Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Wartości bez ceny

The Ten Commandments

Do jesieni 2001 roku firma Enron była jednym z największych światowych dostawców elektryczności, gazu ziemnego i usług komunikacji szerokopasmowej z dochodami powyżej 100 miliardów dolarów. Zatrudniała 22 tysiące pracowników. Jedna akcja kosztowała na giełdzie powyżej 80 USD. Od 1996 roku przez kolejne 6 lat Enron był uznawany przez czasopismo Fortune za najbardziej innowacyjną firmę amerykańską (America’s Most Innovative Company), a w 2000 roku znalazł się na liście 100 najlepszych pracodawców w USA. W Polsce Enron zbudował pierwszą w kraju nowoczesną elektrociepłownię gazową Nowa Sarzyna.

Enron powstał w 1986 roku z połączenia dwóch firm istniejących od lat dwudziestych XX wieku. Wyjątkowo szybki rozwój korporacja zawdzięcza tysiącom pracowników, którzy przestrzegali najważniejszych wartości deklarowanych przez Enron:

Uczciwość
Z obecnymi i potencjalnymi klientami postępujemy otwarcie, szczerze i uczciwie. Jeśli obiecujemy, że coś zrobimy, to dotrzymamy obietnicy; jeśli mówimy, że nie możemy lub nie chcemy czegoś zrobić, to tego nie robimy.

Szacunek
Traktujemy innych tak, jak sami chcemy być traktowani. Nie akceptujemy traktowania obraźliwego lub nieuprzejmego. Bezwzględność, bezduszność i arogancja nie mają u nas prawa bytu.

Dążenie do doskonałości
Nie zadowala nas żadna jakość poza najwyższą – we wszystkim, co robimy. Będziemy w dalszym ciągu podnosić poprzeczkę. Największą radość sprawia nam odkrywanie, jak wysoki poziom potrafimy osiągnąć.

Komunikacja
Komunikacja jest naszym obowiązkiem. W naszej firmie mamy czas rozmawiać ze sobą i słuchać. Wierzymy, że informacja powinna przepływać dalej i że pozwala ludziom iść naprzód.

 

W 2001 roku okazało się, że najwyższe kierownictwo za przyzwoleniem jednej z największych agencji audytorskich na świecie Arthur Andersen fałszowało księgi rachunkowe. Cena jednej akcji spadła poniżej 1 USD i firma ogłosiła bankructwo. Kilka tysięcy jej pracowników straciło pracę. Wszyscy pracownicy stracili prawie całe oszczędności zgromadzone w funduszu emerytalnym. Główny oskarżony Kenneth Lay, CEO Enronu zmarł w więzieniu przed zakończeniem procesu. Inny głównodowodzący koncernu otrzymał wyrok 24 lat więzienia.

Kierownictwo Enronu nie traktowało poważnie deklarowanych wartości. Przestrzegało tylko pewnej zasady nadrzędnej, która jest taka sama prawie we wszystkich korporacjach. Jest to maksymalizowanie zysku akcjonariuszy. Jednak w tym przypadku większościowi akcjonariusze wybrali do zarządu firmy ludzi nieuczciwych. Całkowita sprzeczność indywidualnych zasad praktykowanych przez osoby zarządzające firmą z jej głównymi wartościami doprowadziła do obalenia bardzo dobrego przedsiębiorstwa.

***

Znajomość głównych wartości firmy i ich przestrzeganie przez kierownictwo i pracowników jest ważniejsze, niż posiadanie wizji przyszłości podzielanej przez załogę. Jest ważniejsze, bo zespół serwisu składa się z kilkudziesięciu osób, które pochodzą z różnych środowisk, mają różne doświadczenia życiowe. Są tu zarówno wierzący w Boga będącego źródłem prawdy, sprawiedliwości, dobra i piękna, jak i nie podzielający tej wiary, a te uniwersalne wartości wywodzący z innych źródeł (to cytat z Konstytucji RP). Mogą – niestety – być również tacy, którzy tych czterech wartości nie uznają za swoje.

Nowy pracownik serwisu wnosi do zespołu nie tylko swoje umiejętności. Może wnieść również wartości i zachowania, które nadwyrężą więzy łączące członków zespołu serwisu i uniemożliwią sukces. W patologicznym przypadku może to być ktoś, kto uważa za najważniejsze wartości na drodze do sukcesu: nieufność, niesprawiedliwość, pozbawianie kolegów poczucia bezpieczeństwa i satysfakcji z pracy, nielojalność, dyskryminowanie innych osób z najbardziej zadziwiających powodów, brak szacunku, ryzykanctwo, bylejakość, lenistwo, trzymanie się utartych ścieżek. Czy potrafisz ujawnić te antywartości podczas jednej lub dwóch rozmów kwalifikacyjnych? Czy sądzisz, że ludzie uznający za najważniejsze zupełnie różne, albo sprzeczne wartości mogą efektywnie współpracować?

Wartości to najważniejsze zasady, do których może się odwołać każdy pracownik serwisu. Szczególnie wtedy, gdy ma podjąć jakąś decyzję wymagającą chwili namysłu, bo nie jest opisana w procedurach.

Każdy pracownik powinien wiedzieć, jakie wartości deklaruje jego firma i ich przestrzegać. Wzorem powinni być przełożeni. Najmniejszy przejaw naruszenia obowiązujących zasad przez kierownictwo firmy w praktyce przekreśla te zasady. I chyba może to zmienić tylko zniknięcie takich osób z firmy.

Nasze wartości powinni również znać klienci firmy. I to nie z pięknych publikacji marketingowych. Powinni móc się ich domyślić obserwując postępowanie pracowników i kierownictwa firmy serwisowej. A może przy okazji jakiegoś spotkania z klientami zapytasz swoich partnerów, jakie zasady według nich twoja firma stosuje w codziennej współpracy? Może się okazać, że są to inne zasady, niż oficjalnie deklarujecie.

 ***

Miałem zaszczyt tworzyć zespół pionierów serwisu Volvo Construction Equipment w Polsce. Już na początku naszej wspólnej drogi ustaliliśmy cztery najważniejsze wartości, które nazwaliśmy głównymi zasadami. Zgodnie z nimi postanowiliśmy podejmować wszystkie, choćby najmniej ważne decyzje, na wszystkich bez wyjątku stanowiskach w dziale serwisu. Nasze główne zasady obowiązywały w takiej kolejności:

  1. postępujemy rzetelnie
  2. dbamy o człowieka i jego środowisko
  3. dbamy o zysk firmy
  4. wszystko co robimy, staramy się robić najlepiej.

Kolejność zasad jest bardzo ważna, bo zwykle są w jakimś stopniu ze sobą sprzeczne. Przy podejmowaniu kontrowersyjnej decyzji powinniśmy kierować się wartością najwyższą. Jestem przekonany, że wystarczy przestrzeganie tylko zasady nr 1, aby chciało się poświęcać połowę życia na pracę w takim zespole. Nikt nie jest idealny i zdarzały się nam przypadki naruszenia zasad, ale każdy, kto je łamał, wiedział, że postępuje źle. A własne sumienie jest bezlitosnym sędzią. Czy jesteś pewien, że wszyscy w twoim zespole znają wyznawane przez was wartości? I postępują zgodnie z nimi?

Określenie zestawu głównych wartości jest dość łatwe, gdy niewielka grupa osób tworzy nową organizację. Na pewno jest niezmiernie trudne, gdy organizacja jest „po przejściach”, czyli są w niej pracownicy, którzy przyzwyczaili się do pracy według antywartości. Tolerowana wcześniej nieuczciwość kolegów lub przełożonych nie zostanie zapomniana już od jutra tylko dlatego, że jednemu z nich udowodniono winę i wyrzucono z zespołu. Nadużytego zaufania nie można tak po prostu zadekretować na nowo zarządzeniem prezesa. Pracowników przyzwyczajonych do tego, że mogą dbać wyłącznie o własny interes nie uda się szybko zmienić w entuzjastów pracy zespołowej. To wszystko zajmuje dużo czasu, więc lepiej zacząć od dzisiaj.

W firmie rodzinnej wartości są takie, jak wyznawane przez jej założyciela. W innych przedsiębiorstwach to prezes i zarząd powinni zainicjować proces zdefiniowania obowiązujących wartości. Jednak jeśli prezes spróbuje narzucić pracownikom wartości, których członkowie zarządu nie wyznają w życiu prywatnym i zawodowym, to nikt w takie wartości nie uwierzy. Wstępny zestaw kilku najważniejszych zasad powinien być poddany pod dyskusję na każdym z poziomów organizacji, aby uniknąć rozbieżności w rozumieniu tych samych słów. Na przykład dbałość o zysk oznacza co innego na poziomie zarządu, a co innego na poziomie serwisanta. Każdy kierownik powinien ustalić bardzo dokładnie razem ze swoją załogą, co konkretnie oznaczają poszczególne zasady w odniesieniu do współpracowników i klientów. Jeśli pracownicy uczestniczyli w definiowaniu wartości firmy, to raczej będą ich przestrzegać. To może być źródłem ich silnej motywacji wewnętrznej.

Jeśli prezes firmy nie wykaże inicjatywy określenia jej najważniejszych wartości, to jest bardzo mało prawdopodobna harmonijna współpraca wewnątrz firmy. Wyobraźmy sobie, że dyrektor finansowy i dyrektor serwisu ustalą oddzielnie główne zasady obowiązujące w ich zespołach. Jeśli główną zasadą w dziale administracji i finansów jest dbałość o zysk, a w serwisie dbałość o klientów, to codzienne konflikty mamy zapewnione. Nie warto marnować życia pracując dla firmy, w której każdy wyznaje inne wartości.

Wartości firmy czy zespołu nie zmienia się co kwartał, zależnie od sytuacji na rynku.

Każde spotkanie pracowników powinno być okazją do przypomnienia wartości firmy. Najskuteczniejszą „promocją” głównych zasad są przykłady z życia. Na przykład opowiadamy: jak rozpatrzyliśmy dyskusyjną reklamację klienta, jak postąpiliśmy z przewlekle chorym pracownikiem, jak zareagowaliśmy na donos klienta na naszego pracownika, jak ustaliliśmy zasady odkupowania przez pracowników zużytego majątku firmy, w jaki sposób zostały obliczone kwoty na podwyżki płac pracowników różnych działów firmy itd.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Konflikty, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: ,

Zaufanie od A do D

Fotolia_65617788_XSaJedziesz wczesnym rankiem w delegację samochodem służbowym. Samochód jest dobrej marki, silnik mocny, wspomaganie kierownicy, klima itd. Droga jest wąska, kręta i śliska. Ruch dość spory. Jedziesz 10 km/h ponad dopuszczalny limit prędkości. Z przeciwka jadą tiry jeden za drugim. Masz dobry samochód, jesteś bardzo dobrym kierowcą, jesteś bezpieczny.

 

Z jakiego właściwie powodu czujesz się bezpieczny? Widocznie w 100% zaufałeś:

  • komuś, kto jeździł tym samochodem poprzednio. Zauważył, że silnik potrafi bez powodu nagle zgasnąć pozbawiając kierowcę wspomagania kierownicy i hamulców. Zgłosił to natychmiast do administratora floty samochodów firmowych
  • administratorowi, który wydał ci kluczyki do tego właśnie samochodu, ale po jego naprawieniu
  • projektantowi samochodu, który zadbał o to, aby nikomu nie stała się krzywda, nawet wtedy, gdy pojazd nie jest regularnie serwisowany
  • mechanikowi serwisu oponiarskiego, który dokręcił wymienione niedawno koło właściwym momentem i napompował je do właściwego ciśnienia
  • specjaliście od ruchu drogowego, który zdecydował o właściwym ograniczeniu prędkości na tej drodze
  • robotnikowi, który zamontował na słupku tablicę z właściwym znakiem ograniczenia prędkości
  • kierowcy ciężarówki jadącej z przeciwka, który usiadł za kierownicą po 11 godzinach odpoczynku
  • właścicielowi ciężarówki, który pożyczył pieniądze na naprawę układu kierowniczego tej jednej z kilku posiadanych ciężarówek i kazał ją naprawić przed wyjazdem
  • kierowcy samochodu osobowego, który odmówił wypicia kolejki na dyskotece, z której wiezie rozbawione towarzystwo
  • pasażerowi samochodu, który postanowił wyrzucić przez okno pustą butelkę po piwie dopiero wtedy, gdy już go miniesz.

Twój przykładowy służbowy wyjazd ma związek z tematem zaufania. Zamierzasz do celu dojechać wcześniej, niż mają tam być twoi pracownicy i z daleka obserwować, o której godzinie się pojawią. Potem sprawdzisz, czy zamontowali nowe filtry i części zamienne, czy wpisali do protokołu prawdziwą godzinę przyjazdu itd. Być może masz jakieś inne podejrzenia. Nie znasz się na hydraulice, więc nie sprawdzisz, czy właściwie wyregulowali ciśnienia. Nie będzie ci to dawało spokoju, prawda?

A przecież w ciągu kilku minut jazdy udowodniłeś, że ufasz sporej ilości ludzi, których nigdy w życiu nie spotkałeś. Ufasz bezgranicznie, bo za błąd każdej z przykładowo wymienionych osób możesz zapłacić swoim życiem.

Dlaczego więc nie obdarzasz takim samym zaufaniem aż tylu ludzi wokół siebie? Przecież nigdy dotychczas cię nie zawiedli.

Dlaczego pracownicy nie wierzą kierownictwu, gdy uzasadnia potrzebę wprowadzenia zmian organizacyjnych mówiąc: „Tak trzeba. Zaufajcie nam”? Bo kierownictwo długo na to pracowało wymyślając skomplikowane systemy kontroli i nadzoru. Bo pracownicy nie zapomnieli kolegów zwolnionych z powodu rzekomego kryzysu na rynku. Kryzys był rzekomy, bo przecież wojny nie było, a ścisłe kierownictwo uchowało się w komplecie. Te zwolnienia pozbawiły kierownictwo resztek zaufania udzielonego mu przez załogę.

Dyrektor pyta kierownika serwisu, dlaczego „aż tak!” ufa swojemu mechanikowi. Uważa to za niebezpieczną naiwność. Ale gdyby rozumiał znaczenie zaufania dla sukcesu firmy, to by żądał uzasadnienia dla nieufności okazywanej przez kierownika serwisantom. Przecież brak zaufania w zespole powoduje, że jego członkowie unikają wszelkich dyskusji na tematy mogące wywoływać czyjeś niezadowolenie. W szczególności przemilczą nie najlepszą decyzję kierownika albo przypadek nieskutecznej naprawy maszyny przez kolegę, który nie został odpowiednio przeszkolony przez nierzetelnego inżyniera serwisu. Brak otwartej dyskusji nad planem działania zniechęca członków zespołu do angażowania się w realizację ustaleń, bo w ich skuteczność nie wierzą a obawiali się wyrazić swoje wątpliwości. Znika poczucie odpowiedzialności i pojawia się totalny brak dbałości o rezultaty, które zespół miał osiągnąć. Tak w skrócie konsekwencje braku zaufania opisał Patrick Lencioni w doskonałej książce Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

Dlaczego prezes chce mieć bardzo szczegółowy plan sprzedaży na cały rok? Bo nie wierzy swoim najlepszym sprzedawcom, że dadzą z siebie wszystko, aby zaspokoić zapotrzebowanie klientów. Nie ma do nich zaufania. Nie wierzy, że dyrektor handlowy zatrudnił ludzi kompetentnych i uczciwych. Nie ma również zaufania do samego siebie, bo przecież zatwierdził miesiącami cyzelowany system prowizyjny. Nie wierzy Jackowi Welchowi, że wiara w siebie jest najważniejszym warunkiem dobrego przywództwa. Człowiek, który nie ufa sobie, nigdy nikomu prawdziwie nie zaufa stwierdził de Retz prawie 400 lat temu i tu chyba jest klucz do rozwiązania problemów związanych z brakiem zaufania w wielu firmach.

Czy można sobie wyobrazić, że zdrowy psychicznie pracownik czuje się bezpiecznie w środowisku o zaniżonym poziomie wzajemnego zaufania? Wyobraźnia to potęga, ale warto pamiętać o hierarchii potrzeb człowieka sformułowanej przez Abrahama Maslowa. Jeśli pracownik nie czuje się bezpiecznie, to jest mała szansa na to, aby uważał za spełnione swoje inne potrzeby podstawowe: samorealizacji, szacunku, przynależności do szanowanej minispołeczności, jaką jest zespół serwisu. Raczej nie zaryzykuje próbując w jakiś nowy sposób pomóc klientowi, którego maszyna blokuje budowę. Bezpieczniej będzie podeprzeć się jakąś niejasną procedurą i nic nie robić.

Piramida potrzeb Maslowa opisuje potrzeby wszystkich ludzi, a więc również klientów. W jaki sposób chcesz wywołać u swoich klientów poczucie przynależności do elity firm używających najlepiej serwisowanego sprzętu budowlanego, do firm, które są szanowane przez partnera serwisowego dbającego o rozwój obu firm? Czy automatyczny brak kredytu kupieckiego dla nowego klienta jest wyrazem twojego zaufania do jego firmy? Czy jest nim ustalenie limitu kredytowego na poziomie niższym, niż cena standardowej usługi? A mówimy o kimś,  kto zainwestował wiele tysięcy złotych w maszynę „twojej” marki i nie może tak sobie codziennie kupować usługi w coraz to innym naiwnym serwisie.

Zaufanie jest dobre, ale kontrola jeszcze lepsza. Okazja czyni złodzieja. Każdemu trzeba patrzeć na ręce. Nie możemy tak ryzykować. To najpowszechniejsze usprawiedliwienia dla wprowadzania coraz ściślejszej kontroli. Taka postawa kierownika wskazuje, że brak mu kompetencji do kierowania zespołem. Menedżer nie chce przyjąć do wiadomości, że każdy przejaw jego braku zaufania do pracowników prowadzi do pogłębienia problemu. Pracownicy zawsze znajdą drogę obejścia procedury i najbardziej wyszukanych metod kontroli. Chodzi o to, aby z własnej woli nie chcieli tego robić. Tak się stanie, gdy obdarują swojego kierownika i jego przełożonych zaufaniem. Kierownik nie może zdobyć, wymusić lub kupić zaufania pracowników. Może nim zostać obdarzony. I na odwrót: nie uważasz mnie za osobę godną zaufania, to nie mam już nic do stracenia; spróbuję cię oszukać tak, jak pewnie ty zamierzasz. Koszt psychiczny nieczystego sumienia jest dla wielu osób niższy, niż koszt znoszenia niesłusznych podejrzeń.

Brak wzajemnego zaufania pracowników i kierownika jest największą barierą do stworzenia wydajnego  zespołu. Członkowie zespołu, w którym panuje atmosfera zaufania angażują się emocjonalnie i fizycznie. Bez zaufania nie ma motywacji. Nie ma innowacyjności ani elastyczności tak potrzebnej w serwisie (nie chodzi mi o jakieś wynalazki, tylko o codzienne dostosowywanie oferty serwisu do potrzeb użytkowników maszyn).

Ufaj swojemu pracownikowi, dopóki nie masz żadnych dowodów, że na to nie zasługuje.

Zaufanie jest jak zdrowie: nie zdajemy sobie sprawy z jego znaczenia, dopóki nie zostanie utracone. Gdy ktoś nas zawiedzie, lub gdy sami zawiedziemy kogoś.

Jak twierdzi Francis Fukuyama, dobrobyt i zdolność społeczeństwa do konkurowania określa tylko jedna wspólna wszystkim cecha kulturowa: poziom ogólnego zaufania. Niektórzy ekonomiści uważają nawet, że ma on większe znaczenie niż bogactwa naturalne, jakimi dane państwo dysponuje.

To cytat ze świetnej książki Zaufanie #1. Zaufanie jest lekarstwem na chorobę, która opanowuje świat biznesu. Napisał ją Reinhard K. Sprenger.
Z kolei Piotr Sztompka swoją książkę o zaufaniu zatytułował Zaufanie. Fundament społeczeństwa. Wykazywanie nieufności wobec osoby wiarygodnej nazywa nieufnością obsesyjną lub paranoiczną. Jako kierownik serwisu nie wypełniasz funkcji celnika, policjanta, kontrolera biletów, więc nie musisz wszystkich traktować jak podejrzanych.

Każdy zna przypadki nadużycia zaufania. Są one tym bardziej kosztowne dla firmy, im wyższe stanowisko zajmuje osoba niegodna zaufania, bo ma większe możliwości złamania zasad. Jednak czy ilość takich przypadków i wartość szkód jest rzeczywiście duża w stosunku do kosztów ścisłego nadzoru i kontroli?
A ile w tym samym czasie miało miejsce przypadków, gdy zaufanie nie zostało nadużyte? Jaka jest wartość tych „okazji” do nadużycia zaufania, które – o dziwo – nie zostały wykorzystane?
Dlaczego nie uwzględniasz rezultatów eksperymentów naukowych, które niezmiennie potwierdzają, że większość ludzi poczuwa się do większej odpowiedzialności, gdy czują, że ktoś obdarzył ich zaufaniem i że dotyczy to nawet notorycznych przestępców? Koszt psychiczny posiadania nieczystego sumienia jest dla większości ludzi wyższy, niż korzyści z nieetycznego postępku.

Słowo „zaufanie” jest jednym z częściej używanych. W internetowej wyszukiwarce wyskakuje ponad milion stron, na których zostało użyte. Jest cała masa książek o zaufaniu, których – sądząc po efektach – prawie nikt nie czyta.

Praktyczną receptę na zbudowanie kultury zaufania zaproponował Ken Blanchard w książce Zaufanie działa! Cztery kluczowe czynniki budowania trwałych związków. Nazwał to Modelem Zaufania ABCD. Według niego poziom zaufania zależy od czterech czynników:

  • zdolności (Able)
  • wiarygodność (Believable)
  • bliskość (Connected)
  • niezawodność (Dependable).

Każdy z tych czynników wzbudzania zaufania można opisać przy pomocy 7 stwierdzeń:

A. Zdolności. Wzbudzasz zaufanie, gdy masz kompetencje i umiejętności

  1. Uzyskuję dobre rezultaty
  2. Rozwiązuję problemy
  3. Dysponuję dużymi umiejętnościami
  4. Jestem dobry w tym, co robię
  5. Mam odpowiednie doświadczenie
  6. Wykorzystuję moje zdolności, by pomagać innym
  7. Staram się być najlepszy w tym, co robię

B. Wiarygodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy jesteś osobą rzetelną

  1. Dochowuję tajemnic
  2. Przyznaję się, gdy nie mam racji
  3. Jestem uczciwy
  4. Nie obmawiam nikogo za plecami
  5. Jestem szczery
  6. Nie osądzam innych
  7. Okazuję innym szacunek

C. Bliskość. Wzbudzasz zaufanie, gdy troszczysz się o innych

  1. Uważnie słucham
  2. Chwalę starania innych
  3. Okazuję innym zainteresowanie
  4. Dzielę się z innymi informacjami o swoim życiu
  5. Dobrze współpracuję z innymi
  6. Okazuję innym empatię
  7. Proszę innych o ich uwagi i opinie

D. Niezawodność. Wzbudzasz zaufanie, gdy inni czują, że mogą na tobie polegać

  1. Zawsze dotrzymuję obietnic
  2. Nie spóźniam się
  3. Odpowiadam na prośby innych
  4. Jestem zorganizowany
  5. Przyjmuję odpowiedzialność za swoje czyny
  6. Robię to, co zapowiem
  7. Jestem konsekwentny

Możesz sprawdzić, na ile inni mogą cię uznać za osobę godną zaufania wykonując test ABCD, który jest w cytowanej książce lub na stronie www.trustworksbook.com (ale tu tylko w języku angielskim). Znacznie więcej dowiesz się prosząc swoich kolegów, aby wypełnili ten test oceniając ciebie.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Przywództwo, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: ,

Coraz mniejszy wybór

LoaderGdy zaczynałem karierę zawodową, maszyny budowlane różniły się od siebie w sposób widoczny dla każdego. Nawet z odległości kilkuset metrów było widać, że na budowie pracuje spycharka T-130 a nie TD15C. Mimo bardzo ograniczonego importu maszyn spoza krajów RWPG młody inżynier miał czym się fascynować. Po wielu latach od otwarcia granic naszego rynku różnorodność konstrukcji maszyn na budowach jest coraz mniejsza.

Zmniejszanie się ilości niezależnych producentów jest spowodowane zachłannością na pieniądze dużych spółek międzynarodowych. Fuzje, wrogie przejęcia, synergia i podobne wymówki zmniejszają jednak różnorodność i ograniczają dobry wpływ konkurencyjności na innowacje. Użytkownicy maszyn mają coraz mniejszą możliwość wyboru a pracownicy wchłanianych producentów coraz mniej pracy. Potężniejsze od państw korporacje nie podnoszą poziomu technicznego maszyn z takim samym zapałem, z jakim gromadzą zyski. Produkcja maszyn i podzespołów coraz częściej jest przenoszona w te miejsca, gdzie nie przestrzega się praw pracowników i nie dba o środowisko, czyli gdzie jest taniej. Od dziesiątków lat nie zmieniła się długość gwarancji producenta dla nowej maszyny. A o ile zmieniła się jej cena? Czy któryś dostawca zagwarantuje użytkownikowi jakąś minimalną trwałość zespołów maszyny?

Przedsiębiorcy budowlani godzą się na wybór między koparkoładowarką firmy A, która ma silnik Deutz i układ napędowy Carraro a koparkoładowarką firmy B z silnikiem Deutz i układem napędowym Carraro. Maszyny różnią się głównie ceną i odcieniem żółtego koloru, na jaki są pomalowane. Jednak klient nafaszerowany reklamą jest przekonany, że kupując maszynę firmy A robi mądrzej. Nie zauważa, że płaci za niejasne obietnice związane z marką. Patrząc na reklamę, której wyprodukowanie i upublicznienie kosztuje miliony złotych dobrze jest mieć świadomość, że nie ma w niej żadnych konkretów na temat zaspokojenia prawdziwych potrzeb użytkownika maszyny. I że koszt tej reklamy jest wliczony w cenę maszyny.

Ten proces pozbawiania klientów wyboru opisuje Naomi Klein w książce „No Logo” na przykładach spoza branży maszyn budowlanych.

Jako konsumenci kupujemy gremialnie artykuły powszechnego użytku produkowane w Chinach lub innych podbitych przez korporacje państwach, gdzie płaca godzinowa robotnika – którym często jest dziecko – nie wystarcza, aby mógł wyżywić swoją rodzinę. Duża część z tych konsumentów straciła pracę, gdy fabryka produkująca takie towary została przeniesiona o kilkanaście tysięcy kilometrów dalej.

Czy można uwierzyć w istotne różnice między obuwiem sportowym Nike a Adidas lub Reebok? Przecież produkują je często te same fabryki, które nie należą do żadnego z tych producentów. Coraz większa część zespołów maszyn budowlanych jest wytwarzana w fabrykach, które również nie są własnością producentów maszyn. Czy rzeczywiście koparki złożone rękami ludzi z Dalekiego Wschodu tak bardzo się od siebie różnią, jak ich ceny? Tak naprawdę mogą różnić się tylko jakością lokalnego serwisu, ale do tego jeszcze nie dojrzeli ani klienci ani sprzedawcy.

Naomi Klein opisuje sposób myślenia krótkoterminowych zarządców korporacji, którzy są przekonani, że konkurowanie jedynie za pomocą rzeczywistej wartości produktów oznacza śmierć marki i samej korporacji. Dlatego tak dużo wydają na budowanie lojalności klientów wobec marki. Skoro wytwarza się prawie identyczne produkty, to trzeba zróżnicować ich wizerunki. Zalewa nas ogłupiająca reklama, bo walka z reklamą jest zagrożeniem dla kapitalizmu, dla wolności prasy, dla naszych podstawowych form rozrywki oraz dla przyszłości naszych dzieci (Jack Myers w Adbashing. Surviving the Attacks on Advertising). Trzeba uznać, że nachalna reklama przynosi skutki pożądane przez globalne marki, bo aż 44% nabywców wybiera produkt danej marki ze względu na kojarzoną z nią jakość. A przecież jeśli wybierają produkt danej marki z tego względu, to nie mogą się przekonać, czy jakość produktów innej marki jest lepsza.

Lojalność pracowników wobec firmy jest dla niej bezcenna. Dlatego kierownictwo korporacji użyje wszelkich narzędzi, aby jak najniższym kosztem wychować sobie oddanych bez reszty wyznawców marki również wśród pracowników. Nie ma w tym nic złego, o ile nie odbywa się z tragicznymi konsekwencjami dla fanatyków innych marek lub po prostu nie wyznających takiej religii.

Przeczytanie tej książki może uchronić wielu młodych pracowników przed staniem się fanatykami marki, dla której pracują.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , , ,

Jaka jest wartość klienta serwisu

Polish money salary isolatedWartość klienta serwisu maszyn budowlanych jest równa przybliżonej wartości zapotrzebowania jego maszyn na usługi serwisowe w ciągu całego okresu ich używania plus (lub minus) znaczenie udzielanych przez klienta rekomendacji. To zapotrzebowanie można określić jako wielkość sprzedaży lub jako wielkość zysku brutto osiągniętego na tej sprzedaży. Oczywiście wielkość zysku jest znacznie lepszym wskaźnikiem wartości klienta, lecz jego oszacowanie jest nieporównanie trudniejsze.

Znając wartość potencjalnych klientów serwis może stworzyć dobrą strategię współpracy z użytkownikami maszyn serwisowanej marki. Wiadomo wtedy, którzy klienci mają największy wpływ na sukces serwisu. Wiemy również, których klientów nie warto namawiać do utrzymywania silnych i trwałych związków.

Wartość klienta powinna być znana każdemu pracownikowi firmy serwisowej. Zwykle jest to wielkość dość abstrakcyjna w porównaniu z wynagrodzeniem tego pracownika. Jednak świadomość wartości klienta może zapobiec błędom popełnianym w nieudanych chwilach prawdy. Mając poczucie, że ryzykuje tak ogromną wartość, pracownik postara się zachować profesjonalnie w konfliktowej sytuacji.

Wartość klienta dla serwisu maszyn budowlanych zależy od:

  1. ilości i rodzajów maszyn, które ma w swojej flocie
  2. ilości motogodzin, które jego maszyny przepracują w czasie całej eksploatacji
  3. realizowanych kontraktów budowlanych
  4. jakości pracy operatorów
  5. znaczenia rekomendacji klienta.

Wartość klientów trzeba aktualizować co roku, bo wiele firm wpada w tarapaty albo znika z terenu serwisu, inne zwiększają ilość maszyn, a jeszcze inne zmieniają zdanie o serwisie (oby na lepsze).

1. Ilość i rodzaj maszyn

Chodzi o maszyny tej marki, którą serwis reprezentuje. Ich ilość na danym terenie zależy od skuteczności sprzedawców związanych z firmą serwisową. Maszyny używane pojawiają się zwykle dzięki staraniom klientów. Kierownik serwisu musi stworzyć sieć informatorów, aby wiedzieć o każdej maszynie na swoim terenie.

2. Ilość motogodzin

W chwili obliczania wartości klienta jego maszyny mają zwykle pewien przebieg, każda inny. Niektóre mogą być tak zużyte, że zostaną wycofane z eksploatacji w najbliższym czasie. Niektóre starsze maszyny nie będą już tak intensywnie używane, jak poprzednio, a inne wręcz przeciwnie. Tak szczegółowe dane każdej maszyny klienta i znajomość jego planów biznesowych są konieczne do stworzenia prognozy sprzedaży na najbliższy okres, jednak można się bez nich obyć podczas określania wartości klienta.

Proponuję obliczać co roku wartość klienta tak, jakby wszystkie jego maszyny zostały właśnie zakupione jako nowe. To będzie zgodne z niewypowiedzianym założeniem, że zużytą maszynę klient zamieni na maszynę tej samej marki. Ilość motogodzin eksploatacji maszyny jest bardzo zróżnicowana. Niektórzy wymieniają maszyny na nowe, gdy jednostkowy koszt ich naprawy zaczyna ostro rosnąć. Inni eksploatują maszyny aż do chwili, gdy nadają się tylko na złom. Do obliczenia wartości klienta trzeba przyjąć wartość średnią dla jego maszyn.

3. Warunki pracy maszyny

Odbiegające od przeciętnych warunki pracy maszyny mogą powodować konieczność częstszej wymiany narzędzi roboczych lub ogumienia/podwozia gąsienicowego.
Na przykład zęby łyżek, łyżki i podwozia maszyn gąsienicowych w kopalni piasku kwarcowego są zużyte po przepracowaniu kilkuset motogodzin. Ich ceny są również bardzo wysokie. W normalnych warunkach pracują kilka razy dłużej. Bardzo droga opona skalna w ładowarce pracującej w kopalni granitu może zostać uszkodzona nawet pierwszego dnia po założeniu albo pracować przez kilka tysięcy motogodzin.

4. Jakość pracy operatora

Od motywacji i kwalifikacji operatora zależy koszt napraw, wymiany narzędzi roboczych, wymiany ogumienia/podwozia gąsienicowego. Zastosujmy współczynnik 1,0 dla firm, które zatrudniają operatorów o wysokich kwalifikacjach i umiejętnie wzbudzają ich zaangażowanie. Jeśli serwisanci twierdzą, że operatorzy „zarzynają” maszyny, to powinieneś ocenić to zjawisko i ustalić wysokość współczynnika jakości pracy operatorów na poziomie wyższym, na przykład od 1,1 do 1,3. Twój partner powinien znać tę ocenę, bo liczenie na zwiększenie przychodów z takiego powodu jest nie fair. Korzystniej będzie pomóc – nawet bezpłatnie – w szkoleniu jego operatorów, bo wartość pozytywnych rekomendacji będzie wyższa, niż koszty.

5. Znaczenie rekomendacji

Znaczenie pozytywnych opinii rozpowszechnianych przez lojalnego, zaangażowanego klienta serwisu jest bezcenne.

Jeśli twój liczący się w branży klient zostaje głównym wykonawcą inwestycji, to będzie wynajmował do niektórych prac inne firmy budowlane. Dla niego bardziej wiarygodni będą podwykonawcy, którzy używają maszyn przez ciebie serwisowanych. Inni wykonawcy będą naśladować jego decyzje o wyborze marki maszyn, gdy będą realizować podobne kontrakty.

Lojalni klienci o teoretycznie mniejszej wartości mogą rozpowszechniać bardzo cenne opinie, na które serwis zapracował podczas dotychczasowej współpracy. Tak może być w przypadku firmy, która wynajmuje wykonawcom robót kilka koparkoładowarek razem z operatorami. Opinia o jakości maszyn i serwisu wybranej przez tę firmę marki ma wpływ na decyzje bardzo wielu użytkowników.

Z kolei rekomendacje negatywne rozpowszechniane przez niektórych klientów są bardzo kosztowne dla serwisu. Nigdy nie wiadomo, komu zostały udzielone. Nie wiadomo również, przez kogo zostały udzielone, bo klient może mieć bardzo negatywny stosunek do serwisu, a mimo to z nim z konieczności współpracować. Trzeba pamiętać o łatwości wykorzystania internetu do szerzenia czarnego PR przez niezadowolonego klienta.

Nie ma wątpliwości, że opinie rozpowszechniane przez klientów serwisu wpływają na sprzedaż maszyn danej marki.

Kierownik serwisu, który ma gromadkę silnie pozytywnie zaangażowanych klientów nie musi marnować pieniędzy na reklamę i nie potrzebuje kosztownych obiektów serwisowych przy głównej drodze. Tacy klienci są mniej wrażliwi na nieuchronne zmiany cen usług. Masz najwyższy udział w ich koszyku zakupów. Od nich możesz się dowiedzieć, w jaki sposób utrzymać swoją dobrą opinię i jak przekonać do siebie nowych klientów.

Wartość rekomendacji można uwzględnić mnożąc wynik obliczeń wykonanych na podstawie danych zawartych w punktach 1-4 przez jakiś współczynnik. Sam musisz zdecydować, który zadowolony klient da ci największą bezpłatną promocję na rynku i jaki współczynnik mu przyporządkujesz.

Najcenniejsze, bo najbardziej wiarygodne są pozytywne rekomendacje rozpowszechniane przez klientów. Niemniej również na stronie internetowej serwisu powinny być umieszczone listy pochwalne otrzymane od klientów znanych w środowisku.

Przykład obliczenia wartości klienta

O długofalowym znaczeniu klienta dla serwisu decyduje przewidywana wartość sprzedaży usług i części zamiennych do wszystkich maszyn klienta w ciągu całego okresu ich eksploatacji. Byłoby dużo lepiej znać wielkość zysku możliwego do osiągnięcia podczas współpracy z tym klientem. To by pomogło pracownikowi serwisu w nieudanej chwili prawdy na samodzielne podjęcie decyzji o poniesieniu jakichś dodatkowych kosztów na usatysfakcjonowanie niezadowolonego klienta. Oszacowanie zysku jest znacznie trudniejsze, więc na razie pozostańmy przy wartości sprzedaży.

Dojazdy warsztatu mobilnego do maszyn zwykle przynoszą niewielki zysk lub stratę i mają znaczną wartość, jednak dla ułatwienia obliczeń załóżmy, że wartości faktur za dojazd nie będziemy uwzględniać przy obliczaniu wartości klientów. Trzeba byłoby je uwzględnić, jeśli za miarę wartości klienta będziemy uważać zysk.

Przykładowa firma X eksploatuje na obszarze twojego serwisu 10 koparkoładowarek i 5 ładowarek kołowych. Warunki pracy maszyn są przeciętne (współczynnik warunków = 1,0). Ma doświadczonych i zaangażowanych operatorów (współczynnik jakości pracy operatora = 1,0).

Średni okres eksploatacji koparkoładowarki u tego klienta wynosi 12 tys. motogodzin, a ładowarki 20 tys. motogodzin. Okresowa obsługa techniczna koparkoładowarki kosztuje 3 zł/mtg, a ładowarki 8 zł/mtg. Koszt napraw i wymiany narzędzi roboczych oraz ogumienia oszacujemy na 2 razy wyższy, niż koszt OT. Potencjalna sprzedaż dla tego klienta wynosi więc:

10 koparkoładowarek ∗ 12000 motogodzin ∗ (3 zł/mtg OT + 6 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 1 080 000 złotych

5 koparkoładowarek ∗ 20000 motogodzin ∗ (8 zł/mtg OT + 16 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 2 400 000 złotych

Łączna prognozowana sprzedaż wyniesie 3 480 000 złotych.

Firma X jest bardzo znana na rynku i wpływ wydanych przez nią pozytywnych rekomendacji na innych klientów oceniamy na 20% sprzedaży dla tej firmy (współczynnik rekomendacji = 1,2). A więc 3 408 000 złotych ∗ 1,2 = 4 089 600 złotych.

Najbardziej zgrubnie oszacowana wartość zachowania silnych, trwałych i partnerskich relacji twojego serwisu z firmą X wynosi więc ponad 4 miliony złotych oczekiwanej sprzedaży.

Spróbujmy teraz oszacować wielkość zysku. Jeśli firma X jest klientem przeciętnym pod względem wymagań, to możemy założyć, że poziom procentowy zysku brutto, jaki wygenerujesz podczas współpracy będzie równy przeciętnie osiąganemu. Jeśli jest to średnio 30%, to zysk brutto twojego oddziału podczas współpracy z firmą X osiągnie około 1,2 miliona złotych i to jest kwota:

  • z której możesz pokryć wszystkie swoje koszty ogólne, a resztę wpłacić do wspólnej kasy na pokrycie kosztów ogólnych firmy i zysk dla jej właściciela
  • którą powinien widzieć na ekranie komputera każdy pracownik, który próbuje „zaoszczędzić” w nieudanej chwili prawdy
  • której nie zarobisz, jeśli firma X trafi na listę klientów utraconych.

Nie jest najbardziej wartościowym klientem ten, który generuje dużą sprzedaż przy bardzo wysokich kosztach jego obsługi. Dokładniejszą kalkulację trzeba zrobić w przypadku klienta, który z jakichś powodów przynosi niższy zysk brutto, niż inni klienci. Ma na przykład dużo większe rabaty, przychody za dojazd do jego maszyn nie pokrywają twoich kosztów dojazdu lub jest bardzo zaangażowany w rozpowszechnianie negatywnych opinii i naprawdę nie możesz nic z tym zrobić. Jeśli wierzysz swoim obliczeniom, to pomóż mu przejść do konkurencji.

***

Obliczenie wartości każdego klienta jest dobrym punktem wyjścia dla kierownika serwisu do stworzenia prognozy sprzedaży i zysku w następnym roku. To zadanie jest jednak znacznie trudniejsze, bo wymaga bardzo dobrej znajomości planów każdego klienta. Wymaga również wiedzy o planach kierownictwa firmy serwisowej, które może chcieć ograniczyć zatrudnienie lub ciąć koszty, zamiast rozwijać działalność.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: ,

Luki jakości usług wewnętrznych

Dominoes fallingSystem świadczenia usług wewnętrznych w firmie można usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych*.

Na początku trzeba uzyskać powszechne zrozumienie przez kierownictwo i pracowników, że każdy jest dostawcą jakiejś usługi wewnętrznej. Każdy ma więc odbiorcę, czyli swojego klienta i musi o niego ciągle dbać. Tak jak klientem prezesa są podlegający mu dyrektorzy, tak klientem kierownika serwisu są jego serwisanci. W niektórych sytuacjach zamieniają się rolami. W większości firm nie ma takiego zrozumienia. Relacje między pracownikami kształtują się więc zgodnie z kulturą organizacyjną, w której najczęściej dominują elementy kultury folwarcznej. Takie środowisko nie sprzyja budowaniu pozytywnych relacji z klientami wewnętrznymi, a w rezultacie również zewnętrznymi.

Luka jakości nr 1

Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?

Oczekiwania pracowników pierwszej linii co do jakości usług dostarczanych przez innych pracowników, w tym ścisłego kierownictwa firmy są nieco inne, niż oczekiwania klienta zewnętrznego. Te oczekiwania wobec personelu wspierającego można posegregować na kilka rodzajów:

  • chęć do pomocy i pracy zespołowej
  • szybkość odpowiedzi na pytania
  • uważne słuchanie; dostarczanie z wyprzedzeniem niezbędnych informacji
  • niezawodność; dotrzymywanie zobowiązań
  • umiejętności i wiedza gwarantujące sprawną realizację usług wewnętrznych
  • dysponowanie materiałami niezbędnymi do realizacji usług wewnętrznych
  • przydatność dokumentów wewnętrznych
  • jednoznacznie ustalona odpowiedzialność za określone tematy
  • posiadanie uprawnień do podejmowania decyzji
  • odpowiednie wyposażenie stanowiska pracy

Pracownicy pierwszej linii to klienci, którzy bardzo dobrze wiedzą, czego potrzebują, aby klienci zewnętrzni byli usatysfakcjonowani. Wystarczy tylko ich o to zapytać. Czy w twojej firmie zostali o to wprost zapytani? Czy konsultuje się z nimi zmiany w procedurach, które wpływają na ich możliwość służenia klientom?

Lepiej w takich przypadkach nie opierać się tylko na informacji od kierowników zespołów. Oni nie zawsze dostrzegają istotne szczegóły i mogą je zniekształcić podczas ich przekazywania innym kierownikom. Pracownicy pierwszej linii powinni mieć możliwość przedstawienia swoich oczekiwań bezpośrednio pracownikom wsparcia w obecności ich kierowników, którzy zorganizują sposób realizacji.

Luka jakości nr 2

Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?

Wśród mnóstwa wewnętrznych zarządzeń i instrukcji postępowania trudno znaleźć takie, które określają wzajemne zobowiązania różnych działów firmy. Tym bardziej brakuje szczegółowych standardów zapewniających odpowiednią jakość usług świadczonych przez pracowników wsparcia ludziom z pierwszej linii. Pracownicy wsparcia realizują zobowiązania wobec własnego szefa nie myśląc o konsekwencjach dla klientów zewnętrznych.

Czy w twojej firmie są standardy jakości usług wewnętrznych?

Luka jakości nr 3

Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?

Pracownicy pierwszej linii postrzegają jakość usług świadczonych przez dostawców wewnętrznych podobnie do klientów zewnętrznych, czyli bardzo subiektywnie i z dużym udziałem emocji.
Luka nr 3 jest w dużej części spowodowana lukami nr 1 i 2. W dużym stopniu zależy też od panującej w firmie kultury organizacyjnej.

Wielkość luki nr 3 jest tożsama z definicją jakości usługi wewnętrznej. Aby ją zmierzyć, trzeba więc zbadać stopień realizacji oczekiwań klientów wewnętrznych. Sama wysoka jakość usług nie wystarczy jednak do wywołania u nich satysfakcji, bez której trudno mówić o zaangażowaniu w relacje z klientami firmy. Trzeba znaleźć sposoby pomiaru i podnoszenia poziomu satysfakcji pracowników.

Klienci wewnętrzni nie mogą wyrazić swojego niezadowolenia przez wybranie innego dostawcy. To jest sytuacja frustrująca i powoduje wysokie zużycie energii psychicznej. Może jej nie wystarczyć na relacje z klientami zewnętrznymi.

Satysfakcja pracowników pierwszej linii z jakości usług wewnętrznych jest warunkiem satysfakcji klientów zewnętrznych, więc powinna być badana znacznie częściej. Kiedy ostatni raz pracownicy byli pytani o ich zadowolenie z usług świadczonych im przez pracowników innych działów? Jakie działanie zostały podjęte, aby to poprawić?

Jak zmniejszyć luki jakości usług wewnętrznych

Pracownicy każdego działu firmy powinni co jakiś czas odpowiedzieć sobie na cztery pytania:

  1. Które działy i którzy pracownicy firmy są naszymi klientami?
  2. Jakie ci pracownicy mają oczekiwania wobec usług naszego działu?
  3. Na czym polegają rozbieżności między tymi oczekiwaniami, a tym, co im aktualnie dostarczamy?
  4. Jakie korzyści odniesie firma i jakie koszty musimy ponieść, aby zmniejszyć te rozbieżności?

Jeśli jest to trudny początek budowania relacji klient-dostawca, to trzeba określić coś w rodzaju warunków gwarancji na najważniejsze usługi wewnętrzne. Niespełnienie obietnicy zapisanej w wewnętrznych warunkach gwarancji może oznaczać jakąś formę rekompensaty, na przykład pokrycie z budżetu swojego działu kosztów zapisanych w budżecie działu „poszkodowanego”. Rachunkowość nie powinna tego utrudniać. Oczywiście najlepiej byłoby stosować system wzajemnych rozliczeń za świadczone usługi o wymaganej jakości, bo finansowa miara świadczonej pracy jest jej podstawowym miernikiem. Jeśli jej nie stosujemy, to w jaki sposób oceniamy wydajność i przydatność pracowników dla firmy? Przy dzisiejszym nastawieniu pionu finansowego do potrzeb kierowników działów szkoda teraz czasu na dyskusję o korzyściach, jakie z tego by dla firmy wynikły.

Kierownictwo firmy serwisowej powinno co jakiś czas odpowiedzieć sobie na pytania:

  1. Czy na wszystkich stanowiskach są zatrudnieni utalentowani pracownicy, których umiejętności odpowiadają wymaganiom? Czy firma jest tak postrzegana na rynku, że przyciąga najlepszych ludzi?
  2. Czy pracownicy widzą sens pracy w firmie? Czy są przekonani, że uczestniczą w czymś wartościowym?
  3. Czy pracownicy otrzymują wszystkie niezbędne do ich rozwoju szkolenia?
  4. Czy kultura organizacyjna firmy jest oparta na pracy zespołowej? Czy pracownicy znają wkład każdej osoby w osiągnięcie ważnych dla wszystkich celów?
  5. Czy pracownicy mają swobodę eksperymentowania w celu poprawy wyników? Czy kierownictwo wierzy w ich możliwości i dobre intencje?
  6. Czy system motywacyjny skłania pracowników do poprawy jakości usług wewnętrznych?
  7. Czy kierownictwo słucha pracowników? Czy korzysta z ich podpowiedzi i za to ich wyróżnia?

Reklamacje usług wewnętrznych

Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy to już działa w twojej firmie?

Niezadowolenie pracownika pierwszej linii z jakości usługi wewnętrznej powinno być wyrażone w chwili jej doświadczania. Czy zrobi to bez obawy, że zostanie potraktowany jako donosiciel lub burzyciel ustalonego porządku? Czy kultura organizacyjna twojej firmy zapewnia taką swobodę?

Ktoś w firmie powinien rejestrować wszystkie przypadki niskiej oceny jakości usług wewnętrznych. Szczegółowy opis przypadków niskiej oceny jakości umożliwi analizę przyczyn. Wtedy można podjąć działanie korygujące, czyli zmienić lub ustanowić jakiś standard jakości usługi wewnętrznej. Czasem trzeba zmienić przebieg procesu usługowego.

Reklamacja powinna być zakończona komunikatem o wdrożeniu zmian i podziękowaniem dla pracownika, który zgłosił problem i zaproponował rozwiązanie.

____________________________________
*   Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , , , ,