Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Artykuły w miesiącu: styczeń 2014

Planowane starzenie

bombe

… projektowanie długowiecznych urządzeń wytwórcom się nie opłaca – podnosi to koszty rozwoju, testów, materiałów i produkcji. A wszystko przy spadku sprzedaży, gdyż klienci nie są zmuszeni do częstego kupna zawsze nowych urządzeń.

Stefan Kot, Chip 01/2014

Teza o planowanym starzeniu postawiona przez Stefana Kota na podstawie doświadczeń zebranych między innymi przez Stefana Schridde z Niemiec dotyczy na razie takich urządzeń, jak telefony, agd, drukarki itp., które psują się gdy tylko minie okres gwarancji. Cena ich naprawy w serwisie producenta jest wtedy zbliżona do ceny nowego urządzenia.

Producenci maszyn budowlanych są – moim zdaniem – na podobnej trajektorii, ale jeszcze nie potrafią budować maszyn w taki sposób, aby po określonym przebiegu nie dawały się naprawić w opłacalny sposób. Co więcej, nie są w stanie zapewnić takiej powtarzalności produkcji, aby trwałość* i niezawodność** poszczególnych zespołów mieściła się w rozsądnych granicach. Taki wniosek wyciągam stąd, że generalnie producenci nie podejmują ryzyka udzielania pełnej gwarancji na więcej, niż 2500 godzin. Są od tej reguły wyjątki i chętnie umieszczę na blogu warunki szczegółowych warunków dłuższej gwarancji, w których zwykle umieszcza się sporo wyłączeń odpowiedzialności producenta. I oczywiście, o ile podnosi to cenę maszyny.

Byłoby fair, gdybyśmy wiedzieli, na ile godzin wystarczy nam silnik, czy transmisja za kilkaset tysięcy złotych z prawdopodobieństwem na przykład 90%? Oczywiście w zdefiniowanych warunkach pracy i serwisowania. Wówczas można mówić wiarygodnie o przewadze tego producenta, który zapewnia najniższy koszt godziny pracy wszystkich zespołów maszyny.

Co o trwałości i niezawodności maszyny wie jej producent?

Producenci nie są specjalnie zainteresowani wiedzą o trwałości poszczególnych elementów maszyn. Koszty napraw gwarancyjnych zmuszają producenta, aby badał i usuwał przyczyny kosztownych błędów, które popełnili jego inżynierowie lub zaopatrzeniowcy. Jednak to dotyczy tylko okresu gwarancji, czyli około 10-20% życia maszyny. Potem to już tylko sama radość ze sprzedaży części zamiennych. Oczywiście, w pewnych granicach, aby nie stracić opinii.

Gdy wchodzi na rynek nowy model maszyny, to z reguły według sprzedawcy jest ona bardziej wydajna, bardziej niezawodna, bardziej komfortowa, bardziej…
Oczywiście nikt nie przedstawia żadnych wyników testów. Kupujący maszynę ma zaufać handlowcowi, który otrzymuje prowizję od sprzedaży. Zadziwiające, że polski przedsiębiorca, który z zasady nie ufa nikomu, kupuje maszynę droższą o kilkadziesiąt tysięcy złotych, bo sprzedawca zrobił na nim dobre wrażenie. Medycyna traktuje takie niekonsekwentne zachowanie jako zaburzenie, natomiast ekonomiści opisują takie zjawisko jako asymetrię informacji używając modelu negatywnej selekcji (nagroda Nobla w 2001 roku dla George’a A. Akerlofa).

Producenci maszyn nie stosują nawet prymitywnej taktyki dostawców internetu. Ci gwarantują MAKSYMALNĄ szybkość ileś tam megabitów na sekundę i nie ma na razie sposobu, aby ich zmusić do zagwarantowania szybkości MINIMALNEJ, a to przecież jest najważniejsze. Jakiś urząd podobno nad tym pracuje.
W przypadku maszyny nie jest dla przedsiębiorcy istotne, czy jest bardziej niezawodna od poprzedniego modelu. Chciałby świadomie wybrać wiedząc, że jest o jakiś procent bardziej lub mniej niezawodna od droższego lub tańszego modelu konkurenta. A ten też mówi, że jego nowy model jest bardziej niezawodny, niż JEGO poprzedni model.

Wygląda na to, że sprawa niezawodności maszyny nie jest częścią oferty handlowej. Ani trwałość głównych zespołów. Ani zużycie paliwa. Ani wydajność. Ani dostępność profesjonalnego serwisu, o częściach zamiennych nie wspominając. A gwarancja dotyczy jeszcze czegoś istotnego?
Szanowi przedsiębiorcy! W jaki sposób zamierzacie uzyskać najniższy koszt godziny pracy maszyny lub tony załadowanego urobku?

Co o trwałości i niezawodności maszyny wie serwis?

Serwis maszyn budowlanych nie zna trwałości poszczególnych części zamiennych i całych zespołów maszyn.

W serwisie stosuje się systemy komputerowe potrzebne do prowadzenia sprzedaży, księgowości, płac, raportowania do centrali i obowiązkowo do odzyskiwania od producenta należności za naprawy gwarancyjne. Ale nie ma obowiązku zbierania informacji o trwałości poszczególnych części zamiennych i całych zespołów maszyn klientów. Dlatego nie inwestuje się w odpowiedni system zbierania danych. Zresztą nie byłby wykorzystany, bo na kierownictwie firmy serwisowej nie robi wrażenia fakt, że zaraz po gwarancji klienci znajdują sobie innych dostawców i usług i części zamiennych. Historia napraw – gdyby system umożliwiał łatwe generowanie takich raportów – byłaby więc niekompletna.

Co o trwałości i niezawodności maszyny wie jej użytkownik?

Nie spotkałem dotychczas użytkownika maszyn, który prowadzi rejestr trwałości poszczególnych części jego maszyn. Pamięta się awarie najdroższe lub często powtarzające się oraz te, które wydarzyły się ostatnio. To się przydaje w negocjacjach przy zakupie nowych maszyn, ale nie pomaga wybrać maszyny bardziej niezawodnej i trwalszej.

Użytkownicy nie wymieniają informacji na temat jakości maszyn na forach internetowych, co jest powszechne wśród konsumentów znacznie tańszych dóbr powszechnego użytku.

Nic się w sprawie trwałości i niezawodności maszyn nie zmieni bez inicjatywy przedsiębiorców budowlanych. Oni sami muszą systematycznie rejestrować wszystkie usterki i awarie każdej swojej maszyny. Jednakże wartość tej informacji będzie niezbyt duża ze względu na małą ilość obserwowanych maszyn. Również dlatego, że każdy nowszy model może mieć zupełnie inną charakterystykę trwałości.

Przydałaby się organizacja przedsiębiorców niezależna od producentów. Mogłaby reprezentować interesy użytkowników maszyn w starciu z potężnymi korporacjami. Udostępnienie (przy zachowaniu poufności) takiej organizacji swoich danych o trwałości i niezawodności maszyn umożliwiłoby publikowanie informacji wynikających z faktów.

Na przykład byłoby pożyteczne również dla producentów, gdyby organizacja użytkowników maszyn poinformowała, że spośród kilkuset obserwowanych koparkoładowarek modelu X pracujących w podobnych warunkach: kilka sztuk pracuje bez żadnej usterki przez 2000 godzin, 50% ma w tym czasie po pięć awarii i usterek, w pozostałych ponad 40% maszyn wystąpiło po kilkanaście usterek. Takie dane świadczą o niestabilnej jakości produkcji. Jeśli trwałość i niezawodność jest warunkiem powodzenia naszego kontraktu, to kupując maszyny z tej fabryki trzeba dobrze kalkulować ich cenę i ryzyko.

Jednak użytkownicy maszyn nie mają do siebie zaufania. Dlatego takiej organizacji nie ma. To jest paradoks, ale przedsiębiorca obdarza zaufaniem handlowca, którego najważniejszym argumentem jest „będzie Pan zadowolony”.

***

Aby od czegoś zacząć, więc może warto dodać w umowie sprzedaży maszyny zapis o trwałości i niezawodności. Na przykład określając wartość minimalnego wskaźnika gotowości technicznej. Trzeba dokładnie określić sposób obliczania tego wskaźnika i ewentualne konsekwencje dla producenta w przypadku większej awaryjności maszyny.

____________________________________
*  Pisząc o trwałości, myślę o ilości godzin pracy elementu maszyny w określonych warunkach, do chwili gdy trzeba go wymienić, bo nie spełnia minimum wymagań. Na przykład zęby łyżki koparki pracującej w kopalni piasku kwarcowego mogą nie nadawać się do użytku już po 100 godzinach pracy, czyli ich trwałość wynosi 100 godzin. Ale są i takie zęby, których trwałość w tych warunkach sięga 1000 godzin. Na przykład silnik koparkoładowarki producenta X będzie całkowicie zużyty po 12000 godzin, a silnik koparkoładowarki producenta Y będzie wymagał naprawy głównej już po 6000 godzin. Producent X produkuje trwalsze silniki.

** Pisząc o niezawodności, myślę o średniej ilości godzin, która upływa między uszkodzeniami elementu maszyny pracującego w określonych warunkach z określonym prawdopodobieństwem. Na przykład z prawdopodobieństwem równym 95,5% silnik koparkoładowarki producenta X ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 300 godzin. Natomiast z takim samym prawdopodobieństwem 95,5% można powiedzieć, że silnik koparkoładowarki producenta Y ulegnie jakiemuś uszkodzeniu średnio co 1000 godzin. Producent Y produkuje bardziej niezawodne silniki.

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG, ­EKSPLOATACJA MASZYN, ★ Koszty maszyn Słowa kluczowe: , ,

Korporacyjne kajdany

??????????????????Pracujesz w dużej firmie zwanej korporacją? Życzę ci, abyś mógł być z tego dumny. Jednak aby uniknąć rozczarowania, poznaj mechanizm funkcjonowania tego rodzaju organizacji.

Korporacja to duża spółka akcyjna, która nie ma prawdziwego właściciela. Formalnie to jest ich (akcjonariuszy) czasami dziesiątki tysięcy. W praktyce żaden z tych współwłaścicieli nie ma wpływu na to, czy i w jaki sposób „jego” korporacja zarabia dla niego pieniądze. Ta spółka powołuje do życia wiele spółek „córek”, które tym bardziej nie mają znanego z nazwiska właściciela i w jednej z nich pracujesz.

John Kenneth Galbraith w trudno dostępnej książce Gospodarka niewinnego oszustwa napisał:

Wbrew oficjalnym poglądom na ekonomię i gospodarkę, korporacjami nie rządzą już właściciele, ani nawet ich rady nadzorczej, ale menedżerowie. To oni podejmują najważniejsze decyzje, to oni sami sobie wyznaczają monstrualne wynagrodzenia. Efektywną siłę we współczesnym przedsiębiorstwie (…) stanowią kierownicy, nie zaś właściciele kapitału. (…) Kapitalizm ustąpił kierownictwu oraz biurokracji, znaczenie właścicieli jest pozorne — jest fikcją.

Najkrótszy opis najgorszych stron tego rodzaju przedsiębiorstwa znalazłem w książce Biznes nowych możliwości napisanej przez Roberta Kozielskiego. Autorem tego fragmentu jest Marek Staniszewski (questus academy, warsztaty Kreatywność i twórcze rozwiązania w biznesie, Włodzimierzów 2009):

W przypadku niektórych dużych firm myślenie interesem własnym, czyli interesem korporacyjnym, znacznie przeważa nad myśleniem interesem klientów. Zjawisko to świetnie opisał Joel Bakan w książce Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą*.

Korporacje i ich myślenie o rynku – mam tu na myśli pewne patologie – nazywane bywają marketingiem korporacyjnym. Marketing taki pod wieloma względami przypominać może… ustrój sowiecki. Istnieje tu na przykład problem kontroli nad cudzą własnością. Menedżer w takiej korporacji wychodzi z założenia, że przecież i tak nie zarządza majątkiem własnym – to własność czysto abstrakcyjna. W konsekwencji wyzbywa się zupełnie odpowiedzialności za to, czym zarządza. Brak osobistej odpowiedzialności rodzi z kolei przekonanie, że nawet jeśli podejmie złą decyzję, najwyżej może to skutkować brakiem premii.

Inny rys takiej organizacji to centralne planowanie. Niezrozumiała strategia jest narzucana z góry i należy ją bezrefleksyjnie wykonać. Dochodzi do tego sztuczny kult przywódców. Ten, kto znajduje się wyżej w hierarchii, tylko z tej racji ma uchodzić za przywódcę, przed którym trzeba padać na kolana. Powstają koterie, pleni się biurokracja, króluje konformizm. Nie wiadomo, jak i gdzie rodzi się silna potrzeba nieustannych zebrań. Wszystko to zaś wspierane jest decyzjami i opiniami zewnętrznych ekspertów, tzw. guru, mających przejąć obowiązek myślenia i zdjąć z menedżerów odpowiedzialność za podejmowane decyzje.

To, o czym wspomniałem, to negatywne skrajności. Warto jednak wystrzegać się grzechów marketingu korporacyjnego i budować kulturę organizacji na cnotach przedsiębiorczości i indywidualnej odpowiedzialności.

Na szczęście jeszcze nie wszystkie korporacje doszły już do tak skrajnego stanu, jaki opisał Marek Staniszewski. Bardziej szczegółową diagnozę stanu dzisiejszych korporacji przedstawia Joel Bakan w książce pod wszystko wyjaśniającym tytułem Korporacja. Patologiczna pogoń za zyskiem i władzą*.

Prawie każde zło ma jakieś dobre strony i tak też jest z korporacjami. Wykorzystaj to, jeśli pracujesz dla korporacji. Ale jeśli pracujesz dla firmy, która ma znanych z nazwiska właścicieli, to upewnij się, że świadomie wprowadzili u siebie sposoby zarządzania i logikę działania pochodzące z dużych korporacji. W przeciwnym przypadku moje rady wyprowadzą cię na manowce.

  • Korporacje szukają najtańszych pracowników. To dobre miejsce pracy, gdy właśnie skończyłeś studia i potrzebujesz wiedzy praktycznej i doświadczenia. Tu możesz je zdobyć nie ryzykując zbytnio, że za kosztowny błąd będziesz sam płacił.
  • Zatrudnianie najtańszych pracowników wymusza szkolenie pracowników i przywódców, chociaż nie obejmuje najwyższych szczebli tych organizacji (sądząc po rozmiarach biznesowych katastrof). Wykorzystaj każdą okazję do podniesienia swojej wartości biorąc udział we wszelkich dostępnych szkoleniach i projektach. W pewnej chwili zwolnisz się, aby uzyskać płacę odpowiednią do nabytych już umiejętności lub założysz własną firmę.
  • Macierzowa struktura organizacyjna  korporacji utrudnia ustalanie odpowiedzialnych za najpoważniejsze błędy. Do tego służy również ciągła rotacja personelu – zanim dobrze zrozumiesz, o co chodzi na danym ci stanowisku, już otrzymujesz inne. Dzięki temu będziesz się powoli rozwijał, nawet jeśli już ci się nie chce.
  • Korporacja ma podobnie duży wpływ na życie swoich pracowników, jak totalitarne państwo na obywateli. Stosuje jednak znacznie bardziej wyrafinowane metody. Łatwiej jest więc znosić niemądry przymus, ale w rezultacie nie ma chętnych do robienia rewolucji, czyli wprowadzania oddolnie lepszych rozwiazań. Jeśli wiesz na tysiąc procent, że wasz sposób przygotowania budżetu to dobra metoda, ale tylko na napisanie powieści science fiction, to nie próbuj tego zmieniać, nawet gdyby jakimś cudem twój prezes też tak myślał. Jeśli planiści korporacji uznali, że jest kryzys i trzeba zwolnić 10% załogi, to wykonaj polecenie i pozbądź się wyszkolonych serwisantów nawet wtedy, gdy na twoim rynku klienci narzekają na zbyt długi czas reakcji serwisu.
  • Każda korporacja ma swoją biurokrację, na której utrzymanie musisz zarobić. Najsilniejszym działem w jej centrali są finansiści. Widzą tylko koszty i zysk. Nie bardzo wiedzą, skąd się bierze sprzedaż, więc ustalają cele finansowe oderwane od ciągle zmieniającej się rzeczywistości. Jeśli standardem na twoim rynku jest termin płatności faktur 30 lub 60 dni, to nie przekonuj do tego swoich przełożonych. Finansiści korporacji uważają, że nie warto mieć klientów, którzy nie mogą płacić po 7 dniach. Żądają, aby wskaźnik należności był niższy, niż 5% i nawet ośmieszenie tego poglądu nie zmieni ich polityki finansowej. Musisz jednak umieć wyjaśnić to swojemu partnerowi, któremu odmówisz wyjazdu serwisanta do awarii maszyny, gdy „jego” finansista ma taką zasadę, że płaci faktury dopiero po wymaganym terminie, a nie dzień wcześniej. Co ciekawe „twój” finansista też ma taką zasadę, że nie płaci twoim dostawcom przed terminem, więc bądź przygotowany na nieprzyjemności.
  • W dążeniu do zysku korporacje wydają więcej na badania naukowe, niż rządy wielu państw. Korporacja może jednak zablokować rozwój techniczny poprzez patentowanie i niewykorzystywanie wynalazków o przełomowym znaczeniu. Prawdopodobnie używalibyśmy już powszechnie ładowarek elektrycznych lub hybrydowych, gdyby lobby naftowe nie było taką potęgą. Nie ma więc pośpiechu w poznawaniu nowych technologii.
  • Korporacje mają dość kapitału na bardzo duże przedsięwzięcia i podejmują je dla zwiększenia zysku. Czasem w ten sposób niechcący przyczyniają się do postępu cywilizacyjnego. Niestety, często ten rozwój jest kierowany w kierunku szkodliwym dla otoczenia, jak na przykład promowanie i produkcja papierosów, alkoholu, broni, czy produkowanie maszyn niszczących środowisko człowieka.
    Jeśli wartością twojej korporacji jest ochrona środowiska (większość firm tak twierdzi), to nie powinna produkować maszyn, z których wyciekają do gleby tysiące litrów olejów. Ale nie przekonuj nikogo, że produkowanie szczelnych zespołów maszyn jest proste (bo jest). Korporacja będzie sprzedawać cieknące olejami maszyny do chwili, gdy ewentualne kary za zatruwanie środowiska będą wyższe, niż koszty przyzwoitej produkcji. Na razie nikt nie płaci kar za wycieki olejów z maszyn.
  • Na przykładzie przemiany przemysłu Japonii po drugiej wojnie światowej wiadomo, w jaki sposób należy podchodzić do zapewnienia klientom oczekiwanej jakości usług i produktów.
    Tę wiedzę możesz uzyskać za darmo od profesora Andrzeja Blikle. Przeczytaj jego książkę Doktryna jakości. Ale nie ryzykuj kariery proponując rozwiązania, które choćby minimalnie obniżają zysk. Użytkownicy maszyn budowlanych w Polsce przyzwyczaili się do byle jakiego poziomu jakości usług serwisowych, które serwują im przedstawiciele najważniejszych koncernów produkujących maszyny. Nie eliminują z rynku dostawców, którzy obiecują, że „będzie Pan zadowolony”, chociaż do najbliższej placówki serwisowej jest kilkaset kilometrów. O wyszkolenie zatrudnionych tam serwisantów i ich motywację do pracy nie pytają, płacąc setki tysięcy złotych za maszyny, które przecież prędzej czy później będą wymagały profesjonalnego serwisu.
  • Korporacje stosują wyrafinowane systemy wzbudzania w pracownikach zaangażowania. Potrafią ich przekonać, że wszyscy – od prezesa zaczynając – postępują zgodnie z korporacyjnym kodeksem postępowania etycznego. Po wielokrotnym praniu mózgu trudno zauważyć, że na czele korporacji i parę poziomów niżej stoją ludzie niekompetentni i nieuczciwi. Aż trudno uwierzyć, jak niskimi pobudkami kierowali się najwyżsi menadżerowie, którzy doprowadzili do upadku Enronu, WorldCom, Lehman Brothers itd. Oczywiście były to katastrofy dla pracowników tych koncernów i ich dostawców, a nie dla osób kierujących tymi organizacjami. Filozof moralności Alasdair MacIntyre twierdzi, że dla tych osób względy moralne mają znaczenie w najlepszym razie marginalne i odgrywają rolę w ich decyzjach obywatelskich i konsumenckich, ale nie menedżerskich. Przyczyną rozpowszechniania się tej choroby jest bezkarność sprawców i sama istota korporacji. To powoduje wzrost zagrożenia dla nas wszystkich, ale większy dla ciebie, jako pracownika korporacji.
  • Dwie największe od wielu lat firmy w naszej branży, to Caterpillar i Komatsu. Działają według tych samych zasad, co inne korporacje, jednak w jakiś sposób przetrwały w nich szczątki wartości zaszczepionych przez ich założycieli: Benjamina Holta i Tashiro Shiraishi. W przypadku Komatsu znaczenie ma również japońskie rozumienie biznesu. Tylko tym chyba można wytłumaczyć ich stałą przewagę rynkową nad pozostałymi firmami z branży.

Ten tekst dedykuję Magdzie, która spróbowała pracy w jednej z większych korporacji. Po krótkim czasie wróciła do firmy, której właściciel jest znany z nazwiska i mniej więcej wiadomo, czego dobrego i złego można się po nim spodziewać.

____________________________________
* Jeśli nie uda ci się znaleźć tej książki, to przeczytaj artykuł Psychopatyczne korporacje na blogu Zbigniewa Galara.

Główny temat artykułu: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Słowa kluczowe:

Jakość usług serwisowych

Peter M. Senge napisał w książce Piąta dyscyplina:

[…] usługi nie tworzą produktów, których jakość można zmierzyć, zważyć lub sprawdzić. Jakość jest określana w indywidualnych transakcjach między obsługującymi i klientami […].
Jakość usług jest zasadniczo subiektywna i osobista.
Zależy od harmonii między obsługującym i klientem.
Zależy od tego, jak zadowolony z życia jest obsługujący i czy praca go satysfakcjonuje.
Zależy również od tego, czy oczekiwania klienta zostały spełnione, oczekiwania, które mogą nie być jasno uświadomione ani doceniane i przez obsługującego, i przez klienta.

Richard Branson napisał w książce Like A Virgin:

Kluczem do zapewnienia wspaniałej obsługi klienta jest to, by zespół kierowniczy znał prawdziwą wartość swoich pracowników na pierwszej linii, z których najlepsi są ekspertami od negocjacji wykazującymi się głębokim zrozumieniem relacji międzyludzkich. Dopilnuj, by dysponowali oni narzędziami umożliwiającymi wykorzystywanie tych umiejętności…

First place trophy cupJakość usług serwisowych jest sprawą subiektywną i osobistą. Złota zasada, która mówi „Traktuj innych tak, jak sam chciałbyś być traktowany” w dobrym serwisie jest mało pożyteczna. Nie obsługuj klienta w taki sposób, w jaki chciałbyś sam być obsłużony. Klient raczej nie jest twoim klonem, więc jest mało prawdopodobne, aby podzielał twoje upodobania.

Najwłaściwsze jest zalecenie: obsługuj klienta trochę lepiej, niż on się spodziewa. Ale to wymaga wiedzy o tym, czego twój partner oczekuje oraz czego sobie nie życzy.

Kierownik serwisu i jego serwisanci znają każdego swojego klienta od dnia kupienia przez niego pierwszej maszyny. Mają więc dość czasu i okazji, aby poznać oczekiwania swoich partnerów w firmie budowlanej, a nawet wypróbować najbardziej efektywne sposoby ich spełniania. Znając dobrze partnerów mogą reagować na zmiany ich potrzeb.

Jeśli po upływie gwarancji na maszynę twój klient przestaje ci zlecać wykonywanie usług, to znaczy, że znalazł kogoś, kto lepiej rozpoznał i spełnia jego potrzeby. Powinieneś poszukać rzeczywistych tego przyczyn, bo trudno o większą porażkę w zawodowym życiu kierownika serwisu. W końcu miałeś pierwszeństwo i dużo czasu, aby poznać wymagania i zbudować partnerskie relacje.

Jakość usługi serwisowej

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Serwis natomiast ocenia jakość swojej usługi na podstawie tego, co uważa, że dostarczył. To są jakby dwa światy tylko częściowo pokrywające się. Samoocena serwisu jest przydatna w doskonaleniu procesów, ale nie ma znaczenia dla klienta.

Najlepszy serwis czuje potrzebę zapewnienia klientowi najwyższej jakości usług. Aby wiedzieć, czy zbliżamy się do ideału musimy ustalić, co przez to rozumiemy i systematycznie mierzyć postępy.

Przed przystąpieniem do pomiaru jakości usług proponuję przyjrzeć się całemu systemowi zapewnienia jakości. Najlepiej zrobić to w oparciu o model luk jakości usług*,  w którym źródła negatywnej oceny jakości dzieli się na kilka grup. W ten sposób jest łatwiej ustalić, co trzeba zmienić, dlaczego, i kto to powinien w firmie serwisowej zrobić. Te rozbieżności – nazywane lukami – są w następujących obszarach:

  1. Firma nie rozumie, czego klient od niej oczekuje
  2. Wiedza o potrzebach klienta nie znajduje odbicia w normach, instrukcjach postępowania, celach oraz budżecie
  3. Pracownicy nie chcą lub nie mogą wykonywać usług na zdefiniowanym poziomie jakości
  4. Klientowi obiecano coś innego, niż dostarczono
  5. Klient oczekiwał czegoś innego, niż otrzymał.

Teoretycznie jest możliwe, że luka jakości nie ma wartości negatywnej i w pewnym stopniu niweluje niekorzystny wpływ innych luk. Na przykład kierownictwo uważa, że KLIENCI oczekują przyjazdu serwisanta do awarii najpóźniej w ciągu 24 godzin, ale ustala standard na 18 godzin. Dla pewnej części klientów jest to zbędne, ale oceniają jakość usługi jako wyższą od oczekiwanej.

Ostatnia z wymienionych, luka jakości nr 5 jest w praktyce tożsama z definicją jakości usługi serwisowej z punktu widzenia klienta. Na wielkość tej luki, a więc i ocenę jakości dokonaną przez klienta mają największy wpływ luki nr 1-4.

W czterech z pięciu luk jakości kluczowym słowem jest klient. To słowo pojawia się kilka milionów razy w największej wyszukiwarce internetowej. To wcale nie oznacza, że wszyscy wiedzą, kto to taki.

KLIENT

Konsumentem lodów na patyku jest małe dziecko. Nabywcą jest jego mama lub tata. Kto jest klientem sprzedawcy lodów?

Twój klient, to nie jest numer 800159 w kartotece klientów. To nie jest również Firma O Jakiejś Nazwie.

W jednej małej firmie znajdziesz kilkanaście osób, które podczas każdego kontaktu z kimś z twojej firmy wyrabiają sobie o niej zdanie. Zwykle na podstawie drobiazgów. Jeśli kontakt nie pozostawił pozytywnego wrażenia, to prędzej czy później dowiedzą się o tym znajomi tych osób. Jeśli któraś z tych osób poczuła się dowartościowana, to ułatwi to sprzedaż dodatkowej maszyny lub otrzymanie dużego zlecenia serwisowego. Czasem może to być tylko przesunięcie na liście firm, którzy otrzymają zaległe płatności w pierwszej kolejności. Jesteś pewien, że wiesz kto w tej firmie jest osobą bardzo wpływową, a kto nią nie jest?

Aby nie powtarzać za każdym razem o kim mówimy, ustalmy, że KLIENT, to każdy pracownik firmy, dla której wykonujemy usługę serwisową, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU. Na przykład:

  • Operator Koparki Waldek
  • Majster Pan Bronek
  • Kierownik Budowy Pan inżynier Nowak
  • Kierownik Lokalnej Bazy Sprzętu Pan Tadeusz
  • Główna Księgowa Pani Monika
  • Pan Dyrektor Giewski

Natomiast SERWIS, to każdy pracownik firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy. Na przykład:

  • prezes firmy serwisowej
  • asystentka prezesa
  • kierownik serwisu
  • serwisant
  • pracownik magazynu
  • specjalistka od windykacji
  • osoba odbierająca telefon od klienta do kierownika, gdy akurat rozmawia z kimś innym
  • sprzedawca maszyn
  • marketingowiec prowadzący stronę internetową lub fan-page na portalu społecznościowym
  • specjalista w dziale technicznym

Aby tak dużą ilość tak różnych osób usatysfakcjonować potrzeba olbrzymiej i aktualnej wiedzy o nich i ich potrzebach. Czy w twoim niesamowicie kosztownym programie CRM znajdujesz informacje, które w tym pomagają? Czy każdy pracownik twojej firmy dostarcza informacji do tej bazy? Jeśli już tak jest, to jesteś na dobrej drodze, aby uzyskać opinię najlepszego serwisu na rynku. Jeśli nie, to na co czekasz?

Trzeba również odczuwać potrzebę służenia pomocą tym osobom. Czy czuje taką potrzebę każdy serwisant, pani z księgowości, sekretarka, dyrektor? Jeśli już tak jest, to jakość usług serwisowych będzie na pewno bardzo dobrze oceniana. Jeśli nie, to na co czekasz?

Chwile prawdy

Ocenę jakości usługi serwisowej wystawia KLIENT w chwili prawdy. Jest to każde jego zetknięcie się z SERWISEM lub rezultatem jego pracy. Na przykład:

  • odebranie telefonu po kilkunastu dzwonkach przez osobę, która nie wie tego, co powinna wiedzieć i nie ma nastroju, aby ci pomóc
  • przyjazd serwisanta do uszkodzonej maszyny z wielogodzinnym opóźnieniem, bez odpowiednich narzędzi, części zamiennych, wiedzy i chęci do pracy
  • wyjazd serwisanta z placu budowy bez wyjaśnienia, co będzie dalej z zepsutą maszyną
  • nieuprzątnięcie miejsca pracy po wykonaniu obsługi technicznej maszyny
  • wyrzucenie na złom zużytych części zamiennych bez zapytania o zgodę zamawiającego ich wymianę
  • brak reakcji na reklamację jakości usługi
  • nieczytelnie wypełniony formularz protokołu usługi
  • wysłanie faktury na inny adres, niż podany w zamówieniu, parę dni po terminie jej zapłaty; wysłanie noty odsetkowej z tytułu opóźnionej płatności

Każda negatywna z punktu widzenia KLIENTA chwila prawdy zaciera się w jego pamięci dopiero po kilkunastu doznaniach pozytywnych.

***

Jakość usługi serwisowej to różnica między tym, co klient spodziewał się otrzymać, a tym co – według niego – serwis mu dostarczył. Jednak ocena jakości, jaką KLIENT wystawia SERWISOWI nie wynika tak po prostu z odjęcia jakiejś liczby od innej liczby. Jest to wynik funkcji, której parametrami są oceny jakości wystawione w chwilach prawdy przez pracowników KLIENTA. Pamiętajmy, że najprostsza usługa serwisowa jest długim ciągiem chwil prawdy.

Jeśli SERWIS dostarczył KLIENTOWI minimalnie więcej, niż ten oczekiwał, to ocena jest najwyższa.

Jeśli KLIENT nie jest przekonany, że otrzymał wszystko, czego się spodziewał, to ocena jakości usługi jest niska.

____________________________________
* Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Główny temat artykułu: JAKOŚĆ USŁUG Słowa kluczowe: , , , ,

Będzie Pan zadowolony

Fotolia_50483115_XS Przymierzając się do zakupu nowej maszyny masz na biurku oferty kilku najważniejszych dostawców. Każdy z konkurujących ze sobą sprzedawców dostarczył ci gigabajty informacji, abyś wybrał maszynę, za którą on otrzyma prowizję.

Czekają cię ciężkie zmagania z nieporównywalnymi zestawami informacji. W końcu wydanie kilkuset tysięcy złotych, to spora odpowiedzialność. Jeśli jesteś właścicielem firmy, to decydujesz o wydaniu na eksploatację tej maszyny kilkakrotnie większych pieniędzy, niż jej cena. Jeśli wydajesz nie swoje pieniądze, to ryzykujesz utratę pracy w razie ewidentnie złego wyboru. Podpowiadam ci parę pytań, na które sprzedawcy maszyn nie lubią odpowiadać.

Maszyna powinna być wydajna, niezawodna i trwała

Maszyny są do siebie coraz bardziej podobne. Producenci kupują od tych samych dostawców podzespoły a nawet sprzedają je sobie wzajemnie.

Czy znasz wyniki testów wydajności, niezawodności i trwałości dla maszyn, które zamierzasz kupić?
Czy te testy zostały przeprowadzone przez niezależnych ekspertów?
Czy warunki tych testów są podobne do warunków pracy w twojej firmie?

Każda maszyna może ulec awarii

Niby każdy to wie, ale uważa, że to nie dotyczy jego maszyny.

Ile razy średnio w okresie gwarancji maszyna ulega awarii wyłączającej ją z ruchu? Średnio jeden raz w ciągu 12 miesięcy? Średnio jeden raz w czasie przedłużonego okresu gwarancji?
Jeśli maszyna jest naprawdę dobra, to producent nie powinien obawiać się podania prawdy. Brak informacji potwierdza przypuszczenie, że maszyna psuje się częściej, niż byś zaakceptował.

Ile razy średnio w okresie gwarancji serwis przyjeżdża usunąć denerwującą usterkę? Po ilu dniach od powiadomienia? Czy dla oszczędności serwis czeka na okazję, gdy będzie w okolicy?

Ile czasu średnio trwa usuwanie awarii maszyny w czasie gwarancji przez serwis, do którego masz najbliżej?

Czy producent gwarantuje gotowość maszyny do pracy na twoim kontrakcie? A w jaki sposób będziecie to mierzyć?

Jakich usterek nie dotyczy gwarancja standardowa? Co konkretnie oznacza gwarancja przedłużona?

Trwałość maszyny

Jaka jest średnia zakładana przez producenta trwałość najważniejszych zespołów maszyny, gdy jest serwisowana przez autoryzowany serwis?

Czy dostawca gwarantuje odpowiedni rabat na części zamienne, dojazd i robociznę w przypadku, gdy kosztowny komponent wytrzyma połowę obiecanego przebiegu?

Maszyna nie powinna zanieczyszczać środowiska

Aby sprostać wymaganiom normy czystości spalin EU Stage IIIb maszyny zostały „wzbogacone” o dodatkowe elementy. Satysfakcja z używania maszyn bardziej przyjaznych środowisku jest ważna, ale…

Który z producentów w najmniejszym stopniu przerzuca na ciebie wzrost kosztów produkcji spowodowany wprowadzeniem ostrzejszych norm czystości spalin?

Który system oczyszczania spalin powoduje najniższy wzrost zużycia paliwa i kosztów obsługi okresowej?

Który z tych systemów powoduje najmniej przestojów?

Decyzja o wyborze dostawcy

Obawiam się, że czasem płacisz kilkadziesiąt tysięcy złotych więcej mając tylko zapewnienie sprzedawcy, że „będzie Pan zadowolony”.
Nauka potwierdza, że każdy człowiek zachowuje się bardzo często irracjonalnie nie zdając sobie z tego sprawy.
W przypadku zakupu maszyny oznacza to, że kupujemy tę, której sprzedawca zrobił najlepsze wrażenie i mu ufamy oraz że została wyprodukowana przez firmę z możliwie najwyższej półki. A często dlatego, że podświadomie dokonaliśmy wyboru, zanim otrzymaliśmy odpowiednie informacje od dostawców.

Zwykle pierwsze wrażenie nas nie zawodzi, ale w przypadku decyzji wartej kilkaset tysięcy złotych jest to zbyt proste narzędzie.

Zaufanie do partnera biznesowego jest bezcenne. Jednak powinno być oparte na pewnych racjonalnych podstawach, o których napiszę następnym razem.

Nazwa producenta ma bardzo duży wpływ na decyzję, bo dodaje prestiżu. Maszyna budowlana doda ci go tylko wtedy, gdy przy jej użyciu zarobisz więcej. Jeśli uważasz inaczej, to zażądaj złotych klamek i żeby były widoczne z daleka.

Ktoś przekonany o tym, że najlepiej sprawdzi mu się maszyna X, tak będzie formułował warunki zakupu i kalkulował opłacalność, żeby to potwierdzić. Mam na myśli podświadome działanie uczciwego człowieka, a nie kombinatora. Tu można sobie pomóc poddając decyzję zakupu ocenie kilku osób, które odważą się mieć własne zdanie. Jednak najlepiej byłoby użyć metody Bellingera, czyli przed zaproszeniem dostawców sformułować możliwie szczegółowy zestaw mierzalnych kryteriów oceny wraz ich wagami. Decyzja o zakupie będzie wówczas mniej subiektywna.

Główny temat artykułu: ★ Dokumentacja maszyn, ★ Koszty maszyn, ★ Maszyny używane, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Rzetelność Słowa kluczowe: , , , , , ,