prywatną wizję przyszłości? A więc również taką, która jest zbudowana na nieuczciwości.
Czy naprawdę jesteś w tak dramatycznej sytuacji, że jest ci wszystko jedno, z kim, dla kogo i w jakim celu pracujesz?

Zadaj sobie pytanie: czy rzeczywiście chcę zużyć prawie połowę reszty mojego życia na uczestniczenie w realizacji niejasnej koncepcji przyszłości?

***

Nawet bar na rogu ma swoją wizję, to tytuł jednego z rozdziałów książki O co zapytasz człowieka w lustrze napisanej przez Roberta S. Kaplana. Bar na rogu jednej z ulic Nowego Yorku istnieje od 30 lat. Jego właściciel postanowił na początku, że to będzie lokal przyjazny dla gości, w dobrym miejscu, oferujący podstawowe menu za rozsądną cenę, wyróżniający się szybką obsługą i skromnym wystrojem. Wszystko co robi od tamtego czasu jest podporządkowane tej wizji. Dzięki temu jego bar ciągle istnieje i ma wiernych klientów.

Są firmy, gdzie najwyższe kierownictwo spędza czas na spotkaniach, których najważniejszym tematem jest stopień wykonania budżetu miesiąca lub kwartału. Dyrektorzy oglądają dziesiątki slajdów, a na żadnym z nich nie widać twarzy jakiegokolwiek klienta. Świetnie opłacani menedżerowie są święcie przekonani, że od uporczywego wpatrywania się w tablicę wyników zmienia się rezultat meczu. Raz na kilka lat na spotkaniu załogi przedstawia się przysłany z centrali korporacji dwudziestopunktowy plan strategiczny na najbliższe 3-5 lat. Od tej pory pracownicy mają z entuzjazmem zrealizować sprzedaż za tyle i tyle milionów i osiągnąć kilkadziesiąt wzajemnie sprzecznych wskaźników ekonomicznych.

Są firmy, których właściciel nie informuje pracowników o żadnych długofalowych planach. Nie informuje ich o osiągniętych wynikach. Żąda, aby ściśle wykonywali wszystkie polecenia, bo przecież tylko za to im płaci.

Współczuję ci, jeśli pracujesz dla firmy, której jedynym długofalowym celem jest zwiększanie zysku.

Opracowanie wizji przyszłości oddziału serwisu

Firma bez atrakcyjnej dla pracowników wizji przyszłości nie przetrwa przypadkowego kryzysu, nie może się również stabilnie rozwijać. Jednak skoro zdecydowałeś się tu pracować, to spróbuj coś z tym zrobić dla dobra swoich ludzi. Wyznacz wspólnie z nimi 3-4 cele do osiągnięcia w ciągu kilku następnych lat. Jeden z nich powinien oczywiście mieć charakter finansowy, bo bez pieniędzy nie może istnieć żadne przedsiębiorstwo. Byłoby doskonale, gdyby twój przełożony te cele zaakceptował. W przeciwnym przypadku możesz stosować strategię „małego pieska”, czyli „robić swoje” w stworzonej przez siebie niszy i się tym zbytnio nie chwalić. Jednak wtedy nie będziesz miał sprzymierzeńca w trudnych chwilach, gdy trzeba się odwołać do podstaw istnienia serwisu.

Będzie ci łatwiej ustalić długoterminowe cele twojego zespołu, jeśli razem z jego kluczowymi członkami odpowiecie sobie na kilka pytań:

• które cele firmy albo korporacji, do której należę, mogę wesprzeć?
• jakie jest moje największe marzenie zawodowe?
• czym chciałbym się pochwalić jako pracownik za kilka lat?
• w czym mój zespół jest naprawdę dobry?
• czym mój serwis odróżnia się od konkurencji?

Krótką listę najważniejszych długoterminowych celów organizacji nazywam wizją przyszłości. Ma być ona jednym z kilku drogowskazów w codziennym działaniu każdego pracownika i kierownika.

Zespół tworzący organizację serwisową Volvo CE w Polsce sformułował następującą wizję:

• większość klientów uznaje nas za najlepszy serwis maszyn budowlanych
• generujemy zysk, który umożliwia inwestowanie w rozwój pracowników serwisu i zapewni płynność finansową firmy w okresie zmniejszonego popytu na maszyny
• najlepsi na rynku pracownicy i dostawcy chcą pracować z nami i dla nas
• zawsze jesteśmy przygotowani do zmian i dokonujemy ich we właściwym czasie.

Zauważ, że poszczególne stwierdzenia dotyczą przyszłości, ale są napisane przy użyciu czasu teraźniejszego. Chodzi o to, żeby każdy pracownik mógł sam ocenić, czy firma, dla której poświęca część swojego życia zmierza w uzgodnionym kierunku. Będzie mu łatwiej zapamiętać długoterminowe cele, jeśli wizja zostanie przedstawiona w sposób symboliczny, na przykład tak, jak obrazku:

1 — klienci uważają nas za najlepszych

$ — zarabiamy pieniądze

🙂 — wszyscy chcą z nami pracować

! — nie boimy się przyszłości

Koła zębate symbolizują współzależność czterech celów.

Nie ma żadnych przeszkód, aby takie same długoterminowe cele miał kilkuosobowy oddział serwisu lub inny zespół. Różnice będą tylko w sposobie pomiaru. Widać gołym okiem, że cele te są ze sobą sprzeczne. Najważniejsze jest więc utrzymanie równowagi i to jest zadanie kierownika serwisu. Każdy krótkoterminowy cel wyznaczony przez kierownika powinien bez trudu dać się zakwalifikować jako etap na drodze do osiągnięcia celu długoterminowego. Jeśli zadanie wyznaczone przez kierownika wydaje się kierować zespół na manowce, każdy pracownik musi zaprotestować, bez względu na konsekwencje. W przeciwnym przypadku wkrótce nikt nie będzie wiedział, czy dalej pracuje w zespole, do którego się dobrowolnie przyłączył.

Możesz wyznaczyć inne, swoje własne cele. Najlepiej zrobić to wspólnie z pracownikami. Ludzie chętniej biorą udział w czymś, co sami zaplanowali.

Realizacja wizji

Definiowanie wizji ma sens, jeśli zamierzasz ją realizować. To wymaga zaplanowania szeregu działań i celów pośrednich, z których każdy powinien:

• przybliżyć twój zespół do celu długoterminowego
• mieć określony niezbyt odległy termin realizacji
• być przydzielony konkretnemu pracownikowi, który będzie wykonywał lub koordynował odpowiednie działania. Taki kierownik mini projektu powinien mieć przyznane zasoby oraz uprawnienia. Nie ma żadnych przeszkód aby był nim mechanik, dla którego jest to szansa rozwoju i sprawdzenia się w nowym obszarze
• być możliwie małym krokiem na drodze do celu, aby nie wywołać zrozumiałego oporu
• po osiągnięciu być „celebrowany” jako istotny wkład we wspólną przyszłość.

Te cele muszą mieć określone priorytety. Żeby coś osiągnąć trzeba się skoncentrować na maksimum 3-4 celach. Im mniejsza załoga, tym mniejsza ilość celów. Gdy już masz wizję swojego zespołu za kilka lat, to ciągle o niej przypominaj pracownikom. Tego nigdy za wiele. Wszyscy muszą wiedzieć, dokąd razem zmierzacie.

Gdy brak wizji przyszłości

Kilkuletni plan korporacji przysłany z centrali zawiera 20 punktów, a kierownictwo firmy nie powiedziało pracownikom, które z nich są na naszym rynku najważniejsze. To tak, jakby firma nie miała żadnego planu. To tak, jakby pilotowi samolotu nie powiedziano przed startem, na którym lotnisku ma wylądować. Za to ma listę wymagań: po wylądowaniu ma zostać w zbiornikach 1234 litry paliwa, podczas lądowania w kabinie ma być temperatura 19 stopni i ciśnienie 987 hPa, droga hamowania ma być 2345 metrów, personel pokładowy ma podczas lotu przejść po pokładzie 765 metrów, 75% pasażerów ma odpowiedzieć na ankietę dotyczącą ich zadowolenia z pogody i co najmniej 80% odpowiedzi ma być pozytywnych itp. Pracowałem w korporacjach, rozmawiałem z ludźmi pracującymi w innych korporacjach i latałem samolotami, więc mógłbym te listę przedłużać, ale to wcale nie jest śmieszne.

W razie sytuacji kryzysowej brak wizji oznacza brak drogowskazu, który by wskazywał, co robić. W takich chwilach okazuje się, że każdy członek kierownictwa realizował dotychczas swoją własną wizję przyszłości firmy. Trudno jest szybko podjąć i sprawnie zrealizować niezbędne decyzje.

Nikt nie wie, co jest ważniejsze: udział w rynku, wielkość sprzedaży części zamiennych i usług, generowanie większego zysku licząc w pieniądzach czy utrzymanie marży procentowej, brutalne cięcie kosztów, czy wprowadzenie bardziej motywacyjnego systemu wynagradzania, zwalnianie pracowników, czy inwestowanie w ich szkolenie, rozszerzanie oferty serwisowej, czy ograniczenie się do najbardziej opłacalnych elementów tej oferty, utrzymanie lojalności klientów, czy pozbycie się klientów generujących zbyt małe zyski itd.

Wszystko to jest ważne, ale jeśli nie ma wspólnej wizji przyszłości firmy i nie ustalono priorytetów poszczególnych celów, to każdy uznaje za najważniejsze to, co mu wygodne. Kierownictwo firmy będzie karać i nagradzać na oślep. Chaos.

W takiej sytuacji bardziej nawet, niż posiadanie wizji podzielanej przez załogę, pomaga firmie przestrzeganie przez kierownictwo i pracowników głównych wartości. Są to najważniejsze zasady, jakimi kierujemy się podejmując wszystkie decyzje na wszystkich szczeblach firmy. Duża ilość firm nie sformułowała takich zasad lub ich nie przestrzega. To nie zwalnia profesjonalnego kierownika z obowiązku ustalenia takich zasad obowiązujących w jego zespole.

Opracowanie wizji przyszłości twojego oddziału i zasad, które obowiązują ciebie i każdego serwisanta, to twoje najważniejsze zadania. Bo to kierownik serwisu ponosi największą część odpowiedzialności za przyszłość swoich ludzi i ich rodzin oraz ma istotny wpływ na sukces lub porażkę swojej firmy. Twoja załoga powinna wiedzieć, na którym lotnisku zamierzacie wylądować.