Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Będzie Pan zadowolony

Fotolia_50483115_XS Przymierzając się do zakupu nowej maszyny masz na biurku oferty kilku najważniejszych dostawców. Każdy z konkurujących ze sobą sprzedawców dostarczył ci gigabajty informacji, abyś wybrał maszynę, za którą on otrzyma prowizję.

Czekają cię ciężkie zmagania z nieporównywalnymi zestawami informacji. W końcu wydanie kilkuset tysięcy złotych, to spora odpowiedzialność. Jeśli jesteś właścicielem firmy, to decydujesz o wydaniu na eksploatację tej maszyny kilkakrotnie większych pieniędzy, niż jej cena. Jeśli wydajesz nie swoje pieniądze, to ryzykujesz utratę pracy w razie ewidentnie złego wyboru. Podpowiadam ci parę pytań, na które sprzedawcy maszyn nie lubią odpowiadać.

Maszyna powinna być wydajna, niezawodna i trwała

Maszyny są do siebie coraz bardziej podobne. Producenci kupują od tych samych dostawców podzespoły a nawet sprzedają je sobie wzajemnie.

Czy znasz wyniki testów wydajności, niezawodności i trwałości dla maszyn, które zamierzasz kupić?
Czy te testy zostały przeprowadzone przez niezależnych ekspertów?
Czy warunki tych testów są podobne do warunków pracy w twojej firmie?

Każda maszyna może ulec awarii

Niby każdy to wie, ale uważa, że to nie dotyczy jego maszyny.

Ile razy średnio w okresie gwarancji maszyna ulega awarii wyłączającej ją z ruchu? Średnio jeden raz w ciągu 12 miesięcy? Średnio jeden raz w czasie przedłużonego okresu gwarancji?
Jeśli maszyna jest naprawdę dobra, to producent nie powinien obawiać się podania prawdy. Brak informacji potwierdza przypuszczenie, że maszyna psuje się częściej, niż byś zaakceptował.

Ile razy średnio w okresie gwarancji serwis przyjeżdża usunąć denerwującą usterkę? Po ilu dniach od powiadomienia? Czy dla oszczędności serwis czeka na okazję, gdy będzie w okolicy?

Ile czasu średnio trwa usuwanie awarii maszyny w czasie gwarancji przez serwis, do którego masz najbliżej?

Czy producent gwarantuje gotowość maszyny do pracy na twoim kontrakcie? A w jaki sposób będziecie to mierzyć?

Jakich usterek nie dotyczy gwarancja standardowa? Co konkretnie oznacza gwarancja przedłużona?

Trwałość maszyny

Jaka jest średnia zakładana przez producenta trwałość najważniejszych zespołów maszyny, gdy jest serwisowana przez autoryzowany serwis?

Czy dostawca gwarantuje odpowiedni rabat na części zamienne, dojazd i robociznę w przypadku, gdy kosztowny komponent wytrzyma połowę obiecanego przebiegu?

Maszyna nie powinna zanieczyszczać środowiska

Aby sprostać wymaganiom normy czystości spalin EU Stage IIIb maszyny zostały „wzbogacone” o dodatkowe elementy. Satysfakcja z używania maszyn bardziej przyjaznych środowisku jest ważna, ale…

Który z producentów w najmniejszym stopniu przerzuca na ciebie wzrost kosztów produkcji spowodowany wprowadzeniem ostrzejszych norm czystości spalin?

Który system oczyszczania spalin powoduje najniższy wzrost zużycia paliwa i kosztów obsługi okresowej?

Który z tych systemów powoduje najmniej przestojów?

Decyzja o wyborze dostawcy

Obawiam się, że czasem płacisz kilkadziesiąt tysięcy złotych więcej mając tylko zapewnienie sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.
Nauka potwierdza, że każdy człowiek zachowuje się bardzo często irracjonalnie nie zdając sobie z tego sprawy.
W przypadku zakupu maszyny oznacza to, że kupujemy tę, której sprzedawca zrobił najlepsze wrażenie i mu ufamy oraz że została wyprodukowana przez firmę z możliwie najwyższej półki. A często dlatego, że podświadomie dokonaliśmy wyboru, zanim otrzymaliśmy odpowiednie informacje od dostawców.

Zwykle pierwsze wrażenie nas nie zawodzi, ale w przypadku decyzji wartej kilkaset tysięcy złotych jest to zbyt proste narzędzie.

Zaufanie do partnera biznesowego jest bezcenne. Jednak powinno być oparte na pewnych racjonalnych podstawach, o których napiszę następnym razem.

Nazwa producenta ma bardzo duży wpływ na decyzję, bo dodaje prestiżu. Maszyna budowlana doda ci go tylko wtedy, gdy przy jej użyciu zarobisz więcej. Jeśli uważasz inaczej, to zażądaj złotych klamek i żeby były widoczne z daleka.

Ktoś przekonany o tym, że najlepiej sprawdzi mu się maszyna X, tak będzie formułował warunki zakupu i kalkulował opłacalność, żeby to potwierdzić. Mam na myśli podświadome działanie uczciwego człowieka, a nie kombinatora. Tu można sobie pomóc poddając decyzję zakupu ocenie kilku osób, które odważą się mieć własne zdanie. Jednak najlepiej byłoby użyć metody Bellingera, czyli przed zaproszeniem dostawców sformułować możliwie szczegółowy zestaw mierzalnych kryteriów oceny wraz ich wagami. Decyzja o zakupie będzie wówczas mniej subiektywna.

Główny temat artykułu: ★ Dokumentacja maszyn, ★ Koszty maszyn, ★ Maszyny używane, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , , , ,

Nie daj się ugotować

frog looking out of potPeter M. Senge w książce o zagadkowym tytule Piąta dyscyplina przytoczył opis bardzo starego eksperymentu:

Jeżeli spróbuje się wrzucić żabę do garnka z gorącą wodą, natychmiast będzie usiłowała z niego wyskoczyć. Ale jeśli włoży się żabę do wody o temperaturze pokojowej i nie wystraszy się jej, to będzie spokojnie siedziała w garnku. Teraz wystarczy zacząć podgrzewać garnek, stopniowo zwiększając temperaturę, aby zobaczyć coś bardzo ciekawego. Gdy temperatura wzrośnie z 20 do 25°C, żaba nic nie będzie robiła, a nawet będzie okazywała wszelkie oznaki zadowolenia. W miarę wzrostu temperatury żaba będzie coraz bardziej zamroczona, aż w końcu nie będzie się już mogła wydostać z garnka. Choć nic jej nie powstrzymuje, będzie siedziała w garnku i ugotuje się. Dlaczego? Ponieważ jej wewnętrzny mechanizm ostrzegania przed zagrożeniami jest dostosowany do nagłych, a nie do powolnych, stopniowych zmian w jej środowisku.

Ten eksperyment był opisywany już w XIX wieku. Dzisiaj jedni naukowcy twierdzą, że żaba wcale tak się nie zachowuje, podczas gdy inni twierdzą, że to zależy od temperatury początkowej wody i szybkości podnoszenia jej temperatury. Ja bym ten eksperyment przeprowadził obniżając stopniowo temperaturę. Jeśli garnek byłby dla żabki wystarczająco atrakcyjny, to nie zauważyłaby, że została zamrożona. Intuicja podpowiada, że nie tylko żaby tak się zachowują.

[youtube]http://youtu.be/svpsLZDgFK4[/youtube] Uwaga! Termometr na filmie pokazuje temperaturę wody w stopniach Fahrenheita:

  • 32°F to temperatura topnienia lodu, czyli 0°C,
  • 69,4°F – temperatura pokojowa około 21°C,
  • 98,6°F – temperatura ciała człowieka,
  • a 212°F – wrzenia wody, czyli 100°C).

Żaba występująca w tym filmie nie została ugotowana, w 95 sekundzie zastąpiła ją plastikowa dublerka.

Dobrze mieć kogoś, kto w razie potrzeby pomoże nam w taki sposób.

Opis doświadczenia mocno wbija się w pamięć, dlatego traktuje się tę historyjkę jako metaforę przydatną do opisu zachowania się pracownika w warunkach komfortu.

Jak wiadomo, w sytuacji poważniejszej zmiany organizacyjnej sprawiającej wrażenie zagrożenia dla pracownika, ciało migdałowate w jego mózgu reaguje automatycznie i uruchamia cały arsenał środków obrony. Ten mechanizm można „oszukać” wprowadzając zmiany organizacyjne małymi krokami.

Natomiast gdy jest nam w miarę dobrze, ten mechanizm jest uśpiony i może dojść do samozniszczenia, jak w eksperymencie z żabą. Ani powolne podnoszenie, ani powolne obniżanie temperatury nie wywoła reakcji obronnej. Jedynym sposobem uniknięcia kłopotów jest uruchomienie kory mózgowej, czyli ewolucyjnie najmłodszej części mózgu człowieka. To niestety nie odbywa się automatycznie i wymaga zużycia sporej dawki energii (według badaczy mózg człowieka zużywa około 20% całej energii dostarczonej z pożywieniem).
Dlatego jest tak wielu ludzi niezadowolonych z sytuacji, w której się znajdują i którzy nic z tym nie robią.
A ty? Czy któryś z tych przykładów z niczym ci się nie kojarzy?

  • Starasz się od dawna nie zauważać coraz gorszego wobec ciebie zachowania przełożonego. – To tylko takie chwilowe zły humory i to się niedługo zmieni – myślisz.
    Skończysz, jak zamrożona lub ugotowana żaba. Albo raczej jak zmobingowana żaba.
  • Kierownik zajmujący równorzędne z twoim stanowisko wysyła sygnały twojemu personelowi, że niedługo przejmie twój dział, więc niech lepiej robią to, co on im każe. – To chwilowa woda sodowa. Mój szef nigdy się na to nie zgodzi – przekonujesz samego siebie.
    Skończysz, jak żaba.
  • Prezes zatwierdza kolejną procedurę napisaną przez nieznającego realiów swojego asystenta. Najbardziej zmienia ona i komplikuje warunki pracy twoich ludzi. Dowiadujesz się o tym razem ze wszystkimi. – No trudno, następnym razem na pewno ze mną skonsultuje – łudzisz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Dyrektor finansowy, po raz kolejny bez twojej wiedzy, poleca twojemu analitykowi pilne wykonanie nietypowego raportu. – OK. Pewnie zapomniał mi znowu powiedzieć – uspokajasz się.
    Skończysz, jak żaba.
  • Akceptujesz wstrzymanie twoich szkoleń na nie wiadomo, jak długo. – To przecież nie chodzi o mnie. Jest kryzys. Kiedyś się to na pewno nadrobi. –
    Skończysz, jak żaba.
  • Po raz kolejny zostałeś pominięty przy podwyżkach płac, ale nie robisz problemu, bo przecież i tak sporo zarabiasz.
    Skończysz, jak żaba.
  • Jesteś zaproszony przez partnera z centrali firmy na służbową wycieczkę na Oktober Fest, ale twój szef nie zgadza się na wyjazd nie podając przyczyny. – Nic się nie stało, nic przecież nie straciłem – usprawiedliwiasz szefa.
    Skończysz, jak żaba.
  • Kierownik ds. bardzo ważnych został zwolniony ponad pół roku temu. Tobie powierzono pełnienie jego obowiązków. Starasz się zasłużyć na to stanowisko, ale minęło już pół roku i już czujesz zmęczenie podwójną pracą. – Jestem jedynym kandydatem. Muszę tylko jeszcze trochę wytrwać. Na pewno szefostwo ma większe problemy na głowie – usprawiedliwiasz szefostwo.
    Skończysz, jak żaba.
  • Znowu spędziłeś pół dnia na spotkaniu wpatrując się razem z innymi w kolejne tabelki pokazujące szczegóły wykonania budżetu poprzedniego miesiąca. Wiesz, że od tego sprzedaż w następnym miesiącu nie zmieni się nawet o jeden grosz, ale znosisz marnotrawstwo twojego czasu z godnością.
    Skończysz, jak żaba.
  • Od wielu tygodni pracownicy plotkują o naruszeniu zasad etycznych przez jednego z twoich kolegów współpracowników. – To nie moja sprawa. Od tego jest szef, żeby wyjaśnić wątpliwości. Na pewno w końcu oczyści tę zatrutą atmosferę – usprawiedliwiasz swoją bierność w tak ważnej sprawie.
    Skończysz, jak żaba w niezbyt czystej wodzie.
  • Twój szef znowu chce, abyś zrobił dla niego kilka „ładnych” slajdów. A przecież jesteś inżynierem odpowiedzialnym za konkretne rzeczy, a nie obrazki – Dobrze, jeszcze ten raz to zrobię. Korona mi nie spadnie – decydujesz.
    Skończysz, jak żaba.

Dość straszenia. Aby te groźby się nie spełniły, wystarczą dwie rzeczy: a) popraw swoją asertywność; b) od czasu do czasu przyjrzyj się swojej sytuacji w pracy. Przy okazji sprawdź również, czy twoje relacje z przyjaciółmi i rodziną nie idą powolutku w złym  kierunku. A może masz jakieś oszczędności, które leżą na nieoprocentowanym rachunku? Czy twoja sprawność fizyczna przypadkiem nie jest coraz gorsza?

Najlepiej zapisz w telefonie cykliczne wydarzenie o nazwie zajrzeć na RMChciuk.pl/blog i kliknąć słowo kluczowe „żaba”. Obejrzenie filmiku z żabą w roli głównej działa jak sole otrzeźwiające. A człowiek jest chyba mądrzejszy od żaby?

Asertywności można się szybko nauczyć.

Jesteś asertywny, jeśli potrafisz wyrazić własne zdanie i emocje w nieagresywny, lecz stanowczy sposób, przy równoczesnym poszanowaniu praw i poglądów innych ludzi.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo, ☆ Strategia Słowa kluczowe: , , , ,

Nowoczesne zebranie

meeting_hammer_300Zorganizowałem wiele spotkań członków zespołów, którymi kierowałem. Spotkania trwały zbyt długo. Zbyt wiele spotkań, które miały coś zmienić nie przyniosło żadnych korzyści, tylko stratę czasu. Kultywowałem kulturę bezwartościowych zebrań.

Jeśli masz podobne doświadczenia, to spróbuj inaczej.

Zacznijmy od tego, że różne reguły rządzą spotkaniami o różnym charakterze. Mogą być spotkania służbowe: a) informacyjne; b) typu burza mózgów; c) o charakterze towarzyskim; d) dotyczące wdrożenia jakiejś decyzji.

Spotkanie o charakterze informacyjnym można zrobić za pomocą internetu. Ważne informacje możesz na przykład przekazać na telekonferencji lub przez Skype’a. Można ograniczyć się do wysłania pocztą elektroniczną jasno napisanej notatki lub linku do odpowiedniej instrukcji.
Informacja powinna być napisana lub powiedziana w sposób zrozumiały. Jeśli wywołuje lawinę pytań, to znaczy, że nie spędziłeś dosyć czasu nad tekstem. Podczas pisania bowiem ujawniają się zwykle niedoskonałości pomysłu.
Nie zwołuj zebrania dlatego, że nie potrafisz wyrazić na piśmie tego, o co ci chodzi.

Spotkania mające charakter burzy mózgów nie przynoszą zwykle zbyt wielu odkrywczych pomysłów, ale się je organizuje od kilkudziesięciu lat. Burza mózgów według niektórych naukowców jest najefektywniejsza wtedy, gdy każdy przedstawia swoje najbardziej szalone pomysły anonimowo. Wówczas jest łatwiej puścić wodze fantazji, bo nie boisz się ośmieszenia, pójścia pod prąd większości, narażenia szefowi itd. Taką możliwość daje przeprowadzenie burzy mózgów za pomocą programu umieszczonego w sieci, gdy zgłaszający pomysły mają zapewnioną anonimowość.

Spotkania o charakterze towarzyskim są użyteczne, ale nie powinny mieć zbyt wysokiego priorytetu. Spotkania integracyjne, mimo wszelkiej reklamy, nie są skutecznym lekarstwem na brak pracy zespołowej.

Dla odróżnienia spotkanie, które wspiera podjętą decyzję nazwijmy zebraniem. Decyzje zwykle generują jakiś konflikt, który na zebraniu powinien być ujawniony i rozbrojony. Decyzje muszą być wdrażane, a tego nie osiąga się bez koordynacji działań. I właśnie dla tych dwóch przyczyn zwołujemy zebranie.

Zapraszający na zebranie powinien najpierw podjąć wstępną decyzję, a dopiero potem zwołać zebranie. Najlepiej, aby ta decyzja była jedynym punktem zebrania. Wcześniej możesz ją skonsultować indywidualnie z zainteresowanymi. Zebranie jest potrzebne, aby skorygować wstępną decyzję, jeśli usłyszysz argumenty, których jeszcze nie znałeś. Jeśli nie zamierzasz dokonywać żadnych korekt, to nie zwołuj zebrania, tylko ogłoś swoją decyzję.

W zebraniu powinny wziąć udział tylko ci, których decyzja dotyczy i mogą wnieść coś istotnego.
Spotkania mojego ostatniego zespołu kierowniczego nie nazwałbym zebraniami, gdyż zawsze zapraszałem wszystkich jego członków. Ich udział był rzeczywiście potrzebny, gdy moim celem było przekazanie informacji lub przeprowadzenie burzy mózgów. Był potrzebny również wtedy, gdy chciałem stworzyć okazję do nawiązania bliższych relacji między kolegami pracującymi w różnych częściach kraju. Jednak te spotkania rzadko wspierały moją wstępnie podjętą decyzję. Dlatego radzę ci nie iść moją drogą.

Uczestnicy muszą być przygotowani do zebrania, czyli przestudiować otrzymane przed zebraniem materiały i wypracować własną opinię i argumenty. Jeśli któryś z uczestników nie zapoznał się z wysłanymi mu materiałami, to nie pozwól mu zabierać głosu, tylko odeślij od razu do domu.

Zebranie musi zakończyć się wyznaczeniem terminów wykonania ustaleń i osób za to odpowiedzialnych. Jeśli zebranie nie kończy się takim planem działania, to znaczy, że nie było potrzebne.

Zaproszeni uczestnicy otrzymują z odpowiednim wyprzedzeniem zaproszenie, czyli Plan zebrania. Najważniejszą częścią tego dokumentu jest oświadczenie zaproszonego uczestnika, że będzie przestrzegał siedmiu zasad wymienionych w tej części dokumentu.

Do zmiany sposobu organizowania zebrań zainspirował mnie poradnik Biurowa rewolucja.

Modern Meeting Agenda, czyli przykład planu nowoczesnego zebrania (w języku angielskim) znajdziesz w internecie.

Poniżej, przykład planu zebrania w języku polskim.

 

Plan zebrania [przykład]

Temat: Zmniejszenie ilości szczebli zarządzania w dziale obsługi posprzedażnej
Data i godzina rozpoczęcia i zakończenia: 2013-03-04 12:00-13:45
Miejsce: duża sala konferencyjna w centrali firmy
Zebranie prowadzi i podejmuje decyzje: dyrektor obsługi posprzedażnej
Decyzja, która będzie tematem zebrania:
Zarząd firmy zaakceptował wniosek dyrektora obsługi posprzedażnej o zmniejszenie ilości szczebli zarządzania w dziale obsługi posprzedażnej
Uczestnicy zebrania: Marcin, Radek, Hubert, Adam, Sławek, Eugeniusz, Mariusz

Przed zebraniem uczestnicy muszą zapoznać się z załączonymi materiałami:

  1. Planowany schemat organizacyjny działu obsługi posprzedażnej – zał. 1
  2. Projekt opisu stanowiska kierownika serwisu – zał. 2

Cele do osiągnięcia na zebraniu:

  1. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie kierowników serwisu do przejęcia odpowiedzialności za sprzedaż części zamiennych na ich terenie.
  2. Ustalenie terminów podporządkowania kierownikom serwisu sprzedawców części zamiennych oraz specjalistów ds. administracji.
  3. Określenie kolejności i terminów przechodzenia kierowników serwisu pod kierownictwo dyrektora obsługi posprzedażnej.
  4. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie kierowników do nowej roli.

Problem, który musimy rozwiązać:

Reakcja działu obsługi posprzedażnej na ostatnie dwa kryzysy w budownictwie nie była satysfakcjonująca. Zbyt niska była skuteczność kierowników i dyrektorów regionów serwisu w utrzymaniu sprzedaży usług i części zamiennych na dotychczasowym poziomie. Nasze związki z klientami nie okazały się należycie mocne. Spadek sprzedaży usług serwisowych jest proporcjonalny do zmniejszenia się czasu pracy maszyn na budowach. To może być akceptowane w firmach, które uważamy za gorzej zorganizowane i pozbawione tak wyraźnie sformułowanych celów strategicznych, jak nasz serwis.

Podstawowe przyczyny: a) brak poczucia przez kierowników, że mają wpływ na sytuację w ich oddziałach i że są za nią osobiście odpowiedzialni; b) niewystarczające umiejętności; c) niska motywacja; d) niewystarczające uprawnienia kierowników.

Przesłanki, które doprowadziły do podjęcia decyzji:

Nasz serwis rozwijał się gwałtownie przez kilka ostatnich lat. To wymagało podjęcia ryzyka zatrudnienia na stanowiskach kierowników osób, które nie były jeszcze przygotowane do samodzielnej współpracy z klientami. Aby sprostać temu wyzwaniu stworzyliśmy szczebel pośredni między dyrektorem obsługi posprzedażnej a kilkunastoma kierownikami. Stanowiska dyrektorów regionów serwisu objęli doświadczeni kierownicy serwisu. Ich zadaniem było podtrzymać dotychczasowe relacje z ich klientami, a jednocześnie wdrożyć nowych, niedoświadczonych kierowników do przejęcia tej roli.

Niektórzy młodzi kierownicy bardzo szybko stanęli na wysokości zadania. Jednak ich przełożeni nie zauważyli konieczności przekazania im swoich uprawnień. Inni kierownicy ciągle nie są wystarczająco przygotowani do pełnienia funkcji kierownika serwisu.

Dyrektorzy są również ciągle odpowiedzialni za sprzedaż części zamiennych, czyli podlegają im sprzedawcy części zamiennych. To zwalnia kierownika serwisu z odpowiedzialności za całość biznesu na jego terenie.

Dyrektorzy są obecnie filtrem utrudniającym przepływ informacji między kierownikami a dyrektorem serwisu.

Polityka płacowa i motywacyjna firmy również nie uwzględnia tej sytuacji i w ostatnim czasie sprawy poszły w złym kierunku.

Ten etap rozwoju należy zakończyć. Odbędzie się to poprzez zlikwidowanie pośredniego szczebla zarządzania i zmianę statusu kierowników serwisu. Jest wskazane i możliwe, że w rezultacie zmiany nikt nie będzie musiał opuścić firmy.

Oświadczenie uczestnika zebrania
(proszę o przekazanie oświadczenia prowadzącemu zebranie):

  1. Zobowiązuję się do punktualnego przybycia.
  2. Zobowiązuje się, że nie będę: grać pod publiczkę, mówić nie na temat, odwracać uwagę od sedna sprawy, grać na zwłokę, przerzucać odpowiedzialności na innych, atakować innych uczestników.
  3. Zobowiązuję się do zmiany poglądu lub punktu widzenia, jeśli usłyszę przekonujące argumenty.
  4. Zobowiązuję się do pracy w interesie grupy, a nie tylko swoim, swojego działu lub zespołu.
  5. Zobowiązuję się do realizowania podjętych ustaleń aż do pomyślnego zakończenia.
  6. Zobowiązuję się do nieuczestniczenia w zebraniu, jeśli będę przekonany/przekonana, że moja obecność nic nie wniesie do sprawy. Nie będę w ten sposób przeszkadzać innym uczestnikom.
  7. Zobowiązuję się do bycia tak przygotowanym/przygotowaną do zebrania, że czas na nie poświęcony nie będzie stracony.

Podpis uczestnika zebrania ___________________________

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji Słowa kluczowe: ,

6 najważniejszych cech pracownika serwisu

Fotolia_65617788_XSa Czy kierownik serwisu potrafi wybrać najlepszego kandydata do swojej drużyny, gdy zamierza ją powiększyć?

Większość ogłoszeń o poszukiwaniu pracowników do serwisu maszyn budowlanych jest do siebie podobna. Warunkiem rozpatrywania zgłoszenia kandydata jest posiadanie doświadczenia z pracy na podobnym stanowisku. Innym warunkiem jest ukończenie szkoły o podanym w ogłoszeniu poziomie lub specjalności. Co ciekawe, w żadnym ogłoszeniu o pracy dla serwisanta nie znalazłem oczekiwania wyższego wykształcenia technicznego. A przecież nowoczesne maszyny budowlane stają się na naszych oczach robotami nafaszerowanymi elektroniką i software. Żeby je serwisować, trzeba mieć umiejętność i nawyk samodzielnego studiowania, czego nabiera się na niektórych rodzajach studiów.

Pomińmy na razie jakość ogłoszeń o poszukiwaniu pracowników. Aby określić najważniejsze cechy pracownika serwisu, dobrze jest sobie uświadomić, że prawie nigdy nie zwalniamy pracownika z powodu braku doświadczenia lub za niskiego wykształcenia.

Moim zdaniem, kierownik serwisu, który posiadł minimalną mądrość życiową układa swoje wymagania co do cech kandydata na serwisanta w takiej kolejności:

  1. Rzetelność
    Bo nierzetelny, ale silnie zmotywowany do osiągania celów pracownik może być dla firmy niebezpieczny. Dla własnych korzyści może postąpić nieetycznie. Może narazić klientów na niepotrzebne koszty i zrazić ich do firmy. Jeśli podlega systemowi motywacyjnemu, którego najważniejszym elementem jest prowizja od sprzedaży, to będzie sugerował klientom nieistniejące usterki i potrzebę wymiany dobrych jeszcze części zamiennych. Praca dla zespołu staje się dla niego mniej ważna, niż indywidualne osiągnięcia, a bez pracy zespołowej nie ma serwisu.
  1. Motywacja
    Bez niej na nic się zdadzą wszelakie umiejętności. Zniechęcony pracownik nie zrobi użytku z posiadanych: (a) umiejętności, (b) inteligencji, (c) wykształcenia, (d) doświadczenia. Motywowanie pracownika jest najważniejszym zadaniem kierownika. Jeśli inteligentny, dobrze wykształcony i doświadczony serwisant – mimo potwierdzonych wielokrotnie umiejętności – nie pracuje z entuzjazmem, to najpierw przyjrzałbym się jego kierownikowi. Może też jest zniechęcony do pracy? A może brakuje mu talentu do motywowania pracowników?
    Ponieważ kierownik serwisu jest w bezpośrednim kontakcie z klientami, to jego zniechęcenie do pracy jest bardzo groźne dla firmy. Nie sam kierownik jest groźny, tylko brak motywacji, której nie podsyca ciągle jego przełożony i zarząd firmy.
  1. Umiejętności
    Mechanik musi umieć naprawić maszynę. Dzięki wrodzonej inteligencji oraz dobremu wykształceniu i bogatemu doświadczeniu może wpadnie na właściwy trop i ustali, co jest przyczyną usterki maszyny. Jednak potem musi wiedzieć, jak się zabrać do naprawy, czy regulacji i szybko to zrobić.
    Serwisant musi również umieć poradzić sobie ze złymi emocjami klienta. Być może zapamiętał ze szkolenia, w jaki sposób ma odpowiadać na nieuzasadnioną krytykę. Jednak w obecności klienta musi umieć odruchowo zachować się zgodnie z tą wiedzą.
  1. Inteligencja
    Inteligencja ogólna przydaje się, gdy zdobyta wiedza stała się nieaktualna. Szybki rozwój techniczny powoduje, że serwisant musi umieć sam się uczyć.
    Z kolei wysoki poziom inteligencji emocjonalnej serwisanta daje szansę na to, że zredukuje stres użytkownika zepsutej maszyny, zanim jeszcze przystąpi do naprawy.
  1. Wykształcenie
    Bo w szkole i na kursach rozwiązuje się – pozornie nieprzydające się do niczego – zadania, które rozwijają umiejętność logicznego myślenia. A bez tego nawet najbardziej doświadczony mechanik nie znajdzie przyczyny dziwnej usterki, z którą w czasie całej swojej kariery jeszcze się nie spotkał. Wtedy maszyna będzie wyłączona z eksploatacji tak długo, aż metodą prób i błędów uda się znaleźć źródło problemu. Ktoś będzie musiał zapłacić za kilka wyjazdów warsztatu mobilnego.
  1. Najmniej ważne jest doświadczenie.
    Bardzo szybko nabierze go ktoś, kto spełnia wyżej wymienione wymagania.

Prawdopodobnie większość kierowników i kadrowców uznaje te kryteria* za słuszne. Dlaczego więc najczęściej postępują inaczej, czyli wymaganie doświadczenia jest na czele listy oczekiwań? Być może dlatego, że nie jest łatwo w czasie jednej, czy nawet trzech rozmów z kandydatem ocenić jego rzetelność. Ale czy jeśli coś nie jest łatwe, to przestaje być ważne? Nie chcę nawet przypuszczać, że rzetelność jest cechą, której firma nie potrzebuje.

Ocena motywacji w czasie rozmowy kwalifikacyjnej jest moim zdaniem stratą czasu. Każdy kandydat chce być wybrany, więc wykazuje podczas rozmowy rekrutacyjnej entuzjazm dla nowej pracy. Jeśli jesteś przekonany, że kandydat ma większą motywację, niż inni, to pamiętaj, że motywacja nie jest zapisana w genach. On chce pracować w twoim zespole, bo chce być doceniony, bo chce się rozwijać, bo firma jest sławna, bo liczy na dobre pieniądze. Do rzetelnego wykonania codziennych zadań będzie dopiero przez ciebie motywowany. Być może sprawisz, że on POCZUJE się zmotywowany. Tak się stanie, gdy poczuje się doceniony, gdy poczuje, że jego kompetencje rosną, gdy poczuje, że pracuje dla firmy, która robi coś ważnego, gdy będzie wiedział, w jaki sposób go ocenisz przy okazji podwyżek.

Rzeczywiste umiejętności mechanika można sprawdzić dopiero, gdy dostanie pracę do wykonania.

Testów IQ na inteligencję na szczęście jeszcze się powszechnie nie stosuje. Na szczęście, bo pokazują coś, co nie jest najważniejsze. Jeśli już mówimy o inteligencji, to powinniśmy oczekiwać odpowiedniego poziomu inteligencji emocjonalnej, bo jest bardzo potrzebna każdemu serwisantowi. Gdy przyjeżdża do maszyny, której awaria zahamowała pilne prace na budowie, to najpierw powinien postarać się uspokoić zdenerwowanego kierownika budowy a potem zająć maszyną. Do tego potrzebne są umiejętności, których nie uczą na kursach serwisowych. Poziom inteligencji emocjonalnej – w odróżnieniu od „zwykłej” – można podnieść metodą samokształcenia.

Wykształcenie i doświadczenie są opisane w CV. Jakoś możemy się dowiedzieć o wykonanych w przeszłości naprawach, odbytych szkoleniach, innych osiągnięciach. Jednak jaką masz gwarancję, że kandydat będzie wykorzystywał tę wiedzę i doświadczenia w przyszłości?

W jaki sposób dobierasz sobie nowych członków zespołu serwisowego?

____________________________________
* Te kryteria sformułował jako pierwszy Dee Hock – twórca organizacji VISA.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , , , , ,