Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Jak zmierzyć lojalność klienta

Fotolia_65617788_XSaSzanowny Panie Kierowniku Serwisu Maszyn Budowlanych.
Podzielę się z Panem jedną z najważniejszych tajemnic sukcesu najlepszych menedżerów na świecie: są uważani za najlepszych dzięki temu, że klienci są ich lojalnymi partnerami. Można również powiedzieć, że klienci są lojalni, bo mają do czynienia z najlepszymi menedżerami.
Lojalności nie da się kupić. Nikogo nie można do lojalności zmusić. Program lojalnościowy nie podnosi poziomu lojalności. Na lojalność każdego klienta trzeba po prostu solidnie zapracować zapewniając mu najwyższą satysfakcję z usług serwisowych.
Lojalność użytkownika maszyn budowlanych przejawia się w utrzymywaniu silnego, trwałego i partnerskiego związku* z serwisem.
Przekazuję Panu ten sekret w nagrodę za poświęcenie kilku minut na przeczytanie którejś z moich porad. Ciekawość i chęć uczenia się to pierwszy krok do zdobycia tytułu najlepszego kierownika najlepszego polskiego serwisu maszyn budowlanych. Chcę Panu w tym pomóc.
Ryszard Chciuk

Wskaźnik utraty klientów

Dobrym sposobem mierzenia lojalności jest wskaźnik utraty klientów. Klient utracony to ten, który w ubiegłym roku kupił wszystkie niezbędne mu produkty i usługi od twojego konkurenta, chociaż wcześniej był twoim aktywnym klientem. Jeśli dwa lata temu sprzedałeś usługi 100 klientom, a rok później już 20 z nich współpracuje z innym serwisem, to twój wskaźnik utraty klientów wynosi 20%. Co będzie dalej, jeśli tempo utraty utrzyma się na tym poziomie, a nie pojawią się na twoim terenie maszyny nowych klientów? Po pierwszym roku ze 100 klientów pozostało 80. Po drugim – z 80 zostanie 64, bo 20% z 80, to kolejnych 16 utraconych klientów. Po trzecim roku pozostanie ich tylko 51. Jeśli nie będziesz miał szczęścia i ktoś nie sprowadzi na twój teren tej brakującej ilości maszyn, to będziesz musiał zwolnić 49% serwisantów. Czy nie obawiasz się, że wcześniej kierownictwo firmy może zdążyć podziękować ci za taką pracę?

Ten ważny wskaźnik sukcesu firmy nie jest na twoje szczęście prezentowany w raportach generowanych pracowicie w pionie finansów, księgowości i administracji. Kierownictwo firmy nie traci więc czasu na jego analizowanie. Jeśli chcesz wiedzieć, czy zmierzasz w dobrym kierunku, to musisz sam znaleźć praktyczny sposób pomiaru lojalności klientów.

Wskaźnik utraty maszyn

Lojalność użytkownika maszyn budowlanych przejawia się w serwisowaniu jego wszystkich maszyn danej marki w twoim serwisie. Dlatego monitorując lojalność klienta trzeba uwzględniać ilość serwisowanych maszyn. Praktycznym sposobem jest obliczanie wskaźnika utraty maszyn.

Maszyna serwisowana to taka, dla której twój serwis wykonał w badanym okresie chociaż jedną usługę serwisową.

Nie zaliczaj do serwisowanych tych maszyn, do których sprzedałeś tylko części zamienne. Zrób osobną listę takich maszyn. Na pewno nie będzie kompletna, bo często nie znasz numeru fabrycznego maszyny, do której klient zamawia części zamienne. Tę listę radzę ci potraktować jako ostatnie ostrzeżenie od twoich partnerów z firm budowlanych. Za jakiś czas już nie sprzedasz do tych maszyn żadnych części zamiennych. Ktoś, kto je dzisiaj montuje ma większą szansę od ciebie na stworzenie partnerskiej relacji z twoim – można już powiedzieć – byłym klientem. Są oczywiście klienci, którzy mają swój własny serwis. Czy zgadzasz się z klientem, że jego serwisanci są lepiej przygotowani do naprawy maszyn, niż twoja załoga? I że łączny koszt ich utrzymania jest niższy, niż zatrudnienie twojego dobrze wyszkolonego serwisanta tylko wtedy, gdy jest taka potrzeba? Jeśli tak myślisz, to właśnie tak się stanie.

Porównajmy więc twoją listę maszyn serwisowanych w okresie poprzednim z listą maszyn serwisowanych w okresie, dla którego obliczamy wskaźnik utraty maszyn.

Jeśli dwa lata temu serwisowałeś 200 maszyn, a w ubiegłym roku 210, to nie ogłaszaj jeszcze sukcesu. Analiza musi być przeprowadzona z uwzględnieniem numerów fabrycznych maszyn. Twój wskaźnik utraty maszyn wynosi 0% tylko wtedy, gdy na liście serwisowanych ostatnio maszyn są wszystkie te, które serwisowałeś w poprzednim okresie. Jeśli jest ich na przykład tylko 160, to utraciłeś 40 sztuk, czyli 20%. To jest wartość twojego wskaźnika utraty maszyn. Uważasz, że w rzeczywistości jest lepiej, niż w tym przykładzie? A ile maszyn przestałeś serwisować po zakończeniu rocznej gwarancji fabrycznej?

Wróćmy do przykładu. W ubiegłym roku serwisowałeś 210 maszyn, czyli o 10 więcej, niż rok wcześniej, ale tak się stało tylko dlatego, że ktoś wprowadził na twój teren dodatkowe 50 maszyn i zlecił ci ich serwisowanie. To one zastąpiły z nadwyżką maszyny utracone. Gdybyś nie stracił tych 40 sztuk, to miałbyś pod opieką 250 maszyn. Twój potencjał sprzedaży byłby wyższy nie o marne 5% (10 / 200 × 100%), tylko o 25%. To bardzo duża różnica. Czy twój kolega sprzedawca maszyn jest w stanie wprowadzić na twój teren dodatkowe 50 maszyn w ciągu roku?

Ten pośredni pomiar lojalności nie służy do prognozowania sprzedaży usług, bo nie jest do tego celu wystarczająco dokładny. Utrata 20% maszyn nie oznacza o 20% niższej sprzedaży lub zysku, bo na przykład:

  • utratę sprzedaży usług do kilku mało intensywnie używanych koparkoładowarek zrekompensuje zwiększona sprzedaż usług do dużej ładowarki, która zaczęła pracować na trzy zmiany w kopalni
  • zapotrzebowanie maszyny na naprawy wzrasta wraz z jej przebiegiem
  • gdy po gwarancji klient traktuje twój serwis jako ostateczność, to zamawia tylko drogie naprawy a usługi typu OT wykonują dla niego twoi konkurenci.

Obserwowanie wskaźnika utraty maszyn nie pozwoli ci na samooszukiwanie się. Brutalna prawda jest taka, że każda utracona maszyna to stracona możliwość sprzedaży usług i osiągnięcia zysku. Nie jest ważne, o ile. Miałeś klienta i już go nie masz. Obserwowanie tylko wykresu sprzedaży usług bez patrzenia na wykres ilości utraconych maszyn jest jak jazda samochodem z niedziałającym wskaźnikiem stanu paliwa w zbiorniku. Możesz tak robić, jeśli najważniejszym celem twojej firmy jest wzrost sprzedaży w najbliższym kwartale, a tym co będzie później niech się inni martwią.

Nie twierdzę, że jesteś odpowiedzialny za utratę każdej z tych 40 maszyn. Nawet najbardziej dotychczas lojalny klient serwisu nie zamówi następnej usługi, jeśli przestał używać maszyn na twoim terenie. Jednak z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością twierdzę, że właściciele utraconych przez ciebie maszyn uznali, iż mogą być serwisowane przez twojego konkurenta. Może to być operator maszyny, mechanik klienta albo inny serwis.

Wysokość wskaźnika utraty maszyn pokazuje, czy przyszłość kierownika serwisu będzie wspaniała, czy marna. Dlatego to właśnie ty powinieneś znaleźć czas na systematyczny pomiar i reagowanie. Masz do tego wszystkie potrzebne informacje i nie potrzebujesz specjalnego systemu.

Nie warto czekać cały rok, żeby obliczyć wskaźnik utraty maszyn i dostać zawału. Przecież wiesz, ile mniej więcej dni potrzeba, aby maszyna przepracowała 500 godzin, po których musi być poddana okresowej obsłudze technicznej (OT). Na przykład ładowarka pracująca 3000 godzin w roku wymaga w tym czasie 6 obsług, czyli co 2 miesiące powinieneś otrzymać zamówienie klienta. Powiedzmy raczej, że co 2 miesiące sam powinieneś przypomnieć mu o zbliżającym się terminie OT. Wystarczy zapisać w jakimkolwiek programie przypominającym o terminach zadań (np. MS Outlook) datę następnej OT i zadzwonić do klienta kilka dni wcześniej. To samo dotyczy zębów łyżek, ogumienia, gąsienic. W taki sposób dasz sobie szansę na zareagowanie, zanim definitywnie utracisz tę maszynę. Nie obrażaj się, jeśli twoja oferta nie zostanie przyjęta. Wykorzystaj okazję, aby dowiedzieć się, co poszło nie tak i postaraj się temu zapobiec w relacjach z innymi klientami.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , ,

Luki jakości usług wewnętrznych

Dominoes fallingSystem świadczenia usług wewnętrznych w firmie można usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych*.

Na początku trzeba uzyskać powszechne zrozumienie przez kierownictwo i pracowników, że każdy jest dostawcą jakiejś usługi wewnętrznej. Każdy ma więc odbiorcę, czyli swojego klienta i musi o niego ciągle dbać. Tak jak klientem prezesa są podlegający mu dyrektorzy, tak klientem kierownika serwisu są jego serwisanci. W niektórych sytuacjach zamieniają się rolami. W większości firm nie ma takiego zrozumienia. Relacje między pracownikami kształtują się więc zgodnie z kulturą organizacyjną, w której najczęściej dominują elementy kultury folwarcznej. Takie środowisko nie sprzyja budowaniu pozytywnych relacji z klientami wewnętrznymi, a w rezultacie również zewnętrznymi.

Luka jakości nr 1

Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?

Oczekiwania pracowników pierwszej linii co do jakości usług dostarczanych przez innych pracowników, w tym ścisłego kierownictwa firmy są nieco inne, niż oczekiwania klienta zewnętrznego. Te oczekiwania wobec personelu wspierającego można posegregować na kilka rodzajów:

  • chęć do pomocy i pracy zespołowej
  • szybkość odpowiedzi na pytania
  • uważne słuchanie; dostarczanie z wyprzedzeniem niezbędnych informacji
  • niezawodność; dotrzymywanie zobowiązań
  • umiejętności i wiedza gwarantujące sprawną realizację usług wewnętrznych
  • dysponowanie materiałami niezbędnymi do realizacji usług wewnętrznych
  • przydatność dokumentów wewnętrznych
  • jednoznacznie ustalona odpowiedzialność za określone tematy
  • posiadanie uprawnień do podejmowania decyzji
  • odpowiednie wyposażenie stanowiska pracy

Pracownicy pierwszej linii to klienci, którzy bardzo dobrze wiedzą, czego potrzebują, aby klienci zewnętrzni byli usatysfakcjonowani. Wystarczy tylko ich o to zapytać. Czy w twojej firmie zostali o to wprost zapytani? Czy konsultuje się z nimi zmiany w procedurach, które wpływają na ich możliwość służenia klientom?

Lepiej w takich przypadkach nie opierać się tylko na informacji od kierowników zespołów. Oni nie zawsze dostrzegają istotne szczegóły i mogą je zniekształcić podczas ich przekazywania innym kierownikom. Pracownicy pierwszej linii powinni mieć możliwość przedstawienia swoich oczekiwań bezpośrednio pracownikom wsparcia w obecności ich kierowników, którzy zorganizują sposób realizacji.

Luka jakości nr 2

Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?

Wśród mnóstwa wewnętrznych zarządzeń i instrukcji postępowania trudno znaleźć takie, które określają wzajemne zobowiązania różnych działów firmy. Tym bardziej brakuje szczegółowych standardów zapewniających odpowiednią jakość usług świadczonych przez pracowników wsparcia ludziom z pierwszej linii. Pracownicy wsparcia realizują zobowiązania wobec własnego szefa nie myśląc o konsekwencjach dla klientów zewnętrznych.

Czy w twojej firmie są standardy jakości usług wewnętrznych?

Luka jakości nr 3

Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?

Pracownicy pierwszej linii postrzegają jakość usług świadczonych przez dostawców wewnętrznych podobnie do klientów zewnętrznych, czyli bardzo subiektywnie i z dużym udziałem emocji.
Luka nr 3 jest w dużej części spowodowana lukami nr 1 i 2. W dużym stopniu zależy też od panującej w firmie kultury organizacyjnej.

Wielkość luki nr 3 jest tożsama z definicją jakości usługi wewnętrznej. Aby ją zmierzyć, trzeba więc zbadać stopień realizacji oczekiwań klientów wewnętrznych. Sama wysoka jakość usług nie wystarczy jednak do wywołania u nich satysfakcji, bez której trudno mówić o zaangażowaniu w relacje z klientami firmy. Trzeba znaleźć sposoby pomiaru i podnoszenia poziomu satysfakcji pracowników.

Klienci wewnętrzni nie mogą wyrazić swojego niezadowolenia przez wybranie innego dostawcy. To jest sytuacja frustrująca i powoduje wysokie zużycie energii psychicznej. Może jej nie wystarczyć na relacje z klientami zewnętrznymi.

Satysfakcja pracowników pierwszej linii z jakości usług wewnętrznych jest warunkiem satysfakcji klientów zewnętrznych, więc powinna być badana znacznie częściej. Kiedy ostatni raz pracownicy byli pytani o ich zadowolenie z usług świadczonych im przez pracowników innych działów? Jakie działanie zostały podjęte, aby to poprawić?

Jak zmniejszyć luki jakości usług wewnętrznych

Pracownicy każdego działu firmy powinni co jakiś czas odpowiedzieć sobie na cztery pytania:

  1. Które działy i którzy pracownicy firmy są naszymi klientami?
  2. Jakie ci pracownicy mają oczekiwania wobec usług naszego działu?
  3. Na czym polegają rozbieżności między tymi oczekiwaniami, a tym, co im aktualnie dostarczamy?
  4. Jakie korzyści odniesie firma i jakie koszty musimy ponieść, aby zmniejszyć te rozbieżności?

Jeśli jest to trudny początek budowania relacji klient-dostawca, to trzeba określić coś w rodzaju warunków gwarancji na najważniejsze usługi wewnętrzne. Niespełnienie obietnicy zapisanej w wewnętrznych warunkach gwarancji może oznaczać jakąś formę rekompensaty, na przykład pokrycie z budżetu swojego działu kosztów zapisanych w budżecie działu „poszkodowanego”. Rachunkowość nie powinna tego utrudniać. Oczywiście najlepiej byłoby stosować system wzajemnych rozliczeń za świadczone usługi o wymaganej jakości, bo finansowa miara świadczonej pracy jest jej podstawowym miernikiem. Jeśli jej nie stosujemy, to w jaki sposób oceniamy wydajność i przydatność pracowników dla firmy? Przy dzisiejszym nastawieniu pionu finansowego do potrzeb kierowników działów szkoda teraz czasu na dyskusję o korzyściach, jakie z tego by dla firmy wynikły.

Kierownictwo firmy serwisowej powinno co jakiś czas odpowiedzieć sobie na pytania:

  1. Czy na wszystkich stanowiskach są zatrudnieni utalentowani pracownicy, których umiejętności odpowiadają wymaganiom? Czy firma jest tak postrzegana na rynku, że przyciąga najlepszych ludzi?
  2. Czy pracownicy widzą sens pracy w firmie? Czy są przekonani, że uczestniczą w czymś wartościowym?
  3. Czy pracownicy otrzymują wszystkie niezbędne do ich rozwoju szkolenia?
  4. Czy kultura organizacyjna firmy jest oparta na pracy zespołowej? Czy pracownicy znają wkład każdej osoby w osiągnięcie ważnych dla wszystkich celów?
  5. Czy pracownicy mają swobodę eksperymentowania w celu poprawy wyników? Czy kierownictwo wierzy w ich możliwości i dobre intencje?
  6. Czy system motywacyjny skłania pracowników do poprawy jakości usług wewnętrznych?
  7. Czy kierownictwo słucha pracowników? Czy korzysta z ich podpowiedzi i za to ich wyróżnia?

Reklamacje usług wewnętrznych

Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy to już działa w twojej firmie?

Niezadowolenie pracownika pierwszej linii z jakości usługi wewnętrznej powinno być wyrażone w chwili jej doświadczania. Czy zrobi to bez obawy, że zostanie potraktowany jako donosiciel lub burzyciel ustalonego porządku? Czy kultura organizacyjna twojej firmy zapewnia taką swobodę?

Ktoś w firmie powinien rejestrować wszystkie przypadki niskiej oceny jakości usług wewnętrznych. Szczegółowy opis przypadków niskiej oceny jakości umożliwi analizę przyczyn. Wtedy można podjąć działanie korygujące, czyli zmienić lub ustanowić jakiś standard jakości usługi wewnętrznej. Czasem trzeba zmienić przebieg procesu usługowego.

Reklamacja powinna być zakończona komunikatem o wdrożeniu zmian i podziękowaniem dla pracownika, który zgłosił problem i zaproponował rozwiązanie.

____________________________________
*   Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , , , ,

Zrób to dobrze za drugim razem

Paper ship made out of a Euro banknote heading into an icebergCzłowiek jest bardzo niedoskonałą „maszyną” i często „produkuje” buble.
W procesie realizacji usługi biorą udział różni pracownicy firmy serwisowej. Kierownik serwisu nie zna więc rezultatów wszystkich chwil prawdy, jakie miały miejsce podczas tego procesu.
Gdy oczekiwanie któregoś z pracowników firmy klienta nie zostało zaspokojone, to usługa nie przyczyni się do utrwalenia* związku z tą firmą.

Najlepiej byłoby wykonać usługę bezbłędnie za pierwszym podejściem. Jeśli ci się to nie udało, masz jeszcze jedną szansę. Zrób to dobrze za drugim razem. Paradoksalnie ten drugi raz może nawet wzmocnić* relacje z klientem. Badania wielokrotnie powtarzane przez TARP (Technical Assistance Research Programs Institute) pokazały, że klienci, którzy zgłosili reklamację jakości i uznali sposób jej rozpatrzenia za satysfakcjonujący deklarują większą chęć powtórnego zakupu, niż klienci, którzy doświadczyli usługi nie budzącej zastrzeżeń. Można więc wywołać poczucie najwyższej satysfakcji klienta nawet wtedy, gdy proces serwisowy nie jest perfekcyjny. Właśnie tą umiejętnością różni się doskonały serwis od przeciętnego. Nie zapominaj jednak, że aby być uznanym za serwis przeciętny, trzeba zapewnić najwyższą jakość większości usług.

Widać tylko czubek góry lodowej

Większość przypadków niezadowolenia klienta z jakości usługi pozostaje przez nikogo poza nim niezauważona. Klient zgłasza skargę lub reklamuje jakość usługi zwykle wtedy, gdy jest ona kosztowna a serwis nie wykonał nawet oczekiwanego minimum, czyli na przykład nie usunął usterki. Klient raczej nie skarży się na brak życzliwości, nieodpowiedni wygląd serwisanta, brudny samochód serwisowy, spóźnienie itp. Zostaje mu to jednak w pamięci. Taki klient na pewno nie będzie zaangażowany w podtrzymywanie partnerskich* relacji. Co gorsza badania TARP pokazują, że niezadowolony klient jest dwa razy bardziej skłonny do opowiadania innym o złej usłudze, niż klient zadowolony. Na przykład jeśli o wyjątkowo dobrze wykonanej usłudze dowiaduje się średnio pięciu klientów, to o wpadce – co najmniej dziesięciu. Te badania były robione przed rewolucją internetową. Duża firma budowlana zatrudnia kilkuset pracowników, którzy buszują w internecie, więc dzisiaj zasięg pozytywnych i negatywnych opinii może być niewyobrażalnie duży.

Oficjalną skargą kończy się prawdopodobnie mniej, niż 10% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań. Nie sądź więc, że niska ilość reklamacji świadczy o wysokiej jakości twoich usług. Każdy klient, który dzisiaj zamawia usługi gdzie indziej zrobił to dlatego, że nie poznałeś jego oczekiwań lub nie potrafiłeś ich spełnić. Sprawdź, ilu klientów nie zamówiło u ciebie żadnej usługi od kilku miesięcy. To będzie na pewno znacznie więcej, niż 50% całej listy twoich klientów. Ich maszyny mają jeszcze po kilkanaście tysięcy godzin życia, więc może jednak warto zapytać, co się nie spodobało i jakoś temu zaradzić.

Jak uniknąć zderzenia

Skoro 90% przypadków usług wykonanych poniżej oczekiwań pozostaje nieujawnionych, to trzeba znaleźć sposoby, aby w czasie realizacji usługi zauważyć momenty wywołujące niezadowolenie klienta. Reakcja serwisanta, kierownika serwisu i każdego pracownika pierwszej linii na widoczny brak satysfakcji klienta z usługi musi być:

  1. natychmiastowa
  2. osobista
  3. dopasowana do oczekiwań klienta.

Pracownicy pierwszej linii powinni mieć prawo i obowiązek działania, gdy zauważą niezadowolenie klienta. Uprawnienie do postąpienia w wyjątkowych przypadkach nawet niezgodnie z procedurą i różnymi instrukcjami powinni mieć nie tylko serwisanci i kierownik serwisu, ale również osoba wystawiająca fakturę, odbierająca telefony, udzielająca porad technicznych i handlowych, specjalista ds. windykacji itd. Nikt nie może czuć zagrożenia zwolnieniem z pracy lub karą za naprawienie błędu kosztem procedury. W przeciwnym razie pracownik uznaje, że lepiej stracić klienta, niż swoją pracę. Jeśli błąd jest do naprawienia, to powinien zrobić to od razu. Jeśli błąd jest już faktem nieodwracalnym, to niech każdy zrobi to, czego wymaga sytuacja, aby poziom satysfakcji klienta nie pozostał na poziomie zera. Natychmiastowa reakcja pracownika pierwszej linii jest tańsza i skuteczniejsza, niż rozpatrywanie oficjalnie zgłoszonej skargi, szczególnie gdy odbywa się to z udziałem prawników.

Serwisant powinien być upoważniony do przyznania klientowi racji i przeproszenia za niedogodności. Popełniasz błąd, jeśli uważasz, że serwisantowi nie możesz dać prawa wręczenia klientowi kuponu rabatowego lub drobnego upominku jako rekompensaty za niespełnienie jakiegoś oczekiwania. Wrażliwy i rozsądny serwisant lepiej dopasuje sposób rekompensaty do skali błędu i oczekiwania klienta, niż departament skarg i zażaleń lub prezes. Nie masz takich osób wśród serwisantów, czy nie masz do nich zaufania?
Przyznanie uprawnień pracownikom pierwszej linii jest bezpieczne w firmach, które wpoiły swoim pracownikom pewne wartości i wszyscy ich przestrzegają. Jeśli firma powiewa sztandarem z wyhaftowanym napisem RZETELNOŚĆ, ale traktuje pracowników jak podejrzanych, którym jeszcze nie udowodniono winy, to rzeczywiście mogą wykorzystać swoje prawa w złych celach.

Jeśli pracownik pierwszej linii nie zareaguje odpowiednio na widoczne oznaki niezadowolenia klienta, to może się okazać, że ten nie zechce już pomóc firmie w poprawieniu jakości usług poprzez interwencję na wyższych szczeblach. Wprawdzie będzie jedna reklamacja mniej, ale docelowo może być jeden klient mniej.

Informuj na bieżąco klienta o twoich staraniach w znalezieniu najlepszego rozwiązania problemu. To może się przedłużać, jeśli potrzebujesz decyzji producenta lub kosztowną poprawkę musi zaakceptować kierownictwo twojej firmy, a wiadomo, że im dalej od klienta, tym trudniej zrozumieć jego frustrację, obawy i gwałtowne emocje. W tym czasie sfrustrowany klient obnosi swoje niezadowolenie wszerz i wzdłuż kraju. Może byłoby lepiej, aby miał na to mniej czasu? Na przykład klient nie chce nawet wypróbować nowego modelu wozidła pewnej marki. Przypomina serwisowi, w jaki sposób zostało potraktowane pęknięcie ramy w jego maszynie ponad dziesięć lat temu.

Lekceważące zachowanie pracowników serwisu, gdy klient wykazuje niezadowolenie z usługi może obniżyć jego poczucie bezpieczeństwa. A to jest jednym z jego oczekiwań. Użytkownicy wiedzą, że ich maszyny się kiedyś zepsują, lub że pracownik serwisu zrobi coś nie tak, jak powinien. Mniej się tego obawiają, jeśli dotychczas każdy przypadek był potraktowany przez serwis z najwyższym zaangażowaniem. Potwierdzają to wyniki badań TARP, zgodnie z którymi ci klienci, którzy doświadczyli „dobrego drugiego razu” są o 8% bardziej lojalni, niż ci, którzy nie mieli powodów do reklamacji. Prawdopodobnie uzyskali potwierdzenie, że ich potrzeba bezpieczeństwa zostanie poważnie potraktowana również w przyszłości.

Jeśli błąd został popełniony, to:

  • nie szukaj usprawiedliwień, nie wymyślaj nieprawdziwych wyjaśnień
  • właściwie użyte słowo przepraszam ma większą wartość, niż jakakolwiek rekompensata
  • nie wskazuj na klienta jako winowajcę. Nawet jeśli biorąc udział w twoim procesie usługowym postąpił niewłaściwie, to dlatego, że nie został odpowiednio poinstruowany
  • niech nikt nie twierdzi, że za błąd odpowiada inny pracownik lub dostawca.

Koszty

Koszt naprawy błędu, który zdarzył się podczas procesu realizacji usługi może wydawać się duży. Jednak alternatywą jest utracenie klienta, którego długofalowa wartość jest dla serwisu czasem nawet setki razy większa. Pieniądze potrzebne na odzyskanie kiedyś utraconego klienta są od dwóch do dwudziestu razy większe, niż wydane na zaspokojenie nawet nieuzasadnionej reklamacji. Utracony klient nie tylko sam nie kupuje u ciebie, ale dodatkowo przez wiele lat zniechęca do tego innych.

Przeważająca większość przypadków niezadowolenia klientów jest obiektywnie uzasadniona. Czy warto się upierać, że klient nie ma racji w tych nielicznych przypadkach, gdy być może tak jest? Odczuwanie satysfakcji przez klienta jest przecież subiektywne. Porównaj koszt pokrycia nieuzasadnionej reklamacji z wartością tego klienta dla firmy.

Celem rekompensaty jest przywrócenie satysfakcji klienta, gdy jakość usługi tego nie zapewniła. Serwis dysponuje dużym asortymentem usług i produktów, których wartość dla klienta jest znacząca, a ich koszt jest dla serwisu pomijalny. Trzeba tylko wiedzieć, który z tych produktów jest w danej sytuacji najbardziej odpowiedni jako rekompensata. Nie mam zbyt dużej nadziei, że przekonasz do tego dyrektora finansowego, zwłaszcza w korporacji. Jego system pomiarowy nie zna wartości poszczególnych klientów i nie potrafi obliczyć strat spowodowanych jego utratą lub pogorszeniem relacji z powodu biurokratycznych procedur. Procedury są ważniejsze, niż klienci. Na szczęście dla korporacji i dla ich klientów ciągle są jeszcze pracownicy, którzy omijają procedury ryzykując swoją karierę. Ciekawe, w ciągu ilu miesięcy literalne przestrzeganie wszystkich procedur korporacji przez wszystkich jej pracowników doprowadziłoby do jej upadku?

Nauka na błędach jest kosztowna, ale skoro nie można ich uniknąć, to trzeba dobrze wykorzystać te lekcje usprawniając proces usługowy. Dlatego system zapewnienia jakości usług powinien zawierać rejestr wszystkich przypadków, gdy satysfakcja klienta nie została osiągnięta w najwyższym stopniu. Kto w twojej firmie jest odpowiedzialny za systematyczne analizowanie tego rejestru porażek? Każdy przypadek powinien kończyć się wnioskami na przyszłość oraz wskazaniem osób odpowiedzialnych za ich realizację w wyznaczonym terminie. Za niektóre z takich działań będzie odpowiedzialne najwyższe kierownictwo firmy, bo wymagają zmian standardów, zmian organizacyjnych albo wymuszenia zmian zachowania dostawców. Część wniosków będzie dotyczyła zmiany zakresu, sposobu i ilości szkoleń pracowników.
Czy nie przydałby się również rejestr przypadków, gdy mimo popełnienia błędu klient serwisu poczuł się usatysfakcjonowany? Który pracownik i w jaki sposób to uczynił? Jak został za to wyróżniony?

System Zrób to dobrze za drugim razem

Tak nazwijmy system, którego celem jest przywrócenie najwyższego poziomu satysfakcji klienta w sytuacji, gdy za pierwszym razem nie zdołaliśmy z różnych przyczyn tego uzyskać. W większości firm jego ułomną namiastką jest rejestrowanie i rozpatrywanie skarg i reklamacji.

W stworzeniu systemu, którego nie ma żaden serwis maszyn budowlanych w Polsce mogą ci pomóc szczere odpowiedzi na takie pytania:

  1. Jaka część twoich klientów nie zgłasza niezadowolenia z usługi i dlaczego?
    Skąd to wiesz?
    Czy powodem jest niechęć do narażenia na szwank dotychczasowych relacji?
    A może klient nie chce zrobić przykrości pracownikowi, z którym generalnie mu się dobrze współpracuje?
    A może klient wie, że skarga narazi jego partnera na kłopoty, choć nie jest osobiście za tę „wpadkę” odpowiedzialny?
    Czy może klient obawia się, że zgłoszenie reklamacji pogorszy relacje z bądź co bądź jedynym serwisem tej marki na tym terenie?
    Czy klient sądzi, że to nic nie da?
    Czy dlatego, że w twojej firmie obowiązuje skomplikowana procedura zgłaszania skarg? Nie wystarczy ci, że klient zgłasza swoje niezadowolenie przez telefon? Czy naprawdę chcesz zmusić klienta, aby przysłał zgłoszenie na piśmie na wskazany adres? To daj mu od razu również namiar na stronę internetową, gdzie klienci opisują przypadki indolencji serwisów.
    A może dlatego, że zamiast usłyszenia słowa przepraszam od pracownika z pierwszej linii zostaje poddany „przesłuchaniu” i  osądowi, czy ma rację? Może kiedyś po kilku tygodniach oczekiwania otrzymał długie pismo napisane przez prawnika, które niczego nie wyjaśniło?
  2. Czy rekompensata za niewłaściwie wykonaną usługę odpowiada w jakiejś mierze oczekiwaniu klienta, czy tylko go bardziej denerwuje?
  3. Czy klient dowiaduje się od ciebie, że popełniłeś błąd i zamierzasz go naprawić, czy czekasz aż sam to zauważy?
  4. Czy informujesz klienta na bieżąco o przebiegu procesu korygującego błąd? Jeśli uważasz, że problem jest rozwiązany, to czy uzyskałeś potwierdzenie tego od klienta? Czy wie, co zrobiłeś, aby w przyszłości się to nie zdarzyło?
  5. Czy propozycje usprawnienia procesu usługowego zgłoszone przez klientów spotykają się z należytą uwagą? Czy ci klienci otrzymali za to jakieś podziękowanie?
  6. Czy wiesz, która część procesu usługowego jest najczęstszym źródłem niezadowolenia klienta? Czy wiesz, co z tym zrobić?
  7. Czy pracownik pierwszej linii jest uprawniony do natychmiastowego, choćby symbolicznego zrekompensowania klientowi jakiejś niedogodności? Czy ma pod ręką listę wcześniej przygotowanych propozycji? Co jest na tej liście?
  8. Czy pracownicy pierwszej linii zgłaszają propozycje poprawienia procesu świadczenia usługi? Czy są za to wyróżniani?
  9. Czy klienci są obsługiwani przez pracowników odczuwających potrzebę pomagania innym? Czy pracownicy pierwszej linii są przygotowani do spokojnego reagowania na zachowania klientów wynikające z ich złości, frustracji i innych emocji? Czy przechodzą chociaż raz w roku szkolenie praktyczne, dzięki któremu potrafią zachować się idealnie w trudnych chwilach prawdy? Czy pracownikom, którzy nie chcą się doskonalić w sztuce satysfakcjonowania klientów pomagasz w znalezieniu pracy u ulubionego konkurenta?
  10. Czy każdy pracownik firmy serwisowej zna wartość klienta, którego właśnie obsługuje?
  11. Czy system motywacyjny premiuje niską ilość reklamacji? Jeśli tak, to oszukujesz samego siebie.
  12. Czy plan doskonalenia wszystkich pracowników firmy (do prezesa włącznie) przewiduje kursy perfekcyjnej obsługi klienta dostosowane do ich udziału w procesie usługowym?
  13. Czy jakość usług wewnętrznych jest w twojej firmie traktowana jako warunek sukcesu na rynku?

***

Zbudowanie systemu Zrób to dobrze za drugim razem jest obowiązkiem kierownictwa firmy serwisowej. Twoim zadaniem jest uświadamianie przełożonym takiej potrzeby. Jako kierownik serwisu masz duży wpływ na niektóre z tych spraw. Nie czekaj na polecenie szefa, żeby je załatwić. Inaczej nie zdołasz usatysfakcjonować klientów i utrzymać z nimi silnych, trwałych i partnerskich stosunków. Nie będziesz najlepszym kierownikiem najlepszego serwisu.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u  ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , ,

Jakość usług wewnętrznych

Dominoes falling Najważniejszym długoterminowym celem firmy serwisowej jest utrzymanie silnych, trwałych i partnerskich związków* z klientami. To niezawodny sposób na stały wzrost sprzedaży i zysku. Jakość związków z klientami zależy od poziomu zaangażowania pracowników. Nie można oczekiwać wysokiego zaangażowania pracowników, jeśli nie zapewnia się satysfakcjonującej jakości usług wewnętrznych.

Niezależnie od zajmowanego stanowiska jesteś dostawcą jakichś usług dla innego pracownika twojej firmy. Jest on twoim szczególnie ważnym klientem, jeśli sam wyświadcza jakąś usługę klientowi zewnętrznemu.

Pracownicy serwisu współpracujący bezpośrednio z pracownikami firmy klienta nie są samowystarczalni. Mogą wywołać poczucie satysfakcji u waszych klientów tylko wtedy, gdy wspierają ich inni pracownicy firmy. To wsparcie otrzymują w postaci usług wewnętrznych. Ich jakość ma bardzo duży wpływ na możliwość realizacji ustanowionych standardów jakości.

Richard Branson napisał:

Dobra obsługa klienta na najniższym poziomie zaczyna się na samej górze. Jeśli twoi menedżerowie wysokiego szczebla tego nie łapią, to nawet najmocniejsze ogniwa na niższych szczeblach mogą pęknąć.

Prezes, zarząd, dyrektorzy, księgowość, IT, administracja i pracownicy pozostałych działów powinni traktować ludzi z pierwszej linii tak, jak gdyby to byli klienci zewnętrzni. Niestety zbyt często nawet w najlepszych polskich firmach ujawniają się pozostałości kultury folwarcznej, które to utrudniają. Prostackie zachowanie wobec klienta zewnętrznego zostaje przez niego ukarane natychmiast. Podobne potraktowanie pracownika może być postrzegane jako normalne.

Jakość usług pionu finansów, księgowości i administracji ogólnej

Szefem takiego pionu jest zwykle dyrektor finansowy (CFO). W spółce będącej częścią korporacji CFO ma więcej niż jednego szefa. Formalnie jest nim prezes spółki. Jednak w wielu przypadkach ważniejsi dla CFO są pracownicy różnych szczebli pionu finansowego korporacji w kwaterze głównej, regionach, oddziałach regionalnych itp. To do ich potrzeb CFO dostosowuje system informacyjny spółki. Na ich każde skinienie wykonuje tasiemcowe raporty, które nie mają żadnej wartości dla spółki. Można powiedzieć, że traktuje ich, jak najważniejszych klientów firmy. Jakość usług świadczonych tym klientom jest dla CFO najważniejsza, bo to może decydować o osobistej karierze.

Drugim ważnym klientem pionu CFO są organa podatkowe. Tutaj chodzi o to, aby rozliczyć prawidłowo VAT i inne podatki oraz dostarczyć w odpowiednim terminie wymagane przepisami sprawozdania finansowe. Satysfakcja tego klienta się nie liczy i można go nawet potraktować niezupełnie fair. Jedynym wymaganiem dotyczącym jakości jest działanie ściśle zgodnie z przepisami wydanymi przez tego klienta, bo odstępstwa są zagrożone dotkliwymi karami finansowymi nakładanymi na spółkę oraz na jej kierownictwo.

Trzecim ważnym klientem jest prezes firmy. Zadaniem prezesa i zarządu jest przewidywanie zmian w otoczeniu i odpowiednie reagowanie. Nie można jednak przewidzieć ani przyszłości, ani pogody na podstawie najbardziej wnikliwej analizy danych historycznych. Co gorsza ogromna ilość danych, które zbiera i prezentuje pion CFO nie pokazuje najważniejszego. System rejestruje najdrobniejsze zmiany w majątku firmy a zupełnie pomija stan wartości niematerialnych istotnych dla przetrwania i rozwoju. Choćby takich, jak satysfakcja i zaangażowanie klientów i pracowników. Jakość usług wewnętrznych pionu CFO bywa więc poniżej poziomu akceptowalnego. Jest prawie tak użyteczna, jak zamalowanie farbą wycieku oleju z silnika.

Sprostanie wymaganiom tych trzech grup klientów jest bardzo wyczerpujące. Czasem nie wystarcza personelu, więc wykorzystuje się pracowników administracji sprzedaży lub serwisu do doraźnej pomocy. Ich obowiązki wobec klientów zewnętrznych firmy schodzą wtedy na drugi plan.

To klasyczne usytuowanie pionu CFO powoduje, że jego pracownicy uważają wszystkich pozostałych pracowników firmy tylko za dostawców informacji a nie swoich klientów. Traktują ich w sposób podobny do tego, z jakim zaopatrzeniowcy dużej sieci handlowej traktują swoich licznych dostawców. To dość czarny obraz, który maluję na podstawie osobistych obserwacji kilku dużych korporacji, rozmów z menedżerami klientów korporacyjnych oraz po lekturze wielu artykułów w prasie i literaturze biznesowej.

Potrzebna jest zmiana takiej postawy i ustalenie innych priorytetów. Najważniejsi mają być klienci wewnętrzni i zewnętrzni firmy, a nie klienci z centrali lub urzędu skarbowego. Pracownikom pionu CFO trzeba dać poczucie, że mają duży wpływ na poziom satysfakcji klientów firmy. Teraz jako pierwsi mogą zobaczyć finansowe rezultaty dbałości o klienta lub lekceważenia jego potrzeb, jednak nie czują, że to ich zasługa lub wina.

Taka usługa wewnętrzna, jak rozpatrzenie wniosku klienta o przyznanie mu kredytu nie może czekać na zakończenie raportowania do centrali, bo to ten klient płaci na utrzymanie tej centrali.
Uproszczenie procedur o sprzedaży na raty zwiększa sprzedaż we wszystkich branżach, więc byłoby tak i w serwisie.
Dostosowanie terminów płatności faktur serwisowych do specyfiki kontraktów niektórych klientów nie jest działaniem sprzecznym z interesem spółki, bo być może obniża minimalnie zyskowność, ale zysk od sprzedaży równej zero równa się zero.
Raport miesięczny dla kierownika serwisu ma być dostosowany do jego potrzeb, a nie być wynikiem eksportu kilkuset megabajtów informacji z systemu księgowego do arkusza kalkulacyjnego.

Klienci wewnętrzni – tak jak i zewnętrzni – często nie zdają sobie sprawy z niektórych swoich potrzeb lub z możliwości ich realizacji. Pion CFO dysponuje taką mnogością przydatnych na pierwszej linii danych, że sam powinien rozszerzać swoją ofertę dla klientów wewnętrznych.

Pracownicy traktują klientów tak, jak sami są traktowani we własnej firmie. Nie angażują się w problemy klienta, jeśli zamiast wsparcia rzuca im się kłody pod nogi. Dotyczy to zarówno pracowników pierwszej linii, jak i pracowników pionu CFO. W rezultacie klient zewnętrzny, który zapewnia wypłatę wynagrodzeń pracowników spółki i pozostałej części koncernu, zostaje na uboczu. Gdy taki klient się wkurzy, to sprzedaż spadnie. Wtedy CFO przejmie więcej władzy potrzebnej do cięcia kosztów i jeszcze bardziej zniechęci pracowników do myślenia o potrzebach klienta zewnętrznego. Czy warto wtedy analizować poziom jakości usług pionu CFO?

Jakość usług HR

Najchętniej nazwałbym dział zasobów ludzkich (Human Resources – HR) służbą pracowniczą. Jednak to określenie byłoby zbyt podobne do służby zdrowia, więc pozostanę przy nazwie „dział HR”, bo rozmawiamy jednak o jakości świadczonych usług.

Dział HR powinien pomóc kierownikowi serwisu w znalezieniu odpowiednich kandydatów i przeprowadzeniu rekrutacji. To nie polega na spisaniu listy wymagań, daniu ogłoszenia i wybraniu kandydatów do rozmowy. Zatrudnienie nowego serwisanta polega na znalezieniu człowieka, który ma wrodzoną potrzebę pomagania innym, ma talent w rozwijaniu pozytywnych relacji, jest rzetelny. To zadanie wymaga najwyższych kompetencji z zakresu HR, bo od jakości tej usługi zależy przyszłość firmy.

Na szefie działu HR spoczywa odpowiedzialność za poziom kompetencji twardych i miękkich wszystkich pracowników całej firmy, włącznie z prezesem i członkami zarządu. Niski poziom tych kompetencji jest wynikiem niskiej jakości usług świadczonych przez HR, czyli nieudanej rekrutacji, niewłaściwego określenia potrzeb szkoleniowych, słabej jakości organizowanych szkoleń. HR powinien być wsparciem pracowników w rozwiązywaniu konfliktów z ich kolegami i przełożonymi. Nie mniej ważna jest jakość takich usług HR, jak wspólne z kierownikami planowanie ścieżek kariery pracowników czy dopasowanie systemu motywacyjnego do strategii firmy.

Zbyt często dział HR zajmuje się tylko prowadzeniem akt osobowych i wykonywaniem decyzji o przyjęciu lub zwolnieniu kogoś z pracy. Nie warto analizować jakości usług wewnętrznych takiego działu HR.

Jakość usług IT

System informacyjny firmy musi sprostać wymaganiom różnych klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Byt działu IT zależy od centrali korporacji, więc to ten klient ma najwyższy priorytet.

Pracownicy centrali są dość kreatywni w wymyślaniu nowych zestawów informacji rzekomo potrzebnych kierownictwu korporacji „na wczoraj”. Nie są jednak wystarczająco kompetentni w samodzielnym ich pozyskaniu z systemu, który na ich zamówienie został stworzony i narzucony spółkom należącym do korporacji. Tak więc specjalista w centrali, który chce zaprezentować swojemu wiceprezydentowi jakiś ładny slajd zleca zebranie odpowiednich danych dziesiątkom pracownikom spółek raportujących do centrali korporacji. Robi tak, mimo że ma bezpośredni dostęp do danych wszystkich spółek-córek. Pracownicy spółek nie są upoważnieni do zainwestowania jakiejkolwiek kwoty w stworzenie kwerendy, która zaimportuje potrzebne dane automatycznie z systemu, więc pracowicie przepisują dane z ekranu lub wydruków do arkusza kalkulacyjnego. To jest czas zabrany klientom.

W wielu dużych firmach pion IT nie ma pojęcia o potrzebach, jakie powinien zaspokajać i jego pracownikom jest z tym dobrze. Trudno wtedy analizować jakość usług IT. A szybki rozwój technologii informatycznych zwiększa zapotrzebowanie również klientów zewnętrznych na dostęp do bazy danych firmy serwisowej. Mam na myśli dostęp klientów chociażby do historii serwisowania ich maszyn (protokoły usług i faktury) i do stanu magazynu części zamiennych. A także możliwość zamawiania przez internet usług i części zamiennych oraz obserwowania stanu realizacji. Nie warto szukać mierników jakości takich usług, bo ich nie ma.

Jakość usług działu części zamiennych

Do zrealizowania prawie każdej usługi serwisowej potrzebne są części zamienne i inne materiały. Zapewnia je dział części zamiennych i logistyki, którego główną częścią jest magazyn. Ustalenie potrzeb klientów tego działu jest stosunkowo proste i nie zmieniają się one tak często, jak potrzeby klientów zewnętrznych. Za to wpływ jakości tych usług wewnętrznych na jakość postrzeganą przez klienta jest bezpośredni.

Jest bardzo ważne, aby mierniki osiągnięć tego działu nie wywoływały skutków negatywnych dla klienta serwisu. Na przykład ustalenie zbyt niskiego zapasu części zamiennych lub zbyt wysokiego wskaźnika rotacji spowoduje, że dostępność części zamiennych spadnie z fatalnym skutkiem dla firmy. Bezdyskusyjnym miernikiem jakości jest ilość przypadków, gdy części zamienne są w systemie i zostały zaoferowane klientom, a brakuje ich na półce, bo zostały gdzieś „zapodziane”. Tu standardem powinno być 0,0%.

Dział części zamiennych prowadzi sprzedaż części zamiennych, które klient montuje samodzielnie lub wynajmując konkurencyjny serwis. Sprzedawca części zamiennych jest wtedy klientem wewnętrznym magazynu, działu windykacji, działu technicznego serwisu. Jakość tych usług przekłada się natychmiast na zadowolenie klienta zewnętrznego.

Jakość usług działu technicznego serwisu

Głównym zadaniem specjalistów działu technicznego jest pomoc serwisantom w sytuacjach, gdy zawodzi ich doświadczenie, wiedza, umiejętności. Serwisanci są wówczas obserwowani przez klientów, którzy na tej podstawie dokonują oceny całej firmy serwisowej. Kluczowym czynnikiem jakości tych usług wewnętrznych jest dyspozycyjność specjalistów. Prośba o pomoc zgłoszona przez serwisanta „walczącego” z maszyną musi otrzymać najwyższy priorytet bez względu na porę dnia i dzień tygodnia.

Specjaliści muszą być pracownikami o najwyższej motywacji. Najpierw trzeba więc zatrudnić odpowiednich ludzi, wyposażyć ich w najwyższej jakości narzędzia i przyrządy diagnostyczne, zapewnić wszystkie możliwe szkolenia i materiały. Potem trzeba zadbać o ich potrzebę samorealizacji. Do kierowania grupą takich specjalistów potrzebne są więc szczególne kompetencje menedżerskie oraz zrozumienie ich roli przez kierownictwo firmy serwisowej.

„Dorzucenie” specjalistom działu technicznego różnych prac administracyjnych, aby „wykorzystać w 100%” ich czas pracy obniży jakość ich usług. Na przykład opisywanie i rozliczanie napraw gwarancyjnych powoduje, że wsparcie serwisantów przestaje być najwyższym priorytetem. Tak się robi aby uzasadnić potrzebę zatrudnienia iluś inżynierów. Można wtedy również zmierzyć jakość tego rodzaju usługi. Jednak dział techniczny jest potrzebny do czegoś ważniejszego.
Jakość usług wsparcia technicznego jest trudna do zmierzenia, ale wpływa na nią bezpośrednio ilość specjalistów i sposób rozliczania ich czasu pracy.

Jakość usług działu technicznego zależy w dużym stopniu od jakości usług wewnętrznych świadczonych przez producenta maszyn. Specjalista wspierający serwisanta nie może czekać tygodniami na decyzję działu reklamacji w fabryce o wymianie pękniętej ramy wozidła na koszt producenta. Specjalista z fabryki odrzuca taką reklamację, bo minęło kilkaset godzin od zakończenia okresu gwarancji. Robi tak, bo chce zaoszczędzić fabryce kilkaset tysięcy złotych. Niestety klient będzie to pamiętał przez kilkanaście lat. Nie kupi następnych wozideł od tego producenta, co ma wielokrotnie większą wartość, niż uznanie reklamacji. Ustawienie relacji między działem reklamacji producenta a specjalistą działu technicznego serwisu, to zadanie dla zarządu firmy serwisowej.

Luki jakości usług wewnętrznych

System świadczenia usług wewnętrznych w firmie można zbadać i usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych**. Wystarczy co jakiś czas zadać sobie trzy pytania:

  1. Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?
  2. Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?
  3. Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?

Kiedy ostatni raz analizowaliście odpowiedzi na te pytania w twojej firmie?

Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system zgłaszania i błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy już działa w twojej firmie?

***

Zapewnienie najwyższej jakości usług wewnętrznych jest obowiązkiem kierownictwa firmy serwisowej. Twoim zadaniem, jako kierownika serwisu jest uświadamianie kierownictwu firmy wszystkich słabości w tym systemie. W przeciwnym przypadku nie zdołasz usatysfakcjonować klientów i utrzymać z nimi silnych, trwałych i partnerskich stosunków. Nie będziesz najlepszym kierownikiem najlepszego serwisu.

____________________________________
*     Twój związek z klientem jest silny, jeśli zamawia u ciebie wszystkie niezbędne usługi i części zamienne; związek jest trwały, jeśli obsługujesz maszynę od chwili zakupu do likwidacji; związek jest partnerski, jeśli klient i serwis uważają długoterminową współpracę za źródło korzyści.
**   Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: ,

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

angry boss with employeeNie ma chyba kierownika, który nie postawiłby sobie wielokrotnie pytania: dlaczego mój pracownik nie robi tego, co powinien?

Najbardziej zwięzły opis tego zjawiska znalazłem w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni….

Ferdinand F. Fournies sporządził listę kilkunastu powodów do irytacji każdego kierownika. Oprócz tego podpowiedział, jak sobie z tym poradzić. Tę listę uzupełniam przykładami z życia kierownika serwisu. Bardzo zachęcam do przeczytania tej książki.

Pracownik prawdopodobnie nie zrobi, lub właśnie nie robi tego, co powinien

  1. Nie wie, dlaczego powinien to zrobić.
    Wyjaśnij dlaczego powinien to zrobić. Wyjaśnij konsekwencje niewłaściwego wykonania dla firmy. Wyjaśnij znaczenie jego wysiłku dla zespołu.
    Przykład:
    Serwisant nie oddaje protokołu usługi natychmiast po powrocie od klienta. Nikt mu dotychczas nie uświadomił, że bez tego nie można wystawić faktury. Bez faktury klient nie zapłaci za usługę. Czy serwisant zgadza się na opóźnienie jego wypłaty? Być może, ale na pewno nie zgadzają się na opóźnienie jego koledzy lub dostawcy firmy.
  2. Nie wie, jak to zrobić.
    Upewnij się przed rozpoczęciem pracy, czy wie jak na zrobić to, co powinien. Udziel instrukcji lub przydziel zadanie komu innemu. Sprawdź, czy był na kursie, podczas którego ćwiczy się takie zadanie.
    Przykład:
    Wysyłasz serwisanta do koparkoładowarki, aby wykonał regulację zaworów silnika. Sprawdź, czy wie, że aby wyregulować zawory w tej maszynie będzie musiał odkręcić i przesunąć zbiornik oleju hydraulicznego, bo inaczej nie zdejmie pokrywy zaworów.
  3. Nie wie, co powinien robić.
    Poinformuj go, co konkretnie powinien zrobić, kiedy ma zacząć, kiedy ma skończyć, w jaki sposób ocenisz, czy zadanie jest wykonane wzorowo. Upewnij się, czy dobrze zrozumiał polecenie.
    Przykład:
    Klient prosi cię przy okazji obsługi technicznej o sprawdzenie, czy maszyna jest tak ogólnie w porządku. Serwisantowi musisz powiedzieć, jakiego rodzaju diagnostykę przeprowadzić, ile ma na to czasu i jak ma wyglądać raport z badania.
  4. Myśli, że twój sposób nie zadziała.
    Przekonaj go, że twoja metoda zadziała, albo pozwól, żeby przedstawił swoje wątpliwości.
    Przykład:
    Serwisant nie chce wyjaśnić operatorowi, na czym polega sprawdzenie układu hamulcowego ładowarki. Uważa, że twoja otwartość spowoduje utratę klienta, a nie poczucie satysfakcji z poważnego potraktowania.
  5. Myśli, że jego sposób jest lepszy.
    Jeśli jego sposób nie jest lepszy, wyjaśnij przekonująco dlaczego nie jest lepszy.
    Przykład:
    Serwisant wypełnia listę kontrolną czynności obsługowych po zakończeniu pracy, a nie w trakcie. Uważa, że wtedy ma czyste ręce i lista wygląda ładniej, a trzeba ją pokazać klientowi razem z protokołem usługi.
  6. Myśli, że coś innego jest ważniejsze.
    Zapoznaj go z waszymi priorytetami.
    Przykład:
    Serwisant udał, że nie słyszy pytania operatora, jak działa automatyczne rozłączanie napędu podczas hamowania, bo sam tego nie wiedział. Uważał, że ważniejsze jest nie pokazywanie klientowi swojej niewiedzy.
  7. Nie spodziewa się pozytywnych konsekwencji w przyszłości.
    Zauważaj dodatkowy wysiłek, chwal, nagradzaj.
    Przykład:
    Serwisant odmówi udzielenia instruktażu nowemu operatorowi, bo to by wydłużyło czas obsługi technicznej o godzinę.  Nie stawiaj mu zarzutu, że usługa trwa zbyt długo, tylko pochwal, że nie lekceważy prośby klienta.
  8. Myśli, że właśnie robi to, co powinien.
    Dawaj często precyzyjną informację zwrotną w pozytywnej formie.
    Przykład:
    Serwisant „wykonał” obsługę techniczną maszyny w ciągu 2 godzin, gdy wasz standard, to minimum 3 godziny. Uważa, że chodzi wam o jak największą ilość sprzedanych usług a nie ich jakość.
  9. Jest nagradzany za nie robienie tego, co powinien.
    Zlikwiduj pozytywne konsekwencje niewłaściwego wykonywania pracy.
    Przykład:
    Kierownik zleca serwisantowi coraz łatwiejsze zadania, bo ten narzeka, że zawsze dostaje najcięższe prace.
  10. Jest karany za robienie tego, co powinien robić.
    Zlikwiduj negatywne konsekwencje wykonywania tego, co należy.
    Przykład:
    Serwisant prosi cię o radę, jak zachować się, gdy pewien klient potraktuje go znowu w grubiański sposób. Zamiast pochwalić go za pytanie, zawstydzasz go mówiąc: – To ja mam ciebie uczyć, jak się zachowywać?
  11. Przewiduje negatywne konsekwencje w przyszłości, chociaż nie ma podstaw do takich obaw.
    Przekonaj go, że nic złego go nie spotka.
    Przykład:
    Serwisant nie zwraca ci uwagi, że nie powinieneś na niego krzyczeć, bo obawia się, że straci pracę.
  12. Nie ma negatywnych konsekwencji złego wykonywania pracy.
    Stosuj negatywne konsekwencje w przypadkach powtarzalnego, niewłaściwego wykonywania zadań (dyscyplinuj).
    Przykład:
    Serwisant nigdy nie zakłada okularów ochronnych podczas szlifowania, bo kierownik nigdy mu nie zwrócił uwagi ani nie ukarał.
  13. Przeszkody poza jego kontrolą.
    Upewnij się, że nie istnieją takie przeszkody.
    Przykład:
    Mimo wielokrotnego zwracania uwagi, samochód serwisowy jest bardzo brudny. Zanim wyciągniesz konsekwencje upewnij się, czy najbliższa myjnia nie zamarzła.
  14. Ograniczenia osobiste.
    Upewnij się, że praca nie wykracza chwilowo lub zawsze poza jego możliwości.
    Przykład:
    Częściowy daltonizm uniemożliwia odczytywanie wyniku pomiaru na kolorowej skali przyrządu diagnostycznego.
  15. Problemy osobiste.
    Uzgodnij z pracownikiem, że praca będzie wykonana mimo jego problemów osobistych lub przekaż pracę innej osobie.
    Przykład:
    Umówiłeś się z klientem, że serwisant będzie przy maszynie jeszcze dziś po południu. Zwykle nie miałeś z tym problemu, ale tym razem czujesz, że pracownik nie wyraża entuzjazmu, czy wręcz odmawia. Możesz oczywiście wydać polecenie i pójść do domu. Jednak będzie lepiej, jeśli spróbujesz się dowiedzieć, jakiego rodzaju problem osobisty ma twój człowiek. Jeśli jest to związane z jakimiś jego poważnym zobowiązaniem wobec rodziny, to możesz spróbować umówić go z klientem trochę później lub wysłać kogoś innego. Trudniej będzie, jeśli jest to problem typu emocjonalnego, czyli na przykład „rzuciła mnie dziewczyna i muszę coś z tym zrobić”. Nie radzę bawić się w psychoterapeutę. Może się jednak okazać, że samo wysłuchanie pracownika i przypomnienie mu, dlaczego pracuje w serwisie, zmieni jego nastawienie do twojego polecenia.
  16. Nikt nie jest w stanie tego zrobić.
    Upewnij się, że to rzeczywiście może być zrobione.
    Przykład:
    Kierownik obiecuje klientowi, że serwisant dojedzie do maszyny najpóźniej za godzinę, chociaż maszyna jest w odległości 120 km od aktualnego miejsca postoju samochodu serwisowego.

Podaj proszę inne przykłady z własnego życia, zwłaszcza jeśli byłeś lub jesteś serwisantem – wszyscy na tym skorzystają.

Przyczyna kontrowersyjna

Autor nie wymienił przyczyny, którą większość kierowników uważa za główną: pracownik nie robi tego, co powinien, BO MU SIĘ NIE CHCE.

Wyznawcy Teorii X sformułowanej przez Douglasa McGregora twierdzą, że przeciętny pracownik nie lubi pracować i unika przyjmowania odpowiedzialności. Nie jestem zwolennikiem tej teorii, chociaż spotkałem kilku menedżerów, których mógłbym tak opisać (z naciskiem na niechęć do przyjmowania odpowiedzialności). W każdym razie – moim zdaniem – odsetek takich pracowników jest tym wyższy, im wyższy szczebel zarządzania. Jest tak ze względu na brak bezpośredniego nadzoru i szczególną umiejętność tych osób wywierania odpowiedniego wrażenia.

McGregor sformułował również Teorię Y, która mówi, że jeśli zapewnimy pracownikowi możliwość realizacji jego potrzeb przynależności i uznania, to chętnie bierze odpowiedzialność za wyniki swojej pracy i pracuje ciężko bez nadzoru.

Obie teorie są w jakimś stopniu prawdziwe. Tylko wszechstronny menedżer jest w stanie wybrać odpowiedni w danej sytuacji styl kierowania. Prawie nikt nie jest wystarczająco wszechstronny, więc najpierw sprawdź, czy jako kierownik zrobiłeś wszystko, co trzeba, aby twój pracownik robił to, co według ciebie powinien.

Jeśli rzeczywiście diagnoza brzmi: BO MU SIĘ NIE CHCE, to masz problem. Albo wybrałeś nieodpowiedniego kandydata na to stanowisko, albo nie zadbałeś o motywację pracownika, albo kultura organizacyjna w twojej firmie nie sprzyja efektywności pracy.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Słowa kluczowe: , , , ,