Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Artykuły w miesiącu: marzec 2014

Jakość usług serwisowych – luka nr 4

First place trophy cup

Klientowi obiecano coś innego, niż dostarczono

Czwarta przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to nieprawdziwe lub niekompletne informacje, które KLIENT* otrzymał na temat usług SERWISU**.

Oferowanej usługi serwisowej nie można pokazać, tak jak maszyny. KLIENT dowiaduje się z różnych źródeł co otrzyma, gdy zamówi usługę. Głównie na tej podstawie kształtuje swoje oczekiwanie, porównuje oferty konkurencji i podejmuje decyzję o zamówieniu. A na koniec wystawia ocenę za jakość usługi.

Pracownicy SERWISU powinni znać wszystkie obietnice złożone KLIENTOWI i być w stanie je zrealizować. Jeśli stanie się inaczej, to usługa zostanie oceniona bardzo nisko. Również bardzo się obniży poziom zaufania KLIENTA do SERWISU.

Przyczyny, dla których KLIENT otrzymuje od firmy serwisowej nieprawdziwe lub niekompletne informacje na temat jakości usług leżą w kilku obszarach:

  • komunikacja wewnątrz firmy
  • warunki gwarancji
  • różny stopień realizacji standardów*** jakości przez oddziały serwisu
  • brak świadomości KLIENTA o korzyściach naszej oferty
  • pokusa nadmiernych obietnic.

Komunikacja

Zwykle niespełniona obietnica jest rezultatem niewłaściwej komunikacji wewnątrz firmy.

  • Umowa sprzedaży maszyny lub umowa serwisowa zawiera czasem ponadstandardowe zobowiązania SERWISU. Mogą dotyczyć czasu reakcji na awarię, czasu naprawy, wskaźnika gotowości technicznej, maszyny zastępczej, rabatu na części zamienne itp. W firmie traktującej poważnie jakość usług musi być system informacji wewnętrznej, dzięki któremu o takich zobowiązaniach będą poinformowani właściwi pracownicy.
  • Sprzedawca maszyn czasami dla sukcesu jednej transakcji zaaprobuje jakieś oczekiwanie KLIENTA nie opisane w naszych standardach, na przykład darmową obsługę techniczną lub specjalny rabat na części zamienne. Taka obietnica musi być natychmiast ujawniona w systemie komputerowym, aby wykonawcy mieli świadomość dodatkowych zobowiązań. Muszą być wskazane źródła pokrycia dodatkowych kosztów.
  • Sprzedawcy serwisu (umowy serwisowe, części zamienne, naprawy) mają zwykle taką samą, jak sprzedawcy maszyn motywację do składania obietnic bez pokrycia. Ich zobowiązania muszą być traktowane w taki sam sposób, jak obietnice sprzedawców maszyn. To nie jest łatwe ze względu na stosowane w serwisie archaiczne systemy komputerowe. Jeśli kierownik oddziału serwisu otwierając nowe zlecenie nie widzi natychmiast informacji o zobowiązaniu podjętym przez sprzedawcę, to mamy zapewniony kryzys w relacjach z KLIENTEM i konflikt wewnątrz firmy serwisowej.
  • Każda informacja marketingowa przed upublicznieniem powinna być porównana z obowiązującymi standardami jakości. Musi być z nimi zgodna.
  • Reklamy i broszury marketingowe powinny być przeczytane przed ich publikacją przez pracowników pierwszej linii, w tym również serwisantów.
  • Należy się upewnić, czy wszyscy pracownicy tak samo rozumieją obietnice zawarte we wszystkich materiałach marketingowych (strona internetowa, ulotki i broszury, sponsorowane artykuły i reklamy w czasopismach branżowych).
  • Kampania marketingowa może być ogłoszona dopiero wtedy, gdy jej realizatorzy są przygotowani. To oznacza zrozumienie korzyści promocji dla KLIENTA oraz odpowiedni zapas produktów objętych ofertą. Muszą wiedzieć, w jaki sposób rejestrować taką sprzedaż i jej koszty w systemie.
  • Pracownicy pierwszej linii powinni być głównym źródłem nowej informacji marketingowej i ją inicjować. Oni wiedzą lepiej od dyrektora do spraw marketingu, czym można najbardziej ucieszyć KLIENTÓW i zmartwić konkurencję.

Warunki gwarancji

Zakres gwarancji jest jednym z ważniejszych argumentów na rzecz wyboru danej marki i warto się nim chwalić. Jednak na stronach internetowych dostawców nie ma warunków gwarancji udzielanej na maszyny i usługi serwisowe. Tylko uparty KLIENT może uzyskać na piśmie szczegółowe warunki gwarancji na usługę lub części zamienne.

Dzieje się tak, bo sprzedawcy maszyn nie wierzą w niezawodność oferowanych maszyn. Wolą również nie przypominać użytkownikom, że od kilkudziesięciu lat okres gwarancji standardowej, czyli pokrywającej wszystkie usterki nie uległ wydłużeniu. A w publikacjach marketingowych każdy nowszy model jest lepszy.

W usługach dzieje się podobnie, ale z innego powodu. Kierownik serwisu nie może naliczyć takiej rezerwy, jak sprzedawca od wartości sprzedanych maszyn, bo średnia wartość usługi jest dużo niższa. Jest obawa, że nie będzie z czego pokryć kosztu reklamacji usługi, gdy błąd serwisanta może kosztować wielokrotnie więcej, niż jej cena. Tracimy w ten sposób szansę podniesienia oczekiwań KLIENTÓW co do jakości. Nie wykorzystujemy okazji do pokazania przewagi nad konkurencją.
Czy w twojej firmie jest ustalony sposób tworzenia i rozwiązywania rezerwy na koszty reklamacji usług?

Działa to również w drugą stronę: szczegółów gwarancji nie zna większość pracowników SERWISU. Wówczas może zdarzyć się niekorzystna dla KLIENTA interpretacja warunków gwarancji. KLIENT ocenia jakość wykonanej usługi gwarancyjnej poniżej swoich oczekiwań, jeśli każe mu się płacić za usunięcie jakiejś usterki wyłączonej z gwarancji, o czym wcześniej nie był skutecznie poinformowany. Najwięcej niejasności dotyczy warunków gwarancji wydłużonej. Początkowe zadowolenie z zakupu maszyny o długiej gwarancji jest niweczone niezbyt precyzyjnie określonymi jej warunkami.

Jeśli reklamujemy się jako rzetelny serwis, a potem pod byle pretekstem odrzucamy reklamację techniczną, bo taka jest polityka dostawcy, to ocena jakości usługi będzie negatywna.

Jeśli reklamujemy się jako profesjonalny serwis, to KLIENT oczekuje najwyższego poziomu jakości. W warunkach gwarancji na usługę powinniśmy przyjąć odpowiedzialność za kilkakrotny przyjazd serwisanta, gdy diagnoza usterki była błędna lub naprawa wykonana nieskutecznie.

Realizacja standardów przez oddziały

Te same standardy jakości mogą być w różnym stopniu realizowane przez różne oddziały serwisu. Na przykład:

  • gdy dany oddział nie ma wystarczającej ilości pracowników, aby służyć KLIENTOWI przez całą dobę, jak to podaje broszura reklamowa
  • gdy jego zdolność serwisowa uniemożliwia wykonywanie napraw skutecznie za pierwszym razem i dotrzymywanie obiecanych czasów reakcji
  • gdy informacja o najwyższych standardach jakości jest umieszczona na korporacyjnej (przetłumaczonej na język polski) stronie internetowej bez uwzględnienia lokalnych możliwości serwisu.

Niedostatek informacji

Również zbyt mało informacji jest szkodliwe dla oceny jakości usług. KLIENTOWI trzeba przy każdej okazji uświadamiać, jakie korzyści osiąga zamawiając usługę w naszym serwisie, bo do dobrego każdy się szybko przyzwyczaja.

  • Umieść na stałe listę istotnych cech swojej usługi na formularzu potwierdzającym przyjęcie zamówienia KLIENTA.
  • Przekaż KLIENTOWI listy kontrolne czynności obsługi technicznej wszystkich jego maszyn. Będzie wtedy zdawał sobie sprawę z niemożliwości wykonania niektórych czynności przez własny personel lub tańszy serwis.
  • Mając listy kontrolne OT KLIENT będzie w stanie sam dokonać kontroli jakości pracy naszego serwisanta.
  • Porównując cenę tego samego rodzaju prostej usługi (na przykład OT-500) KLIENT może nie pamiętać, że nasz samochód serwisowy jest wyposażony w sprężarkę, a nasz serwisant ma obowiązek sprawdzenia i skorygowania ciśnienia w ogumieniu, co obniża koszty. KLIENT może nie mieć świadomości, że do wykonania diagnostyki układu hydraulicznego potrzebny jest komputer diagnostyczny i specjalistyczne urządzenia. Brak tych możliwości oznacza niepełnowartościową obsługę maszyny, co w efekcie zwiększa koszty jej eksploatacji.
    Można zobowiązać serwisantów do prezentowania możliwości ich warsztatów mobilnych pracownikom KLIENTA pojawiającym się przy maszynie podczas naprawy lub obsługi.
  • KLIENT może nie pamiętać, że po wykonaniu każdej naprawy otrzyma od naszego serwisu uwagi na piśmie o usterkach maszyny nie zauważonych przez operatora a w ciągu trzech dni ofertę na ich usunięcie. Dzięki temu może uniknąć kosztów przekształcenia się drobnej usterki w poważną awarię.
  • KLIENTOWI należy komunikować, że nasz serwis ma na liście kontrolnej czynności OT również te, które powinien wykonywać operator, w tym smarowanie wszystkich punktów smarnych. To jest konkretna wartość i tym się różnimy od tańszej konkurencji.

Tego rodzaju informacje wprawdzie podnoszą oczekiwania KLIENTA co do jakości usługi, ale uświadamiają mu naszą przewagę nad konkurencją.

Pokusa nadmiernych obietnic

Firma serwisowa obiecuje KLIENTOM więcej, niż może im zapewnić, gdy kierownictwo jest pod presją zwiększenia sprzedaży. Czasem kłamstwo może być skuteczne i otrzymamy to jedno zamówienie. Niestety, jest to jednocześnie sposób na zamknięcie sobie drogi do KLIENTA na bardzo długo. Maszyny kupuje się raz na kilka lat, ale serwisuje co kilkaset godzin, więc lepiej dobrze rozważyć, czy kłamstwo się opłaci.

Konkurujące ze sobą firmy uważają, że inni obiecują „złote góry”, wiec oni też muszą, aby nie stracić szansy na sprzedaż. Sprzedawcy uważają, że KLIENT też to wie i nie będzie drobiazgowo nikogo rozliczał z obietnic. Mamy tu pełną analogię z dzisiejszym sposobem prowadzenia polityki przez partie polityczne. Jednak na dłuższą metę stosowanie kłamstwa w biznesie jest przeciwskuteczne.

Przykłady informacji na stronach internetowych

Każdy może odczytać informacje z tych przykładów według własnego uznania i nie zgodzić się z moimi komentarzami.

 SERWIS GWARANCJĄ JAKOŚCI

Co może oznaczać takie dumne stwierdzenie na stronie internetowej firmy? Serwis gwarancją jakości czego?
To jest niepotrzebna sugestia, że ten serwis gwarantuje WSZYSTKO.

Prowadzimy obsługę serwisową, sprzedaż części zamiennych, naprawy gwarancyjne i pogwarancyjne maszyn oraz urządzeń produkcji A…, T…, T… F…, T…, I…, E…, S…, P… C…, P… P…, D… E… na terenie całej Polski. […] Rokrocznie uaktualniamy park maszynowy oraz uczestniczymy w specjalistycznych szkoleniach poświadczonych certyfikatami producentów, których mamy zaszczyt reprezentować na terenie Polski. Posiadamy 18 samochodów serwisowych wyposażonych w specjalistyczny sprzęt i narzędzia do napraw w terenie.

To ogłoszenie nie zawiera nieprawdy, ale sugeruje klientowi szukającemu pomocy, że właśnie znalazł profesjonalny serwis. I na podstawie tej informacji będzie oceniał jakość usługi, którą otrzyma. Wątpię, czy firmę serwisową stać na to, aby szkolić pracowników na kursach prowadzonych przez co najmniej dziesięciu producentów. To wskazuje raczej, że serwisant nie będzie wiedział, co robić. Jeśli serwis dysponuje 18 samochodami, to czas reakcji na terenie kraju będzie liczył się w dniach, ale o tym się nie mówi. Naprawdę trudno jest zmieścić w samochodzie serwisowym specjalistyczny sprzęt i narzędzia do obsługi maszyn dziesięciu producentów. Ile razy serwisant będzie musiał wracać do bazy i na czyj koszt?
Nie twierdzę, że serwis obsługujący kilka różnych marek nie ma racji bytu. Jednak nie ma co liczyć na chociażby średnią jakość usług. Producenci nowi na naszym rynku powinni ten fakt uwzględniać sprzedając maszyny taniej niż tam, gdzie mogą im zapewnić dobry serwis. Przynajmniej do czasu, gdy serwis osiągnie przyzwoity poziom.

Główne korzyści i zalety umowy serwisowej na wszystkie maszyny budowlane […]

Serwis poważnego producenta oferuje umowę serwisową dostępną dla WSZYSTKICH maszyn budowlanych. Czyżby ten serwis rzeczywiście uporał się z problemem niemożliwych do realizacji zaleceń co do obsługi technicznej maszyn producenta, którego reprezentuje? Wątpię, czy udało mu się to zrobić dla maszyn wszystkich producentów. Klient, który uwierzy w omnipotencję tego serwisu będzie płacił za coś, czego nie otrzyma. Poważną wadą tej informacji jest nieświadome potwierdzenie, że serwis ma niskie standardy jakości usługi (myślę o tych standardach, które dotyczą rzetelnego wykonywania czynności obsługi technicznej zalecanych przez producenta). Albo że dla maszyn innych producentów ma inny standard, o czym nie informuje. Jednak klient spodziewa się takiego samego standardu i na tej podstawie dokona oceny jakości usługi.

24 h. Dostawa od momentu złożenia zamówienia dla towarów, znajdujących się w magazynie w kraju.
48 h. Dostawa od momentu złożenia zamówienia dla towarów, które są na zamówienie i znajdują się w Magazynie Centralnym […] w Belgii.
SPEC Zamówienia specjalne realizowane są według wcześniej ustalonych terminów dostawy.

No więc jaki jest standardowy czas dostawy części zamiennych? Bo nie wiem, które części zamienne są w magazynie w kraju. Nie wiem, które są na zamówienie (cokolwiek by to znaczyło), a które są SPEC. Nie wiem, które są w magazynie poza krajem.
Klienta nie interesuje, gdzie są potrzebne mu części zamienne, tylko kiedy je otrzyma. Zwykle najlepiej pamięta się początek i koniec informacji, a także tę część, która pozytywnie odpowiada na oczekiwanie. Klient będzie więc oceniał jakość usługi porównując czas rzeczywisty z 24 h, bo zakłada, że do jego modelu maszyny wszystkie części zamienne powinny być w kraju. W ten sposób bardzo duża część usług dostawy części zamiennych będzie oceniona nisko.

Niezależnie od tego, czy chodzi o części Cat czy innych marek dostarczymy je do Państwa w ciągu 24 godzin. Możemy osiągnąć taki rezultat, ponieważ korzystamy z usług firmy DHL, docierającej w każdy zakątek kraju.

Ten dostawca twierdzi, że ma w magazynie 8000 pozycji do koparkoładowarek trzech najpopularniejszych na świecie marek. Mamy w kraju kilkadziesiąt modeli tych maszyn w bardzo różnym wieku, a więc w magazynie wcale nie ma 100% numerów katalogowych. Niektóre trzeba sprowadzać od dostawców zagranicznych. Czy obietnica 24 godzin dotyczy zamówień złożonych w dowolnej chwili doby? Czy użytkownik koparkoładowarki ma ponieść koszt usługi Same Day?
W ten sposób niepotrzebnie podnosi się oczekiwanie klienta na niemożliwy do spełnienia poziom.

Dysponujemy wszystkimi częściami niezbędnymi do wykonania pracy: od klimatyzacji po podwozie. Części […] są produkowane zgodnie z dokładnymi specyfikacjami. Ich konstrukcja zapewnia trwałość, niezawodność, produktywność, mniejszy wpływ na środowisko oraz możliwość wielokrotnego użycia.

To jest przykład informacji przekazywanej klientowi, która nie ma wartości merytorycznej, ale zawiera słowa pozytywnie kojarzące się. Czy części zamienne można produkować zgodnie z niedokładnymi specyfikacjami? O jakiej trwałości, niezawodności i produktywności tu się mówi? Na ile mniejszy i od czego mniejszy jest wpływ tych części na środowisko? Możliwość wielokrotnego użycia części zamiennych brzmi dość zagadkowo, ale atrakcyjnie, więc klient będzie zawiedziony, jeśli uszczelka pod głowicę lub złamany ząb łyżki nie dadzą się użyć ponownie.
W ten sposób oczekiwanie klienta ukształtuje się na poziomie, na który nie mamy żadnego wpływu.

____________________________________
*     Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**   Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
*** Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , , ,

Negatywna selekcja

sos

Współczesne samochody, choć nowoczesne, wygodne i świetnie wyposażone, mają poważną wadę: nie można o nich powiedzieć, że są choćby w przybliżeniu tak godne zaufania, jak modele sprzed 10, 15 czy 20 lat. Co gorsza, usterki są dla użytkowników większym problemem niż kiedyś, bo naprawy kosztują krocie.

Autorem tej tezy jest Maciej Brzeziński, redaktor Auto Świat poradnik (nr 3 marzec 2014), w którym napisał o wartości raportów niezawodności samochodów osobowych. Raporty niezawodności poszczególnych marek samochodów publikowane od lat przez niemiecką firmę ADAC nie mają żadnej wartości merytorycznej. Zostały stworzone na podstawie dość osobliwie wybranych przypadków awarii, do których wyjeżdżały samochody pomocy drogowej ADAC. Do raportów zaliczano tylko dane z tych wyjazdów, za które płacili kierowcy, a nie producenci aut. W 2012 roku ADAC udzielił pomocy w ponad 4 milionów przypadków, ale raporty usterek zostały sporządzone na podstawie tylko 168 tysięcy przypadków (czyli na próbce 4%).

Moje doświadczenie z maszynami budowlanymi mówi mi, że nasza branża porusza się w tym samym kierunku, co producenci samochodów. Producenci znani kiedyś z legendarnej trwałości** i niezawodności*** swych maszyn poddają się działaniu prawa negatywnej selekcji*. Czynią to aktywnie sami zastępując dobre modele swych maszyn – gorszymi. Niestety, za zgodą nieświadomych użytkowników utrzymują wciąż wysokie ceny podpierając się wyrobioną w przeszłości opinią marki. Płacąc je zwiększamy fundusze producentów na reklamę i dalsze podtrzymywanie nieuzasadnionej już dobrej opinii.

Jak sobie z tym poradzić? Radziłbym zacząć od dobrego uświadomienia sobie, na czym nam naprawdę zależy. Czy na mocy silnika, czy na średnim zużyciu paliwa? Na niskiej cenie zakupu maszyny, czy na najniższym koszcie jej posiadania i eksploatacji? Na niezawodności, czy na trwałości? Ilość czynników jest duża i zależy od sytuacji. Dlatego trzeba tym czynnikom nadać odpowiednie wagi i dokonać obiektywnego porównania maszyn konkurencji a nie ufać zapewnieniu sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.

Specyfikacje techniczne maszyn

Dlaczego ludzie kupują maszyny firmy […]? Ze względu na ich jakość, wydajność i produktywność.

Tak napisał redaktor magazynu dla użytkowników maszyn wydawanego przez jednego z największych producentów. I oczywiście ma rację. Ale każdy inny producent mówi dokładnie to samo. Na jakiej więc podstawie przedsiębiorca budowlany wybiera maszynę najbardziej optymalną dla swoich potrzeb? Jakie informacje można znaleźć w broszurach poszczególnych modeli maszyn?

Sprawdzony silnik […], charakteryzujący się wysokimi osiągami, zapewnia niezawodność, zgodność z normami emisji i oszczędne zużycie paliwa w trosce o środowisko naturalne.

Niezawodność silnika, to wielkość mierzalna, która może służyć do porównania konkurencyjnych ofert. Jaka więc ona jest?
Zużycie paliwa można zmierzyć. Jakie więc ono jest dla zdefiniowanych warunków pracy?

Układ hydrauliczny o zmiennym przepływie z funkcją wyczuwania obciążenia zapewnia moc na żądanie oraz wydajność nawet przy małej prędkości obrotowej silnika, co pozwala na ekonomiczną eksploatację.

Wydajność maszyny można mierzyć. Jak mam więc porównać wydajność maszyn konkurentów?

W specyfikacji maszyny można znaleźć mnóstwo liczb. Na przykład: moc silnika, stopień sprężania, prędkość na 3 biegu do tyłu, wydajność pompy hydraulicznej, obciążenie dynamiczne mostu przedniego itd. Ale to przecież jest opis konstrukcji maszyny, a nie jej wydajności, produktywności, niezawodności, czy trwałości.

Gdyby maszyny były naprawdę lepsze, to gwarancja standardowa byłaby znacznie dłuższa, niż jeden rok lub 2500 godzin. Taka długość gwarancji obowiązywała, gdy zaczynałem pracę w branży, czyli prawie czterdzieści lat temu. Dłuższa gwarancja wprawdzie nie zapewnia wyższej niezawodności i trwałości, jednak jej udzielenie pokazuje, że producent sam wierzy w to, co obiecuje.

Testy maszyn

Producenci maszyn nie muszą korumpować organizacji wykonujących testy niezawodności i trwałości maszyn, bo użytkownicy nie potrafią wyegzekwować swojego prawa do jakiejkolwiek – a nie tylko rzetelnej – informacji na ten temat. To jest podpowiedź dla mniej znanych firm, które składają maszyny z tych samych zespołów, co ci najwięksi. Mogliby podjąć wyzwanie wykonując z własnej inicjatywy testy porównawcze maszyn swoich i konkurencji. Jeśli jednak są to niczego nie uczące się korporacje bez ambicji większych niż przetrwanie, to nadziei nie ma. A różnice w cenie podobnych maszyn są czasem absurdalnie duże.

Nierzetelnych raportów nie potrzebujemy. Co więc może zrobić przedsiębiorca, który chciałby za określoną cenę kupić maszynę najtrwalszą i najbardziej niezawodną? Jeśli jest na tyle dużą firmą, że dostawcy muszą się z nim liczyć, to może żądać przeprowadzenia testów porównawczych i próbować odkryć prawdę samemu.

Historia napraw

W dobrej sytuacji są właściciele większych flot maszyn, którzy od lat gromadzą informacje o każdej usterce i jej koszcie. To się przydaje również wtedy, gdy producent wypuszcza nowy model, bo zwykle różnice nie dotyczą wszystkich zespołów maszyny. Nie spotkałem jednak dotychczas firmy budowlanej, która miałaby wartościową bazę danych o trwałości i niezawodności swoich maszyn. Może ktoś taki istnieje, ale czy podzieli się swoją wiedzą z konkurentami na trudnym rynku kontraktów budowlanych?

Najem maszyn

Bezpiecznym rozwiązaniem jest wynajmowanie maszyny, zamiast jej kupowania. Jeśli ceny kilku podobnych maszyn różnych producentów są zbliżone, to teoretycznie najniższą cenę najmu powinna mieć maszyna bardziej niezawodna i trwała. I taką maszynę by należało kupić dla siebie. Jednak na naszym mało konkurencyjnym rynku właściciel floty dobrych maszyn do wynajęcia nie ma powodu, aby obniżać ceny najmu takich maszyn. Większy zysk, to jego nagroda za wiedzę o prawdziwych kosztach konkretnych modeli. Te niższe koszty są wynikiem wyższej trwałości i niezawodności, której przeciętny użytkownik nie zna.

Wydłużona gwarancja

Wydłużona gwarancja jest częściowym rozwiązaniem problemu nieznanej trwałości. Niektóre modele maszyn niektórych producentów można kupić z gwarancją wydłużoną nawet na 10 tysięcy godzin. Jednak do wysokiej już ceny maszyny trzeba doliczyć sporą dopłatę za wydłużenie gwarancji. Ta gwarancja się kończy, gdy ryzyko konieczności wymiany zespołów się podnosi, więc w tym momencie należałoby pozbyć się maszyny. Jednak eksploatowanie drogiej maszyny tylko przez tak krótki okres (10 tysięcy godzin) jest mało opłacalne ze względu na koszty posiadania.

Umowa serwisowa

Innym rozwiązaniem jest umowa serwisowa z dobrze zdefiniowanym i skrupulatnie raportowanym wskaźnikiem gotowości technicznej. Niższa niż uzgodniona gotowość maszyny do pracy oznacza wówczas karę umowną lub inną formę rekompensaty strat użytkownika. Niestety nie zawsze to pokryje koszty dezorganizacji projektu. Serwis nie podejmie takiego ryzyka dla maszyn o przebiegu powyżej 10 tysięcy godzin, chociaż są znane wyjątki, jak ładowarka WA700, która po 28 tysiącach godzin osiąga gotowość techniczną na poziomie 95% i kilka innych maszyn tego samego producenta, o czym wspomniał czytelnik blogu w komentarzu do wpisu Planowane starzenie.

Maszyna zastępcza

Teoretycznie można sobie dać spokój z pytaniami na temat trwałości zapewniając w umowie zakupu maszyny obowiązek dostarczenia przez sprzedawcę maszyny zastępczej na czas awarii. Jest to jednak rozwiązanie dobre zwykle tylko na czas projektu lub gwarancji a nas interesuje całe życie maszyny. Na dodatek taka maszyna może się pojawić na budowie dopiero po kilku dniach.

Serwis

Ostatecznie prawdopodobnie trzeba się zdać na los. Jednak skoro każda maszyna może się okazać bublem, to największe znaczenie przy wyborze maszyny jest dostępność profesjonalnego serwisu w okolicy, gdzie będzie pracowała.

Nie trzeba od razu kupować usługi serwisowej, żeby się dowiedzieć o jej prawdopodobnej jakości. Zapytaj kierownika oddziału serwisu, który ewentualnie by serwisował twoją maszynę o zdolność serwisową. Zrób to samo dla wszystkich rozpatrywanych marek maszyn. Chyba że wolisz również w przypadku serwisu zdać się na wybór losu.

____________________________________
*     Negatywna selekcja jest rezultatem asymetrii informacji, co powoduje, że przestaje prawidłowo działać mechanizm rynkowy. Asymetria informacji w przypadku maszyn budowlanych jest tworzona przez samych producentów, którzy nie chcą ujawniać danych o trwałości i niezawodności swoich maszyn. Prosty przykład działania negatywnej selekcji znajdziesz w Wikipedii.

**   Pisząc o trwałości, myślę o ilości godzin pracy elementu maszyny w określonych warunkach, do chwili gdy trzeba go wymienić, bo nie spełnia minimum wymagań. Na przykład zęby łyżki koparki pracującej w kopalni piasku kwarcowego mogą nie nadawać się do użytku już po 100 godzinach pracy, czyli ich trwałość wynosi 100 godzin. Ale są i takie zęby, których trwałość w tych warunkach sięga 1000 godzin. Na przykład silnik koparkoładowarki producenta X będzie całkowicie zużyty po 12000 godzin, a silnik koparkoładowarki producenta Y będzie wymagał naprawy głównej już po 6000 godzin. Producent X produkuje trwalsze silniki.

***  Pisząc o niezawodności, myślę o średniej ilości godzin, która upływa między uszkodzeniami elementu maszyny pracującego w określonych warunkach z określonym prawdopodobieństwem. Na przykład z prawdopodobieństwem równym 95,5% silnik koparkoładowarki producenta X ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 300 godzin. Natomiast z takim samym prawdopodobieństwem 95,5% można powiedzieć, że silnik koparkoładowarki producenta Y ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 1000 godzin. Producent Y produkuje bardziej niezawodne silniki.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , ,

Jakość usług serwisowych – luka nr 3

First place trophy cup

Pracownicy nie wykonują usług na zdefiniowanym poziomie jakości

Trzecia przyczyna niskiej oceny jakości usługi serwisowej to zła realizacja ustanowionych standardów***.

Najważniejsze zasady i normy zostały po to ustalone, aby jak najlepiej spełniać oczekiwania KLIENTÓW*. Jednak czasami pracownicy SERWISU** nie wypełniają tych wymogów. Trzeba wtedy ustalić, czy pracownicy nie mogą, czy też nie chcą dotrzymywać standardów. Następnie trzeba:

  • skorygować normy
  • dobrać właściwie pracowników do wypełnianych ról
  • wyposażyć pracowników odpowiednio do ustalonych standardów albo
  • zdyscyplinować pracowników.

Autorzy modelu luk jakości usług**** widzą najważniejsze przyczyny tej luki jakości w siedmiu obszarach:

1. Praca zespołowa

Pracownicy SERWISU współpracujący z KLIENTAMI nie są samowystarczalni. Usługi są rezultatem pracy zespołowej. Jeśli ta w firmie szwankuje, to pracownicy nie przykładają się do realizacji standardów jakości.

  • Pracownicy SERWISU nie zapewnią najwyższego stopnia zadowolenia KLIENTÓW, jeśli sami nie są zadowoleni z jakości usług wewnętrznych świadczonych im przez innych pracowników.
  • Pracownicy pierwszej linii nie przykładają się do realizacji standardów, jeśli czują, że muszą konkurować z administracją i innymi działami firmy o uznanie kierownictwa, o premie lub potrzebne zasoby.
  • Pracownicy pierwszej linii potrzebują szacunku i docenienia ich wkładu w sukces firmy.
    Na przykład wszyscy wiedzą o sukcesach sprzedawców maszyn i wynikającej z tego wartości sprzedaży. Mało kto natomiast zna prawdziwe źródła zysku netto firmy. Jeśli nawet taka informacja jest jawna, to często nie jest prawdziwa  z powodu nieodpowiedniej alokacji kosztów przez rachunkowość. Bo obiekty, do których przychodzą klienci obejrzeć i kupić maszyny są znacznie kosztowniejsze, niż by wystarczyły do prowadzenia najlepszego serwisu, jednak ich koszty w całości obciążają serwis. Albo sprzedaż wewnętrzna działu serwisu dla działu sprzedaży jest raportowana po kosztach, czyli zysk jest zapisywany po stronie działu sprzedaży bez jakiegokolwiek wkładu pracy. Niektóre usługi wewnętrzne SERWIS wykonuje za darmo.
    Inny przykład z życia: niezbyt grzeczne potraktowanie serwisanta przez pracownika administracji nie wywołuje żadnej reakcji kierownictwa firmy. Odwrotna sytuacja kończy się naganą dla serwisanta. Takie przypadki są codziennością w firmie, w której serwisantów uważa się za pożyteczny plankton.
  • Pracownicy SERWISU traktują KLIENTÓW w podobny sposób, jak sami są traktowani przez kierownictwo.
  • Standardy jakości są przestrzegane w zespołach, których członkowie rozumieją wspólny cel i angażują się w jego realizację.

Niewielu organizacjom udaje się stworzyć atmosferę pracy zespołowej. Dlaczego tak jest, opisuje Patrick Lencioni w biznesowej powieści Pięć dysfunkcji pracy zespołowej.

2. Dobór pracowników

Słaba realizacja standardów jakości przez SERWIS może być wynikiem nieodpowiedniego doboru pracowników.

  • Można z pewną dokładnością ocenić „twarde” umiejętności kandydata do pracy na podstawie dokumentów i rekomendacji. Nie jest natomiast łatwe ustalenie, czy kandydat będzie wykazywał się empatią wobec KLIENTÓW, czy też raczej jest indywidualistą z talentami do innej pracy.
    Są takie typy osobowości, które nigdy nie powinny być zatrudniane w SERWISIE. Kierownik powinien szczególnie uważnie obserwować zachowania nowych pracowników i naprawiać jak najszybciej błędy popełnione podczas rekrutacji.
  • Pracownicy pierwszej linii nie potrafią wypełniać wyznaczonych standardów obsługi KLIENTÓW. Tak się dzieje, gdy ogranicza się szkolenia lub popełnia duże błędy podczas rekrutacji.
  • Na pierwszej linii nie powinny pracować osoby, które nie są w stanie aktualnie wyzwolić całej swojej energii ze względu na przejściowe problemy osobiste lub rodzinne. To utrudni im zrozumienie KLIENTÓW i zaradzenie ich problemom.

3. Dostępność narzędzi i technologii

Przestrzeganie standardów jakości jest niemożliwe, jeśli konkretny pracownik SERWISU nie ma potrzebnej wiedzy lub odpowiednich narzędzi albo nie wie, jak ich efektywnie użyć.

  • Serwisanci muszą być wyposażeni w narzędzia specjalistyczne (o uniwersalnych nie wspominając), urządzenia diagnostyczne, instrukcje napraw i obsługi. W przeciwnym przypadku nie będą w stanie zrealizować standardów jakości, które dotyczą czasu reakcji i czasu naprawy.
  • Diler nie powinien wprowadzać na rynek nowego modelu maszyny, jeśli producent nie zdążył opracować instrukcji diagnozowania i napraw. Mogą wtedy nie być dostępne również odpowiednie szkolenia ani narzędzia specjalistyczne. Trzeba się upewnić, czy można już kupić części zamienne do nowego modelu.
  • W samochodzie serwisowym powinny być najczęściej psujące się drobne elementy maszyn, aby można było usunąć usterkę przy okazji, bez czekania na nowe zamówienie KLIENTA, bo to wiąże się z dodatkową opłatą za dojazd.
  • Nieodpowiedni lub źle wyposażony samochód serwisowy utrudnia realizację wielu standardów jakości usług serwisowych. Czy oczekujesz życzliwego stosunku do KLIENTA od serwisanta, który jechał do maszyny przez pięć godzin rozklekotanym gruchotem bez klimatyzacji (w lecie) lub ze słabo działającym ogrzewaniem (w zimie)? Czy serwisant może szybko postawić diagnozę i usunąć usterkę, jeśli w samochodzie serwisowym nie ma potrzebnego narzędzia, albo znalezienie go w skrzyni wymaga przerzucenia kilkudziesięciu kilogramów?
  • Należy wykorzystywać wszelkie technologie IT, które ułatwiają kontakt KLIENTA z SERWISEM. Dobry smartfon i laptop, to dla serwisanta nie są atrybuty luksusu lub prestiżu.
  • Jeśli ustalasz, że pracownicy SERWISU będą spotykali się z KLIENTAMI przyzwoicie ubrani, to zapewnij im ubrania służbowe odpowiedniej jakości. Mają być czyste, więc ich ilość powinna być dopasowana do stanowiska. Nie zapomnij dobrze wybrać dostawcy usług pralniczych, bo w dużej części od niego będzie zależał stopień realizacji jednego z twoich standardów jakości.

4. Poczucie kontroli w sytuacjach stresowych

Duża część usług serwisu maszyn budowlanych dotyczy napraw, czyli sytuacji nieoczekiwanych przez KLIENTÓW i przez to dla nich stresujących. Są wtedy trudni we współpracy.

  • Zapotrzebowanie na usługi serwisowe w bardzo małym stopniu może być zaplanowane. Awarie maszyn zwykle „chodzą stadami”. Serwis maszyn budowlanych nie jest w stanie utrzymywać takiej rezerwy serwisantów, aby zaspokoić 99,7% zapotrzebowania, gdy wystąpi kilka awarii maszyn. A to jest poziom jakości tylko trzy sigma. Wtedy kierownik serwisu może stracić poczucie kontroli nad sytuacją i popełnić błędy naruszające najważniejsze standardy.
  • Pracownicy SERWISU nie powinni być zmuszani do ścisłego przestrzegania zbyt dużej ilości zbyt szczegółowych instrukcji. W chwilach prawdy powinni wykazać się empatią i inicjatywą. Przecież dlatego w SERWISIE nie zatrudniamy robotów tylko żywych ludzi. Jeśli nie mogą działać elastycznie, to ściśle przestrzegając niektórych standardów mogą bardzo zaszkodzić swojej firmie. Na przykład kierownik serwisu ma odmówić wysłania serwisanta do zepsutej maszyny blokującej cały projekt, bo ktoś w firmie KLIENTA nie zapłacił ostatniej faktury. W naszej rzeczywistości wzajemnego niepłacenia na czas taka polityka kredytowa nie jest czymś wyjątkowym.
  • Poczucie wymykającej się osobistej kontroli nad sytuacją powoduje, że pracownik SERWISU może zapomnieć nawet o słusznych procedurach postępowania. Można zmniejszyć to zagrożenie dobierając odpowiednich ludzi i szkoląc ich w zakresie radzenia sobie ze stresem.
  • Byłoby pożyteczne, aby pracownicy SERWISU mieli dostęp do firmowej bazy szczegółowo opisanych przypadków utraty kontroli w sytuacjach awaryjnych. Uczenie się na błędach popełnionych przez innych jest znacznie tańsze, niż na własnych. No, ale tu już mówimy o firmie uczącej się, a takiej raczej na naszym rynku jeszcze nie spotkamy.

5. Mierniki

Generalnie, każdy ustanowiony przez kierownictwo standard powinien zawierać sposób pomiaru jego realizacji. Ten sposób powinien być dopasowany do stanowiska pracownika. Powinien umożliwiać bieżącą kontrolę i samokontrolę.

  • Najczęściej do oceny pracowników stosuje się pomiar wydajności, chociaż wiadomo, że zachowania pracowników mają większy wpływ na realizację standardów jakości.
    Na przykład mierzy się ilość rozmów pracownika recepcji z KLIENTAMI zamiast tego, po ilu średnio dzwonkach recepcja odbiera telefon.
    Na przykład mierzy się ilość interwencji inżyniera wsparcia technicznego, a nie mierzy się tego, jakiego rodzaju stratom w pieniądzach i wizerunku zapobiegł udzielając porad.
  • System kontroli wydajności nie powinien powodować dylematu pracownika: wydajność czy jakość. Mierniki nie powinny być ze sobą sprzeczne lub konkurencyjne.
  • Każdy pracownik powinien wiedzieć, w jaki sposób firma ocenia jego udział w swoim sukcesie. Najlepiej byłoby, aby sam mógł na bieżąco mierzyć swoją wydajność i stopień wypełniania standardów.
  • Miernik może być przyczyną poważnych kłopotów, jeśli został ustalony jako średnia wartość jakiegoś parametru.
    Na przykład standardowy czas oczekiwania na przyjazd serwisanta do awarii maszyny zostaje określony na mniej, niż 24 godziny i raportujemy ten czas raz w miesiącu jako średnią arytmetyczną wszystkich wystąpień. To oznacza, że w sporej ilości przypadków KLIENT może czekać na serwisanta nawet przez tydzień, a SERWIS będzie zadowolony, bo wynik jest lepszy od normatywnego.
    Aby uniknąć samooszukiwania się lepiej będzie ustalić, że czas reakcji ma być ZAWSZE krótszy, niż 24 godziny i traktować każdy przypadek przekroczenia jako naruszenie standardu. W taki sposób raczej na pewno patrzy na to KLIENT.
    Jeśli chcemy ocenić skuteczność jakichś naszych działań naprawczych, to do analizy postępów możemy obliczyć, jak się zmienia czas reakcji z prawdopodobieństwem 99,7%. To odpowiada jakości 3σ (trzy sigma). Do tego służy funkcja średniego odchylenia standardowego, która występuje w każdym rodzaju arkusza kalkulacyjnego.

6. Konflikt ról

Konflikt ról, czyli obowiązków trudnych do pogodzenia na danym stanowisku jest jednym z powodów nieodpowiedniej realizacji standardów, na przykład:

  • gdy kierownik serwisu musi poczekać na zgodę kilku osób, aby rozpocząć naprawę, bo tak mówią zasady rozpatrywania reklamacji gwarancyjnych lub polityka kredytowa (limity)
  • gdy serwisant nie może sam zdecydować o udzieleniu niewielkiej rekompensaty klientowi, do którego dojechał z kilkugodzinnym opóźnieniem
  • gdy kierownik musi jednocześnie sam zorganizować naprawy, utrzymać kontakt z KLIENTEM i wypełnić wszelkie obowiązki administracyjne, bo pomocnik jest nieobecny
  • gdy pracownik SERWISU musi pogodzić sztywne wymagania instrukcji przyjmowania zleceń z życzliwością wobec zdenerwowanego KLIENTA
  • gdy SERWIS ma nakaz zmniejszenia kosztów napraw gwarancyjnych, a jakość maszyn jest coraz niższa
  • gdy klientom obiecujemy rzetelną partnerską współpracę, a premia zależy w największym stopniu od wartości części zamiennych zamontowanych podczas naprawy
  • gdy w oficjalnej broszurze lub umowie serwisowej deklarujemy gotowość do wykonywania usług po południu lub w soboty, natomiast regulamin wynagradzania nie przewiduje żadnych rekompensat dla serwisantów, kierownika, pracownika magazynu
  • gdy kierownik serwisu musi zdyscyplinować serwisanta, który jest jego krewnym
  • gdy serwisant stwierdza, że operator przyczynił się do uszkodzenia maszyny

Inne konflikty ról są ukryte w opisach czynności na poszczególnych stanowiskach w twoim SERWISIE. Spróbuj je zneutralizować, aby nie utrudniały realizacji standardów jakości usług.

7. Niejasno sformułowane zadania

Standardy jakości powinny być jednoznaczne i dla wszystkich zrozumiałe. Aby pracownicy potrafili w razie potrzeby sami zinterpretować niejasne zapisy, trzeba dać im szerszą wiedzę o działaniach, w których uczestniczą na pierwszej linii. Problemy z dotrzymywaniem standardów jakości pojawiają się, gdy:

  • kierownictwo zbyt rzadko i językiem nieodpowiednim do stanowiska pracownika SERWISU informuje o wytyczonej strategii, celach zespołów, zasadach oceny wydajności, przyczynach zmian instrukcji i procedur
  • standard jest zdefiniowany w tak mętny sposób, że pracownik nie wie, czego właściwie od niego oczekują
  • pracownik nie wie, w jaki sposób i za co będzie oceniony
  • standard jest tak zdefiniowany, że nie wiadomo, jakie kompetencje pracownika trzeba podnieść na wyższy poziom.

Każda procedura lub instrukcja powinna zaczynać się od wyjaśnienia, jaki ważny dla firmy cel ma być osiągnięty dzięki jej przestrzeganiu.

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

Pracownicy SERWISU nie angażują się w wypełnianie standardów, z którymi się nie zgadzają. Tak się zdarzy, gdy nie zostali wysłuchani przez kierownictwo, a inaczej postrzegają oczekiwania  KLIENTÓW. Może się również zdarzyć, że sami pracownicy niewłaściwie zrozumieli te oczekiwania i  dlatego nie akceptują niektórych standardów jakości.

Bardzo rzadko się zdarzają pracownicy, którym po prostu nie chce się dobrze wykonywać pracy. Zanim zdecydujesz się na użycie środka dyscyplinującego, sprawdź dodatkowo czy nie jest to spowodowane jedną z kilkunastu przyczyn opisanych przez Ferdinanda Fournies w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni…..

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

 

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , ,

Gdy maleje zysk

drawing falling graph Maszyny pracują średnio o 20% mniej godzin miesięcznie, więc o co najmniej tyle spada sprzedaż usług i części zamiennych. Klienci szukają tańszych rozwiązań, a serwis o tym nie myśli, więc mamy dodatkowy spadek sprzedaży.

Co robi kierownictwo firmy serwisowej? Szuka brakujących pieniędzy tam, gdzie je najłatwiej zobaczyć, a nie tam gdzie można je znaleźć (jak w anegdocie o pijaku, który w nocy szuka kluczy pod latarnią. Tam ich nie zgubił, ale tam jest widniej).

Czyli szukamy brakujących pieniędzy w kosztach, a nie w sprzedaży. Zaczyna się brutalne – bo bezmyślne – cięcie kosztów. Takie jest wtedy, gdy o wydaniu omalże każdej złotówki decyduje najwyższy szczebel zarządzania, a nie ludzie, którzy najlepiej wiedzą, bez czego można się przez jakiś czas obyć. Ponieważ wszystkie dane o najdrobniejszym koszcie ma dyrektor finansowy, to wtedy prawie automatycznie przejmuje faktyczną władzę w firmie. Jeśli ma trochę doświadczenia i rozsądku, to nie obcina każdemu kierownikowi jednakowo jego planu wydatków. Znajduje prawdziwe rezerwy. Ale gdyby umiał, to powinien pomóc to zrobić wcześniej nie pozwalając na marnotrawstwo.

Jeśli prezes przyjmuje punkt widzenia finansisty, to firma zaczyna zachowywać się w taki sam sposób, jak większość. Czyli zaczyna się zwalnianie pracowników. Zwalniamy najpierw tych z pierwszej linii, bo przecież gołym okiem widać, że mają mniej pracy. W tym czasie na niektórych stanowiskach w administracji  znajduje się tyle zajęć, że wypadałoby tu zatrudnić nowych pracowników. Choćby po to, aby przygotowywali szczegółowe raporty, w których dniach, w których oddziałach, z którymi klientami, na jakich produktach mieliśmy mniejszy obrót, niż w poprzednim miesiącu, kwartale, roku itd. itd. itd.

Likwidujemy premie. Dla wszystkich, żeby było sprawiedliwie. Ale z wyłączeniem ścisłego kierownictwa, bo ono podlega innym regułom, o których decyduje centrala koncernu lub właściciel spółki.

Te i podobne im działania przynoszą zmniejszenie zaangażowania pracowników i pogłębiają problemy ze sprzedażą. No, ale przecież obcięliśmy drastycznie koszty, więc centrala będzie zadowolona. Bo centrala nie ma pojęcia, czy na tym rynku nie można utrzymać sprzedaży na nieco wyższym poziomie kosztem konkurentów.

Dlaczego tak się dzieje?

  • Bo mamy do dyspozycji potężny system raportowania finansowego.
    Wprawdzie gorzej jest z jego przydatnością do analizowania kosztów przez kierownika serwisu, ale przecież do wyższych celów jest ten system zaprojektowany.
  • Nie mierzymy na bieżąco zadowolenia i zaangażowania pracowników.
    Ankieta jest robiona raz w roku lub rzadziej. Jeśli centrala nie naciska, to nie zawracamy sobie zbytnio głowy rezultatami.
  • Kierownictwo powtarza przy różnych okazjach, że największym dobrem firmy są jej pracownicy, ale w raporcie finansowym widać tylko koszty siły roboczej, a nie jej kwalifikacje i doświadczenie.
  • Wpływu zwalniania pracowników na satysfakcję klientów i wielkość sprzedaży nie potrafimy przedstawić na kolorowych słupkach wykresów, więc nie ma co tracić czasu na dywagacje.

Czy wszyscy robią tak samo?

Przykład Toyoty

W książce TOYOTA pod ostrzałem znalazłem szczegółowy opis postępowania tej wyjątkowej korporacji, gdy kilka lat temu wpadła w tarapaty. Kryzys finansowy spowodował spadek sprzedaży na rynku amerykańskim o 40%. Iskrą zapłonową dodatkowych kłopotów stał się tragiczny wypadek Toyoty ES350, który wzburzył opinię publiczną w USA. Przyczyną wypadku było założenie przez lokalnego dilera gumowego dywanika od innego modelu, co spowodowało zablokowanie pedału gazu.

Ogłoszenie kilku akcji serwisowych dotyczących tysięcy samochodów i zatrzymanie produkcji wielu modeli Toyoty spowodowało na rynku amerykańskim stratę ponad 4 mld dolarów. Mimo to, nie zwolniono tysięcy pracowników. Niektórzy dostali możliwość dobrowolnego odejścia i skorzystało z tego około 7% zatrudnionych. Takiej propozycji nie dano inżynierom odpowiedzialnym za rozwój, bo w nich firma zbyt dużo zainwestowała, aby to stracić z powodu kilkumiesięcznych kłopotów na rynku. Płace stałych pracowników w fabrykach spadły średnio o 10% z powodu likwidacji premii i mniejszej ilości godzin nadliczbowych. Płace kierownictwa zmniejszono o 30% do czasu, aż przywrócona została planowana zyskowność. Pracownicy zatrzymanych linii produkcyjnych przychodzili do pracy, aby uczestniczyć w usprawnianiu procesów produkcji. Dzięki temu stali się firmą lepiej przygotowaną do walki z konkurencją. Niektórzy z nich zostali na pewien czas skierowani do pracy na rzecz lokalnych społeczności.

Najważniejszą reakcją na kryzys było obniżenie kosztów, ale bez zwalniania pracowników. Drugą reakcją było wykorzystanie tego czasu na stanie się silniejszym po zakończeniu kryzysu.

Jak się okazuje, nawet korporacja może zachowywać się mądrze. Można nie zwalniać serwisantów, którzy w ciągu kilku lat pracy w firmie spędzili na specjalistycznych kursach po kilka miesięcy. Ucząc się na swoich błędach stali się najcenniejszą częścią majątku firmy. Można nie obniżać efektywności zmniejszając ilość samochodów serwisowych. Można nie obniżać zaangażowania i lojalności pracowników strasząc zwolnieniami. Można wykorzystać czas zmniejszonego zapotrzebowania na dodatkowe szkolenia i poprawę organizacji.

Szkoda, że darmowe lekcje Toyoty na nic się nie przydają menedżerom, którzy prowadzą firmy na manowce będąc głuchymi i ślepymi na tę wiedzę. Aby nie wejść na złą drogę, trzeba niestety spełnić kilka warunków:

•reakcja na kryzys musi zaczynać się od stworzenia silnej kultury na długo przed jego nadejściem
•kultura liczy się bardziej niż decyzje podejmowane przez dyrekcję
•inwestowanie w ludzi, nawet podczas głębokiej recesji, stanowi najpewniejszą drogę do długotrwałej zyskowności

Upadek firmy

Jim Collins w książce How the Mighty Fall podaje pięć etapów, jakie przebywają potężne firmy na drodze do swego upadku. To jest model uniwersalny i powinien go znać każdy światły kierownik serwisu. Odpowiednikiem upadku firmy jest likwidacja oddziału serwisu, która może nastąpić w takiej sekwencji zdarzeń:

  1. pycha spowodowana sukcesem
  2. niezdyscyplinowane dążenie do dalszych osiągnięć
  3. zaprzeczanie istnieniu ryzyka i zagrożenia
  4. desperackie szukanie wybawienia
  5. kapitulacja

Według Collinsa najlepszym liderem do zahamowania spirali upadku jest ktoś z wewnątrz firmy, kto wie, jak wykorzystać jej mocne strony, a jednocześnie umie dostrzec i likwidować jej wady. Tak postąpiła Toyota w obliczu kryzysu i akcji serwisowych w latach 2009-2010. Warunkiem powodzenia jest oczywiście posiadanie tych mocnych stron.

Model Collinsa dobrze opisuje upadek kilku znanych w branży budowlanej dużych polskich firm rodzinnych. Nie mogły się zatrzymać na drodze do nieuchronnego upadku z wielu powodów. W ciągu kilku lat współpracy obserwowałem z boku ich właścicieli i sposób, w jaki rozwijali te firmy. Ludzie, którzy potrafili stworzyć organizacje zatrudniające setki pracowników (i oczywiście setki maszyn budowlanych), nie widzieli potrzeby skorzystania z wiedzy o zarządzaniu niezbędnej podczas dość gwałtownego rozwoju.  Założyciele tych firm nie wykształcili odpowiedniej kultury organizacyjnej, nie zainwestowali w swoich najbardziej oddanych pracowników, nie zauważyli chwili, gdy osiągnęli szczebel niekompetencji. Dlatego nie przetrwali na rynku ponad 140 lat, jak znana rodzinna firma A. Blikle.

Jako kierownik serwisu – zarówno w dużej firmie rodzinnej jak i należącej do korporacji – myślisz zapewne o swojej przyszłości zawodowej. Bez względu na to, czy zamierzasz założyć własną lepszą firmę, czy awansować w tej, dla której pracujesz, obserwuj uważnie swoich szefów i ucz się. Nauka na cudzych błędach jest znacznie tańsza, niż na swoich.

TEMPUS FUGIT

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Zysk Słowa kluczowe: , , ,