Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Decydujące pytanie

First place trophy cupSatysfakcja z usług ma wpływ na siłę i trwałość związku z klientem, czyli przekłada się na zysk. Byłoby dobrze znaleźć odpowiedni sposób pomiaru satysfakcji, aby wiedzieć, czy podejmowane przez nas starania są skuteczne. Naukowcy wymyślili wiele pracochłonnych i bardzo kosztownych, lecz mało użytecznych na poziomie kierownika serwisu sposobów pomiaru satysfakcji klientów.

Moim zdaniem wysoką wartość informacyjną ma bieżący pomiar dwóch wskaźników: wskaźnika utraty klientów oraz wskaźnika utraty maszyn. Obydwa mogą być samodzielnie obliczane przez kierownika serwisu.

W ostatnich latach dużą popularność zdobył Wskaźnik Orędownictwa Netto (Net Promoter Score – NPS). Jego wynalazca Fred Reichheld spowodował zamieszanie w branży badania satysfakcji i lojalności klientów pisząc o tym w 2006 roku książkę Decydujące pytanie. Jak osiągnąć dobre zyski i prawdziwy wzrost. Napisał w niej:

Książka ta pokazuje, w jaki sposób podmioty gospodarcze mogą odnaleźć drogę do prawdziwego wzrostu – wzrostu, który odbywa się dlatego, że ich klienci lubią robić z nimi interesy i przekazują swoje wyrazy uznania oraz pochwały przyjaciołom i znajomym.
To jedyny rodzaj wzrostu, który może trwać w dłuższej perspektywie.

Stwierdził on, że wystarczy klientowi zadać tylko jedno pytanie, aby ocenić, czy stanie się zaangażowanym zwolennikiem naszej firmy, czy też przy byle okazji pójdzie do konkurencji.

To jedno decydujące pytanie to:

Jak bardzo jest prawdopodobne, że polecisz firmę X swojemu przyjacielowi lub koledze?

W odniesieniu do relacji między firmami to pytanie brzmi trochę inaczej:

Jak bardzo jest prawdopodobne, że będziesz kontynuował zakupy produktów lub usług w firmie X?

Zarzuty pod adresem koncepcji Freda Reichhelda można znaleźć w internecie lub książkach. Jednak jego krytycy zapominają, że nadzwyczajnie głębokie, naukowo potwierdzone (?), kosztowne, denerwujące klientów badania satysfakcji doświadczonej w przeszłości nie są gwarancją lojalności klienta. Decydujące pytanie również nie daje takiej gwarancji, ale jest nieporównanie tańsze. I to być może jest najważniejszą wadą tej koncepcji z punktu widzenia krytyków.

Moja propozycja wykorzystania idei decydującego pytania w serwisie maszyn budowlanych jest następująca. Na standardowym protokole usługi serwisowej pracownik klienta swoim podpisem potwierdza, że usługa została wykonana zgodnie z zamówieniem i że nie wnosi zastrzeżeń. Proponuję obok podpisu wyznaczyć miejsce na wpisanie liczby, która jest pośrednią oceną usługi. Pracownika klienta trzeba skłonić, aby w tym polu ocenił, na ile jest prawdopodobne, że tę usługę zamówiłby jeszcze raz w tym samym serwisie. Ocena w skali od 0 do 10. Wartość 10 oznacza zdecydowanie tak, wartość 0 – zdecydowanie nie).

Nie należy używać wyników odpowiedzi na decydujące pytanie do oceny pracownika realizującego usługę. To jest prosta droga do wypaczeń, takich jak:

  • obawa serwisanta przed karą za niskie wyniki
  • próby przekupywania pracowników klienta
  • obawa pracowników klienta przed pogarszaniem relacji z serwisem w przypadku niskich odpowiedzi.

Chodzi wyłącznie o to, aby pracownik klienta miał możliwość wyrażenia swojej opinii w obecności wykonawcy, a ten miał szansę na poprawę, jeśli tylko procesy wewnętrzne i kultura organizacyjna firmy serwisowej nie staną temu na drodze.

Bezpośrednia rozmowa z klientem jest najlepszym sposobem zrozumienia jego potrzeb. Najczęstszymi rozmówcami klientów serwisu są serwisanci. Dlatego kierownictwo firmy serwisowej powinno właśnie ich traktować jak najcenniejsze źródło informacji o oczekiwaniach klientów. Dzięki temu może zmniejszyć cztery najważniejsze luki w systemie zapewnienia jakości usług.

Wyniki odpowiedzi na decydujące pytanie są określane jako Net Promoter Score (NPS), czyli Wskaźnik Orędownictwa Netto. Jest to różnica między odsetkiem odpowiedzi Orędowników, czyli wystawiających ocenę 10 lub 9, a odsetkiem odpowiedzi Destruktorów, których ocena jest od 0 do 6. Wskaźnik może mieć wartość ujemną. Takie firmy zgodnie z badaniami przeprowadzonymi przez Freda Reichhelda i firmę Bain & Company mają bardzo małe szanse na przetrwanie.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG Tagged With: ,

Po co się angażować

Dominoes fallingMechanik jedzie do zepsutej maszyny i jej zdenerwowanego użytkownika. Musi sprostać obu tym wyzwaniom samodzielnie. Na powitanie zostaje zalany niepohamowaną złością sztygara, który obwinia naszego serwisanta za grożące kopalni opóźnienie spowodowane awarią ładowarki. Sam został już uprzedzony przez dyrektora, czym się dla niego skończy chociaż jeden dzień opóźnienia, więc ma powody do zdenerwowania.

Teraz jego wrogami są ci, którzy zdecydowali o kupieniu takiej badziewnej maszyny, operator, który musiał ją zatrzymać akurat na środku drogi dojazdowej, jakiś niewydarzony amatorski serwis, rząd, który pozwala na działanie takich firm i w końcu nasz serwisant, któremu można to wszystko wyłożyć z natężeniem dźwięku 130 decybeli i szybkością karabinu maszynowego.

Nasz serwisant nie jest przygotowany na takie warunki współpracy z klientem. Sam ma również powody do niezadowolenia, o których nie będziemy tu na razie wspominać. Po krótkiej wymianie „uprzejmości” przystępuje do diagnozowania przyczyn awarii z trzęsącymi się rękami. Jest zły na operatora, który wtrąca się i ponagla. Jest coraz bardziej wściekły na swojego kierownika, który go tu wysłał. Przeklina kolegę mechanika, który obsługuje tego klienta, ale akurat dzisiaj musiał zachorować itd. Rozładowany akumulator w komputerze diagnostycznym i brak połączenia z internetem wywołują histeryczny śmiech mechanika, co doprowadza do furii sztygara.

Generalnie porażka na całym froncie.

Taka sytuacja nie jest normą w serwisie, który ma przywódcę, a nie komandira. Jednak również lider samodzielnie nie jest w stanie zapobiec podobnym przypadkom, bo praca w serwisie jest pracą zespołową. Na sukces lub porażkę naszego serwisanta w polu pracuje ciągle wiele osób w całej firmie. Spróbujmy zidentyfikować niektórych z tych, którzy przyczynili się do porażki serwisu.

  • Kierownik serwisu obiecał klientowi przyjazd mechanika na dzisiaj rano, ale polecił mu najpierw „po drodze” wstąpić na inną budowę, aby tylko sprawdzić symptomy zgłaszanej usterki. Chciał się w ten sposób wywiązać z umowy serwisowej uznanej za sukces sprzedawcy usług, a innych wolnych serwisantów nie ma. Jest ich zbyt mało w stosunku do ilości obsługiwanych maszyn, bo niedawno trzeba było ciąć koszty. Według dyrektora finansowego największym źródłem kosztów byli serwisanci i specjaliści wsparcia technicznego, więc teraz jest ich za mało, a nowo przyjmowanych nie ma komu szkolić. Zresztą wyszkolenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i dopracujemy się wystarczającej ilości personelu akurat wtedy, gdy zacznie się nowy cykl spadku zapotrzebowania na usługi i nowych cięć kosztów…
  • Mechanik spóźnił się też dlatego, że musiał po drodze dojechać do stacji paliw akceptującej jego kartę paliwową. Sieć została wybrana przez administrację firmy ze względu na niższą o jeden grosz cenę litra paliwa, ale ilość stacji na terenie obsługiwanym przez oddział serwisu jest znikoma. Nie zatankował samochodu serwisowego poprzedniego wieczoru, bo zgodnie z najnowszym postanowieniem prezesa po pracy musiał zjechać na parking przy oddziale serwisu. Wracał późno po wyczerpującej walce w deszczu z instalacją elektroniczną w ładowarce stojącej na budowie odległej od serwisu o ponad sto kilometrów, a za kilka minut miał ostatni tego dnia autobus do miejscowości, w której mieszkał i przez którą przejeżdżał. Nie chciał wracać piechotą, mimo że to tylko kilka kilometrów, bo miał mokry kombinezon. Ilość ubrań roboczych na wymianę została przy okazji cięcia kosztów obniżona o połowę, więc nie miał tego dnia zapasowego kombinezonu w samochodzie. Czyste ubrania powinny być poprzedniego dnia dowiezione do oddziału, ale nie zostały wskutek konfliktu naszej administracji z  kooperantem, który się zbuntował, gdy zaczęliśmy płacić faktury tylko raz w tygodniu, a nie zgodnie z terminem płatności…
  • Komputer diagnostyczny zawiódł, bo informatyk otrzymał zakaz wymiany laptopów mechaników, które nie przepracowały jeszcze trzech lat. Mechanik nie wiedział zresztą, że jego hasło dostępu do programu diagnostycznego zostało zmienione w centrali, a żeby zalogować się nowym hasłem powinien zrobić to podłączając komputer do sieci w biurze firmy, więc i tak by wiele nie zwojował…
  • Połączenie internetowe nie zadziałało, bo administracja firmy uznała, że trzeba obniżyć koszty przesyłanych danych. Skoro nikt nie był zainteresowany obniżeniem kosztów telekomunikacji, to trzeba było jakiś limit narzucić odgórnie. Większości pracowników taki limit wystarcza, więc mechanik jest sam sobie winien…
  • Nie dało się powiadomić kierownika serwisu o rozwoju sytuacji, bo teren kopalni jest w zasięgu sieci telefonicznej operatora zagranicznego, a telefon serwisanta miał zablokowany roaming…

Słyszałem wielokrotnie, że tego typu problemom można zapobiegać dzięki współpracy. Oczywiście można narzucić odgórnie obowiązek współpracy między zespołami i pracownikami ogłaszając zarządzenie prezesa lub dyrektora. Jednak nie da się przy pomocy najbardziej szczegółowych opisów obowiązków poszczególnych pracowników przewidzieć wszystkich sytuacji. A jeśli trzeba zrobić coś, co nie jest wyszczególnione w instrukcji, to się na wszelki wypadek nie podejmuje ryzyka.

Jednym z głównych powodów porażki serwisu jest brak zaangażowania pracowników firmy w realizację jej długofalowych planów, jeśli takowe istnieją. Aby normalny pracownik zaangażował się w realizację planów firmy, to na pewno nie mogą się one sprowadzać tylko do utrzymywania kosztów i zysków na poziomie określonym w budżecie.

Zaangażowania nie da się narzucić odgórnym zarządzeniem. To jest rezultat długotrwałego procesu, którego sednem są budowanie zaufania, okazywanie szacunku, dawanie możliwości działania, satysfakcjonująca jakość usług wewnętrznych oraz wiarygodność przełożonych. Pracownicy muszą poczuć, że ich lider jest zaangażowany, wtedy większość z nich pójdzie za nim. Zaangażowanie pracowników można zniszczyć jednym uczynkiem menedżera.

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: , , , , , ,

Czy sam byś to kupił?

Pencil and questionnaire. 3dZrealizowanie usługi serwisowej w sposób lepszy niż oczekiwany daje klientowi pozytywne uczucie satysfakcji. Bez tego nie ma co marzyć o nawiązaniu silnych, trwałych i partnerskich relacji.

Sednem każdej usługi serwisowej jest zmiana stanu maszyny na pożądany przez klienta, czyli usunięcie usterek lub wykonanie obsługi technicznej. Zakończenie tego procesu to ostatni moment, aby się upewnić, że poziom jakości usługi przyczyni się do wzmocnienia relacji z klientem a nie do ich pogorszenia. Serwisanci często pomijają ten etap, bo ma charakter samokontroli, a każdy uważa, że wykonuje swoją pracę bezbłędnie.

Kierownik serwisu powinien wyrobić u swoich mechaników nawyk rzetelnej samokontroli po zakończeniu naprawy. Dobrym sposobem może być wprowadzenie obowiązku wykonania telefonu do kierownika serwisu zawsze przed pójściem do kierownika budowy po podpis potwierdzający zakończenie pracy. Najważniejszą częścią takiej rozmowy jest odpowiedź na pytanie:

Czy jesteśmy dumni z tego, co daliśmy klientowi?

Jeśli odpowiedź jest pozytywna, to serwisant może złożyć swój podpis na protokole usługi.

Trzeba jednak wcześniej uzgodnić z pracownikiem, kiedy ma prawo być zadowolony z wykonanego zadania. Nie dla wszystkich mechaników jest oczywiste, że zakończenie naprawy nie kończy się z chwilą przykręcenia ostatniej śrubki. Zapominają o czynnościach, które są na końcu listy kontrolnej usługi serwisowej:

  1. sprawdzić, czy zamówiona usługa została wykonana bezbłędnie. To oznacza uruchomienie maszyny, wykonanie wszystkich ruchów roboczych, upewnienie się, że nie ma wycieków płynów i że zgłoszone objawy usterki już nie występują
  2. poprosić operatora o sprawdzenie, czy według niego wszystko jest w porządku
  3. wypełnić czytelnie protokół usługi zgodnie z wymaganiami procedury serwisowej. Jeśli to była okresowa obsługa techniczna, to trzeba jeszcze raz upewnić się, że wszystkie czynności wymienione na liście kontrolnej OT zostały wykonane
  4. wpisać do protokołu wszystkie zauważone podczas usługi a niezgłoszone przez klienta usterki wraz z zaleceniami co do ich usunięcia
  5. zebrać wszystkie narzędzia i oczyszczone umieścić na ich miejscach w samochodzie serwisowym
  6. uprzątnąć miejsce wykonywania naprawy oraz usunąć zabrudzenia maszyny spowodowane czynnościami serwisowymi
  7. podpisać protokół i udać się do kierownika budowy, aby wyjaśnić mu szczegółowo, co zostało wykonane i co jeszcze należałoby zrobić, aby maszyna była sprawna w 100%.

Negatywna odpowiedź na pytanie Czy jesteśmy dumni z tego, co daliśmy klientowi? oznacza, że kierownik budowy raczej na pewno będzie miał poczucie otrzymania usługi kiepskiej jakości.

Może się zdarzyć, że serwisant wykonał wszystko, co było możliwe, a jednak nie jest z tego dumny. Tak się zdarzy na przykład, gdy:

  • przyjechał do awarii, która miała miejsce kilka dni temu
  • ciągle brakuje części zamiennej do usunięcia drobnej, nieusuniętej kiedyś usterki
  • kierownictwo nie zdecydowało jeszcze o zadośćuczynieniu za wcześniejszą „wpadkę” serwisu
  • klient nie otrzymał wszystkiego, co mu obiecał sprzedawca maszyny.

Takie sytuacje zniechęcają człowieka do pracy. Zezłoszczony klient nie potwierdzi z uśmiechem protokołu usługi, choćby była wykonana przez mechanika w perfekcyjny sposób. Serwisant będzie czuł się niesprawiedliwie potraktowany i nie zaangażuje się w rozwiązywanie problemów innych klientów.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG Tagged With: , , ,

4 pytania do kierownika magazynu części zamiennych

Large furniture warehouseJest wiele przyczyn, że klient nie otrzymuje natychmiast potrzebnej mu części zamiennej.

Jedną z nich – najłatwiejszą do usunięcia – jest małe zaangażowanie pracowników logistyki części zamiennych. Kilkanaście lat temu Ron Slee podpowiedział doskonały sposób podniesienia poziomu jakości ich usług. Pracownik logistyki musi odpowiedzieć na cztery pytania, gdy zamierza zakończyć pracę i iść do domu:

  1. Czy wysłałeś do każdego klienta wszystkie części zamienne, które dzisiaj zamówił, a które mamy w magazynie?
  2. Czy wysłałeś klientom wszystkie części zamienne, które przyjechały w dzisiejszej dostawie, a których poprzednio nie mogłeś dostarczyć, bo nie miałeś ich na półce?
  3. Czy znalazłeś źródło, z którego do klientów zostaną wysłane natychmiast części zamienne dzisiaj przez nich zamówione, a których nie masz w magazynie?
  4. Czy każdy klient już wie, które z potrzebnych mu części zamiennych otrzyma, a które nie zostały wysłane i czy zna przewidywany termin ich dostarczenia?

Jeśli odpowiedź na któreś z czterech pytań jest negatywna, to nie skończyłeś jeszcze swojej pracy na dzisiaj. Jeśli nie rozumiesz, dlaczego, to odpowiedz proszę na następne 4 pytania:

  1. Jaki sens ma zamrożenie olbrzymich pieniędzy na utrzymywanie zapasu części zamiennych, jeśli nie zostaną wysłane natychmiast, tylko z 24 godzinnym albo większym opóźnieniem?
  2. Jaki sens mają starania wielu osób, aby zdobyć potrzebne klientowi części zamienne, jeśli po ich otrzymaniu nie zostaną od razu wysłane?
  3. Jeśli odłożysz na później trud znalezienia brakujących w magazynie części zamiennych, to z tego powodu klient otrzyma je wcześniej?
  4. Czy oczekiwanie na części zamienne jest tak ekscytujące, że twój klient nie chce wiedzieć, kiedy je otrzyma?

I jeszcze jedno. Największym klientem magazynu części zamiennych jest kierownik serwisu. W odróżnieniu od klienta zewnętrznego on jest w stanie wymusić na kierowniku magazynu właściwą obsługę. Klient zewnętrzny jest w gorszym położeniu, a przecież powinien mieć co najmniej taki sam priorytet. W końcu z jakiegoś powodu wasza firma serwisowa straciła możliwość instalowania części zamiennych w maszynach tego klienta. Nie pogarszaj sytuacji ustawiając go na końcu kolejki.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG, ★ Części zamienne Tagged With: , ,

Jak zmierzyć lojalność klienta

Fotolia_65617788_XSaSzanowny Panie Kierowniku Serwisu Maszyn Budowlanych.
Podzielę się z Panem jedną z najważniejszych tajemnic sukcesu najlepszych menedżerów na świecie: są uważani za najlepszych dzięki temu, że klienci są ich lojalnymi partnerami. Można również powiedzieć, że klienci są lojalni, bo mają do czynienia z najlepszymi menedżerami.
Lojalności nie da się kupić. Nikogo nie można do lojalności zmusić. Program lojalnościowy nie podnosi poziomu lojalności. Na lojalność każdego klienta trzeba po prostu solidnie zapracować zapewniając mu najwyższą satysfakcję z usług serwisowych.
Lojalność użytkownika maszyn budowlanych przejawia się w utrzymywaniu silnego, trwałego i partnerskiego związku* z serwisem.
Przekazuję Panu ten sekret w nagrodę za poświęcenie kilku minut na przeczytanie którejś z moich porad. Ciekawość i chęć uczenia się to pierwszy krok do zdobycia tytułu najlepszego kierownika najlepszego polskiego serwisu maszyn budowlanych. Chcę Panu w tym pomóc.
Ryszard Chciuk

Wskaźnik utraty klientów

Dobrym sposobem mierzenia lojalności jest wskaźnik utraty klientów. Klient utracony to ten, który w ubiegłym roku kupił wszystkie niezbędne mu produkty i usługi od twojego konkurenta, chociaż wcześniej był twoim aktywnym klientem. Jeśli dwa lata temu sprzedałeś usługi 100 klientom, a rok później już 20 z nich współpracuje z innym serwisem, to twój wskaźnik utraty klientów wynosi 20%. Co będzie dalej, jeśli tempo utraty utrzyma się na tym poziomie, a nie pojawią się na twoim terenie maszyny nowych klientów? Po pierwszym roku ze 100 klientów pozostało 80. Po drugim – z 80 zostanie 64, bo 20% z 80, to kolejnych 16 utraconych klientów. Po trzecim roku pozostanie ich tylko 51. Jeśli nie będziesz miał szczęścia i ktoś nie sprowadzi na twój teren tej brakującej ilości maszyn, to będziesz musiał zwolnić 49% serwisantów. Czy nie obawiasz się, że wcześniej kierownictwo firmy może zdążyć podziękować ci za taką pracę?

Ten ważny wskaźnik sukcesu firmy nie jest na twoje szczęście prezentowany w raportach generowanych pracowicie w pionie finansów, księgowości i administracji. Kierownictwo firmy nie traci więc czasu na jego analizowanie. Jeśli chcesz wiedzieć, czy zmierzasz w dobrym kierunku, to musisz sam znaleźć praktyczny sposób pomiaru lojalności klientów.

Wskaźnik utraty maszyn

Lojalność użytkownika maszyn budowlanych przejawia się w serwisowaniu jego wszystkich maszyn danej marki w twoim serwisie. Dlatego monitorując lojalność klienta trzeba uwzględniać ilość serwisowanych maszyn. Praktycznym sposobem jest obliczanie wskaźnika utraty maszyn.

Maszyna serwisowana to taka, dla której twój serwis wykonał w badanym okresie chociaż jedną usługę serwisową.

Nie zaliczaj do serwisowanych tych maszyn, do których sprzedałeś tylko części zamienne. Zrób osobną listę takich maszyn. Na pewno nie będzie kompletna, bo często nie znasz numeru fabrycznego maszyny, do której klient zamawia części zamienne. Tę listę radzę ci potraktować jako ostatnie ostrzeżenie od twoich partnerów z firm budowlanych. Za jakiś czas już nie sprzedasz do tych maszyn żadnych części zamiennych. Ktoś, kto je dzisiaj montuje ma większą szansę od ciebie na stworzenie partnerskiej relacji z twoim – można już powiedzieć – byłym klientem. Są oczywiście klienci, którzy mają swój własny serwis. Czy zgadzasz się z klientem, że jego serwisanci są lepiej przygotowani do naprawy maszyn, niż twoja załoga? I że łączny koszt ich utrzymania jest niższy, niż zatrudnienie twojego dobrze wyszkolonego serwisanta tylko wtedy, gdy jest taka potrzeba? Jeśli tak myślisz, to właśnie tak się stanie.

Porównajmy więc twoją listę maszyn serwisowanych w okresie poprzednim z listą maszyn serwisowanych w okresie, dla którego obliczamy wskaźnik utraty maszyn.

Jeśli dwa lata temu serwisowałeś 200 maszyn, a w ubiegłym roku 210, to nie ogłaszaj jeszcze sukcesu. Analiza musi być przeprowadzona z uwzględnieniem numerów fabrycznych maszyn. Twój wskaźnik utraty maszyn wynosi 0% tylko wtedy, gdy na liście serwisowanych ostatnio maszyn są wszystkie te, które serwisowałeś w poprzednim okresie. Jeśli jest ich na przykład tylko 160, to utraciłeś 40 sztuk, czyli 20%. To jest wartość twojego wskaźnika utraty maszyn. Uważasz, że w rzeczywistości jest lepiej, niż w tym przykładzie? A ile maszyn przestałeś serwisować po zakończeniu rocznej gwarancji fabrycznej?

Wróćmy do przykładu. W ubiegłym roku serwisowałeś 210 maszyn, czyli o 10 więcej, niż rok wcześniej, ale tak się stało tylko dlatego, że ktoś wprowadził na twój teren dodatkowe 50 maszyn i zlecił ci ich serwisowanie. To one zastąpiły z nadwyżką maszyny utracone. Gdybyś nie stracił tych 40 sztuk, to miałbyś pod opieką 250 maszyn. Twój potencjał sprzedaży byłby wyższy nie o marne 5% (10 / 200 × 100%), tylko o 25%. To bardzo duża różnica. Czy twój kolega sprzedawca maszyn jest w stanie wprowadzić na twój teren dodatkowe 50 maszyn w ciągu roku?

Ten pośredni pomiar lojalności nie służy do prognozowania sprzedaży usług, bo nie jest do tego celu wystarczająco dokładny. Utrata 20% maszyn nie oznacza o 20% niższej sprzedaży lub zysku, bo na przykład:

  • utratę sprzedaży usług do kilku mało intensywnie używanych koparkoładowarek zrekompensuje zwiększona sprzedaż usług do dużej ładowarki, która zaczęła pracować na trzy zmiany w kopalni
  • zapotrzebowanie maszyny na naprawy wzrasta wraz z jej przebiegiem
  • gdy po gwarancji klient traktuje twój serwis jako ostateczność, to zamawia tylko drogie naprawy a usługi typu OT wykonują dla niego twoi konkurenci.

Obserwowanie wskaźnika utraty maszyn nie pozwoli ci na samooszukiwanie się. Brutalna prawda jest taka, że każda utracona maszyna to stracona możliwość sprzedaży usług i osiągnięcia zysku. Nie jest ważne, o ile. Miałeś klienta i już go nie masz. Obserwowanie tylko wykresu sprzedaży usług bez patrzenia na wykres ilości utraconych maszyn jest jak jazda samochodem z niedziałającym wskaźnikiem stanu paliwa w zbiorniku. Możesz tak robić, jeśli najważniejszym celem twojej firmy jest wzrost sprzedaży w najbliższym kwartale, a tym co będzie później niech się inni martwią.

Nie twierdzę, że jesteś odpowiedzialny za utratę każdej z tych 40 maszyn. Nawet najbardziej dotychczas lojalny klient serwisu nie zamówi następnej usługi, jeśli przestał używać maszyn na twoim terenie. Jednak z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością twierdzę, że właściciele utraconych przez ciebie maszyn uznali, iż mogą być serwisowane przez twojego konkurenta. Może to być operator maszyny, mechanik klienta albo inny serwis.

Wysokość wskaźnika utraty maszyn pokazuje, czy przyszłość kierownika serwisu będzie wspaniała, czy marna. Dlatego to właśnie ty powinieneś znaleźć czas na systematyczny pomiar i reagowanie. Masz do tego wszystkie potrzebne informacje i nie potrzebujesz specjalnego systemu.

Nie warto czekać cały rok, żeby obliczyć wskaźnik utraty maszyn i dostać zawału. Przecież wiesz, ile mniej więcej dni potrzeba, aby maszyna przepracowała 500 godzin, po których musi być poddana okresowej obsłudze technicznej (OT). Na przykład ładowarka pracująca 3000 godzin w roku wymaga w tym czasie 6 obsług, czyli co 2 miesiące powinieneś otrzymać zamówienie klienta. Powiedzmy raczej, że co 2 miesiące sam powinieneś przypomnieć mu o zbliżającym się terminie OT. Wystarczy zapisać w jakimkolwiek programie przypominającym o terminach zadań (np. MS Outlook) datę następnej OT i zadzwonić do klienta kilka dni wcześniej. To samo dotyczy zębów łyżek, ogumienia, gąsienic. W taki sposób dasz sobie szansę na zareagowanie, zanim definitywnie utracisz tę maszynę. Nie obrażaj się, jeśli twoja oferta nie zostanie przyjęta. Wykorzystaj okazję, aby dowiedzieć się, co poszło nie tak i postaraj się temu zapobiec w relacjach z innymi klientami.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG Tagged With: , ,