Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

angry boss with employeeNie ma chyba kierownika, który nie postawiłby sobie wielokrotnie pytania: dlaczego mój pracownik nie robi tego, co powinien?

Najbardziej zwięzły opis tego zjawiska znalazłem w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni….

Ferdinand F. Fournies sporządził listę kilkunastu powodów do irytacji każdego kierownika. Oprócz tego podpowiedział, jak sobie z tym poradzić. Tę listę uzupełniam przykładami z życia kierownika serwisu. Bardzo zachęcam do przeczytania tej książki.

Pracownik prawdopodobnie nie zrobi, lub właśnie nie robi tego, co powinien

  1. Nie wie, dlaczego powinien to zrobić.
    Wyjaśnij dlaczego powinien to zrobić. Wyjaśnij konsekwencje niewłaściwego wykonania dla firmy. Wyjaśnij znaczenie jego wysiłku dla zespołu.
    Przykład:
    Serwisant nie oddaje protokołu usługi natychmiast po powrocie od klienta. Nikt mu dotychczas nie uświadomił, że bez tego nie można wystawić faktury. Bez faktury klient nie zapłaci za usługę. Czy serwisant zgadza się na opóźnienie jego wypłaty? Być może, ale na pewno nie zgadzają się na opóźnienie jego koledzy lub dostawcy firmy.
  2. Nie wie, jak to zrobić.
    Upewnij się przed rozpoczęciem pracy, czy wie jak na zrobić to, co powinien. Udziel instrukcji lub przydziel zadanie komu innemu. Sprawdź, czy był na kursie, podczas którego ćwiczy się takie zadanie.
    Przykład:
    Wysyłasz serwisanta do koparkoładowarki, aby wykonał regulację zaworów silnika. Sprawdź, czy wie, że aby wyregulować zawory w tej maszynie będzie musiał odkręcić i przesunąć zbiornik oleju hydraulicznego, bo inaczej nie zdejmie pokrywy zaworów.
  3. Nie wie, co powinien robić.
    Poinformuj go, co konkretnie powinien zrobić, kiedy ma zacząć, kiedy ma skończyć, w jaki sposób ocenisz, czy zadanie jest wykonane wzorowo. Upewnij się, czy dobrze zrozumiał polecenie.
    Przykład:
    Klient prosi cię przy okazji obsługi technicznej o sprawdzenie, czy maszyna jest tak ogólnie w porządku. Serwisantowi musisz powiedzieć, jakiego rodzaju diagnostykę przeprowadzić, ile ma na to czasu i jak ma wyglądać raport z badania.
  4. Myśli, że twój sposób nie zadziała.
    Przekonaj go, że twoja metoda zadziała, albo pozwól, żeby przedstawił swoje wątpliwości.
    Przykład:
    Serwisant nie chce wyjaśnić operatorowi, na czym polega sprawdzenie układu hamulcowego ładowarki. Uważa, że twoja otwartość spowoduje utratę klienta, a nie poczucie satysfakcji z poważnego potraktowania.
  5. Myśli, że jego sposób jest lepszy.
    Jeśli jego sposób nie jest lepszy, wyjaśnij przekonująco dlaczego nie jest lepszy.
    Przykład:
    Serwisant wypełnia listę kontrolną czynności obsługowych po zakończeniu pracy, a nie w trakcie. Uważa, że wtedy ma czyste ręce i lista wygląda ładniej, a trzeba ją pokazać klientowi razem z protokołem usługi.
  6. Myśli, że coś innego jest ważniejsze.
    Zapoznaj go z waszymi priorytetami.
    Przykład:
    Serwisant udał, że nie słyszy pytania operatora, jak działa automatyczne rozłączanie napędu podczas hamowania, bo sam tego nie wiedział. Uważał, że ważniejsze jest nie pokazywanie klientowi swojej niewiedzy.
  7. Nie spodziewa się pozytywnych konsekwencji w przyszłości.
    Zauważaj dodatkowy wysiłek, chwal, nagradzaj.
    Przykład:
    Serwisant odmówi udzielenia instruktażu nowemu operatorowi, bo to by wydłużyło czas obsługi technicznej o godzinę.  Nie stawiaj mu zarzutu, że usługa trwa zbyt długo, tylko pochwal, że nie lekceważy prośby klienta.
  8. Myśli, że właśnie robi to, co powinien.
    Dawaj często precyzyjną informację zwrotną w pozytywnej formie.
    Przykład:
    Serwisant „wykonał” obsługę techniczną maszyny w ciągu 2 godzin, gdy wasz standard, to minimum 3 godziny. Uważa, że chodzi wam o jak największą ilość sprzedanych usług a nie ich jakość.
  9. Jest nagradzany za nie robienie tego, co powinien.
    Zlikwiduj pozytywne konsekwencje niewłaściwego wykonywania pracy.
    Przykład:
    Kierownik zleca serwisantowi coraz łatwiejsze zadania, bo ten narzeka, że zawsze dostaje najcięższe prace.
  10. Jest karany za robienie tego, co powinien robić.
    Zlikwiduj negatywne konsekwencje wykonywania tego, co należy.
    Przykład:
    Serwisant prosi cię o radę, jak zachować się, gdy pewien klient potraktuje go znowu w grubiański sposób. Zamiast pochwalić go za pytanie, zawstydzasz go mówiąc: – To ja mam ciebie uczyć, jak się zachowywać?
  11. Przewiduje negatywne konsekwencje w przyszłości, chociaż nie ma podstaw do takich obaw.
    Przekonaj go, że nic złego go nie spotka.
    Przykład:
    Serwisant nie zwraca ci uwagi, że nie powinieneś na niego krzyczeć, bo obawia się, że straci pracę.
  12. Nie ma negatywnych konsekwencji złego wykonywania pracy.
    Stosuj negatywne konsekwencje w przypadkach powtarzalnego, niewłaściwego wykonywania zadań (dyscyplinuj).
    Przykład:
    Serwisant nigdy nie zakłada okularów ochronnych podczas szlifowania, bo kierownik nigdy mu nie zwrócił uwagi ani nie ukarał.
  13. Przeszkody poza jego kontrolą.
    Upewnij się, że nie istnieją takie przeszkody.
    Przykład:
    Mimo wielokrotnego zwracania uwagi, samochód serwisowy jest bardzo brudny. Zanim wyciągniesz konsekwencje upewnij się, czy najbliższa myjnia nie zamarzła.
  14. Ograniczenia osobiste.
    Upewnij się, że praca nie wykracza chwilowo lub zawsze poza jego możliwości.
    Przykład:
    Częściowy daltonizm uniemożliwia odczytywanie wyniku pomiaru na kolorowej skali przyrządu diagnostycznego.
  15. Problemy osobiste.
    Uzgodnij z pracownikiem, że praca będzie wykonana mimo jego problemów osobistych lub przekaż pracę innej osobie.
    Przykład:
    Umówiłeś się z klientem, że serwisant będzie przy maszynie jeszcze dziś po południu. Zwykle nie miałeś z tym problemu, ale tym razem czujesz, że pracownik nie wyraża entuzjazmu, czy wręcz odmawia. Możesz oczywiście wydać polecenie i pójść do domu. Jednak będzie lepiej, jeśli spróbujesz się dowiedzieć, jakiego rodzaju problem osobisty ma twój człowiek. Jeśli jest to związane z jakimiś jego poważnym zobowiązaniem wobec rodziny, to możesz spróbować umówić go z klientem trochę później lub wysłać kogoś innego. Trudniej będzie, jeśli jest to problem typu emocjonalnego, czyli na przykład „rzuciła mnie dziewczyna i muszę coś z tym zrobić”. Nie radzę bawić się w psychoterapeutę. Może się jednak okazać, że samo wysłuchanie pracownika i przypomnienie mu, dlaczego pracuje w serwisie, zmieni jego nastawienie do twojego polecenia.
  16. Nikt nie jest w stanie tego zrobić.
    Upewnij się, że to rzeczywiście może być zrobione.
    Przykład:
    Kierownik obiecuje klientowi, że serwisant dojedzie do maszyny najpóźniej za godzinę, chociaż maszyna jest w odległości 120 km od aktualnego miejsca postoju samochodu serwisowego.

Podaj proszę inne przykłady z własnego życia, zwłaszcza jeśli byłeś lub jesteś serwisantem – wszyscy na tym skorzystają.

Przyczyna kontrowersyjna

Autor nie wymienił przyczyny, którą większość kierowników uważa za główną: pracownik nie robi tego, co powinien, BO MU SIĘ NIE CHCE.

Wyznawcy Teorii X sformułowanej przez Douglasa McGregora twierdzą, że przeciętny pracownik nie lubi pracować i unika przyjmowania odpowiedzialności. Nie jestem zwolennikiem tej teorii, chociaż spotkałem kilku menedżerów, których mógłbym tak opisać (z naciskiem na niechęć do przyjmowania odpowiedzialności). W każdym razie – moim zdaniem – odsetek takich pracowników jest tym wyższy, im wyższy szczebel zarządzania. Jest tak ze względu na brak bezpośredniego nadzoru i szczególną umiejętność tych osób wywierania odpowiedniego wrażenia.

McGregor sformułował również Teorię Y, która mówi, że jeśli zapewnimy pracownikowi możliwość realizacji jego potrzeb przynależności i uznania, to chętnie bierze odpowiedzialność za wyniki swojej pracy i pracuje ciężko bez nadzoru.

Obie teorie są w jakimś stopniu prawdziwe. Tylko wszechstronny menedżer jest w stanie wybrać odpowiedni w danej sytuacji styl kierowania. Prawie nikt nie jest wystarczająco wszechstronny, więc najpierw sprawdź, czy jako kierownik zrobiłeś wszystko, co trzeba, aby twój pracownik robił to, co według ciebie powinien.

Jeśli rzeczywiście diagnoza brzmi: BO MU SIĘ NIE CHCE, to masz problem. Albo wybrałeś nieodpowiedniego kandydata na to stanowisko, albo nie zadbałeś o motywację pracownika, albo kultura organizacyjna w twojej firmie nie sprzyja efektywności pracy.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: , , , ,

Zapomniane źródło oszczędności

angry boss Lepsza i tańsza eksploatacja maszyn jest naprawdę możliwa. Tym bardziej jest możliwe lepsze i tańsze serwisowanie maszyn. Poważną przeszkodą jest jednak jakość pracy znacznej części kierowników pracujących zarówno w eksploatacji maszyn, jak i w serwisie.

Zapomnianym źródłem oszczędności jest pozbycie się złych kierowników. Najlepszym czasem na ocenę menedżerów na wszystkich szczeblach zarządzania jest zmniejszenie się zapotrzebowania na maszyny i usługi.

Nie jest łatwo stworzyć naukową definicję złego kierownika i nie zamierzam tego robić. Uważam, że każdy zespół osiągający w dłuższym czasie słabe wyniki ma złego kierownika. Słabe wyniki w czasie kryzysu, to utrzymanie lub obniżenie swojego udziału w rynku i zwalnianie pracowników. Najważniejszym kryterium oceny jakości kierownika serwisu jest wtedy utrzymanie stałego zatrudnienia serwisantów. Drugim kryterium jest pokrywanie wszystkich kosztów swojego oddziału.

Gdy maszyny budowlane pracują w kraju średnio o 20% mniej godzin, to nie oznacza, że w naszej firmie serwisowej lub jej oddziale potrzebujemy o 20% mniej serwisantów. Tak może się usprawiedliwiać zły kierownik, dyrektor, prezes. Co ciekawe, w sytuacji gdy sprzedaż maszyn spada nawet o 50%, ci sami menedżerowie nie pozbywają się 50% sprzedawców.

W tak wymagającym czasie okazuje się, że dobry kierownik nie ma problemu z utrzymaniem dotychczasowych klientów. Mają wprawdzie mniejsze zapotrzebowanie na obsługi techniczne, ale mogą zamówić naprawy, które dadzą im lepsze, niż konkurentom warunki startu po zakończeniu złej passy.

Dobry kierownik nie musi obniżać drastycznie cen usług, aby namówić na nie klientów wcześniej bezmyślnie utraconych. Dobry kierownik nie musi ciąć kosztów, bo od zawsze oszczędnie gospodarował majątkiem firmy. Wykorzystuje czas mniejszego zapotrzebowania na szkolenie swoich ludzi. On i jego pracownicy wykorzystują ten czas na lepsze poznanie rzeczywistych problemów ich partnerów w firmach budowlanych.

Jeśli w czasie zmniejszenia zapotrzebowania na usługi kierownik serwisu dopuszcza do pozbycia się dobrych serwisantów, to pokazuje, że jest najbardziej efektywnym źródłem tak potrzebnych wówczas oszczędności. Innymi słowy, trzeba go zwolnić jako pierwszego.

W dobrze zarządzanej firmie najlepszym sposobem na czasowe obniżenie kosztów jest zablokowanie wszelkich premii i obniżenie płac dla menedżerów wszystkich szczebli. Największe oszczędności są wtedy, gdy dotyczą najwyższego szczebla. Jest to sprawiedliwe, bo odpowiedzialność za wpadnięcie firmy w tarapaty ponosi najwyższe kierownictwo, a nie szeregowi pracownicy.

Drugi efektywny sposób czasowego obniżenia wydatków polega na przekazaniu inicjatywy w tym zakresie na najniższy poziom. Ci ludzie najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć z najmniejszą stratą dla klientów.

Magazyn Inc. zebrał wyniki kilku badań w ciekawej infografice pokazującej konsekwencje tolerowania w firmach złych kierowników:

360 miliardów USD, to roczna strata gospodarki amerykańskiej spowodowana obniżeniem wydajności pracowników mających złych szefów

75% pracowników uważa szefa za najgorszą i najbardziej stresującą część pracy

65% pracowników wolałoby dostać nowego lepszego szefa, niż podwyżkę

22 miesiące potrzeba pracownikowi, aby pozbyć się stresu i lęku, jakiego nabawił się pracując dla złego szefa

30% – o tyle jest wyższe prawdopodobieństwo zawału serca u pracowników mających złych szefów

30% pracowników mających złych szefów celowo pracuje wolniej i powoduje błędy (tylko 6% mających dobrych szefów)

27% pracowników mających złych szefów unika z nimi kontaktu (tylko 4% mających dobrych szefów)

33% pracowników mających złych szefów przyznaje, że nie stara się pracować z maksymalna wydajnością (tylko 9% mających dobrych szefów)

29% pracowników mających złych szefów bierze zwolnienie lekarskie nie będąc faktycznie chorym (tylko 5% mających dobrych szefów)

25% pracowników mających złych szefów robi sobie dłuższe przerwy w pracy (tylko 7% mających dobrych szefów)

50% pracowników mających złych szefów planuje znaleźć sobie nową pracę w ciągu najbliższego roku

Pracownicy podlegający 30 tysiącom kierowników uważają, że nie zawsze jest ważne, co szef robi niewłaściwie, często gorsze jest to, czego nie robi, aby być lepszym szefem, czyli:

1. nie inspiruje pracowników

2. akceptuje przeciętniactwo

3. nie przedstawia jasnej wizji i kierunku, w którym mają razem zmierzać

4. jest niezdolny do współpracy i do bycia członkiem zespołu

5. nie robi tego, co mówi

Nie warto się spierać, o ile procent te dane byłyby inne, gdyby dotyczyły tylko polskich menedżerów. Negatywne konsekwencje dla firm i straty społeczne są wystarczającym powodem, aby posypać głowy popiołem i zacząć się zmieniać. Jak mówi Ron Slee: The time is now, a więc najlepiej od teraz.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: , , , ,

Ty mi nie mów, ja to wiem

happy dog

Każdy głupi może wiedzieć. Sztuką jest rozumieć.
Albert Einstein

Ty mi nie mów, ja to wiem!
Przerywasz w taki, lub podobny sposób w pół słowa swojemu pracownikowi, koledze lub – co gorsza – klientowi?
Myślisz, że w ten sposób pokazujesz super kompetencję?
Chcesz pokazać, jaki jesteś domyślny?
A może tylko szkoda ci czasu na wysłuchiwanie, co ktoś inny ma do powiedzenia?
Swojemu prezesowi też przerywasz? Dlaczego nie?

Prawdopodobieństwo, że naprawdę wiesz, co ta osoba chce ci przekazać jest dość niskie. Pewność, że nie umiesz słuchać jest stuprocentowa. Pocieszę cię, jesteś w dobrym towarzystwie. Z badań przeprowadzonych przez Jerome’a Groopmana wiadomo, że lekarze przerywają swoim pacjentom średnio po osiemnastu sekundach od chwili, gdy ci zaczęli mówić, co im dolega. Mimo, że najlepszym źródłem wiedzy o ewentualnej chorobie jest właśnie pacjent. Jako „osiemnastosekundowy menedżer” masz więc podobne do tych lekarzy wyniki.

Mało kto ma taki dar wypowiadania się, że słowa opisują dokładnie to, o czym ta osoba myśli. Kilkadziesiąt procent przekazu jest zawarte w tonie głosu, mowie ciała. Przerywając w pół słowa lekceważysz drugiego człowieka i tracisz szansę na zrozumienie informacji zawartej w słowach i mowie ciała.

Uważne słuchanie:

  • jest oznaką szacunku należnego pracownikom i klientom
  • jest również oznaką:
    • zainteresowania
    • uprzejmości
    • życzliwości
  • jest podstawą:
    • partnerstwa
    • współpracy
    • tworzenia sieci kontaktów
    • budowania trwałych relacji

Słuchając możesz się wiele nauczyć.

Wszyscy ludzie pracujący w serwisie MUSZĄ umieć słuchać.

Przeciętny człowiek ma dwoje uszu i służą one wyłącznie do słuchania (jeśli ktoś potrafi nimi poruszać, to służą również do zabawiania innych osób). Natomiast pojedyncze usta mają kilka funkcji: służą do jedzenia, picia, oddychania, całowania, malowania i oczywiście do wydawania dźwięków. Gdyby dla przetrwania gatunku wydawanie dźwięków było równie ważne jak słuchanie, to mielibyśmy specjalnie do tego przeznaczony organ, a może nawet dwa.

Umiejętność słuchania, to najważniejsza umiejętność kierownika. Tego można się nauczyć.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: ,

Wyuczona bezradność

shacklesNiektórzy pracownicy zachowują się biernie w sytuacjach, w których mogliby coś zrobić, aby poprawić swój byt lub chociaż uniknąć kłopotów. Mogą to być objawy wyuczonej bezradności. Niektórzy kierownicy uchodzący za wysoce efektywnych „uczą” tego swoich pracowników.

[…] w późnych latach 60. […] amerykański psycholog Martin Seligman wraz z kolegą Steve’em Maierem przeprowadził eksperyment z udziałem psów podzielonych na kilka grup. Jednej z nich badacze aplikowali szoki elektryczne w taki sposób, że zwierzęta zupełnie nie mogły ich kontrolować – dźwignia, którą psy z innej grupy, przebywające w klatce obok wyłączały szoki, w ich klatce była nieczynna. Niezależnie od tego, co robiły zwierzęta, szoki elektryczne ustawały przypadkowo, nie było od nich ucieczki. Zaobserwowano, że w efekcie tego doświadczenia psy z tej grupy zaczęły zachowywać się w sposób pasywny, ujawniając przy tym objawy depresyjne. W drugiej części tego eksperymentu Seligman i Maier zaprojektowali klatkę w taki sposób, że zwierzęta mogły uniknąć aplikowanych im szoków elektrycznych, przeskakując przez przegrodę w klatce do jej drugiej, bezpiecznej części. Okazało się, że psy, które wcześniej nauczyły się, że niezależnie od tego, co zrobią, to nie mają żadnej kontroli nad szokami, leżą i nawet nie próbują uniknąć nieprzyjemnej sytuacji, choć mogłyby to zrobić z łatwością.*

To naukowe doświadczenie dało początek teorii wyuczonej bezradności. Mówi ona, że jeśli zwierzęta lub ludzie nauczą się, iż nie mają kontroli nad nieprzyjemnymi bodźcami – niezależnie od tego, co zrobią, nie mają wpływu na konsekwencje zdarzeń – to jednocześnie nauczą się bezradności jako postawy i będą niezmotywowani do działania. […] ujawnią bierność, jako mechanizm radzenia sobie a w konsekwencji nawet objawy depresyjne.

Kierownik, którego poprzednik stosował surowy autokratyczny styl kierowania prawdopodobnie będzie musiał się zmierzyć z takim właśnie problemem, jak opisany w eksperymencie. Pracownicy tego zespołu są zestresowani, bierni, brak im motywacji do pracy, nie wierzą, że nowy kierownik coś zmieni. Jego poprzednik mógł udowodnić prawdziwość teorii wyuczonej bezradności eksperymentując – miejmy nadzieję, że nieświadomie – na swoich ludziach. Tylko że tym razem eksperyment nazywał się autokratyczny styl kierowania. Nie jest on tak rzadko spotykany w naszej branży, jak się nam wydaje. Powierzanie stanowisk kierowniczych ludziom bez żadnej wiedzy i talentu w dziedzinie kierowania ludźmi zdarza się chyba częściej w budownictwie, niż gdzie indziej.

Według J. A. Browna: autokrata surowy oczekuje wiernego podporządkowania się, utrzymuje dystans, wzbudza w pracownikach lęk i stosuje zwykle kary materialne. Nie włącza pracowników w proces podejmowania decyzji, nie korzysta z ich rad i sugestii, polecenia wydaje w formie rozkazu.

Moim zdaniem, autokratyczny styl kierowania nie jest po prostu jednym ze stylów, który kierownik może sobie wybrać jako preferowany z listy stylów wymienionych w podręczniku dla początkującego menedżera. Nie potrafię sobie wyobrazić, w jakiej sytuacji – w czasie pokoju, a nie wojny, w prywatnej firmie, a nie w więzieniu –  można tolerować ten styl kierowania. Może tylko wtedy, gdy również przełożeni kierownika stosującego taki styl chcą mieć pracowników ślepo posłusznych, nie krytykujących szefa, nie sugerujących zmian, biernych, działających jak automaty. Pracowników, którzy nie buntują się przeciwko decyzjom prowadzącym ich firmę na manowce, nie krytykują głośno oczywistych nieprawidłowości w firmie.

Wyuczona bezradność niektórych pracowników niekoniecznie musi być rezultatem stylu kierowania ich przełożonego. Może zostać wyniesiona z domu, z poprzedniego miejsca zatrudnienia, ze szkoły, z grupy społecznej.

Wiele eksperymentów przeprowadzonych później przez Martina Seligmana pokazało, że u blisko jednej trzeciej zwierząt i ludzi poddawanych eksperymentom nie udaje się wytworzyć postawy wyuczonej bezradności. Po kilkunastu latach badań znaleziono odpowiedź: chroni ich przed tym optymizm.

Pieski, na których badacze przeprowadzali swoje eksperymenty mogłyby ich przy jakiejś okazji pogryźć i uciec, ale zostały nauczone bezradności. Na szczęście ludzie mogą się wyuczonej bezradności oduczyć. Jeśli tylko zdają sobie sprawę, że powinni to zrobić. I po to napisałem ten tekst.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
* Opis tego eksperymentu znalazłem w książce Studio Eksperyment – Leksykon.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: , ,

Nawet bar na rogu ma swoją wizję

Vector Teamwork BackgroundJesteś kierownikiem w firmie, która wyznaczyła sobie pewne cele do osiągnięcia w ciągu kilku lat. Razem ze swoim zespołem codziennie robisz coś, co przybliża twoją firmę do tych celów, coś co czyni wizję przyszłości twojej firmy bardziej realną. Nie jest tak?

Jeśli pracujesz w korporacji, to mogło się zdarzyć, że prezes nie przetłumaczył ogólnej wizji przyszłości korporacji na długoterminowe cele oddziału krajowego, a twój przełożony nie wskazał ci, które cele mają najwyższy priorytet.

Jeśli pracujesz w firmie rodzinnej lub spółce należącej do kilku lub kilkunastu osób, to mogło się zdarzyć, że współwłaściciele nie zastanowili się jeszcze nad tym, dlaczego codziennie ryzykują swoje pieniądze prowadząc firmę, w której pracujesz. Zaczynali – jak większość naszych przedsiębiorców – z nadzieją na dużo większe pieniądze, niż zarobiliby jako pracownicy. Ale jeśli nie odpowiedzą sobie na pytanie, o co jeszcze im chodzi, gdy już mają dobre dochody, to z tego właśnie powodu poniosą porażkę w ciągu najbliższych kilku lat. To nie jest wróżenie, tylko tak mówią analizy statystyk z całego świata.

Dlaczego to jest ważne?

Jeśli kultura organizacyjna twojej firmy dopuszcza możliwość zadawania trudnych pytań przełożonym, to powinieneś zapytać o długofalowe cele twojej firmy. Dlaczego?

  1. Praca zajmuje ci co najmniej połowę dnia. Tych ośmiu godzin nie uda ci się przeżyć jeszcze raz. Czas jest jedynym dobrem, którego wszyscy ludzie mają codziennie tyle samo. Jestem pewien, że znasz inny pożyteczny sposób zagospodarowania tego czasu, niż tylko pomnażanie czyjegoś kapitału.
  2. Twoi pracownicy również poświęcają pracy najlepszą część swego życia, więc im to jesteś winien. Ludzie chcą być dumni z tego, co robią. Odczuwają ogromną potrzebę bycia częścią grupy, która robi coś ważnego, z którą inni się liczą. Wtedy chętnie wstają rano z łóżka i dają z siebie więcej, niż się od nich wymaga. Chyba sam nie pędzisz do pracy tylko po to, aby zwiększyć sprzedaż o kolejne x tysięcy złotych?
    Jeśli jesteś sprzedawcą części zamiennych, usług serwisowych lub tym bardziej maszyn, a prowizja od sprzedaży jest główną częścią twoich dochodów, to oczywiście sprzedaż jest dla ciebie bardzo ważna. Jednak jestem przekonany, że oferując, negocjując, dobijając targu, pokonując konkurenta i poznając nowych ludzi zaspokajasz również swoje inne potrzeby.
  3. Wierzę, że nie uczestniczyłbyś z własnej woli w procederze, który prowadzi do krzywdy innych ludzi. Życzę ci, abyś mógł być dumny, że pracujesz w dobrej korporacji lub firmie rodzinnej. Warto jednak wiedzieć, że niektóre korporacje oraz firmy należące do znanych z nazwiska właścicieli mają i ukrywają ich egoistyczne, niemoralne cele, więc ostrożność nie zawadzi.
    Pisząc o korporacjach mam na myśli duże spółki akcyjne, które nie mają „prawdziwego” właściciela. Formalnie mają ich czasami dziesiątki tysięcy, ale żaden z tych współwłaścicieli nie ma istotnego wpływu na to, czy „jego” korporacja prowadzi biznes w etyczny sposób.
  4. Gdy brak wizji przyszłości, czyli gdy kierownictwo i pracownicy firmy nie mają wspólnej wizji swojej wspólnej przyszłości, firma ma małe szanse na sukces, a w czasie kryzysu jest narażona na bolesny upadek. Kłopoty firmy nie są są czymś, co ciebie nie dotyczy. Jest wprost przeciwnie. Maszyn i innych nieruchomości nie boli, gdy się ich w panice pozbywają.

Znasz pewnie przypowieść biznesową o robotnikach ociosujących bloki skalne na budowie katedry. Zapytani, co robią, kolejno odpowiedzieli:

  1. ja ociosuję kamienie
  2. ja zarabiam pieniądze
  3. ja biorę udział w budowie najpiękniejszej katedry.

Nie ma nic złego w bezmyślnym, ale precyzyjnym ociosywaniu kamieni ani w zarabianiu na utrzymanie swojej rodziny. Jeśli jednak najważniejszą przyczyną wykonywania pracy są pieniądze, to ludzie pracują dobrze tylko przez krótki czas. Potem tracą motywację. Jak często możesz podnosić im płace?
Trzeciemu robotnikowi ktoś powiedział, że dobrze wykonując tę prostą pracę przyczynia się do powstania katedry, z czego jest bardzo dumny. Tym kimś powinien być jego przełożony. Tego robotnika nie trzeba tak pilnować, jak dwóch pozostałych. Jego praca zwykle jest najwyższej jakości.

Zakładam, że twoja odpowiedź byłaby podobna do odpowiedzi trzeciego robotnika. Razem ze swoimi serwisantami utrzymujesz na chodzie kilkadziesiąt maszyn budowlanych, którymi twój kolega – kierownik budowy – zbuduje kilkadziesiąt kilometrów nowoczesnej autostrady.

Jednak to trochę za mało, aby z satysfakcją tu pracować przez najbliższe kilkadziesiąt lat. Jak każdy człowiek potrzebujesz wizji przyszłości.

Jak to zrobić?

Wizją przyszłości firmy nie są prognozowane na kilka lat naprzód: wartość sprzedaży, zysk, ilość sprzedanych maszyn, części zamiennych, roboczogodzin itp.

Przyszłości nikt nie może dokładnie przewidzieć, ale każdy może sobie wyobrazić bardzo szczegółowo jakąś przyszłość i do niej wytrwale zmierzać.

Wiele firm ma dokument opisujący wizję ich przyszłości. Warto poszukać tam inspiracji. Kierownictwo lub założyciele firmy uzgodnili i opisali w nim swoje wspólne marzenia zawodowe. Jest to warunkiem koniecznym sukcesu w dłuższej perspektywie.
Każdy dobry sportowiec, oprócz ciężkiej harówki na treningach, spędza masę czasu na wyobrażaniu sobie każdego szczegółu swojego występu na zawodach. Na przykład tyczkarz wyobraża sobie, jak unosi się z zapasem kilku centymetrów nad poprzeczką powieszoną na wysokości 6,15 m, a później, jak stoi na podium jako zwycięzca i rekordzista świata. Badacze mózgu człowieka potwierdzają pozytywne efekty wizualizacji.

Być może pracujesz dla firmy, której najwyższe kierownictwo nie spełniło swojego podstawowego obowiązku. Nie ma żadnych przeszkód, abyś mimo to obmyślił wizję przyszłości twojego oddziału. Oprócz sugestii, jak to zrobić, podanych w artykule Firma bez wizji – jak długo przetrwa, pomoże ci w tym ćwiczenie, które zaleca Robert S. Kaplan w książce O co zapytasz człowieka w lustrze. Zadaj sobie pytania:

Dlaczego pracujesz w tej firmie? Mógłbyś zatrudnić się gdzieś indziej; dlaczego pracujesz tutaj? Co ci się tu podoba?

Co chciałbyś odpowiedzieć swoim wnukom, gdy zapytają cię kiedyś, dlaczego pracowałeś w tej firmie przez trzydzieści lat swojego życia? Powtarzam: mógłbyś zatrudnić się gdzieś indziej. Jak wyjaśnisz to, że wybrałeś akurat to miejsce? Jakie wspaniałe cele zrealizowała twoja firma? W jakie ważne przedsięwzięcia się zaangażowała?

Jak twoja firma powinna wyglądać według ciebie za 10 lat? Co masz nadzieję osiągnąć przez ten czas?

Jakie są największe zalety twojej firmy? Co straciłby świat, albo z czego musiałby zrezygnować, gdyby twoja firma nie istniała?

Czy warto pytać o wizję przyszłości firmy?

Szukając pracy możesz nie zwrócić uwagi, że w nowej firmie będziesz pomagał budować więzienia, a nie szpitale (potraktuj proszę te przykłady, jako symbole). Co gorsze, może się okazać, że kierownictwo zupełnie nie zastanawia się nad przyszłością. To oznacza, że coś budujecie, tylko nikt nie wie co. A może to jest budowa wieży Babel, czyli niedokończone przedsięwzięcie, gdzie ludzie mówiący różnymi językami męczą się w chaosie organizacyjnym? A może każdy pracownik serwisu ma niepisane prawo realizować swoją prywatną wizję przyszłości? A więc również taką, która jest zbudowana na nieuczciwości.
Czy naprawdę jesteś w tak dramatycznej sytuacji, że jest ci wszystko jedno, z kim, dla kogo i w jakim celu pracujesz?

Zadaj sobie pytanie: czy rzeczywiście chcę zużyć prawie połowę reszty mojego życia na uczestniczenie w realizacji niejasnej koncepcji przyszłości?

***

Nawet bar na rogu ma swoją wizję, to tytuł jednego z rozdziałów książki O co zapytasz człowieka w lustrze napisanej przez Roberta S. Kaplana. Bar na rogu jednej z ulic Nowego Yorku istnieje od 30 lat. Jego właściciel postanowił na początku, że to będzie lokal przyjazny dla gości, w dobrym miejscu, oferujący podstawowe menu za rozsądną cenę, wyróżniający się szybką obsługą i skromnym wystrojem. Wszystko co robi od tamtego czasu jest podporządkowane tej wizji. Dzięki temu jego bar ciągle istnieje i ma wiernych klientów.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo, ☆ Strategia Słowa kluczowe: , ,