Zorganizowałem wiele spotkań członków zespołów, którymi kierowałem. Spotkania trwały zbyt długo. Zbyt wiele spotkań, które miały coś zmienić nie przyniosło żadnych korzyści, tylko stratę czasu. Kultywowałem kulturę bezwartościowych zebrań.

Jeśli masz podobne doświadczenia, to spróbuj inaczej.

Zacznijmy od tego, że różne reguły rządzą spotkaniami o różnym charakterze. Mogą być spotkania służbowe: a) informacyjne; b) typu burza mózgów; c) o charakterze towarzyskim; d) dotyczące wdrożenia jakiejś decyzji.

Spotkanie o charakterze informacyjnym można zrobić za pomocą internetu. Ważne informacje możesz na przykład przekazać na telekonferencji lub przez Skype’a. Można ograniczyć się do wysłania pocztą elektroniczną jasno napisanej notatki lub linku do odpowiedniej instrukcji.
Informacja powinna być napisana lub powiedziana w sposób zrozumiały. Jeśli wywołuje lawinę pytań, to znaczy, że nie spędziłeś dosyć czasu nad tekstem. Podczas pisania bowiem ujawniają się zwykle niedoskonałości pomysłu.
Nie zwołuj zebrania dlatego, że nie potrafisz wyrazić na piśmie tego, o co ci chodzi.

Spotkania mające charakter burzy mózgów nie przynoszą zwykle zbyt wielu odkrywczych pomysłów, ale się je organizuje od kilkudziesięciu lat. Burza mózgów według niektórych naukowców jest najefektywniejsza wtedy, gdy każdy przedstawia swoje najbardziej szalone pomysły anonimowo. Wówczas jest łatwiej puścić wodze fantazji, bo nie boisz się ośmieszenia, pójścia pod prąd większości, narażenia szefowi itd. Taką możliwość daje przeprowadzenie burzy mózgów za pomocą programu umieszczonego w sieci, gdy zgłaszający pomysły mają zapewnioną anonimowość.

Spotkania o charakterze towarzyskim są użyteczne, ale nie powinny mieć zbyt wysokiego priorytetu. Spotkania integracyjne, mimo wszelkiej reklamy, nie są skutecznym lekarstwem na brak pracy zespołowej.

Dla odróżnienia spotkanie, które wspiera podjętą decyzję nazwijmy zebraniem. Decyzje zwykle generują jakiś konflikt, który na zebraniu powinien być ujawniony i rozbrojony. Decyzje muszą być wdrażane, a tego nie osiąga się bez koordynacji działań. I właśnie dla tych dwóch przyczyn zwołujemy zebranie.

Zapraszający na zebranie powinien najpierw podjąć wstępną decyzję, a dopiero potem zwołać zebranie. Najlepiej, aby ta decyzja była jedynym punktem zebrania. Wcześniej możesz ją skonsultować indywidualnie z zainteresowanymi. Zebranie jest potrzebne, aby skorygować wstępną decyzję, jeśli usłyszysz argumenty, których jeszcze nie znałeś. Jeśli nie zamierzasz dokonywać żadnych korekt, to nie zwołuj zebrania, tylko ogłoś swoją decyzję.

W zebraniu powinny wziąć udział tylko ci, których decyzja dotyczy i mogą wnieść coś istotnego.
Spotkania mojego ostatniego zespołu kierowniczego nie nazwałbym zebraniami, gdyż zawsze zapraszałem wszystkich jego członków. Ich udział był rzeczywiście potrzebny, gdy moim celem było przekazanie informacji lub przeprowadzenie burzy mózgów. Był potrzebny również wtedy, gdy chciałem stworzyć okazję do nawiązania bliższych relacji między kolegami pracującymi w różnych częściach kraju. Jednak te spotkania rzadko wspierały moją wstępnie podjętą decyzję. Dlatego radzę ci nie iść moją drogą.

Uczestnicy muszą być przygotowani do zebrania, czyli przestudiować otrzymane przed zebraniem materiały i wypracować własną opinię i argumenty. Jeśli któryś z uczestników nie zapoznał się z wysłanymi mu materiałami, to nie pozwól mu zabierać głosu, tylko odeślij od razu do domu.

Zebranie musi zakończyć się wyznaczeniem terminów wykonania ustaleń i osób za to odpowiedzialnych. Jeśli zebranie nie kończy się takim planem działania, to znaczy, że nie było potrzebne.

Zaproszeni uczestnicy otrzymują z odpowiednim wyprzedzeniem zaproszenie, czyli Plan zebrania. Najważniejszą częścią tego dokumentu jest oświadczenie zaproszonego uczestnika, że będzie przestrzegał siedmiu zasad wymienionych w tej części dokumentu.

Do zmiany sposobu organizowania zebrań zainspirował mnie poradnik Biurowa rewolucja.

Modern Meeting Agenda, czyli przykład planu nowoczesnego zebrania (w języku angielskim) znajdziesz w internecie.

Poniżej, przykład planu zebrania w języku polskim.

Plan zebrania [przykład]

Temat: Zmniejszenie ilości szczebli zarządzania w dziale obsługi posprzedażnej
Data i godzina rozpoczęcia i zakończenia: 2013-03-04 12:00-13:45
Miejsce: duża sala konferencyjna w centrali firmy
Zebranie prowadzi i podejmuje decyzje: dyrektor obsługi posprzedażnej
Decyzja, która będzie tematem zebrania:
Zarząd firmy zaakceptował wniosek dyrektora obsługi posprzedażnej o zmniejszenie ilości szczebli zarządzania w dziale obsługi posprzedażnej
Uczestnicy zebrania: Marcin, Radek, Hubert, Adam, Sławek, Eugeniusz, Mariusz

Przed zebraniem uczestnicy muszą zapoznać się z załączonymi materiałami:

1. Planowany schemat organizacyjny działu obsługi posprzedażnej – zał. 1
2. Projekt opisu stanowiska kierownika serwisu – zał. 2

Cele do osiągnięcia na zebraniu:

1. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie kierowników serwisu do przejęcia odpowiedzialności za sprzedaż części zamiennych na ich terenie.
2. Ustalenie terminów podporządkowania kierownikom serwisu sprzedawców części zamiennych oraz specjalistów ds. administracji.
3. Określenie kolejności i terminów przechodzenia kierowników serwisu pod kierownictwo dyrektora obsługi posprzedażnej.
4. Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za przygotowanie kierowników do nowej roli.

Problem, który musimy rozwiązać:

Reakcja działu obsługi posprzedażnej na ostatnie dwa kryzysy w budownictwie nie była satysfakcjonująca. Zbyt niska była skuteczność kierowników i dyrektorów regionów serwisu w utrzymaniu sprzedaży usług i części zamiennych na dotychczasowym poziomie. Nasze związki z klientami nie okazały się należycie mocne. Spadek sprzedaży usług serwisowych jest proporcjonalny do zmniejszenia się czasu pracy maszyn na budowach. To może być akceptowane w firmach, które uważamy za gorzej zorganizowane i pozbawione tak wyraźnie sformułowanych celów strategicznych, jak nasz serwis.

Podstawowe przyczyny: a) brak poczucia przez kierowników, że mają wpływ na sytuację w ich oddziałach i że są za nią osobiście odpowiedzialni; b) niewystarczające umiejętności; c) niska motywacja; d) niewystarczające uprawnienia kierowników.

Przesłanki, które doprowadziły do podjęcia decyzji:

Nasz serwis rozwijał się gwałtownie przez kilka ostatnich lat. To wymagało podjęcia ryzyka zatrudnienia na stanowiskach kierowników osób, które nie były jeszcze przygotowane do samodzielnej współpracy z klientami. Aby sprostać temu wyzwaniu stworzyliśmy szczebel pośredni między dyrektorem obsługi posprzedażnej a kilkunastoma kierownikami. Stanowiska dyrektorów regionów serwisu objęli doświadczeni kierownicy serwisu. Ich zadaniem było podtrzymać dotychczasowe relacje z ich klientami, a jednocześnie wdrożyć nowych, niedoświadczonych kierowników do przejęcia tej roli.

Niektórzy młodzi kierownicy bardzo szybko stanęli na wysokości zadania. Jednak ich przełożeni nie zauważyli konieczności przekazania im swoich uprawnień. Inni kierownicy ciągle nie są wystarczająco przygotowani do pełnienia funkcji kierownika serwisu.

Dyrektorzy są również ciągle odpowiedzialni za sprzedaż części zamiennych, czyli podlegają im sprzedawcy części zamiennych. To zwalnia kierownika serwisu z odpowiedzialności za całość biznesu na jego terenie.

Dyrektorzy są obecnie filtrem utrudniającym przepływ informacji między kierownikami a dyrektorem serwisu.

Polityka płacowa i motywacyjna firmy również nie uwzględnia tej sytuacji i w ostatnim czasie sprawy poszły w złym kierunku.

Ten etap rozwoju należy zakończyć. Odbędzie się to poprzez zlikwidowanie pośredniego szczebla zarządzania i zmianę statusu kierowników serwisu. Jest wskazane i możliwe, że w rezultacie zmiany nikt nie będzie musiał opuścić firmy.

Oświadczenie uczestnika zebrania
(proszę o przekazanie oświadczenia prowadzącemu zebranie):

1. Zobowiązuję się do punktualnego przybycia.
2. Zobowiązuje się, że nie będę: grać pod publiczkę, mówić nie na temat, odwracać uwagę od sedna sprawy, grać na zwłokę, przerzucać odpowiedzialności na innych, atakować innych uczestników.
3. Zobowiązuję się do zmiany poglądu lub punktu widzenia, jeśli usłyszę przekonujące argumenty.
4. Zobowiązuję się do pracy w interesie grupy, a nie tylko swoim, swojego działu lub zespołu.
5. Zobowiązuję się do realizowania podjętych ustaleń aż do pomyślnego zakończenia.
6. Zobowiązuję się do nieuczestniczenia w zebraniu, jeśli będę przekonany/przekonana, że moja obecność nic nie wniesie do sprawy. Nie będę w ten sposób przeszkadzać innym uczestnikom.
7. Zobowiązuję się do bycia tak przygotowanym/przygotowaną do zebrania, że czas na nie poświęcony nie będzie stracony.

Podpis uczestnika zebrania ___________________________