Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Zmień pogodę

Portrait of a sad chimpanzee sitting on a tree in captivity, thinking about his lifeJeden człowiek – o ile nie jest zwariowanym wodzem, któremu nieroztropni obywatele dali prawo naciśnięcia guzika uruchamiającego broń nuklearną – ma znikomy wpływ na szybkie zmiany klimatyczne na Ziemi.

Trzymając się tej meteorologicznej analogii, jako kierownik serwisu masz większe możliwości. Odpowiednikiem klimatu jest kultura organizacyjna. W ciągu paru lat budowania zespołu możesz ukształtować panujący w nim klimat (kulturę organizacyjną) na znacznie korzystniejszy dla społeczności, której jesteś przywódcą. Oczywiście nie jesteś w stanie wytworzyć warunków panujących w strefie klimatycznej umiarkowanie ciepłej, jeśli objąłeś kierownictwo serwisu założonego blisko bieguna. Natomiast nie potrzebujesz żadnych kwalifikacji i uprawnień, żeby w ciągu dwóch lat przenieść serwis z Warszawy w okolice podbiegunowe.

Kultura organizacyjna

To głęboko zakorzeniony charakter firmy,
wynikający z długotrwałego stosowania formalnych i nieformalnych systemów, zasad, tradycji i zwyczajów.
To pochodna
założycieli,
dotychczasowych liderów,
obecnych liderów,
kryzysów,
wydarzeń,
historii
i wielkości.
Prowadzi do powstania rytuałów, czy też specyficznych trybów postępowania,
które wyznaczają normę zachowania w firmie
i stanowią drogowskaz dla działania pracowników w każdej sytuacji.*

Moim zdaniem najważniejszym elementem kultury organizacyjnej firmy są założenia, jakie przyświecały jej założycielowi. Ryzykując często cały swój majątek zwykle nie ujawniał ukrytych szlachetnych celów życiowych, które zamierzał dzięki temu zrealizować. Być może nawet sobie wtedy ich nie uświadamiał. Kto dzisiaj zakładając swoją pierwszą firmę jest gotów znieść rechot osób nie znających sensu swojego życia, gdy powie, że to dla innego powodu, niż kasa?

Jeśli założycielowi się poszczęściło i zarobił dużo pieniędzy, powinien poszukać odpowiedzi na pytanie: DLACZEGO chcę to ciągnąć dalej? Jednak niewielu ludzi zdobywa się na wysiłek określenia sensu swojego życia. Założyciel firmy, który znalazł odpowiedź inną, niż „bo chcę więcej PIENIĘDZY”, ukształtował kulturę organizacyjną w taki sposób, żeby jego misja życiowa była realizowana nawet wtedy, gdy go już nie będzie.

Po odejściu założyciela firma przechodzi wzloty i upadki, do kierowania nią są dopuszczani czasem bardzo profesjonalni, ale całkowicie bezideowi menedżerowie. W takich okolicznościach pierwotne elementy kultury mogą ulec zniekształceniu lub eliminacji. Dzisiaj na podstawie analizy kultury organizacyjnej nie zawsze można domyślić się, jaka idea przyświecała założycielowi firmy i czy by dzisiejszy stan zaakceptował. Bo anonimowi akcjonariusze akceptują każdą kulturę i najpodlejsze cele firmy, jeśli to jest korzystne dla notowań na giełdzie. Chciwość wyłącza racjonalne myślenie, więc „właściciele” firmy nie szukają w raporcie rocznym informacji o zmianach w kulturze organizacyjnej. I będą kiedyś za to surowo i słusznie ukarani. Ale nie zawsze. Wtedy prawdziwe koszty poniosą pracownicy i społeczeństwo. Przykładem jest bank Goldman Sachs kierowany przez Sidneya Jamesa Weinberga przez 41 lat (do 1969 roku). On sformułował główne wartości, które były przestrzegane przez pracowników banku:

  1. interes klientów jest najważniejszy i przedkładany ponad własny
  2. rzetelność i uczciwość mają kluczowe znaczenie
  3. dążenie do doskonałości i profesjonalizmu odniesione do każdego pracownika.

W 2012 roku Greg Smith – jeden z byłych dyrektorów banku – napisał: Kultura organizacji jest pozbawiona tkanki moralnej, interes klientów jest marginalizowany, a firma myśli tylko o własnych zyskach. (…) Bywałem na zebraniach, gdzie nawet minuty nie poświęcono temu, jak pomóc klientom. Niedobrze mi się robiło, gdy słyszałem, jak bezdusznie się rozmawia o ich oskubaniu.

W czasie kryzysu finansowego w 2008 roku sekretarz skarbu USA Hank Paulson – były prezes Goldman Sachs – wyjął z kieszeni obywateli USA  kilkaset miliardów dolarów aby ratować tak działające banki. Jak mówią fachowcy z tej branży: Dziś to nie idee rządzą światem, lecz finansiści. A dokładniej – finansiści z Goldman Sachs.

Klimat organizacyjny

Przeciętny człowiek mało interesuje się klimatem, w jakim żyje. Ale czuje się zupełnie inaczej, gdy jest ciepło, niż gdy jest mróz, inaczej, gdy świeci słońce, niż gdy ciągle leje. Mówi, że dzisiaj jest dobra pogoda i chce mu się żyć, a wczoraj było duszno i nie pomogło wyjście na świeże powietrze.

Podobnie, pracownicy konkretnego zespołu mają subiektywne odczucia co do panujących w nim aktualnie „warunków atmosferycznych”. Nazywam to atmosferą pracy, chociaż w literaturze często stosuje się dosłowne tłumaczenie angielskiego organizational climate na polski klimat organizacyjny, więc tego określenia też używam.

Atmosferę pracy opisują odczucia pracowników. Autorzy artykułu Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego* pogrupowali te odczucia w poniższy sposób. Zamiast definicji każdej z sześciu kategorii zacytuję pytania, które badacze zadawali ankietowanym osobom:

[table id=5 /]

Każdy kierownik wie, że nie da się efektywnie zmieniać czegoś, czego się nie mierzy. Co ciekawe, gdy taki menedżer przechodzi na jakikolwiek szczebel do polityki, na przykład na radnego lub posła, natychmiast przestawia mu się umysł o 180 stopni. Teraz bezpieczniej jest zmieniać tylko to, czego rezultatów nie da się zmierzyć.
Problem z pomiarem każdego z czynników atmosfery pracy wynika stąd, że chodzi o subiektywną różnicę miedzy oczekiwaniem każdego członka zespołu i jego oceną zaspokojenia. Teoretycznie, jeśli pracownicy mają bardzo niskie oczekiwania, które są spełniane, to atmosfera pracy wcale nie jest przez nich oceniana negatywnie.

Zapytaj członków twojego zespołu, jak oceniają obecny i pożądany poziom każdego z sześciu czynników. Niski poziom, to 0 punktów, wysoki – 100 punktów. Badania przeprowadzone na dużej liczbie pracowników przyniosły następujące zalecenie: jeśli różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia jest przy którymś czynniku większa od 20 punktów procentowych, jest to najbardziej prawdopodobny obszar zanieczyszczania atmosfery pracy. Trzeba się tym natychmiast zająć. Dlaczego?

Wpływ atmosfery pracy na sukces firmy

Uwierz naukowcom, że poprawa klimatu organizacyjnego może szybko zmienić wyniki zespołu o 10-30%. Jako kierownik średniego oddziału serwisu możesz sprzedać usługi i części zamienne za 5 mln zł w ciągu roku. Jeśli stworzysz odpowiednią atmosferę pracy, sprzedaż oddziału wzrośnie nawet o 1,5 mln złotych. Możesz to osiągnąć bez żadnych inwestycji i w tym samym otoczeniu konkurencyjnym. Albo będzie to 1,5 mln zł mniej, jeśli zdecydujesz inaczej.

Jednak sukces finansowy nie jest twoim głównym celem. To bardzo ważny i konieczny skutek twoich działań. Pieniądze są tylko jednym z rezultatów uznania przez klientów, że twój serwis jest lepszy od konkurencyjnego. Ważniejszym celem jest osiągnięcie stałej przewagi konkurencyjnej, a to jest bardzo trudne. Musisz zastosować sposoby, których konkurenci jeszcze nie znają. A atmosfery pracy nie da się skopiować według przepisu wykradzionego konkurencji.

W organizacji, tak jak w przyrodzie, nie da się stworzyć strefy zupełnie wolnej od szkodliwych wpływów. Dlatego dbałość o klimat organizacyjny jest tym ważniejsza, im wyższy szczebel zarządzania. Nieodpowiedni człowiek na stanowisku prezesa lub dyrektora finansowego może stworzyć tak wredną atmosferę w zespole kierowniczym, że przeniesie się to na całą firmę. Wówczas można mówić o straconych wielu milionach złotych.

Dlaczego oprócz prezesa wymieniłem dyrektora finansowego? To wynik moich subiektywnych wieloletnich obserwacji osób zajmujących takie stanowiska. Większość dyrektorów finansowych nigdy nie miała okazji do zaspokojenia oczekiwań klientów, nigdy im niczego nie sprzedała. Nie traktują pracowników firmy jako swoich klientów. Ktoś, kto obserwuje świat za pomocą liczb w programie komputerowym, nie zauważa żywych ludzi, z ich zaletami, wadami, oczekiwaniami. Opowiedz proszę coś dobrego o swoim dyrektorze finansowym.

Wiadomo, że deszcz pada, bo wiatr przygonił chmury deszczowe, a gołoledź powstaje przy temperaturach niższych od zera. Co może zrobić kierownik serwisu, aby poprawić atmosferę pracy? Zwykle wystarczy, że będzie używał stylu kierowania dopasowanego do stopnia rozwoju pracownika i do sytuacji. Według naukowców Hay Group klimat organizacyjny w zespole zależy w 70% od stylów zarządzania, jakie stosuje kierownik.

O stylach kierowania

Stylów kierowania jest tyle, ilu jest kierowników. Hay Group wyróżnia sześć rodzajów stylów podając główny cel stosowania każdego z nich:

  1. wymuszający – celem jest uzyskanie natychmiastowego posłuchu
  2. oparty na autorytecie – nadanie długoterminowego kierunku i stworzenie wizji
  3. afiliacyjny – budowanie harmonii wśród pracowników oraz między nimi a menedżerem
  4. demokratyczny – budowanie zaangażowania pracowników i inspirowanie nowych pomysłów
  5. dyktujący tempo – perfekcyjna realizacja zadań
  6. kształcący – długoterminowy rozwój zawodowy pracowników.

Po przebadaniu tysięcy przypadków badacze określili wpływ każdego z sześciu stylów na każdy z czynników klimatu organizacyjnego. Pokazuje to diagram (kliknij obrazek, aby powiększyć) sporządzony na podstawie cytowanej publikacji*. Jest ważny dla firmy w stabilnej sytuacji rynkowej. Czerwona strzałka oznacza negatywny wpływ stylu kierowania na dany czynnik atmosfery pracy, zielona – pozytywny.

klimat-organizacyjny2

Kliknij obrazek, aby powiększyć

Jak widać największy negatywny wpływ na atmosferę pracy ma stosowanie bez uzasadnienia dwóch stylów kierowania: wymuszającego i dyktującego tempo. To nie oznacza, że są to style gorsze. Każdy styl kierowania ma zalety i wady, które ujawniają się w różnych sytuacjach.

Badania Hay Group w Polsce zostały przeprowadzone w latach 1998-2005 i pokazały, że największa różnica między oczekiwaniami a poziomem ich spełnienia dotyczy czynników: klarowność, nagradzanie i elastyczność.

Więcej informacji poszukaj w cytowanym artykule*.

Jeśli masz trochę czasu, przeczytaj 103 strony książeczki Jednominutowy menedżer i przywództwo, którą napisali Ken Blanchard oraz Patricia Zigarmi i Drea Zigarmi. Bardzo łatwo się czyta, bo to krótka powieść biznesowa. Autorzy piszą o przywództwie sytuacyjnym, czyli dopasowaniu stylu kierowania do stopnia rozwoju każdego pracownika. Nieco inaczej definiują poszczególne style, przez co według nich jest tylko cztery style kierowania. Zresztą prawie każdy guru od przywództwa definiuje własną paletę stylów kierowania. Nie ma znaczenia nazwa stylu, tylko umiejętność jego użycia w razie potrzeby. I tego możesz sam się łatwo nauczyć. A z moich badań terenowych wynika, że najpewniejsi siebie kierownicy, czyli najgorsi, jakich poznałem, stosują najczęściej ten sam styl kierowania, niezależnie od okoliczności (bo się dotąd według nich sprawdzał).

***

Trzeba pamiętać, że ludzie urodzeni i wychowani w klimacie podbiegunowym nie najlepiej się czują na równiku. W każdym razie potrzebują bardzo dużo czasu na aklimatyzację. Przeważająca część Polek i Polaków ma zapisane w genach elementy kultury folwarcznej. Tak nazwał ten rodzaj kultury organizacyjnej Janusz Hryniewicz w książce Stosunki pracy w polskich organizacjach. Trzeba więc pamiętać, że w zespole serwisu mogą się znaleźć osobniki, które całkiem odmiennie reagują na zmiany niektórych czynników klimatu organizacyjnego.

Zacznij zmieniać pogodę dla pracowników twojego zespołu.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
*  Mik Kuczkiewicz, Paweł Motyl, Monika Sielicka, Lepsze wyniki przez poprawę klimatu organizacyjnego, Harvard Business Review Polska (listopad 2006).

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: ,

Wielkie Twierdzenie o Marchewce

a-blikle_w_ore_2_400Prawie każdy menedżer na początku swojej kariery jest wyznawcą poglądu przedstawionego trochę ironicznie przez Andrzeja Blikle w jego książce Doktryna Jakości:

Wielu menedżerów głęboko wierzy, że aby ludzie dobrze pracowali, trzeba ich umiejętnie nagradzać i karać. Wynika to z przekonania, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. Oczywiście my jesteśmy inni, ale ludzie… każdy wie. A skoro tacy są, to do pracy trzeba ich zaganiać za pomocą kija i marchewki. Menedżerowie, którzy uważają się za światlejszych, czasami mówią, że wystarczy marchewka. Ale bez marchewki to już na pewno nikt nie będzie pracował. Bo dlaczego miałby pracować? Z własnej woli? Marchewka idzie więc w ruch, a do tego dołącza się równie niepostrzeżenie, co nieodmiennie — kij.

Niestety, większość menedżerów do końca kariery (ich własnej, ale również ich nieszczęśliwych pracowników) pozostaje w tym błędnym przekonaniu. Sam uważałem, że do zachęty potrzebna jest jakaś forma marchewki. Żałuję, że nikt mi nie zwrócił w odpowiednim czasie uwagi na negatywny wpływ również takiej światlejszej „motywacji” na postawy pracowników, a co za tym idzie, na wyniki firmy. A wystarczyło przeczytać choćby kilka stron książki Punished by Rewards. The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A’s, Praise, and Other Bribes. Jej autor Alfie Kohn już w 1993 roku pisał o niszczącym wpływie motywowania uczniów i pracowników przy pomocy kija i marchewki.

Nie spotkałem dotychczas nikogo znajomego na comiesięcznych konwersatoriach prowadzonych przez profesora Andrzeja Blikle. Spróbuję więc przybliżyć szanownym kolegom kierownikom jego Wielkie Twierdzenie o Marchewce. Brzmi ono następująco:

Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij.

Chodzi o to, że gdy otrzymasz nagrodę, to czujesz się zadowolony. Twój przełożony dał ci marchewkę. Ale gdy nagrody nie dostałeś, czujesz się tak, jakbyś został ukarany. Marchewka przybrała kształt kija.

Z kolei za niewłaściwe, według przełożonego, zachowanie zostaniesz ukarany. Twój przełożony zastosował kij, jako narzędzie motywacji. Ale gdy jakimś sposobem uda ci się uniknąć kary, czujesz się tak, jakbyś zdobył nagrodę. Kij nabrał kształtów marchewki.

Istota marchewki leży w tym, że jej można nie dostać. Istota kija leży w tym, że nim można nie dostać.
Marchewka nie służy do tego, żeby wszystkich obdarować, tylko żeby liczyli na to, że będą obdarowani. Kij nie służy do tego, żeby wszystkich lać, tylko żeby się bali tego lania.

Andrzej Blikle uważa zarówno kij, jak i marchewkę za narzędzia przemocy. Siłą możesz zmusić pracownika do określonego zachowania tylko wtedy, gdy czuje, że na niego patrzysz. W dłuższej perspektywie pracownik staje się mało wrażliwy zarówno na baty, jak i na przekupywanie nagrodami. Jesteś w stanie przez jakiś czas kontrolować jego zachowanie używając nagród i kar. Jednak takimi bodźcami nie zmieniasz jego postawy wobec firmy, klientów i współpracowników na bardziej pożądaną. Właściwie pogłębiasz tylko stopień demoralizacji.

Jesteś w błędzie, jeśli sądzisz, że twoi podwładni pracują z radości, że dostaną premię. Oni raczej pracują ze strachu, że premii nie dostaną. Nie nazywaj nagrodą tego, że jeszcze pracownika nie zwolniłeś.

Co gorsza, obiecując pracownikowi nagrodę ujawniasz niechcący swój prawdziwy pogląd na jego pracowitość i rzetelność. Mówisz: nie mogę dać ci z góry, bo jesteś leniwy i nieuczciwy. W ten sposób nie zbudujesz ani atmosfery zaufania, ani relacji partnerskich.

Miałem sporo wątpliwości, gdy po raz pierwszy usłyszałem na konwersatorium o firmach turkusowych. Tak nazwał je Frederic Laloux w książce Pracować inaczej. Najważniejszym wyróżnikiem takich firm jest niestosowanie motywacji metodą kija i marchewki. Andrzej Blikle opisuje firmy turkusowe w taki sposób:


Kluczem do turkusowej cywilizacji pracy jest zbudowanie zaufania i partnerstwa pomiędzy wszystkimi członkami organizacji, a tego nie da się ani zadekretować, ani wymusić. Trzeba je tworzyć krok za krokiem, pozbywając się w pierwszym rzędzie złych nawyków komunikacyjnych i toksycznych metod zarządczych. Trzeba odrzucić współzawodnictwo, bo ono niszczy współpracę, a więc i partnerstwo. Trzeba porzucić kij i marchewkę, bo to prowadzi do gry wojennej pomiędzy firmą i pracownikami, którą firma zawsze przegra. Trzeba zrezygnować z hierarchicznej struktury zarządczej, bo ona tłumi naturalną innowacyjność i kreatywność człowieka, trzeba odrzucić przekonanie, że ludzie są leniwi i nieuczciwi (my oczywiście nie, ale inni…), trzeba zamienić ocenianie na docenianie i kontrolowanie na wspieranie. A łatwe to wszystko nie jest.

W firmie, która raczej przypomina karny obóz pracy niż drużynę, nie możemy z dnia na dzień zadekretować, że mamy do siebie zaufanie… bo go po prostu nie mamy. Co więcej, nie możemy go mieć! Trzeba mozolnie budować takie warunki pracy, abyśmy to zaufanie mogli okazać i aby pozyskać je u innych.

Różne są drogi do tego celu, tak różne, jak odmienne są firmy i rozmaici w nich ludzie. Można jednakże wskazać pewien ogólny kierunek — a może lepiej dekalog — budowania organizacji turkusowej:


1. Nie szukaj winnego, by go ukarać — szukaj przyczyny, by ją usunąć.
2. Nie oczekuj perfekcji, której nie da się osiągnąć — oczekuj postępu, który zawsze jest możliwy.
3. Unikaj współzawodnictwa, które niszczy partnerstwo — stwarzaj warunki do współpracy.
4. Nie oceniaj, bo to niszczy — doceniaj, bo to wzmacnia.
5. Nie mów, co jest źle — mów, co może być lepiej.
6. Nie pytaj, co ludzie mogliby zrobić lepiej — pytaj, co im w pracy przeszkadza.
7. Nie buduj na kontroli — buduj na zaufaniu.
8. Nie mów, że ktoś jest zły — mów, jak Ty się z tym czujesz.
9. Nie zarządzaj — twórz warunki do samoorganizacji.
10. Nie bądź nadzorcą — bądź nauczycielem, moderatorem i uczniem.

Jak wynika z osobistego doświadczenia Andrzeja Blikle, drogę do turkusowej cywilizacji należy rozpocząć od nauki dobrej, empatycznej komunikacji. Od umiejętności debatowania również z tymi, z którymi się nie zgadzamy.

Jak zarządzać bez kija i marchewki? Czy to jest w ogóle możliwe? Prawie każdy ma takie wątpliwości. W książce Pracować inaczej są przekonujące przykłady kilkunastu firm i organizacji zagranicznych. Na stronie internetowej Andrzeja Blikle w dziale Turkus znajdziesz przykłady kilku firm polskich. Jeśli chciałbyś dowiedzieć się więcej o turkusowej organizacji i o tym, jak ją zbudować, przeczytaj Kompendium turkusowej organizacji napisane i udostępnione przez Andrzeja Blikle.

Przy okazji, jeśli chcesz wiedzieć, w jaki sposób wychować swoje dzieci na szczęśliwych ludzi, nie stosując nagród i kar, przeczytaj książkę Wychowanie bez nagród i kar wspomnianego na początku Alfi Kahna. Autor przekonująco odpowiada na retoryczne pytanie, czy chcemy, by nasze dziecko wyrosło na człowieka (a) etycznego, (b) umiejącego utrzymywać zdrowe związki, (c) o ciekawym umyśle i (d) z poczuciem własnej wartości? Tego nie da się osiągnąć stosując metodę kija i marchewki!

Alfie Kohn odradza używanie pochwał typu „Świetna robota!” lub „Wspaniale!”, bo:

(…) osoby, które są chwalone za dobre wywiązanie się z jakiegoś twórczego zadania, często potykają się przy następnym. Dlaczego? Częściowo dlatego, że pochwała generuje presję poradzenia sobie z kolejnym zadaniem, a każda presja działa negatywnie. A częściowo dlatego, że zainteresowanie tym, co się robi, maleje, ponieważ głównym celem staje się zdobywanie kolejnych pochwał. Po trzecie, chwaleni rzadziej podejmują ryzyko – warunek zasadniczy dla kreatywności – gdy tylko zaczynają myśleć o tym, jak zasłużyć na dalsze pochlebne komentarze.

Paradoksalnie, wiedza o wychowywaniu dzieci jest niezbędna każdemu menedżerowi, bo pracownicy, to tylko trochę starsze dzieci.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: ,

Czy pracujesz w zdrowej firmie?

przewaga-800pix_9907Pracujesz w firmie, którą zarządza prezes wraz z dyrektorami. Ten zespół kierowniczy składa się z ludzi

[…] mających dobre intencje i dobrze rozumiejących szczegóły ich biznesu.
Ludzie ci nie poświęcają jednak zbyt wiele czasu na rozmyślania, po co istnieje ich firma i jakie wartości powinny decydować o ich zachowaniach.
Wprawdzie rozmawiają o tym, jak mogą być bardziej strategiczni, ale tak naprawdę nie potrafią powiedzieć, jaka jest ich prosta, jasna strategia, i nie mają spójnej metody oceny podejmowanych decyzji.

Zespół przywódczy nieustannie zmaga się z długą listą słabo powiązanych celów, przy czym niektóre z nich mogą być niezgodne z innymi, a większość z nich dotyczy tylko kilku członków zespołu.
Co więcej, większość z nich ma dość ograniczoną wiedzę na temat interesów i konkretnych obowiązków swoich kolegów.

W takiej firmie twój kierownik zajmuje się politykowaniem, a nie pomaganiem ci w znalezieniu sensu pracy. Dyrektorzy podgryzają się nawzajem, widać, że każdy ciągnie w swoją stronę. Kolegów z innych działów musisz traktować, jak wrogów czyhających na twoją premię. Nikomu nie można zaufać. Lepiej nie zwracać uwagi, jeśli kolega lub przełożony wywędrował na manowce. To nie moja sprawa, że ktoś naciąga rozliczenia albo zwyczajnie okrada klienta lub właściciela. Robię, co mi każą. Lepiej się nie wychylać z pomysłami, bo wyśmieją…

Ale jest inna możliwość. Można znaleźć organizację kierowaną przez

[…] zespół kierowniczy, którego członkowie dzielą się z pasją tym, co robią i zobowiązali się przestrzegać tych samych wartości.
Mają jasny plan osiągnięcia sukcesu i dokładnie wiedzą, czym różnią się od innych firm.
W każdej chwili potrafią powiedzieć, jaki jest ich najważniejszy wspólny priorytet, i rozumieją, w jaki sposób każdy członek zespołu przyczynia się do realizacji tego priorytetu.

Która firma według ciebie ma dużo większą szansę przetrwania na rynku? W której z tych firm pracownicy nie są niewolnikami złych humorów swoich kierowników?

W której firmie każdy pracownik zna odpowiedź na każde z tych pytań:

  1. Po co właściwie istnieje moja firma? Dlaczego warto tu pracować?
  2. Jakie tu obowiązują zasady? Czy członkowie kierownictwa są najlepszymi wzorami ich przestrzegania?
  3. Czy to, co właśnie robię przybliża mnie i moich współpracowników do naszego wspólnego celu?
  4. W jak sposób mógłbym przyczynić się do odniesienia przez nasz zespół sukcesu?
  5. Jak jest najważniejszy cel mojej firmy do osiągnięcia w ciągu kilku najbliższych tygodni?
  6. Czy codziennie wiem dokładnie, co, gdzie i z kim będę robił?

Jeśli twoja rzeczywistość wygląda trochę inaczej, to pomóż swojemu szefowi wpaść na pomysł – tym razem naprawdę dobrej – zmiany. Zainwestuj kilkadziesiąt złotych i zrób mu prezent – najlepiej anonimowo. Książka Patricka Lencioniego Przewaga nad konkurentami powinna poruszyć najbardziej zacofanego menedżera. Jest napisana prostym językiem i da się przeczytać w jeden wieczór. Cytaty pochodzą właśnie z tej książki.

Jeśli to nic nie da, to nie inwestuj dalej, nie marnuj życia, poszukaj sobie innej pracy. Przemyśl to w czasie urlopu. I sam przeczytaj jakąś inną książkę.

TEMPUS FUGIT

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: ,

Po co się angażować

Dominoes fallingMechanik jedzie do zepsutej maszyny i jej zdenerwowanego użytkownika. Musi sprostać obu tym wyzwaniom samodzielnie. Na powitanie zostaje zalany niepohamowaną złością sztygara, który obwinia naszego serwisanta za grożące kopalni opóźnienie spowodowane awarią ładowarki. Sam został już uprzedzony przez dyrektora, czym się dla niego skończy chociaż jeden dzień opóźnienia, więc ma powody do zdenerwowania.

Teraz jego wrogami są ci, którzy zdecydowali o kupieniu takiej badziewnej maszyny, operator, który musiał ją zatrzymać akurat na środku drogi dojazdowej, jakiś niewydarzony amatorski serwis, rząd, który pozwala na działanie takich firm i w końcu nasz serwisant, któremu można to wszystko wyłożyć z natężeniem dźwięku 130 decybeli i szybkością karabinu maszynowego.

Nasz serwisant nie jest przygotowany na takie warunki współpracy z klientem. Sam ma również powody do niezadowolenia, o których nie będziemy tu na razie wspominać. Po krótkiej wymianie „uprzejmości” przystępuje do diagnozowania przyczyn awarii z trzęsącymi się rękami. Jest zły na operatora, który wtrąca się i ponagla. Jest coraz bardziej wściekły na swojego kierownika, który go tu wysłał. Przeklina kolegę mechanika, który obsługuje tego klienta, ale akurat dzisiaj musiał zachorować itd. Rozładowany akumulator w komputerze diagnostycznym i brak połączenia z internetem wywołują histeryczny śmiech mechanika, co doprowadza do furii sztygara.

Generalnie porażka na całym froncie.

Taka sytuacja nie jest normą w serwisie, który ma przywódcę, a nie komandira. Jednak również lider samodzielnie nie jest w stanie zapobiec podobnym przypadkom, bo praca w serwisie jest pracą zespołową. Na sukces lub porażkę naszego serwisanta w polu pracuje ciągle wiele osób w całej firmie. Spróbujmy zidentyfikować niektórych z tych, którzy przyczynili się do porażki serwisu.

  • Kierownik serwisu obiecał klientowi przyjazd mechanika na dzisiaj rano, ale polecił mu najpierw „po drodze” wstąpić na inną budowę, aby tylko sprawdzić symptomy zgłaszanej usterki. Chciał się w ten sposób wywiązać z umowy serwisowej uznanej za sukces sprzedawcy usług, a innych wolnych serwisantów nie ma. Jest ich zbyt mało w stosunku do ilości obsługiwanych maszyn, bo niedawno trzeba było ciąć koszty. Według dyrektora finansowego największym źródłem kosztów byli serwisanci i specjaliści wsparcia technicznego, więc teraz jest ich za mało, a nowo przyjmowanych nie ma komu szkolić. Zresztą wyszkolenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i dopracujemy się wystarczającej ilości personelu akurat wtedy, gdy zacznie się nowy cykl spadku zapotrzebowania na usługi i nowych cięć kosztów…
  • Mechanik spóźnił się też dlatego, że musiał po drodze dojechać do stacji paliw akceptującej jego kartę paliwową. Sieć została wybrana przez administrację firmy ze względu na niższą o jeden grosz cenę litra paliwa, ale ilość stacji na terenie obsługiwanym przez oddział serwisu jest znikoma. Nie zatankował samochodu serwisowego poprzedniego wieczoru, bo zgodnie z najnowszym postanowieniem prezesa po pracy musiał zjechać na parking przy oddziale serwisu. Wracał późno po wyczerpującej walce w deszczu z instalacją elektroniczną w ładowarce stojącej na budowie odległej od serwisu o ponad sto kilometrów, a za kilka minut miał ostatni tego dnia autobus do miejscowości, w której mieszkał i przez którą przejeżdżał. Nie chciał wracać piechotą, mimo że to tylko kilka kilometrów, bo miał mokry kombinezon. Ilość ubrań roboczych na wymianę została przy okazji cięcia kosztów obniżona o połowę, więc nie miał tego dnia zapasowego kombinezonu w samochodzie. Czyste ubrania powinny być poprzedniego dnia dowiezione do oddziału, ale nie zostały wskutek konfliktu naszej administracji z  kooperantem, który się zbuntował, gdy zaczęliśmy płacić faktury tylko raz w tygodniu, a nie zgodnie z terminem płatności…
  • Komputer diagnostyczny zawiódł, bo informatyk otrzymał zakaz wymiany laptopów mechaników, które nie przepracowały jeszcze trzech lat. Mechanik nie wiedział zresztą, że jego hasło dostępu do programu diagnostycznego zostało zmienione w centrali, a żeby zalogować się nowym hasłem powinien zrobić to podłączając komputer do sieci w biurze firmy, więc i tak by wiele nie zwojował…
  • Połączenie internetowe nie zadziałało, bo administracja firmy uznała, że trzeba obniżyć koszty przesyłanych danych. Skoro nikt nie był zainteresowany obniżeniem kosztów telekomunikacji, to trzeba było jakiś limit narzucić odgórnie. Większości pracowników taki limit wystarcza, więc mechanik jest sam sobie winien…
  • Nie dało się powiadomić kierownika serwisu o rozwoju sytuacji, bo teren kopalni jest w zasięgu sieci telefonicznej operatora zagranicznego, a telefon serwisanta miał zablokowany roaming…

Słyszałem wielokrotnie, że tego typu problemom można zapobiegać dzięki współpracy. Oczywiście można narzucić odgórnie obowiązek współpracy między zespołami i pracownikami ogłaszając zarządzenie prezesa lub dyrektora. Jednak nie da się przy pomocy najbardziej szczegółowych opisów obowiązków poszczególnych pracowników przewidzieć wszystkich sytuacji. A jeśli trzeba zrobić coś, co nie jest wyszczególnione w instrukcji, to się na wszelki wypadek nie podejmuje ryzyka.

Jednym z głównych powodów porażki serwisu jest brak zaangażowania pracowników firmy w realizację jej długofalowych planów, jeśli takowe istnieją. Aby normalny pracownik zaangażował się w realizację planów firmy, to na pewno nie mogą się one sprowadzać tylko do utrzymywania kosztów i zysków na poziomie określonym w budżecie.

Zaangażowania nie da się narzucić odgórnym zarządzeniem. To jest rezultat długotrwałego procesu, którego sednem są budowanie zaufania, okazywanie szacunku, dawanie możliwości działania, satysfakcjonująca jakość usług wewnętrznych oraz wiarygodność przełożonych. Pracownicy muszą poczuć, że ich lider jest zaangażowany, wtedy większość z nich pójdzie za nim. Zaangażowanie pracowników można zniszczyć jednym uczynkiem menedżera.

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo Tagged With: , , , , , ,

Zaufanie od A do D

Fotolia_65617788_XSaJedziesz wczesnym rankiem w delegację samochodem służbowym. Samochód jest dobrej marki, silnik mocny, wspomaganie kierownicy, klima itd. Droga jest wąska, kręta i śliska. Ruch dość spory. Jedziesz 10 km/h ponad dopuszczalny limit prędkości. Z przeciwka jadą tiry jeden za drugim. Masz dobry samochód, jesteś bardzo dobrym kierowcą, jesteś bezpieczny.

 

Z jakiego właściwie powodu czujesz się bezpieczny? Widocznie w 100% zaufałeś:

  • komuś, kto jeździł tym samochodem poprzednio. Zauważył, że silnik potrafi bez powodu nagle zgasnąć pozbawiając kierowcę wspomagania kierownicy i hamulców. Zgłosił to natychmiast do administratora floty samochodów firmowych
  • administratorowi, który wydał ci kluczyki do tego właśnie samochodu, ale po jego naprawieniu
  • projektantowi samochodu, który zadbał o to, aby nikomu nie stała się krzywda, nawet wtedy, gdy pojazd nie jest regularnie serwisowany
  • mechanikowi serwisu oponiarskiego, który dokręcił wymienione niedawno koło właściwym momentem i napompował je do właściwego ciśnienia
  • specjaliście od ruchu drogowego, który zdecydował o właściwym ograniczeniu prędkości na tej drodze
  • robotnikowi, który zamontował na słupku tablicę z właściwym znakiem ograniczenia prędkości
  • kierowcy ciężarówki jadącej z przeciwka, który usiadł za kierownicą po 11 godzinach odpoczynku
  • właścicielowi ciężarówki, który pożyczył pieniądze na naprawę układu kierowniczego tej jednej z kilku posiadanych ciężarówek i kazał ją naprawić przed wyjazdem
  • kierowcy samochodu osobowego, który odmówił wypicia kolejki na dyskotece, z której wiezie rozbawione towarzystwo
  • pasażerowi samochodu, który postanowił wyrzucić przez okno pustą butelkę po piwie dopiero wtedy, gdy już go miniesz.

Twój przykładowy służbowy wyjazd ma związek z tematem zaufania. Zamierzasz do celu dojechać wcześniej, niż mają tam być twoi pracownicy i z daleka obserwować, o której godzinie się pojawią. Potem sprawdzisz, czy zamontowali nowe filtry i części zamienne, czy wpisali do protokołu prawdziwą godzinę przyjazdu itd. Być może masz jakieś inne podejrzenia. Nie znasz się na hydraulice, więc nie sprawdzisz, czy właściwie wyregulowali ciśnienia. Nie będzie ci to dawało spokoju, prawda?

A przecież w ciągu kilku minut jazdy udowodniłeś, że ufasz sporej ilości ludzi, których nigdy w życiu nie spotkałeś. Ufasz bezgranicznie, bo za błąd każdej z przykładowo wymienionych osób możesz zapłacić swoim życiem.

Dlaczego więc nie obdarzasz takim samym zaufaniem aż tylu ludzi wokół siebie? Przecież nigdy dotychczas cię nie zawiedli.

Dlaczego pracownicy nie wierzą kierownictwu, gdy uzasadnia potrzebę wprowadzenia zmian organizacyjnych mówiąc: „Tak trzeba. Zaufajcie nam”? Bo kierownictwo długo na to pracowało wymyślając skomplikowane systemy kontroli i nadzoru. Bo pracownicy nie zapomnieli kolegów zwolnionych z powodu rzekomego kryzysu na rynku. Kryzys był rzekomy, bo przecież wojny nie było, a ścisłe kierownictwo uchowało się w komplecie. Te zwolnienia pozbawiły kierownictwo resztek zaufania udzielonego mu przez załogę.

Dyrektor pyta kierownika serwisu, dlaczego „aż tak!” ufa swojemu mechanikowi. Uważa to za niebezpieczną naiwność. Ale gdyby rozumiał znaczenie zaufania dla sukcesu firmy, to by żądał uzasadnienia dla nieufności okazywanej przez kierownika serwisantom. Przecież brak zaufania w zespole powoduje, że jego członkowie unikają wszelkich dyskusji na tematy mogące wywoływać czyjeś niezadowolenie. W szczególności przemilczą nie najlepszą decyzję kierownika albo przypadek nieskutecznej naprawy maszyny przez kolegę, który nie został odpowiednio przeszkolony przez nierzetelnego inżyniera serwisu. Brak otwartej dyskusji nad planem działania zniechęca członków zespołu do angażowania się w realizację ustaleń, bo w ich skuteczność nie wierzą a obawiali się wyrazić swoje wątpliwości. Znika poczucie odpowiedzialności i pojawia się totalny brak dbałości o rezultaty, które zespół miał osiągnąć. Tak w skrócie konsekwencje braku zaufania opisał Patrick Lencioni w doskonałej książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

Dlaczego prezes chce mieć bardzo szczegółowy plan sprzedaży na cały rok? Bo nie wierzy swoim najlepszym sprzedawcom, że dadzą z siebie wszystko, aby zaspokoić zapotrzebowanie klientów. Nie ma do nich zaufania. Nie wierzy, że dyrektor handlowy zatrudnił ludzi kompetentnych i uczciwych. Nie ma również zaufania do samego siebie, bo przecież zatwierdził miesiącami cyzelowany system prowizyjny. Nie wierzy Jackowi Welchowi, że wiara w siebie jest najważniejszym warunkiem dobrego przywództwa. Człowiek, który nie ufa sobie, nigdy nikomu prawdziwie nie zaufa stwierdził de Retz prawie 400 lat temu i tu chyba jest klucz do rozwiązania problemów związanych z brakiem zaufania w wielu firmach.

Czy można sobie wyobrazić, że zdrowy psychicznie pracownik czuje się bezpiecznie w środowisku o zaniżonym poziomie wzajemnego zaufania? Wyobraźnia to potęga, ale warto pamiętać o hierarchii potrzeb człowieka sformułowanej przez Abrahama Maslowa. Jeśli pracownik nie czuje się bezpiecznie, to jest mała szansa na to, aby uważał za spełnione swoje inne potrzeby podstawowe: samorealizacji, szacunku, przynależności do szanowanej minispołeczności, jaką jest zespół serwisu. Raczej nie zaryzykuje próbując w jakiś nowy sposób pomóc klientowi, którego maszyna blokuje budowę. Bezpieczniej będzie podeprzeć się jakąś niejasną procedurą i nic nie robić.

Piramida potrzeb Maslowa opisuje potrzeby wszystkich ludzi, a więc również klientów. W jaki sposób chcesz wywołać u swoich klientów poczucie przynależności do elity firm używających najlepiej serwisowanego sprzętu budowlanego, do firm, które są szanowane przez partnera serwisowego dbającego o rozwój obu firm? Czy automatyczny brak kredytu kupieckiego dla nowego klienta jest wyrazem twojego zaufania do jego firmy? Czy jest nim ustalenie limitu kredytowego na poziomie niższym, niż cena standardowej usługi? A mówimy o kimś,  kto zainwestował wiele tysięcy złotych w maszynę „twojej” marki i nie może tak sobie codziennie kupować usługi w coraz to innym naiwnym serwisie.

Zaufanie jest dobre, ale kontrola jeszcze lepsza. Okazja czyni złodzieja. Każdemu trzeba patrzeć na ręce. Nie możemy tak ryzykować. To najpowszechniejsze usprawiedliwienia dla wprowadzania coraz ściślejszej kontroli. Taka postawa kierownika wskazuje, że brak mu kompetencji do kierowania zespołem. Menedżer nie chce przyjąć do wiadomości, że każdy przejaw jego braku zaufania do pracowników prowadzi do pogłębienia problemu. Pracownicy zawsze znajdą drogę obejścia procedury i najbardziej wyszukanych metod kontroli. Chodzi o to, aby z własnej woli nie chcieli tego robić. Tak się stanie, gdy obdarują swojego kierownika i jego przełożonych zaufaniem. Kierownik nie może zdobyć, wymusić lub kupić zaufania pracowników. Może nim zostać obdarzony. I na odwrót: nie uważasz mnie za osobę godną zaufania, to nie mam już nic do stracenia; spróbuję cię oszukać tak, jak pewnie ty zamierzasz. Koszt psychiczny nieczystego sumienia jest dla wielu osób niższy, niż koszt znoszenia niesłusznych podejrzeń.

Brak wzajemnego zaufania pracowników i kierownika jest największą barierą do stworzenia wydajnego  zespołu. Członkowie zespołu, w którym panuje atmosfera zaufania angażują się emocjonalnie i fizycznie. Bez zaufania nie ma motywacji. Nie ma innowacyjności ani elastyczności tak potrzebnej w serwisie (nie chodzi mi o jakieś wynalazki, tylko o codzienne dostosowywanie oferty serwisu do potrzeb użytkowników maszyn).

Ufaj swojemu pracownikowi, dopóki nie masz żadnych dowodów, że na to nie zasługuje.

Zaufanie jest jak zdrowie: nie zdajemy sobie sprawy z jego znaczenia, dopóki nie zostanie utracone. Gdy ktoś nas zawiedzie, lub gdy sami zawiedziemy kogoś.

Jak twierdzi Francis Fukuyama, dobrobyt i zdolność społeczeństwa do konkurowania określa tylko jedna wspólna wszystkim cecha kulturowa: poziom ogólnego zaufania. Niektórzy ekonomiści uważają nawet, że ma on większe znaczenie niż bogactwa naturalne, jakimi dane państwo dysponuje.

To cytat ze świetnej książki Zaufanie #1. Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu. Napisał ją Reinhard K. Sprenger.
Z kolei Piotr Sztompka swoją książkę o zaufaniu zatytułował Zaufanie. Fundament społeczeństwa. Wykazywanie nieufności wobec osoby wiarygodnej nazywa nieufnością obsesyjną lub paranoiczną. Jako kierownik serwisu nie wypełniasz funkcji celnika, policjanta, kontrolera biletów, więc nie musisz wszystkich traktować jak podejrzanych.

Każdy zna przypadki nadużycia zaufania. Są one tym bardziej kosztowne dla firmy, im wyższe stanowisko zajmuje osoba niegodna zaufania, bo ma większe możliwości złamania zasad. Jednak czy ilość takich przypadków i wartość szkód jest rzeczywiście duża w stosunku do kosztów ścisłego nadzoru i kontroli?
A ile w tym samym czasie miało miejsce przypadków, gdy zaufanie nie zostało nadużyte? Jaka jest wartość tych „okazji” do nadużycia zaufania, które – o dziwo – nie zostały wykorzystane?
Dlaczego nie uwzględniasz rezultatów eksperymentów naukowych, które niezmiennie potwierdzają, że większość ludzi poczuwa się do większej odpowiedzialności, gdy czują, że ktoś obdarzył ich zaufaniem i że dotyczy to nawet notorycznych przestępców? Koszt psychiczny posiadania nieczystego sumienia jest dla większości ludzi wyższy, niż korzyści z nieetycznego postępku.

Słowo „zaufanie” jest jednym z częściej używanych. W internetowej wyszukiwarce wyskakuje ponad milion stron, na których zostało użyte. Jest cała masa książek o zaufaniu, których – sądząc po efektach – prawie nikt nie czyta.

Praktyczną receptę na zbudowanie kultury zaufania zaproponował Ken Blanchard w książce Zaufanie działa! Cztery kluczowe czynniki budowania trwałych związków. Nazwał to Modelem Zaufania ABCD. Według niego poziom zaufania zależy od czterech czynników:

  • zdolności (Able)
  • wiarygodność (Believable)
  • bliskość (Connected)
  • niezawodność (Dependable).

Każdy z tych czynników wzbudzania zaufania można opisać przy pomocy 7 stwierdzeń:

A. Zdolności. Wzbudzasz zaufanie, gdy masz kompetencje i umiejętności

  1. Uzyskuję dobre rezultaty
  2. Rozwiązuję problemy
  3. Dysponuję dużymi umiejętnościami
  4. Jestem dobry w tym, co robię
  5. Mam odpowiednie doświadczenie
  6. Wykorzystuję moje zdolności, by pomagać innym
  7. Staram się być najlepszy w tym, co robię

B. Wiarygodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy jesteś osobą rzetelną

  1. Dochowuję tajemnic
  2. Przyznaję się, gdy nie mam racji
  3. Jestem uczciwy
  4. Nie obmawiam nikogo za plecami
  5. Jestem szczery
  6. Nie osądzam innych
  7. Okazuję innym szacunek

C. Bliskość. Wzbudzasz zaufanie, gdy troszczysz się o innych

  1. Uważnie słucham
  2. Chwalę starania innych
  3. Okazuję innym zainteresowanie
  4. Dzielę się z innymi informacjami o swoim życiu
  5. Dobrze współpracuję z innymi
  6. Okazuję innym empatię
  7. Proszę innych o ich uwagi i opinie

D. Niezawodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy inni czują, że mogą na tobie polegać

  1. Zawsze dotrzymuję obietnic
  2. Nie spóźniam się
  3. Odpowiadam na prośby innych
  4. Jestem zorganizowany
  5. Przyjmuję odpowiedzialność za swoje czyny
  6. Robię to, co zapowiem
  7. Jestem konsekwentny

Możesz sprawdzić, na ile inni mogą cię uznać za osobę godną zaufania wykonując test ABCD, który jest w cytowanej książce lub na stronie www.trustworksbook.com (ale tu tylko w języku angielskim). Znacznie więcej dowiesz się prosząc swoich kolegów, aby wypełnili ten test oceniając ciebie.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo, ☆ Rzetelność Tagged With: ,