Maszyny budowlane i serwis - można lepiej i taniej

Learning Without Scars

LWS_Logo

Ron Slee stworzył Learning Without Scars. Jest to moim zdaniem najnowocześniejszy ośrodek szkolenia on-line dla pracowników zatrudnionych w działach serwisu (Service), części zamiennych (Parts), marketingu i sprzedaży (Selling & Marketing).

Potrzeby użytkowników maszyn budowlanych, górniczych, rolniczych oraz środków transportu są jednakowe na całym świecie. Wiedza zebrana w  Learning Without Scars jest użyteczna również dla polskich serwisantów, dla pracowników magazynów i sprzedawców części zamiennych oraz maszyn, a także marketingu, analiz i zarządu takich przedsiębiorstw.

Unikalną częścią koncepcji Rona Slee jest możliwość zdalnej (przez internet) oceny umiejętności pracowników (Skills Assesments) zatrudnionych na różnych stanowiskach i o różnym stopniu zaawansowania (cztery poziomy).

Taka obiektywna ocena jest przydatna podczas rekrutacji nowych pracowników. Może być wykorzystana do prowadzenia okresowych ( na przykład rocznych) przeglądów kwalifikacji pracowników oraz jako wymierny parametr podczas ustalania płac.

Ron Slee zaprosił mnie do napisania kilku artykułów na jego blogu. Możesz je znaleźć klikając tutaj.

Filed Under: · INNE TEMATY Tagged With: ,

Luki jakości usług wewnętrznych

Dominoes fallingSystem świadczenia usług wewnętrznych w firmie można usprawnić wykorzystując model luk jakości usług wewnętrznych*.

Na początku trzeba uzyskać powszechne zrozumienie przez kierownictwo i pracowników, że każdy jest dostawcą jakiejś usługi wewnętrznej. Każdy ma więc odbiorcę, czyli swojego klienta i musi o niego ciągle dbać. Tak jak klientem prezesa są podlegający mu dyrektorzy, tak klientem kierownika serwisu są jego serwisanci. W niektórych sytuacjach zamieniają się rolami. W większości firm nie ma takiego zrozumienia. Relacje między pracownikami kształtują się więc zgodnie z kulturą organizacyjną, w której najczęściej dominują elementy kultury folwarcznej. Takie środowisko nie sprzyja budowaniu pozytywnych relacji z klientami wewnętrznymi, a w rezultacie również zewnętrznymi.

Luka jakości nr 1

Czy WSZYSCY pracownicy firmy serwisowej dobrze rozumieją, co jest potrzebne pracownikom pierwszej linii, aby mogli spełniać oczekiwania pracowników firmy klienta?

Oczekiwania pracowników pierwszej linii co do jakości usług dostarczanych przez innych pracowników, w tym ścisłego kierownictwa firmy są nieco inne, niż oczekiwania klienta zewnętrznego. Te oczekiwania wobec personelu wspierającego można posegregować na kilka rodzajów:

  • chęć do pomocy i pracy zespołowej
  • szybkość odpowiedzi na pytania
  • uważne słuchanie; dostarczanie z wyprzedzeniem niezbędnych informacji
  • niezawodność; dotrzymywanie zobowiązań
  • umiejętności i wiedza gwarantujące sprawną realizację usług wewnętrznych
  • dysponowanie materiałami niezbędnymi do realizacji usług wewnętrznych
  • przydatność dokumentów wewnętrznych
  • jednoznacznie ustalona odpowiedzialność za określone tematy
  • posiadanie uprawnień do podejmowania decyzji
  • odpowiednie wyposażenie stanowiska pracy

Pracownicy pierwszej linii to klienci, którzy bardzo dobrze wiedzą, czego potrzebują, aby klienci zewnętrzni byli usatysfakcjonowani. Wystarczy tylko ich o to zapytać. Czy w twojej firmie zostali o to wprost zapytani? Czy konsultuje się z nimi zmiany w procedurach, które wpływają na ich możliwość służenia klientom?

Lepiej w takich przypadkach nie opierać się tylko na informacji od kierowników zespołów. Oni nie zawsze dostrzegają istotne szczegóły i mogą je zniekształcić podczas ich przekazywania innym kierownikom. Pracownicy pierwszej linii powinni mieć możliwość przedstawienia swoich oczekiwań bezpośrednio pracownikom wsparcia w obecności ich kierowników, którzy zorganizują sposób realizacji.

Luka jakości nr 2

Czy zrozumienie potrzeb pracowników pierwszej linii jest odpowiednio „przetłumaczone” przez kierownictwo firmy na standardy obowiązujące pracowników wsparcia?

Wśród mnóstwa wewnętrznych zarządzeń i instrukcji postępowania trudno znaleźć takie, które określają wzajemne zobowiązania różnych działów firmy. Tym bardziej brakuje szczegółowych standardów zapewniających odpowiednią jakość usług świadczonych przez pracowników wsparcia ludziom z pierwszej linii. Pracownicy wsparcia realizują zobowiązania wobec własnego szefa nie myśląc o konsekwencjach dla klientów zewnętrznych.

Czy w twojej firmie są standardy jakości usług wewnętrznych?

Luka jakości nr 3

Czy pracownicy pierwszej linii uważają, że otrzymują to, co jest im potrzebne do najlepszej obsługi klientów?

Pracownicy pierwszej linii postrzegają jakość usług świadczonych przez dostawców wewnętrznych podobnie do klientów zewnętrznych, czyli bardzo subiektywnie i z dużym udziałem emocji.
Luka nr 3 jest w dużej części spowodowana lukami nr 1 i 2. W dużym stopniu zależy też od panującej w firmie kultury organizacyjnej.

Wielkość luki nr 3 jest tożsama z definicją jakości usługi wewnętrznej. Aby ją zmierzyć, trzeba więc zbadać stopień realizacji oczekiwań klientów wewnętrznych. Sama wysoka jakość usług nie wystarczy jednak do wywołania u nich satysfakcji, bez której trudno mówić o zaangażowaniu w relacje z klientami firmy. Trzeba znaleźć sposoby pomiaru i podnoszenia poziomu satysfakcji pracowników.

Klienci wewnętrzni nie mogą wyrazić swojego niezadowolenia przez wybranie innego dostawcy. To jest sytuacja frustrująca i powoduje wysokie zużycie energii psychicznej. Może jej nie wystarczyć na relacje z klientami zewnętrznymi.

Satysfakcja pracowników pierwszej linii z jakości usług wewnętrznych jest warunkiem satysfakcji klientów zewnętrznych, więc powinna być badana znacznie częściej. Kiedy ostatni raz pracownicy byli pytani o ich zadowolenie z usług świadczonych im przez pracowników innych działów? Jakie działanie zostały podjęte, aby to poprawić?

Jak zmniejszyć luki jakości usług wewnętrznych

Pracownicy każdego działu firmy powinni co jakiś czas odpowiedzieć sobie na cztery pytania:

  1. Które działy i którzy pracownicy firmy są naszymi klientami?
  2. Jakie ci pracownicy mają oczekiwania wobec usług naszego działu?
  3. Na czym polegają rozbieżności między tymi oczekiwaniami, a tym, co im aktualnie dostarczamy?
  4. Jakie korzyści odniesie firma i jakie koszty musimy ponieść, aby zmniejszyć te rozbieżności?

Jeśli jest to trudny początek budowania relacji klient-dostawca, to trzeba określić coś w rodzaju warunków gwarancji na najważniejsze usługi wewnętrzne. Niespełnienie obietnicy zapisanej w wewnętrznych warunkach gwarancji może oznaczać jakąś formę rekompensaty, na przykład pokrycie z budżetu swojego działu kosztów zapisanych w budżecie działu „poszkodowanego”. Rachunkowość nie powinna tego utrudniać. Oczywiście najlepiej byłoby stosować system wzajemnych rozliczeń za świadczone usługi o wymaganej jakości, bo finansowa miara świadczonej pracy jest jej podstawowym miernikiem. Jeśli jej nie stosujemy, to w jaki sposób oceniamy wydajność i przydatność pracowników dla firmy? Przy dzisiejszym nastawieniu pionu finansowego do potrzeb kierowników działów szkoda teraz czasu na dyskusję o korzyściach, jakie z tego by dla firmy wynikły.

Kierownictwo firmy serwisowej powinno co jakiś czas odpowiedzieć sobie na pytania:

  1. Czy na wszystkich stanowiskach są zatrudnieni utalentowani pracownicy, których umiejętności odpowiadają wymaganiom? Czy firma jest tak postrzegana na rynku, że przyciąga najlepszych ludzi?
  2. Czy pracownicy widzą sens pracy w firmie? Czy są przekonani, że uczestniczą w czymś wartościowym?
  3. Czy pracownicy otrzymują wszystkie niezbędne do ich rozwoju szkolenia?
  4. Czy kultura organizacyjna firmy jest oparta na pracy zespołowej? Czy pracownicy znają wkład każdej osoby w osiągnięcie ważnych dla wszystkich celów?
  5. Czy pracownicy mają swobodę eksperymentowania w celu poprawy wyników? Czy kierownictwo wierzy w ich możliwości i dobre intencje?
  6. Czy system motywacyjny skłania pracowników do poprawy jakości usług wewnętrznych?
  7. Czy kierownictwo słucha pracowników? Czy korzysta z ich podpowiedzi i za to ich wyróżnia?

Reklamacje usług wewnętrznych

Prostym sposobem na utrzymanie wysokiej jakości usług wewnętrznych jest sprawny system błyskawicznego rozpatrywania reklamacji wewnętrznych. Czy to już działa w twojej firmie?

Niezadowolenie pracownika pierwszej linii z jakości usługi wewnętrznej powinno być wyrażone w chwili jej doświadczania. Czy zrobi to bez obawy, że zostanie potraktowany jako donosiciel lub burzyciel ustalonego porządku? Czy kultura organizacyjna twojej firmy zapewnia taką swobodę?

Ktoś w firmie powinien rejestrować wszystkie przypadki niskiej oceny jakości usług wewnętrznych. Szczegółowy opis przypadków niskiej oceny jakości umożliwi analizę przyczyn. Wtedy można podjąć działanie korygujące, czyli zmienić lub ustanowić jakiś standard jakości usługi wewnętrznej. Czasem trzeba zmienić przebieg procesu usługowego.

Reklamacja powinna być zakończona komunikatem o wdrożeniu zmian i podziękowaniem dla pracownika, który zgłosił problem i zaproponował rozwiązanie.

____________________________________
*   Ten model luk jakości usług wewnętrznych zaproponowali w 2000 roku Frederick A. Frost i Mukesh Kumar w Journal of Services Marketing vol. 14 No. 5.

Filed Under: JAKOŚĆ USŁUG, ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: , , , ,

Dlaczego pracownicy nie robią tego, co powinni

angry boss with employeeNie ma chyba kierownika, który nie postawiłby sobie wielokrotnie pytania: dlaczego mój pracownik nie robi tego, co powinien?

Najbardziej zwięzły opis tego zjawiska znalazłem w książce DLACZEGO pracownicy NIE ROBIĄ tego, co powinni….

Ferdinand F. Fournies sporządził listę kilkunastu powodów do irytacji każdego kierownika. Oprócz tego podpowiedział, jak sobie z tym poradzić. Tę listę uzupełniam przykładami z życia kierownika serwisu. Bardzo zachęcam do przeczytania tej książki.

Pracownik prawdopodobnie nie zrobi, lub właśnie nie robi tego, co powinien

  1. Nie wie, dlaczego powinien to zrobić.
    Wyjaśnij dlaczego powinien to zrobić. Wyjaśnij konsekwencje niewłaściwego wykonania dla firmy. Wyjaśnij znaczenie jego wysiłku dla zespołu.
    Przykład:
    Serwisant nie oddaje protokołu usługi natychmiast po powrocie od klienta. Nikt mu dotychczas nie uświadomił, że bez tego nie można wystawić faktury. Bez faktury klient nie zapłaci za usługę. Czy serwisant zgadza się na opóźnienie jego wypłaty? Być może, ale na pewno nie zgadzają się na opóźnienie jego koledzy lub dostawcy firmy.
  2. Nie wie, jak to zrobić.
    Upewnij się przed rozpoczęciem pracy, czy wie jak na zrobić to, co powinien. Udziel instrukcji lub przydziel zadanie komu innemu. Sprawdź, czy był na kursie, podczas którego ćwiczy się takie zadanie.
    Przykład:
    Wysyłasz serwisanta do koparkoładowarki, aby wykonał regulację zaworów silnika. Sprawdź, czy wie, że aby wyregulować zawory w tej maszynie będzie musiał odkręcić i przesunąć zbiornik oleju hydraulicznego, bo inaczej nie zdejmie pokrywy zaworów.
  3. Nie wie, co powinien robić.
    Poinformuj go, co konkretnie powinien zrobić, kiedy ma zacząć, kiedy ma skończyć, w jaki sposób ocenisz, czy zadanie jest wykonane wzorowo. Upewnij się, czy dobrze zrozumiał polecenie.
    Przykład:
    Klient prosi cię przy okazji obsługi technicznej o sprawdzenie, czy maszyna jest tak ogólnie w porządku. Serwisantowi musisz powiedzieć, jakiego rodzaju diagnostykę przeprowadzić, ile ma na to czasu i jak ma wyglądać raport z badania.
  4. Myśli, że twój sposób nie zadziała.
    Przekonaj go, że twoja metoda zadziała, albo pozwól, żeby przedstawił swoje wątpliwości.
    Przykład:
    Serwisant nie chce wyjaśnić operatorowi, na czym polega sprawdzenie układu hamulcowego ładowarki. Uważa, że twoja otwartość spowoduje utratę klienta, a nie poczucie satysfakcji z poważnego potraktowania.
  5. Myśli, że jego sposób jest lepszy.
    Jeśli jego sposób nie jest lepszy, wyjaśnij przekonująco dlaczego nie jest lepszy.
    Przykład:
    Serwisant wypełnia listę kontrolną czynności obsługowych po zakończeniu pracy, a nie w trakcie. Uważa, że wtedy ma czyste ręce i lista wygląda ładniej, a trzeba ją pokazać klientowi razem z protokołem usługi.
  6. Myśli, że coś innego jest ważniejsze.
    Zapoznaj go z waszymi priorytetami.
    Przykład:
    Serwisant udał, że nie słyszy pytania operatora, jak działa automatyczne rozłączanie napędu podczas hamowania, bo sam tego nie wiedział. Uważał, że ważniejsze jest nie pokazywanie klientowi swojej niewiedzy.
  7. Nie spodziewa się pozytywnych konsekwencji w przyszłości.
    Zauważaj dodatkowy wysiłek, chwal, nagradzaj.
    Przykład:
    Serwisant odmówi udzielenia instruktażu nowemu operatorowi, bo to by wydłużyło czas obsługi technicznej o godzinę.  Nie stawiaj mu zarzutu, że usługa trwa zbyt długo, tylko pochwal, że nie lekceważy prośby klienta.
  8. Myśli, że właśnie robi to, co powinien.
    Dawaj często precyzyjną informację zwrotną w pozytywnej formie.
    Przykład:
    Serwisant „wykonał” obsługę techniczną maszyny w ciągu 2 godzin, gdy wasz standard, to minimum 3 godziny. Uważa, że chodzi wam o jak największą ilość sprzedanych usług a nie ich jakość.
  9. Jest nagradzany za nie robienie tego, co powinien.
    Zlikwiduj pozytywne konsekwencje niewłaściwego wykonywania pracy.
    Przykład:
    Kierownik zleca serwisantowi coraz łatwiejsze zadania, bo ten narzeka, że zawsze dostaje najcięższe prace.
  10. Jest karany za robienie tego, co powinien robić.
    Zlikwiduj negatywne konsekwencje wykonywania tego, co należy.
    Przykład:
    Serwisant prosi cię o radę, jak zachować się, gdy pewien klient potraktuje go znowu w grubiański sposób. Zamiast pochwalić go za pytanie, zawstydzasz go mówiąc: – To ja mam ciebie uczyć, jak się zachowywać?
  11. Przewiduje negatywne konsekwencje w przyszłości, chociaż nie ma podstaw do takich obaw.
    Przekonaj go, że nic złego go nie spotka.
    Przykład:
    Serwisant nie zwraca ci uwagi, że nie powinieneś na niego krzyczeć, bo obawia się, że straci pracę.
  12. Nie ma negatywnych konsekwencji złego wykonywania pracy.
    Stosuj negatywne konsekwencje w przypadkach powtarzalnego, niewłaściwego wykonywania zadań (dyscyplinuj).
    Przykład:
    Serwisant nigdy nie zakłada okularów ochronnych podczas szlifowania, bo kierownik nigdy mu nie zwrócił uwagi ani nie ukarał.
  13. Przeszkody poza jego kontrolą.
    Upewnij się, że nie istnieją takie przeszkody.
    Przykład:
    Mimo wielokrotnego zwracania uwagi, samochód serwisowy jest bardzo brudny. Zanim wyciągniesz konsekwencje upewnij się, czy najbliższa myjnia nie zamarzła.
  14. Ograniczenia osobiste.
    Upewnij się, że praca nie wykracza chwilowo lub zawsze poza jego możliwości.
    Przykład:
    Częściowy daltonizm uniemożliwia odczytywanie wyniku pomiaru na kolorowej skali przyrządu diagnostycznego.
  15. Problemy osobiste.
    Uzgodnij z pracownikiem, że praca będzie wykonana mimo jego problemów osobistych lub przekaż pracę innej osobie.
    Przykład:
    Umówiłeś się z klientem, że serwisant będzie przy maszynie jeszcze dziś po południu. Zwykle nie miałeś z tym problemu, ale tym razem czujesz, że pracownik nie wyraża entuzjazmu, czy wręcz odmawia. Możesz oczywiście wydać polecenie i pójść do domu. Jednak będzie lepiej, jeśli spróbujesz się dowiedzieć, jakiego rodzaju problem osobisty ma twój człowiek. Jeśli jest to związane z jakimiś jego poważnym zobowiązaniem wobec rodziny, to możesz spróbować umówić go z klientem trochę później lub wysłać kogoś innego. Trudniej będzie, jeśli jest to problem typu emocjonalnego, czyli na przykład „rzuciła mnie dziewczyna i muszę coś z tym zrobić”. Nie radzę bawić się w psychoterapeutę. Może się jednak okazać, że samo wysłuchanie pracownika i przypomnienie mu, dlaczego pracuje w serwisie, zmieni jego nastawienie do twojego polecenia.
  16. Nikt nie jest w stanie tego zrobić.
    Upewnij się, że to rzeczywiście może być zrobione.
    Przykład:
    Kierownik obiecuje klientowi, że serwisant dojedzie do maszyny najpóźniej za godzinę, chociaż maszyna jest w odległości 120 km od aktualnego miejsca postoju samochodu serwisowego.

Podaj proszę inne przykłady z własnego życia, zwłaszcza jeśli byłeś lub jesteś serwisantem – wszyscy na tym skorzystają.

Przyczyna kontrowersyjna

Autor nie wymienił przyczyny, którą większość kierowników uważa za główną: pracownik nie robi tego, co powinien, BO MU SIĘ NIE CHCE.

Wyznawcy Teorii X sformułowanej przez Douglasa McGregora twierdzą, że przeciętny pracownik nie lubi pracować i unika przyjmowania odpowiedzialności. Nie jestem zwolennikiem tej teorii, chociaż spotkałem kilku menedżerów, których mógłbym tak opisać (z naciskiem na niechęć do przyjmowania odpowiedzialności). W każdym razie – moim zdaniem – odsetek takich pracowników jest tym wyższy, im wyższy szczebel zarządzania. Jest tak ze względu na brak bezpośredniego nadzoru i szczególną umiejętność tych osób wywierania odpowiedniego wrażenia.

McGregor sformułował również Teorię Y, która mówi, że jeśli zapewnimy pracownikowi możliwość realizacji jego potrzeb przynależności i uznania, to chętnie bierze odpowiedzialność za wyniki swojej pracy i pracuje ciężko bez nadzoru.

Obie teorie są w jakimś stopniu prawdziwe. Tylko wszechstronny menedżer jest w stanie wybrać odpowiedni w danej sytuacji styl kierowania. Prawie nikt nie jest wystarczająco wszechstronny, więc najpierw sprawdź, czy jako kierownik zrobiłeś wszystko, co trzeba, aby twój pracownik robił to, co według ciebie powinien.

Jeśli rzeczywiście diagnoza brzmi: BO MU SIĘ NIE CHCE, to masz problem. Albo wybrałeś nieodpowiedniego kandydata na to stanowisko, albo nie zadbałeś o motywację pracownika, albo kultura organizacyjna w twojej firmie nie sprzyja efektywności pracy.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM, ☆ Podejmowanie decyzji, ☆ Przywództwo Tagged With: , , , ,

Mała wielka sprawa nr 9

Business Cartoon - Cartoon Boss Man Angry at ChartW książce Małe wielkie sprawy Tom Peters zawarł 163 spostrzeżenia dotyczące doskonalenia biznesu. Nazwał je małymi wielkimi sprawami. Pod numerem 9. napisał o zachłanności na ciągły wzrost.

To, co wzrasta, nie będzie wzrastać w nieskończoność

Tom Peters sformułował tę tezę opisując – w najkrótszy z możliwych sposób – przyczyny kryzysu finansowego, którym Czarodzieje z Wall Street z IQ równym 168 zarazili cały świat.

Na konkurencyjnym rynku duża firma sprzedająca maszyny budowlane nie jest w stanie pokryć swoich kosztów wyłącznie z zysku na ich sprzedaży. Dobry serwis jest dochodowy, dlatego jest pod presją ciągłego zwiększania sprzedaży. Może to prowadzić do opłakanych skutków, dla firmy znacznie boleśniejszych, niż światowy kryzys finansowy. Mała wielka sprawa nr 9 w serwisie to planowane corocznie zwiększanie sprzedaży usług serwisowych.

Prawie każdy właściciel firmy chce, aby sprzedaż i zysk w następnym miesiącu, kwartale, roku były wyższe, niż poprzednio. Jak mówi profesor Bogusław Pawłowski:

[…] choć żyjemy dziś w społeczeństwie zaawansowanej technologii, to ciągle mamy mózg z epoki kamienia łupanego, który zmusza nas do zachłanności.

Wydawałoby się, że im człowiek zajmuje wyższe stanowisko w hierarchii firmy, tym jego mózg pochodzi z młodszej epoki. Jednak jeśli nawet tak się zdarzy, to i tak jest on na służbie u osobników, którym zachłanność na zysk przesłania wszelkie inne cele.

Jak więc pokryć ciągle rosnące koszty większej ilości pracowników administracji, unowocześniania systemu informatycznego, utrzymania obiektów, inflacji, paliwa, reprezentacyjnych samochodów, wydatków na reklamę itd.? I przy tym oczekuje się jeszcze coraz większego zysku z zainwestowanego w firmę kapitału.
W nowym budżecie serwisu trzeba zaplanować wyższą wartość sprzedaży. Jak ją osiągnąć?

Teoretycznie są trzy możliwości:

  • podnieść ceny za usługi oraz za części zamienne
  • zwiększyć ilość serwisantów
  • podwyższyć wydajność serwisantów

Wzrost cen

Minimalne coroczne podnoszenie cen już prawie nikogo nie dziwi. Zwłaszcza wtedy, gdy łączy się z postrzeganiem przez klienta zmiany na lepsze. Chodzi tylko o to, czy nasze minimalne nie jest przypadkiem horrendalne dla klienta. Tak się zdarza, jeśli rzeczywisty wzrost jakiegoś składnika kosztów chcemy pokryć podwyższając o taki sam procent cenę usługi.

Zapytaj klienta, czy zgodzi się płacić o 3% wyższą cenę za robociznę serwisanta, który jest bardziej kompetentny, bo odbył kolejne kosztowne szkolenia. I oprócz tego w samochodzie serwisowym będzie miał bardzo drogie narzędzia specjalistyczne, dzięki którym szybciej postawi diagnozę. Będzie trudno, ale zrozumienie tej konieczności jest możliwe.

Czy myślisz, że klient równie łatwo zaakceptuje podniesienie ceny pracy tego samego serwisanta, jeśli uzasadnisz to koniecznością zwiększenia zatrudnienia w administracji firmy? Albo koniecznością pokrycia zwiększonych kosztów nowego obiektu, który spełnia standardy komfortu ustalone przez centralę?

Dodatkowi serwisanci

Zysk brutto na robociźnie przekracza zwykle 50%. Przyjęcie dodatkowych serwisantów jest więc najskuteczniejszym sposobem pokrycia zwiększających się kosztów ogólnych firmy. Najbardziej efektywne jest to w oddziałach, w których jest wystarczająca ilość personelu wspomagającego serwisantów. Przeszkody są następujące:

  1. Ograniczone zapotrzebowanie na usługi.
    Jeśli nie zatrudniasz wystarczającej ilości serwisantów albo nie dbasz o klientów, to co roku tracisz ich kilkanaście procent, mimo że maszyny są ciągle na twoim terenie. Gdy sobie o nich przypomnisz, to już jest za późno, bo klienci musieli sobie jakoś poradzić. Aby ich odzyskać musisz więc dodatkowo zatrudnić armię sprzedawców serwisu.
  2. Za mało kandydatów na serwisantów.
    Wykształcenie dobrego serwisanta zajmuje kilka lat i jest bardzo drogie. Przejęcie ludzi od konkurencji nie rozwiązuje problemu, bo znają się na maszynach innej marki. Muszą więc odbyć wszystkie szkolenia specjalistyczne. Gdy już nabiorą doświadczenia, będziesz ich zwalniał, bo centrala ogłosi nadejście kryzysu (tak jest nazywane cyklicznie występujące zmniejszenie zapotrzebowania na maszyny).
  3. Centrala nie zgadza się na zatrudnienie dodatkowych pracowników.
    Głównym celem korporacji jest stały wzrost sprzedaży, zysku i udziału w rynku. Najlepiej aby sprzedaż rosła, a koszty zatrudnienia malały. Okazuje się, że wielu menedżerów z najwyższych szczebli nie rozumie zależności między rosnącą ilością maszyn na rynku a ilością potrzebnych serwisantów. Jeszcze trudniejsze jest zrozumienie, że rosnąca ilość serwisantów musi być wspomagana przez również rosnącą ilość pracowników w magazynie i dziale technicznym serwisu.

Wydajność serwisanta

O ile można podnieść wydajność serwisanta? Trzy procent w tym roku wystarczy? To jest 48 godzin jego sprzedawalnego rocznie czasu pracy, który wynosi około 1600 godzin. Po 4 latach podnoszenia wydajności o 3% serwisant musiałby pracować o 200 godzin dłużej, albo o  13% wydajniej. Prawo pracy i rozsądek nie pozwalają na ciągłe zwiększanie ilości godzin nadliczbowych. Nie można też pracownika pozbawić prawa do urlopu ani zmusić do pracy, gdy zachoruje. A więc w jaki sposób zamierzasz osiągnąć wyższą sprzedaż usług na jednego serwisanta w tym roku? Przecież w budżecie masz zwiększoną wydajność, czyż nie?

Źródeł zwiększenia wydajności jest wiele. Nie wymienię wszystkich, bo liczę, że podzielisz się tutaj swoimi sposobami z kolegami kierownikami.

  1. Można zwolnić najmniej wydajnych serwisantów i przyjąć na ich miejsce wydajniejszych.
    Czy ci lepsi czekają pod bramą na twoje zaproszenie?
  2. Można zainwestować w więcej skuteczniejszych szkoleń.
    Finansista zapyta: – A co będzie, gdy wydamy pieniądze, a on się zwolni? Możesz odpowiedzieć pytaniem: – A co będzie, jeśli go nie przeszkolimy, a on będzie dalej u nas pracował?
    Jednak aby przeprowadzić więcej skuteczniejszych szkoleń potrzebny jest dobry nauczyciel, odpowiednio wyposażona sala, specjalistyczne narzędzia, maszyna i inne pomoce szkoleniowe. Wszystko masz w zasięgu ręki? Na pewno masz zarezerwowane w budżecie odpowiednie środki na szkolenie?
  3. Można zmienić system motywacyjny pracowników serwisu na bardziej agresywny.
    Jestem pewien, że to pogorszy stosunki z klientami. Być może stanie się pośrednią przyczyną wypadku przy pracy.
  4. Można zmienić kulturę organizacyjną i atmosferę pracy, aby uzyskać większe zaangażowanie pracowników.
    Czy w twojej firmie jest świadomość wpływu atmosfery pracy na wydajność? Czy kierownictwo zaangażuje się w tak długofalową sprawę, jeśli jego bonusy są kwartalne i nigdy nie wiadomo, kiedy zmienią się wiatry?
    Czy w związku ze zmniejszeniem zapotrzebowania na usługi nie zwolniłeś ostatnio kilku dobrych pracowników, mimo ich zaangażowania i lojalności? Uważasz, że dla pozostałych pracowników to jest ciągle firma, z którą warto wiązać swoją przyszłość i angażować się w jej problemy? Jak zamierzasz przywrócić zaangażowanie tych, co pozostali? Jak zamierzasz odzyskać ich zaufanie?
  5. Można wykonywać tylko najbardziej opłacalne naprawy ustalając odpowiednio ceny usług i części zamiennych.
    Konkurenci serwisu tylko czekają na taki twój ruch. Co na to powiedzą klienci twojemu koledze sprzedawcy maszyn?
  6. Można zmniejszyć udział czasu jazdy w czasie pracy serwisanta, bo zwykle cena za godzinę jazdy jest sporo niższa, niż za godzinę jego pracy.
    W tym celu trzeba otworzyć nowe placówki. Masz je zatwierdzone w budżecie? Wychowałeś kandydatów na kierowników nowych placówek?
  7. Można zmniejszyć udział czasu jazdy w czasie pracy serwisanta, jeśli do prac możliwych do wykonania przez jedną osobę będzie wyjeżdżał tylko jeden pracownik.
    Do tego potrzebna jest odpowiednia ilość samochodów serwisowych. Czy twój budżet przewiduje zakupienie dodatkowych pojazdów, czy właśnie zmniejszyłeś ich ilość tnąc koszty?
  8. Można zwiększyć efektywność najlepszych specjalistów przydzielając im tylko najtrudniejsze, czyli najlepiej płatne zadania. Ale najpierw trzeba znaleźć więcej klientów potrzebujących takich specjalistów.
  9. Możesz zwiększyć efektywność serwisanta, jeśli masz warsztat, do którego klientowi opłaci się przywieźć maszynę. Opłaci mu się wtedy, gdy zaproponujesz niższą cenę robocizny, niż za pracę w polu. Twoja korzyść, to lepsze wykorzystanie czasu pracy i wyższa efektywna cena roboczogodziny.
  10. Można zwiększyć sprzedaż bardziej różnicując cenę roboczogodziny w zależności od trudności zadania. To wymaga sporej wiedzy o strukturze sprzedawanych usług, aby nie zmniejszyć za bardzo ceny za proste prace i nie zwiększyć nadmiernie ceny za prace specjalistyczne.
  11. Można stosować ceny zryczałtowane za naprawy. W tym systemie uzgadniasz z klientem stałą cenę za naprawę przed wykonaniem pracy. Klient na pewno poczuje się bezpieczniej, niż w przypadku, gdy dowiaduje się o cenie usługi po jej zakończeniu na podstawie ilości godzin i stawki godzinowej. To wymaga szczególnie dobrej znajomości technologii napraw przez kierownika serwisu. Musi on mieć dużą swobodę decydowania o cenach sprzedaży usług, ponieważ niektóre naprawy będą sprzedane poniżej kosztu.

W jaki jeszcze sposób zwiększasz wydajność swoich serwisantów?

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: , , , , , , , , ,

Lojalka

lojalka

Czego się nie da zrobić rozumem, roztropnością i sztuką, nie osiągnie się nigdy siłą.

Napisał to Michel de Montaigne pół tysiąca lat temu. I ciągle są ludzie, którzy jednak próbują. Ta myśl nachodzi mnie, gdy słyszę o kolejnej inicjatywie wprowadzenia w firmie serwisowej lojalek, i to nawet dla serwisantów.

Niedawno firma tnąc koszty pozbyła się balastu niepotrzebnego planktonu, czyli serwisantów, prawda? Teraz koniunktura się poprawia, więc ci pracownicy, których przetrzymaliśmy mogą teraz poszukać lepszych pieniędzy w innych firmach. Trzeba więc ich jakoś zatrzymać, bo konkurenci zrobili podobnie i teraz „polują na naszych”. Umysł prostego menedżera podpowiada mu oczywiste rozwiązanie problemu – lojalka. A może jednak warto zastanowić się dlaczego pracownicy odchodzą do konkurencji?

Lojalka, to umowa, w której pracownik zobowiązuje się do powstrzymania od pracy dla bardzo szeroko rozumianej konkurencji przez ileś miesięcy od odejścia z firmy*. Niezależnie od powodów.
Z czego w tym zastrzeżonym czasie miałby żyć specjalista serwisu maszyn budowlanych? Kopać rowy? Prawnik może udowodnić, że to też praca dla konkurencji. Intencje kierownictwa są jasne: zmusić pracownika do pozostania w firmie. Bo zachęcenie go do pozostania wymaga znacznie większego wysiłku i umiejętności. Czy serwisanta lub inżyniera serwisu zatrudnia się w taki sam sposób, jak pomoc do mycia naczyń w restauracji? Nie, bo serwisantem nie zostaje się po kilkunastominutowym przeszkoleniu. Na dobrego kandydata na serwisanta konkurencja poczeka dodatkowe kilka miesięcy i nawet pokryje mu część ewentualnego odszkodowania. W tym czasie kierownik serwisu, który uznał, że dzięki lojalce zatrzyma pracownika słusznie musi spodziewać się jego nielojalności. Potem nie ma przez kilka miesięcy pracownika, ale musi mu płacić. Czy taki był cel?

Czy rozsądny człowiek powinien zrezygnować z pojawiającej się szansy na rozwój kariery dlatego, że jego przełożeni wolą mu to utrudnić, zamiast zadbać, aby czuł się doceniony? Czy warto pracować w firmie, w której szacunek, zaufanie i lojalność to pojęcia używane tylko w ankiecie na temat zaangażowania i satysfakcji pracowników? W firmie, w której relacje z pracownikiem buduje się na bazie umów i procedur napisanych przez prawników?
Jeśli na razie jesteś bardzo zadowolony z pracy, to za jakiś czas może wszystko się zmienić, a lojalka nie ma terminu ważności.

Dla wielbicieli lojalek jest kilka złych wiadomości:

  • Niewolnictwo w Polsce istniało już od XI wieku. Prawne apogeum nastąpiło w roku śmierci Mikołaja Kopernika, czyli w 1543. Od tego roku chłop niewolnik mógł zmienić miejsce pobytu i pracy tylko wtedy, gdy został sprzedany innemu właścicielowi. Mógł zostać sprzedany nawet bez ziemi, bo wcześniej tylko jako część majątku. Niestety, z różnych przyczyn akty prawne dotyczące niewolnictwa w Polsce traciły ważność w latach 1807, 1848 i 1863. W znaczeniu prawnym nie uda ci się ograniczyć praw pracownika do praw chłopa pańszczyźnianego.
  • Ilu pracowników chcesz zatrzymać przy pomocy lojalki? A ilu z twoich pracowników dzisiaj myśli poważnie o zmianie pracodawcy? Szkoda, że nie wiesz, ale na pewno nie 100%. Taką mam nadzieję, dlatego próbuję ci pomóc. Ci, co nie wiążą przyszłości z tobą jako kierownikiem i twoją firmą i tak odejdą.
  • Co się stanie z lojalnością tych pracowników, którzy na razie nie zastanawiali się nad zmianą pracodawcy?
  • Których pracowników zatrzyma u ciebie lojalka? Na pewno tych, których dziś nie stać na kilkumiesięczną przerwę w pracy. Ale czy chcesz lojalką zatrzymać tych, co nigdy sami by nie odeszli, bo gdzie by znaleźli podobny cichy zakątek?
  • Nie zatrzymasz najlepszych pracowników. Jeśli są tak dobrzy, że nie chcesz ich oddać konkurencji, to konkurencji opłaci się zrekompensować im niedogodności lojalki.
  • Lojalka utrudni ci przejęcie pracowników konkurencji, którzy z własnej woli by tu przeszli, gdyba nie taka „zachęta” na powitanie.

Co powinien zrobić pracownik, któremu nagle proponuje się podpisanie lojalki, czyli wyrażenie zgody na utratę części „wolności”?

  • Lojalka, to nieformalna nazwa umowy, którą pracodawca może zawrzeć z pracownikiem na podstawie Art. 101 Kodeksu Pracy.
    Jak każda umowa wymaga zgody obu stron.
    Jak każda umowa zabezpiecza przede wszystkim interes strony, która wychodzi z inicjatywą jej zawarcia.
    Przeczytaj dokładnie umowę.
    Poradź się prawnika lub bardziej doświadczonych kolegów.
  • Jeśli masz stałą umowę o pracę, to zastanów się, czy podpisanie lojalki poprawia twoją sytuację, czy pogarsza. Mogą ci grozić zwolnieniem, ale przecież nie po to wprowadzają lojalki, żeby pozbyć się dobrych pracowników. Twoja odmowa nie zmieni stosunku firmy do ciebie, bo kierownictwo już zdecydowało przekształcić wasze relacje oparte na zaufaniu na handel wymienny. Ty sprzedajesz swój czas, firma kontroluje każdą kupioną godzinę (przynajmniej tak się kierownictwu wydaje).
  • Zadbaj o to, aby została dobrze zdefiniowana konkurencja, dla której nie będziesz mógł przez jakiś czas pracować.  W tym czasie pracodawca będzie musiał wypłacać ci co najmniej 25% twojego wynagrodzenia. Wysokość tego odszkodowania jest negocjowalna.

Lojalka dla wszystkich! To super okazja dla prawników specjalizujących się w prawie pracy.

Jaka jest skuteczność i jakie są koszty lojalek? Czy ktoś zna wyniki takich badań? Ilu pracowników odeszło z serwisu po podpisaniu lojalki?

____________________________________
*     Lojalka może również dotyczyć zwrotu kosztów szkoleń. Ma to jakiś sens, jeśli nową wiedzę można użyć również w pracy dla konkurencji, ale to też nie usprawiedliwia użycia tak tępego narzędzia zarządzania.

Filed Under: ­ZARZĄDZANIE SERWISEM Tagged With: , , ,