Pierwszym i najważniejszym zadaniem każdego dyrektora jest sformułowanie strategii organizacji, która dawałaby jej pracownikom poczucie kierunku i zaprzęgała ich energię do pracy nad osiągnięciem przewagi nad konkurentami.
Z oczywistych względów duża część polskich dyrektorów nie realizuje tego obowiązku sformułowanego między innymi przez Michela Roberta w książce Nowe myślenie strategiczne. Czyste i proste.
Jak większość kierowników serwisu pracujesz zapewne dla takiego właśnie przełożonego. Jeśli z jakiegoś powodu musisz dla niego pracować, to wykorzystaj ten czas na przygotowanie się do pracy w zdrowszym otoczeniu, wszak każdy żołnierz nosi buławę w plecaku. Czego nie robią twoi przełożeni, a co ty mógłbyś?
Strategia – w skrócie – odpowiada na kilka prostych pytań*:
- Jakie usługi i produkty będą w ofercie serwisu?
- Jakich usług i produktów nie będziemy oferować klientom?
- Którym klientom będziemy oferować usługi i produkty (które z usług którym klientom)?
- Którym klientom nie będziemy oferować jakichś usług i produktów?
- W jaki sposób zamierzamy powiększać przewagę konkurencyjną sprzedając wybranym klientom wybrane usługi i produkty?
Najłatwiej jest znaleźć wymówki, czyli powiedzieć, że kierownik oddziału serwisu nie ma żadnego wpływu na to, jakie usługi ma oferować, a jakich nie, komu ma służyć a komu nie. Ale czy masz wizję przyszłości swojego oddziału serwisu, swojej kariery? Czy zadałeś kiedykolwiek swojemu szefowi lub jego przełożonemu podobne pytania i cię zbył? Załóżmy, że tak było. Ale czy wcześniej przemyślałeś, co ty byś odpowiedział na takie pytania? Czy próbowałeś zasugerować przełożonym dyskusję nad twoimi propozycjami? Jeśli nie, to czy rzeczywiście jesteś kierownikiem serwisu, który myśli o przyszłości swoich ludzi i swojej, czy tylko biernym administratorem, wykonawcą?
Jeśli jakieś ambitne, długoterminowe cele nie zostały przez twoje kierownictwo sformułowane w postaci strategii, to na pewno realizujesz strategię przetrwania, choćby swoich ludzi.
Pytanie strategiczne numer 5 to jest pytanie przede wszystkim do kierownika serwisu. Nie oszukuj siebie, że dobrze wiesz, co robić aby powiększać przewagę konkurencyjną, tylko nie masz środków. Czy naprawdę nie masz żadnego wpływu na:
- kształt budżetu twojego oddziału?
- konkretne zadania dla pracowników i zespołów?
- poprawę efektywności procesów?
- zmiany procedur utrudniających walkę z konkurencją?
- instrukcje ograniczające samodzielność pracowników?
- motywację pracowników serwisu?
- kulturę organizacyjną w twoim oddziale?
To są właśnie środki realizacji każdej strategii.
Czy przy okazji tworzenia budżetu zgłosiłeś jakieś potrzeby, które uzasadniłeś chęcią utrzymania dotychczasowych klientów?
Czy zgłosiłeś potrzeby uzasadniając je możliwością powiększenia przewagi konkurencyjnej? Masz ją, jeśli KLIENT pozwala ci zaspokajać jego potrzeby, a nie zwraca się do kogoś innego.
Czy potrafisz wymienić swoich najniebezpieczniejszych konkurentów i powiedzieć, na czym konkretnie polega twoja przewaga nad nimi, lub ich nad twoim serwisem? Najpowszechniejsza odpowiedź na to pytanie zawiera dramatyczne opisy naszych rzekomo nieprzyzwoicie wysokich cen. To całkowicie błędna odpowiedź! Jeśli uparcie trzymasz się tej wymówki, to znaczy, że uważasz za naiwnych tych klientów, którzy ciągle coś od ciebie kupują. Niektórzy z nich podpowiedzą ci, na czym polega twoja przewaga nad konkurentem. Tylko musisz w odpowiedni sposób zapytać.
Czy wyznaczając konkretne zadania mechanikowi ograniczasz się do opisania usterki maszyny, którą ma usunąć, czy też zapoznajesz go z problemem KLIENTA, w którego rozwiązaniu będzie uczestniczył?
Czy kierujesz się uniwersalną na wszystkich szczeblach firmy zasadą**, że aby stworzyć wspaniały serwis, trzeba po pierwsze – zaprosić odpowiednich ludzi, po drugie – wyprosić nieodpowiednich?
Kiedy zaproponowałeś zmianę instrukcji, procedury lub procesu uzasadniając to chęcią powiększenia przewagi konkurencyjnej nad którymś z konkurentów twojego serwisu?
Czy masz świadomość, że najbardziej skuteczne elementy systemu motywacyjnego masz w swoich rękach? To nie są wcale premie za wydajność, bezusterkowość, dyspozycyjność i tego typu wynalazki. Człowiek, a więc i twój mechanik zrobi prawie wszystko, gdy ma motywację wewnętrzną. Nie zrobi natomiast nic ponad określone systemem motywacyjnym minimum do otrzymania premii. Przyjrzyj się swoim kolegom sprzedawcom maszyn. Ich motywacja w większości przypadków jest zewnętrzna, czyli wynika z możliwości zarobienia pieniędzy z kolejnej prowizji za sprzedaż maszyny. Czy nie dziwi cię, że wielu z nich wygląda na niezbyt szczęśliwych ludzi? A skąd się bierze uśmiech na twarzy twojego przemarzniętego, zabrudzonego i zmęczonego mechanika? Myślisz, że to objaw zadowolenia z zarobienia dodatkowych kilkudziesięciu złotych zgodnie z systemem motywacyjnym serwisu?
Załóżmy, że kultura organizacyjna w twojej firmie jest typową kulturą folwarczną, gdzie Jaśnie Pan Dziedzic wie wszystko lepiej i ma nad wszystkimi władzę. Ale w takim przypadku ty jesteś karbowym lub ekonomem, który wcale nie musi kopiować jego prostackich zachowań. Podlegli ci fornale wykonają szybciej swoją robotę, gdy potraktujesz ich z szacunkiem, jak ludzi. Korzyść będzie dla ciebie i dla fornali. Przy okazji również dla Jaśnie Pana Dziedzica, ale większą cenę zapłacisz razem z nimi dopasowując wasze relacje do przyjętych w firmie.
Słowo strategia jest jednym z najbardziej nadużywanych określeń. Jeśli nie chcesz go używać w rozmowie ze swoimi mechanikami, to możesz zadać im i sobie pytania zdroworozsądkowe:
Czy jest coś takiego, co potencjalnie moglibyśmy robić lepiej niż jakakolwiek firma i, co równie ważne, czego na pewno nie będziemy robić lepiej od innych? A jeśli nie możemy być w czymś najlepsi, po co w ogóle się za to zabierać?
Chodzi o zastanowienie się nad tak prozaicznymi sprawami, jak na przykład serwisowanie kolejnego rodzaju maszyn, serwisowanie maszyn kilku producentów, kompetencje serwisowe, obsługa klientów pracujących kilkaset kilometrów od serwisu, szkolenie operatorów i mechaników pracujących w firmach twoich klientów, handel częściami zamiennymi i olejami itd.
TEMPUS FUGIT
____________________________________
* Taki opis strategii znalazłem w książce The Art and Discipline of Strategic Leadership napisanej przez Mike’a Freedmana.
** Tę zasadę podał Jim Collins w książce Od dobrego do wielkiego.