Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Jaka jest uczciwa cena za dojazd serwisu

Man with toolCzas dojazdu do maszyny jest czasem zmarnowanym przez serwisanta. Przeszkolenie go w zakresie rzetelnego wykonywania obsługi technicznej i naprawy maszyn jest bardzo kosztowne. Prowadzenie samochodu jest czynnością dodatkową, za którą normalnie nie płaci się takiego wynagrodzenia, jakie otrzymuje profesjonalny serwisant.  Jednakże  samochód serwisowy jest mobilnym, dobrze wyposażonym warsztatem, a jego dojazd zajmuje mniej czasu i zwykle kosztuje mniej, niż dowiezienie maszyny do serwisu. Te sprzeczne warunki trzeba uwzględnić oceniając wysokość ceny za dojazd serwisu.

Jeśli serwis jest po to, aby maszyny były zawsze gotowe do pracy, a ich eksploatacja przynosiła korzyści użytkownikowi, to cena za dojazd powinna być kompromisem między serwisem i użytkownikiem. Niestety, tradycyjny sposób ustalania cen na to nie pozwala, bo uważa się błędnie, że cena powinna zawsze pokryć koszt czasu serwisanta i koszty eksploatacji samochodu serwisowego.

Koszt czasu serwisanta

Jeśli płaca serwisanta wynosi na przykład 6 tys. złotych brutto miesięcznie, to roczny koszt jego utrzymania w firmie wyniesie 6 × 12 = 72 tys. zł. Po dodaniu kosztów ubezpieczeń, odzieży ochronnej i roboczej, szkoleń i premii może to się zwiększyć do 100 tys. zł. Załóżmy, że kierownikowi serwisu uda się sprzedać klientom 1600 godzin w roku (na jednego serwisanta), bo reszta z możliwych 2024 godzin roboczych to urlopy, szkolenia i zwolnienia lekarskie. Koszt jednej sprzedanej godziny robocizny wynosi więc 100 000 zł / 1600 godz. = 63 zł.

Cena za godzinę jazdy przykładowego serwisanta w zasadzie nie powinna więc być niższa, niż 63 zł. W rzeczywistym cenniku usług zostanie ustalona na poziomie średniego kosztu zatrudnienia wszystkich serwisantów. Jednak przecież nie sprzedajemy „gołego” czasu za dojazd. Na przykład serwisant zużyje w danym dniu 4 godziny na jazdę, ale za pozostałe co najmniej 4 godziny klient zapłaci dużo wyższą cenę. Bo cena za prostą okresową obsługę techniczną może być ustalona na poziomie 100 zł, a za skomplikowaną naprawę serwis obciąży klienta na przykład 200 zł za godzinę. A więc w takim przypadku klient zapłaci za pracę mechanika, który jechał do maszyny przez 4 godziny (w obie strony) i naprawiał ją przez następne 4 godziny (4 × 63) + (4 × 200) = 1052 zł, czyli cena jednej godziny sprzedanej w tym dniu wynosi 1052 / 8 = 132 zł, przy koszcie 63 zł.
Nawet gdybyśmy nie obciążyli klienta za 4 godziny jazdy, to cena jednej sprzedanej godziny wyniesie (4 × 200) / 8 = 100 zł, czyli dużo więcej, niż średni koszt jednej godziny robocizny. Do tego trzeba doliczyć zysk uzyskany na zamontowanych częściach zamiennych. Nie należy więc żądać od kierownika serwisu, aby sprzedawał czas jazdy serwisanta zawsze według stawki w obowiązującym cenniku. Natomiast w okresie ekstremalnie wysokiego zapotrzebowania na usługi w polu ta stawka może być podwyższona, aby niektórym klientom opłacało się przywiezienie maszyny do serwisu. To umożliwi lepsze wykorzystanie czasu serwisanta i więcej klientów zostanie obsłużonych.

Koszt utrzymania serwisanta jest stały i nie zależy od jego wykorzystania. Nie zmienia się więc nawet o jeden grosz, gdy serwisant pozostaje chwilowo bez zajęcia. Dodatkowy koszt pojawia się tylko w przypadku wypłacania dodatku za pracę w godzinach nadliczbowych. Jeśli z jakichś przyczyn grozi nam niewykorzystanie pełnego czasu pracy serwisanta, to należy sprzedawać każdą godzinę jego pracy po każdej cenie wyższej od zera. To dotyczy nie tylko ceny za dojazd. Trudno sobie wyobrazić taką swobodę kierownika serwisu w firmie z tradycyjną rachunkowością kosztową*. Tutaj bowiem obowiązuje dyrektywa, że sprzedaż poniżej kosztu kalkulacyjnego jest zakazana lub wymaga każdorazowo zgody najwyższego kierownictwa. Według biurokraty lepiej nie sprzedać, niż sprzedać za tanio, chociaż koszt i tak został poniesiony.

Koszty samochodu serwisowego

Zamierzamy eksploatować dobrze wyposażony samochód serwisowy przez 5 lat i przejechać w tym czasie 100 tys. kilometrów. Samochód serwisowy kosztuje około 100 tys. złotych. Jego wyposażenie w regały, wzmocnioną podłogę, podsufitkę, wewnętrzne oświetlenie itp. kosztuje około 30 tys. złotych. Specjalistyczne i uniwersalne narzędzia mogą kosztować następne 70 tys. zł, ale będą wykorzystywane przez 10 lat, więc do kosztów tego samochodu zaliczymy tylko 35 tys. zł. W ciągu 100 tys. kilometrów samochód zużyje 10 tys. litrów paliwa za 55 tys. zł. Dodatkowo poniesiemy przez 5 lat koszty ubezpieczenia, okresowej obsługi technicznej, napraw i ogumienia w wysokości 10 tys. zł.

Mamy więc do odzyskania 100 + 30 + 35 + 55 + 10 = 230 tys. zł w ciągu 5 lat. Nie planujemy żadnego zysku, bo dojeżdżanie do maszyny nie jest celem działalności serwisu.

Samochód przejeżdża zwykle więcej kilometrów, niż na fakturach dla klientów, bo nie zawsze jedzie bezpośrednio z bazy serwisu do maszyny i czasami trzeba jechać więcej razy, niż obciążamy klienta. Załóżmy, że na fakturach znajdzie się tylko 85 tys. kilometrów.

Ten tradycyjny sposób kalkulowania ceny daje wynik 230 / 85 = 2,70 zł za kilometr.

Nie należy zbytnio przywiązywać się do tej kalkulacji, bo samochody serwisowe są wykorzystywane w różnym stopniu. Koszty ich eksploatacji różnią się znacznie w zależności od warunków danego oddziału serwisu.

Wszystkie koszty utrzymania samochodów za wyjątkiem paliwa powinny być traktowane podobnie jak koszty budynków, magazynów, wyposażenia itp. To oznacza, że ich łączne koszty muszą być pokryte przez zysk wygenerowany na robociźnie i częściach zamiennych, a niekoniecznie przez fakturowanie każdego kilometra. Koszt paliwa zużytego przez nasz samochód, czyli minimalna stawka za przejazd wynosi 10 l/100 km × 5,5 zł/l / 100 = 0,55 zł za kilometr. W rzeczywistości tę stawkę należałoby zwiększyć o koszty: zużycia ogumienia, okresowych obsług technicznych i napraw. One też zależą od przebiegu, jednak w porównaniu z kosztem paliwa są pomijalne (zwykle stanowią kilka procent ceny paliwa). Potraktujmy je jako koszty posiadania.

Cena za dojazd serwisu

Transport maszyny do najbliższego warsztatu kosztuje określoną cenę. Zorganizowanie przewozu maszyny z budowy do warsztatu stacjonarnego i z powrotem na budowę może zająć dużo więcej czasu, niż sama naprawa lub okresowa obsługa techniczna, a maszyna powinna w tym czasie zarabiać pieniądze.

Dlatego klient i serwis powinni za każdym razem wspólnie wybierać najkorzystniejsze rozwiązanie. Jeśli klient ma tani i dyspozycyjny transport, a naprawa jest czasochłonna, to bardziej mu się opłaci przewieźć maszynę do warsztatu, niż płacić za dojazd serwisanta i samochodu serwisowego. Kierownik serwisu może wtedy sprzedać większą część czasu pracy mechanika po wyższej cenie, niż za dojazd. Ma więc możliwość zastosowania niższej ceny za godzinę naprawy w warsztacie, niż w polu, co jest korzystne również dla klienta.

Cena powinna odpowiadać wartości, którą postrzega klient. Jednak często kierownik serwisu nie uświadamia mu różnicy między kosztem przewiezienia maszyny do warsztatu, a kosztem dojazdu warsztatu mobilnego do maszyny. Klient nie widzi więc powodu, aby koszt dojazdu serwisu był największą częścią ceny usługi. Ocenia wtedy niesłusznie postępowanie serwisu jako pazerność nie mającą prawa występować między partnerami.

Standardowo łączna cena za dojazd serwisu powinna być ustalana jako ryczałt zależny od odległości maszyny od najbliższego oddziału serwisu. Dzięki temu unikamy dyskusji, skąd i dokąd po naprawie jedzie samochód serwisowy, z jaką prędkością, ile razy wraca po niezbędne narzędzia itd.

TEMPUS FUGIT

____________________________________
* Jeśli chcesz zrozumieć, dlaczego rachunkowość kosztowa jest przestarzała i niepotrzebnie utrudnia rozwój twojej firmy, przeczytaj książkę Finanse do góry nogami napisaną przez Thomasa Corbetta.

Główny temat artykułu: ★ Koszty maszyn Słowa kluczowe: , ,

Najważniejsza część zamienna

Large furniture warehouseWiele lat temu Ron Slee napisał:  NAJWAŻNIEJSZA CZĘŚĆ ZAMIENNA TO TA, KTÓREJ NIE MASZ.

To jest punkt widzenia klienta, z którym nie ma co dyskutować. Jeśli nie wyślesz mu tylko jednej pozycji z zamówienia liczącego kilkadziesiąt numerów katalogowych, to tak jakbyś nic nie wysłał. Bo jak ma zmontować rozebraną skrzynię biegów, jeśli tym brakującym elementem jest podkładka pod łożysko?

Jest wiele przyczyn, że klient nie otrzymuje natychmiast potrzebnej mu części zamiennej.

Jedną z nich jest niedostateczne zaangażowanie pracowników logistyki części zamiennych. Najprostszą metodą wymuszenia pozytywnej zmiany jest zadawanie pracownikowi magazynu czterech pytań przed zakończeniem każdego dnia pracy. Jeśli na któreś z nich nie odpowie pozytywnie, to znaczy, że jeszcze nie może iść do domu.

Pozostałe przyczyny braku części zamiennych:

  • Niewłaściwe ustalenie normatywu magazynowego.
    W XXI wieku to program komputerowy porównuje ciągle stan magazynu z prognozą sprzedaży. Prognoza ustalona przez komputer jest oparta na danych historycznych, a jej dokładność jest zbliżona do prognoz pogody. Jeśli nie masz takiego systemu komputerowego, to musisz sam zadeklarować stany minimalne wszystkich części zamiennych na stanie magazynu.
  • Zbyt późne zamówienie części u dostawcy na uzupełnienie stanu magazynu.
    Program komputerowy analizuje sprzedaż i stan magazynu generując listę numerów katalogowych, które właśnie powinny być zamówione. Zwykle uwzględnia deklarowany przez dostawcę termin ich wysłania. Jednak z obawy o nadmierny wzrost zapasów i z powodu braku zaufania do systemu rzadko powierza się komputerowi wysłanie automatycznie wygenerowanego zamówienia do dostawcy. Jeśli więc pracownik magazynu w nawale obowiązków nie zaakceptuje projektu zamówienia w odpowiednim terminie lub zmieni jego treść, to części nie przyjadą mimo posiadania całego skomplikowanego systemu. Jeśli zamówienia uzupełniające stan są tworzone przez pracownika magazynu, to okazji do opóźnienia jest jeszcze więcej.
  • Rozbieżność między kartoteką magazynu i jego rzeczywistą zawartością.
    Na ekranie komputera widać, że potrzebna klientowi część zamienna jest w magazynie na określonej półce. Podczas pakowania okazuje się, że jej tam nie ma. To nie znaczy, że jej rzeczywiście nie ma w magazynie. Zwykle leży na innym miejscu, niż powinna i zostanie prawdopodobnie znaleziona w czasie corocznej inwentaryzacji.
    Aby zmniejszyć ilość tego rodzaju błędów trzeba umiejętnie dobierać kandydatów do pracy w magazynie. Dokładność i zamiłowanie do porządku to podstawowe cechy osobowości pracownika magazynu.
    W serwisie maszyn budowlanych zachodzi czasem potrzeba wejścia serwisanta do magazynu w celu porównania zużytego elementu z podobnym, choć o innym numerze katalogowym. W każdym takim przypadku powinien mu towarzyszyć pracownik magazynu, który zapewni zachowanie porządku na półkach.
    Ważną przyczyną rozbieżności między kartoteką i zawartością magazynu jest nierozliczenie się serwisanta z nadmiarowych części pobranych do naprawy „na wszelki wypadek”.
    Pracownicy magazynu powinni w każdej wolnej chwili sprawdzać zgodność stanu w systemie z fizyczną obecnością materiałów na wyznaczonej losowo półce lub regale.
  • Błąd podczas pakowania.
    Klient nie otrzyma części zamiennej, jeśli pracownik magazynu odznaczył ją na liście materiałów do wydania, ale nie włożył do paczki. Klient otrzyma zapewnienie, że potrzebne części zamienne już zostały wysłane i co gorsza zobaczy brakującą pozycję na fakturze.
  • Nieprzewidywalny wzrost zapotrzebowania.
    Wprowadzenie na rynek nowego modelu maszyny stwarza konieczność zainwestowania dużych pieniędzy w zapas magazynowy. Trudno przewidzieć, co w nowym modelu będzie się psuło najczęściej, więc zamówienie może być spore. To spotyka się z oporem ze strony dyrektora finansowego, który trzeba przełamać. W przeciwnym przypadku serwis nie będzie w stanie wywiązywać się z warunków gwarancji na maszynę.
  • Brak części u dostawcy.
    To częsty przypadek, gdy producent wprowadza nowy model maszyny. Ze względów finansowych nie tworzy zbyt dużego zapasu w magazynie centralnym. Każdy nowy model ma jakiś słaby punkt, którego nikt nie przewidział. Wówczas wiele maszyn na gwarancji jest unieruchomionych, bo projektanci ulepszają projekt techniczny, a zaopatrzeniowcy producenta szukają nowego dostawcy zmienionych elementów.
  • Klient nie chce częściowej realizacji zamówienia.
    Jeśli klient potrzebuje materiały do konkretnej naprawy, to może nie życzyć sobie realizacji zamówienia na raty, czyli przysyłania co kilka dni brakujących pierwotnie pozycji. A już na pewno nie będzie usatysfakcjonowany, jeśli z każdą częściową dostawą dostanie fakturę. Ma prawo zrezygnować z całego zamówienia, jeśli nie masz kompletnego zestawu.

Znajomość przyczyn braku potrzebnych części zamiennych jest pierwszym krokiem do rozwiązania tego problemu.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ★ Części zamienne Słowa kluczowe: ,

Coraz mniejszy wybór

LoaderGdy zaczynałem karierę zawodową, maszyny budowlane różniły się od siebie w sposób widoczny dla każdego. Nawet z odległości kilkuset metrów było widać, że na budowie pracuje spycharka T-130 a nie TD15C. Mimo bardzo ograniczonego importu maszyn spoza krajów RWPG młody inżynier miał czym się fascynować. Po wielu latach od otwarcia granic naszego rynku różnorodność konstrukcji maszyn na budowach jest coraz mniejsza.

Zmniejszanie się ilości niezależnych producentów jest spowodowane zachłannością na pieniądze dużych spółek międzynarodowych. Fuzje, wrogie przejęcia, synergia i podobne wymówki zmniejszają jednak różnorodność i ograniczają dobry wpływ konkurencyjności na innowacje. Użytkownicy maszyn mają coraz mniejszą możliwość wyboru a pracownicy wchłanianych producentów coraz mniej pracy. Potężniejsze od państw korporacje nie podnoszą poziomu technicznego maszyn z takim samym zapałem, z jakim gromadzą zyski. Produkcja maszyn i podzespołów coraz częściej jest przenoszona w te miejsca, gdzie nie przestrzega się praw pracowników i nie dba o środowisko, czyli gdzie jest taniej. Od dziesiątków lat nie zmieniła się długość gwarancji producenta dla nowej maszyny. A o ile zmieniła się jej cena? Czy któryś dostawca zagwarantuje użytkownikowi jakąś minimalną trwałość zespołów maszyny?

Przedsiębiorcy budowlani godzą się na wybór między koparkoładowarką firmy A, która ma silnik Deutz i układ napędowy Carraro a koparkoładowarką firmy B z silnikiem Deutz i układem napędowym Carraro. Maszyny różnią się głównie ceną i odcieniem żółtego koloru, na jaki są pomalowane. Jednak klient nafaszerowany reklamą jest przekonany, że kupując maszynę firmy A robi mądrzej. Nie zauważa, że płaci za niejasne obietnice związane z marką. Patrząc na reklamę, której wyprodukowanie i upublicznienie kosztuje miliony złotych dobrze jest mieć świadomość, że nie ma w niej żadnych konkretów na temat zaspokojenia prawdziwych potrzeb użytkownika maszyny. I że koszt tej reklamy jest wliczony w cenę maszyny.

Ten proces pozbawiania klientów wyboru opisuje Naomi Klein w książce „No Logo” na przykładach spoza branży maszyn budowlanych.

Jako konsumenci kupujemy gremialnie artykuły powszechnego użytku produkowane w Chinach lub innych podbitych przez korporacje państwach, gdzie płaca godzinowa robotnika – którym często jest dziecko – nie wystarcza, aby mógł wyżywić swoją rodzinę. Duża część z tych konsumentów straciła pracę, gdy fabryka produkująca takie towary została przeniesiona o kilkanaście tysięcy kilometrów dalej.

Czy można uwierzyć w istotne różnice między obuwiem sportowym Nike a Adidas lub Reebok? Przecież produkują je często te same fabryki, które nie należą do żadnego z tych producentów. Coraz większa część zespołów maszyn budowlanych jest wytwarzana w fabrykach, które również nie są własnością producentów maszyn. Czy rzeczywiście koparki złożone rękami ludzi z Dalekiego Wschodu tak bardzo się od siebie różnią, jak ich ceny? Tak naprawdę mogą różnić się tylko jakością lokalnego serwisu, ale do tego jeszcze nie dojrzeli ani klienci ani sprzedawcy.

Naomi Klein opisuje sposób myślenia krótkoterminowych zarządców korporacji, którzy są przekonani, że konkurowanie jedynie za pomocą rzeczywistej wartości produktów oznacza śmierć marki i samej korporacji. Dlatego tak dużo wydają na budowanie lojalności klientów wobec marki. Skoro wytwarza się prawie identyczne produkty, to trzeba zróżnicować ich wizerunki. Zalewa nas ogłupiająca reklama, bo walka z reklamą jest zagrożeniem dla kapitalizmu, dla wolności prasy, dla naszych podstawowych form rozrywki oraz dla przyszłości naszych dzieci (Jack Myers w Adbashing. Surviving the Attacks on Advertising). Trzeba uznać, że nachalna reklama przynosi skutki pożądane przez globalne marki, bo aż 44% nabywców wybiera produkt danej marki ze względu na kojarzoną z nią jakość. A przecież jeśli wybierają produkt danej marki z tego względu, to nie mogą się przekonać, czy jakość produktów innej marki jest lepsza.

Lojalność pracowników wobec firmy jest dla niej bezcenna. Dlatego kierownictwo korporacji użyje wszelkich narzędzi, aby jak najniższym kosztem wychować sobie oddanych bez reszty wyznawców marki również wśród pracowników. Nie ma w tym nic złego, o ile nie odbywa się z tragicznymi konsekwencjami dla fanatyków innych marek lub po prostu nie wyznających takiej religii.

Przeczytanie tej książki może uchronić wielu młodych pracowników przed staniem się fanatykami marki, dla której pracują.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: , , ,

4 pytania do kierownika magazynu części zamiennych

Large furniture warehouseJest wiele przyczyn, że klient nie otrzymuje natychmiast potrzebnej mu części zamiennej.

Jedną z nich – najłatwiejszą do usunięcia – jest małe zaangażowanie pracowników logistyki części zamiennych. Kilkanaście lat temu Ron Slee podpowiedział doskonały sposób podniesienia poziomu jakości ich usług. Pracownik logistyki musi odpowiedzieć na cztery pytania, gdy zamierza zakończyć pracę i iść do domu:

  1. Czy wysłałeś do każdego klienta wszystkie części zamienne, które dzisiaj zamówił, a które mamy w magazynie?
  2. Czy wysłałeś klientom wszystkie części zamienne, które przyjechały w dzisiejszej dostawie, a których poprzednio nie mogłeś dostarczyć, bo nie miałeś ich na półce?
  3. Czy znalazłeś źródło, z którego do klientów zostaną wysłane natychmiast części zamienne dzisiaj przez nich zamówione, a których nie masz w magazynie?
  4. Czy każdy klient już wie, które z potrzebnych mu części zamiennych otrzyma, a które nie zostały wysłane i czy zna przewidywany termin ich dostarczenia?

Jeśli odpowiedź na któreś z czterech pytań jest negatywna, to nie skończyłeś jeszcze swojej pracy na dzisiaj. Jeśli nie rozumiesz, dlaczego, to odpowiedz proszę na następne 4 pytania:

  1. Jaki sens ma zamrożenie olbrzymich pieniędzy na utrzymywanie zapasu części zamiennych, jeśli nie zostaną wysłane natychmiast, tylko z 24 godzinnym albo większym opóźnieniem?
  2. Jaki sens mają starania wielu osób, aby zdobyć potrzebne klientowi części zamienne, jeśli po ich otrzymaniu nie zostaną od razu wysłane?
  3. Jeśli odłożysz na później trud znalezienia brakujących w magazynie części zamiennych, to z tego powodu klient otrzyma je wcześniej?
  4. Czy oczekiwanie na części zamienne jest tak ekscytujące, że twój klient nie chce wiedzieć, kiedy je otrzyma?

I jeszcze jedno. Największym klientem magazynu części zamiennych jest kierownik serwisu. W odróżnieniu od klienta zewnętrznego on jest w stanie wymusić na kierowniku magazynu właściwą obsługę. Klient zewnętrzny jest w gorszym położeniu, a przecież powinien mieć co najmniej taki sam priorytet. W końcu z jakiegoś powodu wasza firma serwisowa straciła możliwość instalowania części zamiennych w maszynach tego klienta. Nie pogarszaj sytuacji ustawiając go na końcu kolejki.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ★ Części zamienne Słowa kluczowe: , ,

Jaka jest wartość klienta serwisu

Polish money salary isolatedWartość klienta serwisu maszyn budowlanych jest równa przybliżonej wartości zapotrzebowania jego maszyn na usługi serwisowe w ciągu całego okresu ich używania plus (lub minus) znaczenie udzielanych przez klienta rekomendacji. To zapotrzebowanie można określić jako wielkość sprzedaży lub jako wielkość zysku brutto osiągniętego na tej sprzedaży. Oczywiście wielkość zysku jest znacznie lepszym wskaźnikiem wartości klienta, lecz jego oszacowanie jest nieporównanie trudniejsze.

Znając wartość potencjalnych klientów serwis może stworzyć dobrą strategię współpracy z użytkownikami maszyn serwisowanej marki. Wiadomo wtedy, którzy klienci mają największy wpływ na sukces serwisu. Wiemy również, których klientów nie warto namawiać do utrzymywania silnych i trwałych związków.

Wartość klienta powinna być znana każdemu pracownikowi firmy serwisowej. Zwykle jest to wielkość dość abstrakcyjna w porównaniu z wynagrodzeniem tego pracownika. Jednak świadomość wartości klienta może zapobiec błędom popełnianym w nieudanych chwilach prawdy. Mając poczucie, że ryzykuje tak ogromną wartość, pracownik postara się zachować profesjonalnie w konfliktowej sytuacji.

Wartość klienta dla serwisu maszyn budowlanych zależy od:

  1. ilości i rodzajów maszyn, które ma w swojej flocie
  2. ilości motogodzin, które jego maszyny przepracują w czasie całej eksploatacji
  3. realizowanych kontraktów budowlanych
  4. jakości pracy operatorów
  5. znaczenia rekomendacji klienta.

Wartość klientów trzeba aktualizować co roku, bo wiele firm wpada w tarapaty albo znika z terenu serwisu, inne zwiększają ilość maszyn, a jeszcze inne zmieniają zdanie o serwisie (oby na lepsze).

1. Ilość i rodzaj maszyn

Chodzi o maszyny tej marki, którą serwis reprezentuje. Ich ilość na danym terenie zależy od skuteczności sprzedawców związanych z firmą serwisową. Maszyny używane pojawiają się zwykle dzięki staraniom klientów. Kierownik serwisu musi stworzyć sieć informatorów, aby wiedzieć o każdej maszynie na swoim terenie.

2. Ilość motogodzin

W chwili obliczania wartości klienta jego maszyny mają zwykle pewien przebieg, każda inny. Niektóre mogą być tak zużyte, że zostaną wycofane z eksploatacji w najbliższym czasie. Niektóre starsze maszyny nie będą już tak intensywnie używane, jak poprzednio, a inne wręcz przeciwnie. Tak szczegółowe dane każdej maszyny klienta i znajomość jego planów biznesowych są konieczne do stworzenia prognozy sprzedaży na najbliższy okres, jednak można się bez nich obyć podczas określania wartości klienta.

Proponuję obliczać co roku wartość klienta tak, jakby wszystkie jego maszyny zostały właśnie zakupione jako nowe. To będzie zgodne z niewypowiedzianym założeniem, że zużytą maszynę klient zamieni na maszynę tej samej marki. Ilość motogodzin eksploatacji maszyny jest bardzo zróżnicowana. Niektórzy wymieniają maszyny na nowe, gdy jednostkowy koszt ich naprawy zaczyna ostro rosnąć. Inni eksploatują maszyny aż do chwili, gdy nadają się tylko na złom. Do obliczenia wartości klienta trzeba przyjąć wartość średnią dla jego maszyn.

3. Warunki pracy maszyny

Odbiegające od przeciętnych warunki pracy maszyny mogą powodować konieczność częstszej wymiany narzędzi roboczych lub ogumienia/podwozia gąsienicowego.
Na przykład zęby łyżek, łyżki i podwozia maszyn gąsienicowych w kopalni piasku kwarcowego są zużyte po przepracowaniu kilkuset motogodzin. Ich ceny są również bardzo wysokie. W normalnych warunkach pracują kilka razy dłużej. Bardzo droga opona skalna w ładowarce pracującej w kopalni granitu może zostać uszkodzona nawet pierwszego dnia po założeniu albo pracować przez kilka tysięcy motogodzin.

4. Jakość pracy operatora

Od motywacji i kwalifikacji operatora zależy koszt napraw, wymiany narzędzi roboczych, wymiany ogumienia/podwozia gąsienicowego. Zastosujmy współczynnik 1,0 dla firm, które zatrudniają operatorów o wysokich kwalifikacjach i umiejętnie wzbudzają ich zaangażowanie. Jeśli serwisanci twierdzą, że operatorzy „zarzynają” maszyny, to powinieneś ocenić to zjawisko i ustalić wysokość współczynnika jakości pracy operatorów na poziomie wyższym, na przykład od 1,1 do 1,3. Twój partner powinien znać tę ocenę, bo liczenie na zwiększenie przychodów z takiego powodu jest nie fair. Korzystniej będzie pomóc – nawet bezpłatnie – w szkoleniu jego operatorów, bo wartość pozytywnych rekomendacji będzie wyższa, niż koszty.

5. Znaczenie rekomendacji

Znaczenie pozytywnych opinii rozpowszechnianych przez lojalnego, zaangażowanego klienta serwisu jest bezcenne.

Jeśli twój liczący się w branży klient zostaje głównym wykonawcą inwestycji, to będzie wynajmował do niektórych prac inne firmy budowlane. Dla niego bardziej wiarygodni będą podwykonawcy, którzy używają maszyn przez ciebie serwisowanych. Inni wykonawcy będą naśladować jego decyzje o wyborze marki maszyn, gdy będą realizować podobne kontrakty.

Lojalni klienci o teoretycznie mniejszej wartości mogą rozpowszechniać bardzo cenne opinie, na które serwis zapracował podczas dotychczasowej współpracy. Tak może być w przypadku firmy, która wynajmuje wykonawcom robót kilka koparkoładowarek razem z operatorami. Opinia o jakości maszyn i serwisu wybranej przez tę firmę marki ma wpływ na decyzje bardzo wielu użytkowników.

Z kolei rekomendacje negatywne rozpowszechniane przez niektórych klientów są bardzo kosztowne dla serwisu. Nigdy nie wiadomo, komu zostały udzielone. Nie wiadomo również, przez kogo zostały udzielone, bo klient może mieć bardzo negatywny stosunek do serwisu, a mimo to z nim z konieczności współpracować. Trzeba pamiętać o łatwości wykorzystania internetu do szerzenia czarnego PR przez niezadowolonego klienta.

Nie ma wątpliwości, że opinie rozpowszechniane przez klientów serwisu wpływają na sprzedaż maszyn danej marki.

Kierownik serwisu, który ma gromadkę silnie pozytywnie zaangażowanych klientów nie musi marnować pieniędzy na reklamę i nie potrzebuje kosztownych obiektów serwisowych przy głównej drodze. Tacy klienci są mniej wrażliwi na nieuchronne zmiany cen usług. Masz najwyższy udział w ich koszyku zakupów. Od nich możesz się dowiedzieć, w jaki sposób utrzymać swoją dobrą opinię i jak przekonać do siebie nowych klientów.

Wartość rekomendacji można uwzględnić mnożąc wynik obliczeń wykonanych na podstawie danych zawartych w punktach 1-4 przez jakiś współczynnik. Sam musisz zdecydować, który zadowolony klient da ci największą bezpłatną promocję na rynku i jaki współczynnik mu przyporządkujesz.

Najcenniejsze, bo najbardziej wiarygodne są pozytywne rekomendacje rozpowszechniane przez klientów. Niemniej również na stronie internetowej serwisu powinny być umieszczone listy pochwalne otrzymane od klientów znanych w środowisku.

Przykład obliczenia wartości klienta

O długofalowym znaczeniu klienta dla serwisu decyduje przewidywana wartość sprzedaży usług i części zamiennych do wszystkich maszyn klienta w ciągu całego okresu ich eksploatacji. Byłoby dużo lepiej znać wielkość zysku możliwego do osiągnięcia podczas współpracy z tym klientem. To by pomogło pracownikowi serwisu w nieudanej chwili prawdy na samodzielne podjęcie decyzji o poniesieniu jakichś dodatkowych kosztów na usatysfakcjonowanie niezadowolonego klienta. Oszacowanie zysku jest znacznie trudniejsze, więc na razie pozostańmy przy wartości sprzedaży.

Dojazdy warsztatu mobilnego do maszyn zwykle przynoszą niewielki zysk lub stratę i mają znaczną wartość, jednak dla ułatwienia obliczeń załóżmy, że wartości faktur za dojazd nie będziemy uwzględniać przy obliczaniu wartości klientów. Trzeba byłoby je uwzględnić, jeśli za miarę wartości klienta będziemy uważać zysk.

Przykładowa firma X eksploatuje na obszarze twojego serwisu 10 koparkoładowarek i 5 ładowarek kołowych. Warunki pracy maszyn są przeciętne (współczynnik warunków = 1,0). Ma doświadczonych i zaangażowanych operatorów (współczynnik jakości pracy operatora = 1,0).

Średni okres eksploatacji koparkoładowarki u tego klienta wynosi 12 tys. motogodzin, a ładowarki 20 tys. motogodzin. Okresowa obsługa techniczna koparkoładowarki kosztuje 3 zł/mtg, a ładowarki 8 zł/mtg. Koszt napraw i wymiany narzędzi roboczych oraz ogumienia oszacujemy na 2 razy wyższy, niż koszt OT. Potencjalna sprzedaż dla tego klienta wynosi więc:

10 koparkoładowarek ∗ 12000 motogodzin ∗ (3 zł/mtg OT + 6 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 1 080 000 złotych

5 koparkoładowarek ∗ 20000 motogodzin ∗ (8 zł/mtg OT + 16 zł/mtg Naprawy) ∗ 1,0 ∗ 1,0 = 2 400 000 złotych

Łączna prognozowana sprzedaż wyniesie 3 480 000 złotych.

Firma X jest bardzo znana na rynku i wpływ wydanych przez nią pozytywnych rekomendacji na innych klientów oceniamy na 20% sprzedaży dla tej firmy (współczynnik rekomendacji = 1,2). A więc 3 408 000 złotych ∗ 1,2 = 4 089 600 złotych.

Najbardziej zgrubnie oszacowana wartość zachowania silnych, trwałych i partnerskich relacji twojego serwisu z firmą X wynosi więc ponad 4 miliony złotych oczekiwanej sprzedaży.

Spróbujmy teraz oszacować wielkość zysku. Jeśli firma X jest klientem przeciętnym pod względem wymagań, to możemy założyć, że poziom procentowy zysku brutto, jaki wygenerujesz podczas współpracy będzie równy przeciętnie osiąganemu. Jeśli jest to średnio 30%, to zysk brutto twojego oddziału podczas współpracy z firmą X osiągnie około 1,2 miliona złotych i to jest kwota:

  • z której możesz pokryć wszystkie swoje koszty ogólne, a resztę wpłacić do wspólnej kasy na pokrycie kosztów ogólnych firmy i zysk dla jej właściciela
  • którą powinien widzieć na ekranie komputera każdy pracownik, który próbuje „zaoszczędzić” w nieudanej chwili prawdy
  • której nie zarobisz, jeśli firma X trafi na listę klientów utraconych.

Nie jest najbardziej wartościowym klientem ten, który generuje dużą sprzedaż przy bardzo wysokich kosztach jego obsługi. Dokładniejszą kalkulację trzeba zrobić w przypadku klienta, który z jakichś powodów przynosi niższy zysk brutto, niż inni klienci. Ma na przykład dużo większe rabaty, przychody za dojazd do jego maszyn nie pokrywają twoich kosztów dojazdu lub jest bardzo zaangażowany w rozpowszechnianie negatywnych opinii i naprawdę nie możesz nic z tym zrobić. Jeśli wierzysz swoim obliczeniom, to pomóż mu przejść do konkurencji.

***

Obliczenie wartości każdego klienta jest dobrym punktem wyjścia dla kierownika serwisu do stworzenia prognozy sprzedaży i zysku w następnym roku. To zadanie jest jednak znacznie trudniejsze, bo wymaga bardzo dobrej znajomości planów każdego klienta. Wymaga również wiedzy o planach kierownictwa firmy serwisowej, które może chcieć ograniczyć zatrudnienie lub ciąć koszty, zamiast rozwijać działalność.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe: ,