Jeśli KLIENT* ma od SERWISU** otrzymywać usługi serwisowe najwyższej jakości, to trzeba znaleźć sposób pomiaru tej jakości. W przeciwnym przypadku nie będzie wiadomo, czy przedsięwzięte środki rzeczywiście mają na nią wpływ. Jest to ważne, bo dotrzymanie niektórych standardów*** jakości może być dość kosztowne.

SERVQUAL

Najpowszechniej stosowaną metodą pomiaru jakości usług jest SERVQUAL. Jest to narzędzie opracowane przez autorów modelu luk jakości usług****. Jakość usługi jest określona jako rozbieżność między oczekiwaniem KLIENTA i jego postrzeganiem usługi wykonanej przez SERWIS. Jest to luka jakości nr 5, którą mierzy właśnie SERVQUAL.

Metoda polega na dwukrotnym zadaniu klientowi 22 pytań. Najpierw pytamy o oczekiwania co do jakości, której spodziewałby się po najlepszym dostawcy (DOSKONAŁY serwis zapewni mi …).
W drugim kroku pytamy, w jakim stopniu zdaniem klienta serwis firmy XYZ realizuje jego oczekiwania (serwis XYZ zapewnił mi …). Różnica między odpowiedziami, to wynik oceny jakości usług serwisu XYZ.

Pytania SERVQUAL są zwykle podzielone na pięć kategorii, gdyż pierwotny podział na 10 rodzajów oczekiwań został uproszczony. Pierwsze trzy kategorie pozostały bez zmian. Kategorie od nr 4 do 7 zostały połączone i nazwane assurance, obejmując:

• posiadanie umiejętności i wiedzy potrzebnych do zrealizowania usługi
• grzeczność, szacunek, poświęcanie uwagi klientowi, przyjacielskie podejście
• rzetelność, wiarygodność, wzbudzanie zaufania
• zapewnienie poczucia bezpieczeństwa

Kategorie od nr 8 do 10 po połączeniu zostały nazwane empathy, obejmując:

• dostępność personelu, łatwy kontakt
• informowanie KLIENTA w języku przez niego zrozumiałym
• chęć poznawania KLIENTA i jego potrzeb

Krok trzeci badania, to określenie przez ankietowanych, jakie znaczenie ma dla nich każda z pięciu kategorii oczekiwań. Są proszeni o rozdzielenie 100 punktów procentowych między te kategorie, przy czym najwięcej punktów mają przyznać ich zdaniem najważniejszej. Ważność poszczególnych kategorii może różnić się dość znacznie w zależności od kultury organizacyjnej panującej w firmie osoby ankietowanej, czyli od wzorców myślenia, odczuwania i zachowania, które odróżniają członków tej organizacji od innej. Na kulturę organizacyjną firmy nakładają się cechy narodowości tej osoby. Dla przykładu uśrednione wyniki z różnych sektorów usługowych w USA:

• 32% niezawodność i dokładność – reliability
• 22% życzliwość, gotowość do niesienia pomocy – responsiveness
• 19% umiejętności, rzetelność, grzeczność, poczucie bezpieczeństwa itd. – assurance
• 16% empatia – empathy
• 11% wygląd serwisanta, narzędzi, samochodu serwisowego itp. – tangibles

Krok czwarty badania to analiza i prezentacja wyników. Krok piąty to wyciągnięcie wniosków i ich realizacja.

SERVQUAL jest naukową metodą badania jakości usług wielokrotnie sprawdzoną w różnych branżach. Nie znalazłem jednak przykładów zastosowania tej metody w serwisie maszyn budowlanych.

Nie zalecam firmie serwisowej poniesienia znaczących kosztów na przeprowadzanie tego rodzaju badania. Najważniejsze moim zdaniem słabości SERVQUAL są takie, jak wszystkich tego rodzaju ankiet. Pułapki ankiet wymieniłem opisując sposoby rozpoznawania oczekiwań KLIENTÓW (luka jakości nr 1):

• Najważniejszą wadą jest uzyskiwanie odpowiedzi od przypadkowych pracowników KLIENTA, których priorytety co do jakości usług wynikają z ich pozycji w firmie budowlanej. Niektórzy z nich niekoniecznie decydują o współpracy z wybranym serwisem, chociaż są uczestnikami chwil prawdy. Nie wydaje mi się możliwe ustalenie, kto w firmie KLIENTA jest osobą „uprawnioną” do wydania opinii o jakości usług naszego serwisu. Nie dowiemy się chyba również, pod wpływem których osób taką opinię sobie ukształtuje.
• Zestaw 22 pytań wymaga dostosowania ich treści do specyfiki naszej branży (zresztą tak jak do każdej innej). Sformułowanie pytań przez badacza i przedstawiciela firmy serwisowej oznacza, że KLIENCI będą pytani o to, co wydaje się ważnym dla zamawiającego badanie. Będą pominięte szczegóły istotne dla niektórych ważnych KLIENTÓW.
• Uśrednione wyniki badania jakości usług są bezużyteczne dla konkretnego kierownika serwisu i nie pomogą mu w podniesieniu jakości.

Badanie metodą SERVQUAL byłoby doskonałym narzędziem podniesienia jakości usług serwisowych w Polsce, gdyby zostało przeprowadzone na zamówienie organizacji zrzeszającej użytkowników maszyn budowlanych. Pytania ankiety sformułowane z udziałem klientów wskazałyby ich rzeczywiste potrzeby. Wiedza o znaczeniu poszczególnych oczekiwań dla klientów z określonego segmentu rynku powinna być przekazana konkurującym firmom serwisowym. Ich kierownictwa mogłyby podjąć efektywniejsze działania dla zaspokojenia tych oczekiwań.

Reklamacje i skargi

Analiza reklamacji i skarg to najtańszy sposób monitorowania jakości usług. Nie chodzi o zmniejszenie ilości skarg, wręcz przeciwnie. Chodzi o zachęcenie do przekazywania negatywnych opinii również przez tych KLIENTÓW, którzy nie dzielą się swoim niezadowoleniem z SERWISEM tylko z innymi użytkownikami maszyn.

Każda reklamacja jest okazją do ulepszenia systemu zapewnienia jakości, więc powinniśmy być wdzięczni KLIENTOM, którzy poświęcają czas i energię na przekazanie nam ostrzeżenia, że wywędrowaliśmy na manowce.

Ustalając mierniki dla etapów procesu rozpatrywania reklamacji można mierzyć pośrednio jakość usług. Na przykład: w ilu przypadkach skontaktowaliśmy się z KLIENTEM w dniu otrzymania pisemnej skargi, ile czasu zajęło nam zajęcie stanowiska co do słuszności reklamacji, ile czasu KLIENT czekał na usunięcie przyczyny reklamacji i ile czasu na rekompensatę, ile czasu zajęła nam zmiana w systemie zapewnienia jakości zapobiegająca powtórzeniu się podobnej reklamacji.

Mierzenie kosztów reklamacji nie ma żadnego wpływu na postrzeganie jakości przez klientów. Wiadomo, że się je mierzy, ale to kieruje uwagę na usterki systemu zapewnienia jakości, które najwięcej kosztują firmę serwisową, a nie jej klientów.

Reklamacje i skargi dają nam niestety tylko informacje o negatywnych stronach naszego systemu jakości. Ich wyeliminowanie oczywiście podnosi poziom jakości. Nie otrzymujemy jednak informacji umożliwiającej danie KLIENTOWI więcej, niż oczekuje od doskonałego serwisu.

Mierniki jakości procesu

Tylko niewielka część skarg i reklamacji wynika z nieprzewidywalności postrzegania jakości przez klientów (luka jakości nr 5). Pozostała większość to rezultat istnienia luk jakości usług od nr 1 do nr 4, które są wyłącznie po stronie serwisu. Serwis nie ma zbyt dużego wpływu na lukę nr 5, dlatego powinien skupić się nad tym, co jest w stanie kontrolować. To oznacza ustalenie szczegółowych mierników dla poszczególnych etapów procesu usługowego.

Byłoby najlepiej, aby każdy miernik umożliwiał samodzielny pomiar przez wykonawcę danej części procesu. Miernik powinien służyć do pomiaru tylko tych parametrów realizacji procesu, które mają wpływ na jakość usługi. Na przykład z punku widzenia jakości nie ma sensu mierzenie ilości ofert złożonych dziennie lub w miesiącu przez kierownika serwisu w odpowiedzi na zapytania klientów. Ma natomiast sens mierzenie czasu oczekiwania na te oferty przez klientów.

Kluczowe dla jakości produktów materialnych jest nieprzekraczanie wąsko ustawionych tolerancji wykonania przedmiotów. Jednak usługi są „produkowane” przez bardzo niedoskonałe maszyny. Przeciętny człowiek nie jest w stanie wykonać kilkakrotnie tej samej czynności w takim samym czasie z taką samą dokładnością. Mimo to, mierniki w usługach również powinny być ustalone jako wielkość pożądana plus minus tolerancja. Na przykład faktura powinna być wysłana do klienta następnego dnia po wykonaniu usługi z tolerancją plus jeden dzień. Wysłanie faktury później, niż po dwóch dniach powinno uruchomić proces naprawczy polegający na poinformowaniu klienta o opóźnieniu.

Stuprocentowa realizacja wszystkich mierników procesu usługowego prawdopodobnie nie zapewni najwyższej oceny usługi przez KLIENTA. Za to niższy stopień wypełnienia własnych standardów z całą pewnością spowoduje ocenę nieproporcjonalnie niższą.

Ciągły pomiar jakości

Jak napisał Peter M. Senge w książce Piąta dyscyplina:

[…] Jakość jest określana w indywidualnych transakcjach między obsługującymi i klientami […].
Jakość usług jest zasadniczo subiektywna i osobista.
Zależy od harmonii między obsługującym i klientem.
Zależy od tego, jak zadowolony z życia jest obsługujący i czy praca go satysfakcjonuje.
Zależy również od tego, czy oczekiwania klienta zostały spełnione, oczekiwania, które mogą nie być jasno uświadomione ani doceniane i przez obsługującego, i przez klienta.

W serwisie maszyn budowlanych jest regułą, że w procesie zamawiania i doświadczania każdej jednostkowej usługi uczestniczy zwykle kilka osób zatrudnionych w firmie budowlanej. W tym samym procesie uczestniczy kilku pracowników firmy serwisowej, którzy bezpośrednio kontaktują się z pracownikami klienta. To oznacza, że ilość kontaktów, czyli chwil prawdy jest bardzo duża. Wiadomo, że każda chwila prawdy jest okazją do popełnienia błędu ale i szansą na pozytywne zaskoczenie partnera.

Co więc mamy na myśli mówiąc, że jakość usług serwisowych jest oceniona bardzo wysoko?
Które osoby po stronie firmy klienta o tym decydują?
Ile kolejnych usług bierzemy pod uwagę?
Według jakiego algorytmu obliczymy ostateczną ocenę?

Uważam, że nie uda się znaleźć jednoznacznych odpowiedzi na te pytania. Zamiast okresowo przeprowadzanych ankiet proponuję ciągły pomiar jakości usług metodą samooceny.
Na zakończenie każdego kontaktu (chwili prawdy) pracownik firmy serwisowej ocenia, czy we właściwym stopniu wypełnił obowiązujący go standard jakości. Jeśli ma wątpliwości, czy KLIENT jest zadowolony z tego etapu procesu usługi, to pyta go, czy następnym razem może spełnić jego oczekiwanie w większym stopniu i w jaki sposób. Takie pytanie SERWIS powinien zadawać KLIENTOWI również co ustaloną ilość chwil prawdy.

Czy najwyższa ocena jakości usług jest rzeczywiście najważniejszym celem SERWISU? A co z ceną usługi? Dlaczego usatysfakcjonowany klient przestaje być lojalny? O tym następnym razem.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).

Serwis nie rozumie, czego klient od niego oczekuje

Pierwszą przyczyną niskiej oceny jakości usługi serwisowej jest niewłaściwe rozpoznanie oczekiwań KLIENTA* przez SERWIS**. W modelu luk jakości usług**** jest to nazwane luką nr 1.

Dobre rozpoznanie oczekiwań jest bardzo trudne, bo każdy spodziewa się czegoś innego i potrzeby ciągle się zmieniają.

Rodzaj i poziom potrzeb KLIENTA zależą od:

• dotychczasowych doświadczeń
• zasłyszanych opinii
• obrazu idealnej usługi
• oficjalnego marketingu
• i niestety również od aktualnego stanu emocji.

Oczywiście każdy chciałby, aby jego maszyna została naprawiona natychmiast i najtaniej, ale przecież nie na tej podstawie wystawia najwyższą ocenę jakości.

Są różne sposoby, aby w pewnym stopniu dowiedzieć się, czego KLIENT oczekuje od SERWISU. Błędy popełnione przez kierownictwo firmy serwisowej w tym obszarze powiększają pozostałe luki jakości.

Pułapki ankiet

Do badania oczekiwań KLIENTA często wykorzystuje się ankiety. Ich głównym celem jest ustalenie stopnia zadowolenia pracowników KLIENTA z usług SERWISU. Na tej podstawie zgaduje się, na czym najbardziej zależy odbiorcom usług.

Ankiety mają tę wadę, że ktoś, kto układa pytania, pyta o sprawy, które według niego są dla KLIENTA istotne. Pyta zwykle o to, co już ma w swojej ofercie, a nie o coś, co mógłby łatwo do niej dodać i zdobyć przewagę konkurencyjną.
Na przykład w ankiecie pytamy, jak ważna jest cena, a jak – czas dostawy części zamiennych. Prawie każdy odpowie, że najważniejsza jest cena, ale będzie bardzo niezadowolony, gdy maszyna nieczynna z powodu braku części zamiennej zablokuje mu budowę. Wtedy nie będzie pamiętał o swojej odpowiedzi, tylko krytykował czas dostawy, który poprzednio oceniał jako mniej ważny, niż cena.

Drugą wadą definiowania oczekiwań KLIENTA na podstawie ankiet jest uśrednianie.
Na przykład jeden KLIENT dał najwyższą ocenę 5 na pytanie o godziny pracy serwisu (bo np. pracujemy od poniedziałku do piątku 8.00-16.00). Drugi ocenił te cechę na poziomie 1, bo jego ładowarki obsługują linię produkcyjną, która pracuje na 3 zmiany. Średnia arytmetyczna odpowiedzi  wynosi 3. Nikt nie będzie usatysfakcjonowany, jeśli ustalimy standardowy czas pracy gdzieś na poziomie tej średniej. Pierwszy KLIENT, bo będzie musiał płacić wyższą cenę za niepotrzebny mu wysoki standard usług, drugiego zadowoli tylko praca serwisu w tych samych godzinach, co jego fabryka.

Inną, i chyba najpoważniejszą wadą ankiet jest uzyskiwanie odpowiedzi od  niewłaściwych ludzi. Ankieter lub pracownik firmy serwisowej zadaje pytania konkretnemu pracownikowi KLIENTA, który ma swoje priorytety, a te są różne dla kierownika budowy, finansisty, operatora, właściciela. Dostosowanie usług do oczekiwań którejś z tych osób nie gwarantuje, że nie pogorszymy oceny jakości wystawionej przez innych pracowników KLIENTA.
Na przykład dla kierownika budowy jest ważne, aby mógł dodzwonić się do serwisu i otrzymać pomoc, gdy maszyna zablokuje produkcję na nocnej zmianie. Dla skarbnika jest ważne, czy serwis pobiera dodatkową opłatę za dostępność i przyjazd serwisanta w nocy.

Reklamacje i skargi

Są znacznie tańszym niż ankiety sposobem na lepsze zdefiniowanie oczekiwań KLIENTÓW. Wystarczy na serio traktować każdą skargę. Na serio, to znaczy nie zaczynać od szukania winnego. Skargę trzeba dokładnie przeczytać, aby zrozumieć dlaczego KLIENT poświęcił swój czas na jej napisanie i czego teraz się spodziewa. Skarga rozsierdzonego KLIENTA zawiera bezcenną informację, czego nie chce w ramach usługi od SERWISU otrzymywać.

Każdy SERWIS otrzymuje skargi, jednak to nie jest wystarczające źródło wiedzy o potrzebach KLIENTÓW. Warto pamiętać, że zaledwie kilka procent niezadowolonych KLIENTÓW zgłasza oficjalne skargi. Za to każdy z nich dzieli się wiedzą o potknięciu SERWISU z co najmniej kilkoma KLIENTAMI.

W serwisie maszyn budowlanych nie ma standardowego KLIENTA

Podczas definiowania poziomów jakości czasem dokonuje się segmentacji rynku, czyli zakłada, że jest jakiś standardowy KLIENT, który ma identyczne potrzeby, jak pozostali w danym segmencie.

Pojęciem standardowego KLIENTA mogą – bo muszą – posługiwać się firmy, które świadczą usługi dla tysięcy odbiorców, ale nie SERWIS. Kierownik serwisu maszyn budowlanych musi wiedzieć wszystko o każdym ze swoich partnerów. To samo dotyczy każdego pracownika SERWISU stykającego się z innymi pracownikami KLIENTA. Każdy z nich w chwili prawdy powinien otrzymać trochę więcej, niż się spodziewał. Dlaczego? Bo usługi serwisowe, to coś, jak nadworny szewc, prywatny kucharz, a po nowemu – biznes One To One.

Jeśli nie ma standardowego KLIENTA, to nie może być standardowej usługi. Trzeba odejść od sytuacji, że KLIENT musi wybrać z naszej oferty to, co jest najbardziej zbliżone do jego potrzeb. Zadaniem SERWISU jest ustalić jak najlepiej, co w danej sytuacji jest KLIENTOWI potrzebne i dopasować do tego usługę.

Być najbliżej KLIENTA

Optymalna wielkość oddziału serwisu, to 6-7 serwisantów dbających o około 200 maszyn na terenie oddziału. Nie liczę mechaników pracujących stale w warsztacie. Taka wielkość oddziału jest optymalna zarówno pod względem generowanego zysku, jak i możliwości usatysfakcjonowania klientów. Maszyny należą prawdopodobnie do około 60 firm, więc kierownik serwisu jest w stanie znać osobiście każdego swojego partnera. To daje szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości:

• jeśli kierownik umie słuchać
• jeśli kierownictwo firmy serwisowej stworzyło kulturę organizacyjną, która zapewnia szczerą komunikację
• jeśli propozycje zmian oczekiwane przez KLIENTÓW powodują szybkie korekty najważniejszych standardów*** firmy.

Gdy w oddziale pracuje serwisant z talentem do podtrzymywania dobrych relacji, to można i trzeba mu powierzyć opiekę nad wydzieloną grupką klientów i ich maszyn. Oczywiście musi wówczas dostać od kierownika odpowiednie pełnomocnictwa do podejmowania w jego imieniu decyzji. Wówczas oddział może obsługiwać większą ilość klientów zachowując odpowiednio bliskie relacje między ludźmi zatrudnionymi po obu stronach. To daje kolejną szansę na zmniejszenie najważniejszej luki jakości. O ile oczywiście kierownictwo firmy serwisowej słucha swoich najważniejszych ludzi.

Słuchanie KLIENTÓW

Każdy bezpośredni kontakt z KLIENTEM powinien być wykorzystany do jego uważnego wysłuchania. Jeśli jest małomówny, to koniecznie trzeba spróbować go „otworzyć”. Interesują nas odpowiedzi na pytania:

1. Jakie są przyczyny negatywnej oceny naszej współpracy:
   • nie robimy czegoś, co potrzebują
   • robimy coś za wolno lub za późno
   • cena usługi nie odpowiada ich poczuciu otrzymanej wartości
2. Jakie są przyczyny pozytywnej oceny jakości naszych usług:
   • robimy coś lepiej, niż się spodziewają
   • robimy co trzeba odpowiednio szybko
   • czują, że płacą dobrą cenę za wartościową usługę

Dobrą okazją do rozpoznania potrzeb KLIENTÓW są spotkania niezwiązane z bieżącymi problemami. Utwórzmy kilka kilkuosobowych grup reprezentujących najbardziej wymagających KLIENTÓW. Wystarczy dwa spotkania w roku, aby mieć świadomość, w czym są lepsi nasi konkurenci i jak się zmienią oczekiwania większości KLIENTÓW. Na takich spotkaniach przedstawiciele KLIENTÓW powinni mieć absolutne pierwszeństwo wypowiedzi. Ciekawym doświadczeniem może też być udział w spotkaniach branżowych KLIENTÓW.

Sporo problemów wynika po tak zwanych kurtuazyjnych spotkaniach najwyższych kierownictw firmy serwisowej i klienta. Zdarza się, że prezes firmy budowlanej jest pamiętliwym „szczególarzem” i podczas spotkania potraktuje prezesa firmy serwisowej kilkoma negatywnymi przykładami z historii współpracy. Ten po powrocie do firmy wyraża swoje niezadowolenie z siłą proporcjonalną do dyskomfortu, który go spotkał. Biedny kierownik serwisu nie będzie nawet próbował udowadniać, że problemy są rezultatem obowiązujących go procedur, błędnych założeń budżetowych, niewłaściwie prowadzonej rekrutacji i szkoleń pracowników, zbyt małej ilości pracowników itp.

Uważne słuchanie klientów przez pracowników pierwszej linii może ujawnić przypadki, w których spełnienie prawie w 100% prawidłowo rozpoznanego oczekiwania klienta nie powoduje automatycznie jego zadowolenia z usługi. Tak się może zdarzyć, gdy serwisant przyjedzie do maszyny z dokładnością co do minuty i wykona usługę dokładnie według instrukcji, ale z powodu kłopotów osobistych nie będzie skłonny do przyjacielskiej pogawędki z pracownikiem KLIENTA, który tego potrzebuje. Wówczas negatywna ocena jakości tworzy się pod wpływem emocji (odczucie braku szacunku lub nieżyczliwego nastawienia).

Słuchanie pracowników

Aby kierownictwo firmy serwisowej znało zmieniające się oczekiwania KLIENTA, musi stworzyć system ich ciągłego śledzenia. Najlepszym źródłem wewnętrznym  informacji są:

1. serwisanci
2. kierownik serwisu

Przyda się również wiedza sprzedawców maszyn i innych osób mających bezpośrednie kontakty z klientami. Trzeba stworzyć taką kulturę organizacyjną, aby nikt nie bał się przekazać w górę hierarchii najbardziej nieprzychylnych opinii lub utopijnych oczekiwań. I aby każdemu pracownikowi zależało na każdym kliencie.

Szczególnie cenna może być wiedza naszego serwisanta o tym, czego KLIENT najbardziej nie lubi, a czym można go udobruchać. Po zakończeniu naprawy maszyny serwisant zawsze zgłasza się do biura budowy po podpis na protokole usługi. To jest najlepszy moment na sprawdzenie, czy jeden z najbardziej wpływowych pracowników KLIENTA jest zadowolony lub dlaczego nie jest. Dlatego powinniśmy systematycznie podnosić umiejętność każdego serwisanta do aktywnego słuchania KLIENTÓW. Serwisanci powinni być zachęcani do przekazywania takich informacji w górę hierarchii firmy.

CRM

System CRM powinien być podstawowym źródłem informacji o oczekiwaniach KLIENTÓW. Wszyscy pracownicy powinni mieć do niego dostęp, ale:

• Czy w twoim CRM jest miejsce na wpisywanie pozytywnych i negatywnych komentarzy KLIENTÓW?
• Czy wszyscy, którzy je usłyszeli natychmiast rejestrują to w CRM?
• Czy jest miejsce na rejestrowanie propozycji zmian najważniejszych standardów i procedur?
• Czy CRM ma mechanizm, który wymusza natychmiastowe zapoznawanie się najwyższych szczebli firmy serwisowej z głosem KLIENTÓW?

Jeśli tak jeszcze nie jest, to dlaczego KLIENCI pokrywają tę część kosztów firmy (na utrzymywanie CRM)?

…

Mając rzetelne informacje kierownictwo jest w stanie ustalać i zmieniać standardy, których przestrzeganie zapewni dobre postrzeganie jakości usług serwisowych.
Jednym ze standardów musi być przeniesienie jak największych uprawnień na jak najniższy poziom. Mówiąc skrótowo, ten pracownik, który jest najczęściej i najbliżej KLIENTA musi mieć prawo podejmowania czasem kosztownych decyzji. Koszt jego ewentualnych błędów jest dużo niższy, niż korzyści z utrzymania wysokiej jakości usług. Reagowanie po fakcie przez wyższy szczebel, gdy „mleko się wylało” jest znacznie kosztowniejsze. KLIENT i tak zapamięta swoje złe wrażenie. Nie będzie miał dobrego samopoczucia również nasz serwisant, który wiedział, co trzeba zrobić, a nie był do tego upoważniony.

KLIENCI nie są ludźmi z innych planet. Rozumieją, że w ciągu 24 godzin nie dokonamy zmian, które oni nam podpowiadają. Ważne jest aby chcieli nam je podpowiedzieć.

____________________________________
*       Słowo KLIENT oznacza tutaj dowolnego pracownika firmy, dla której wykonujemy usługę, z którym z tej okazji styka się pracownik SERWISU.
**     Słowo SERWIS oznacza tutaj każdego pracownika firmy serwisowej, który ma szansę zetknąć się z KLIENTEM w chwili prawdy.
***   Słowem standardy określam tutaj wszystkie pisane i zwyczajowe obowiązki lub zasady postępowania, które mają wpływ na jakość usług.
**** Model jakości usług opracowany przez troje naukowców amerykańskich w 1985 roku (A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, L. L. Berry – A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing Vol. 49).